跨國公司進(jìn)入中國市場的競爭情報策略

會計學(xué)1跨國公司進(jìn)入中國市場的競爭情報策略主要內(nèi)容跨國公司進(jìn)入中國市場的成功案例市場進(jìn)入中的競爭情報跨國公司未來戰(zhàn)略：中國市場的六大挑戰(zhàn)中國企業(yè)迎擊跨國公司的成功案例第1頁/共33頁跨國公司進(jìn)入中國市場的成功案例雀巢咖啡怎樣進(jìn)入中國市場戰(zhàn)略管理的成功－大眾的中國戰(zhàn)略以“雙贏”為目標(biāo)的“本地化”戰(zhàn)略－可口可樂中國：將成為在全球的生產(chǎn)中心和研究中心——摩托羅拉第2頁/共33頁雀巢咖啡怎樣進(jìn)入中國市場（3-1）雀巢是一家從事生產(chǎn)嬰幼兒食品起家的跨國公司，但它進(jìn)入中國靠的卻是“味道好極了”的雀巢咖啡。雀巢進(jìn)入中國是1988年雀巢為什么首先主推的是禮品裝而不是現(xiàn)在所流行的1+2的方便裝呢？這是完全違背一般快速消費(fèi)品營銷模式和傳統(tǒng)的。普通的快速消費(fèi)品，都是在常規(guī)產(chǎn)品有一定市場基礎(chǔ)的情況下才會推出禮品裝，并且，禮品裝最多也是產(chǎn)品線上的一種補(bǔ)充，通常都不會成為主力產(chǎn)品規(guī)格。第3頁/共33頁雀巢咖啡怎樣進(jìn)入中國市場（3-2）1988年，咖啡還不屬于快速消費(fèi)品，國內(nèi)有的只是一些低檔的“咖啡糖”之類的產(chǎn)品，傳統(tǒng)的中國人都無飲用咖啡的習(xí)慣。這個時候的雀巢咖啡，它的對手其實(shí)并不是那些“咖啡糖”，而是中國傳統(tǒng)的茶，或者說是中國人飲茶的傳統(tǒng)。那么，直接向飲茶這種傳統(tǒng)習(xí)俗提起挑戰(zhàn)有沒有勝算呢？答案顯而易見是否定的。市場營銷只能利用傳統(tǒng)或者利用潮流，與之相反的做法很少有獲得成功的。第4頁/共33頁雀巢咖啡怎樣進(jìn)入中國市場（3-3）雀巢咖啡并沒有選擇與傳統(tǒng)作對，相反的，它利用了中國人另外的一個傳統(tǒng)：送禮。在雀巢最初進(jìn)入中國的那幾年內(nèi)，他們并沒有把反對飲茶提倡喝咖啡作為他們培育市場的途徑，而是把推廣時機(jī)選擇在了佳節(jié)或者是看望親朋好友的時候。雀巢咖啡被包裝成一種有檔次有面子的禮物——我想這在雀巢全球的推廣中，也許只有在華人社會才會管用——在那個開風(fēng)氣之先的年代里，這招的確十分管用。雀巢咖啡被當(dāng)作“外國的高級禮品”（事實(shí)上價格和一般保健品差不多）走進(jìn)了中國人的家庭?？Х仁袌鰪拇吮慌嘤饋砹?，禮品裝在隨后的歲月里也完成了它的歷史使命，取而代之的是咖啡真正的角色：一種嗜好品，一種快速消費(fèi)品。第5頁/共33頁戰(zhàn)略管理的成功－大眾的中國戰(zhàn)略（3-1）（1）母公司的戰(zhàn)略

大眾的集團(tuán)戰(zhàn)略決定了其在中國的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，而子公司則負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，子公司不必負(fù)責(zé)投資的回報率問題。一是希望占領(lǐng)潛力巨大的中國市場的相當(dāng)份額;二是以中國為基地,奪回25年前被日本和韓國汽車廠商擠占去的東南亞和東亞市場.第6頁/共33頁戰(zhàn)略管理的成功－大眾的中國戰(zhàn)略（3-2）（2）子公司如何執(zhí)行戰(zhàn)略Ⅰ.大眾汽車在中國堅持奉行它“用戶愿望高于一切”的經(jīng)營宗旨Ⅱ.提高國產(chǎn)化率

Ⅲ.上海大眾還積極培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬?/p>

Ⅳ.高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)Ⅴ.出色的市場營銷第7頁/共33頁戰(zhàn)略管理的成功－大眾的中國戰(zhàn)略（3-3）(3)大眾中國成功的原因－戰(zhàn)略管控

第8頁/共33頁以“雙贏”為目標(biāo)的“本地化”戰(zhàn)略－可口可樂（2-1）可口可樂是最早進(jìn)入中國的跨國公司之一，早在1927年，可口可樂就首次在上海和天津設(shè)立瓶裝廠，1979年重返中國市場。目前在中國有23個裝瓶公司，下屬28個生產(chǎn)廠。作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業(yè)，北京可口可樂飲料有限公司20年來的發(fā)展歷程，就更是這家世界級跨國集團(tuán)在中國“本土化”戰(zhàn)略的縮影。據(jù)該公司副總經(jīng)理韓承平介紹，可口可樂的“本土化”不僅涉及原料、產(chǎn)品、人才、品牌、包裝、營銷等各個領(lǐng)域，而且要求99％都是來自中國的。第9頁/共33頁以“雙贏”為目標(biāo)的“本地化”戰(zhàn)略－可口可樂（2-2）“直接銷售到零售中心”是可口可樂集團(tuán)在全球的一貫作風(fēng)。于是，最初進(jìn)入北京市場時，這家世界飲料業(yè)巨頭也沿襲了這種營銷理念，而并沒把“批發(fā)”這個環(huán)節(jié)放在心上。但此后不久，美國老板們就發(fā)現(xiàn)，北京作為中國的政治文化中心，常常會舉行大型國內(nèi)、國際活動，交通管制在所難免，這對于可口可樂這種快速消費(fèi)品的運(yùn)送來說，可謂是無法逾越的“鴻溝”。但如果要在短期內(nèi)建立龐大的零售網(wǎng)絡(luò)則需要投入巨額資金，勢必加重公司的成本壓力，進(jìn)而削弱產(chǎn)品的市場競爭力。于是，北京可口可樂飲料有限公司決定，一切從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)中國國情迅速調(diào)整營銷方式，開始與批發(fā)商合作，利用他們的網(wǎng)絡(luò)資料、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產(chǎn)品送到各個零售場所。很快，“本地化”優(yōu)勢便體現(xiàn)出來：企業(yè)降低了成本，擴(kuò)大了市場銷售，批發(fā)商獲得了利潤，消費(fèi)者則隨時隨處都能喝到可口可樂，這樣一個三贏的結(jié)果，讓各方都受益。第10頁/共33頁中國將成為摩托羅拉在全球的生產(chǎn)中心和研究中心（2-1）摩托羅拉于1987年進(jìn)入中國時，并不為人所了解，如今，十幾年的苦心經(jīng)營已使其成為中國最大的外商投資企業(yè)之一。在雙贏的基礎(chǔ)上，繼續(xù)在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；加速從技術(shù)人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程；提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合作與合資。摩托羅拉的本土化實(shí)際上就是一項(xiàng)“用愛心發(fā)展中國業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略，所謂愛心，就是分擔(dān)和分享，不只分享成功和市場，而且要分擔(dān)困難。第11頁/共33頁中國將成為摩托羅拉在全球的生產(chǎn)中心和研究中心（2-2）人力資源的本土化是最根本深刻的本土化。摩托羅拉在中國的公司管理層中有72％是中國人，本地經(jīng)理人員比例近80％，中國員工已達(dá)到1.4萬人。同時公司還設(shè)立了170種面向中國市場的課程，每年為員工提供2.7萬個培訓(xùn)日。摩托羅拉公司在產(chǎn)品制造、營銷方式、研究開發(fā)、資本運(yùn)作方面都逐步實(shí)現(xiàn)了本土化的發(fā)展。1998年，摩托羅拉從中國本地采購的配套產(chǎn)品及各項(xiàng)服務(wù)消費(fèi)額達(dá)41億元人民幣，其產(chǎn)品的平均國產(chǎn)化率達(dá)到60％。摩托羅拉尤其重視并積極采購國有企業(yè)的產(chǎn)品，把與國企“緊密結(jié)盟”、結(jié)成“牢不可破的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”作為在中國發(fā)展的重要原則。第12頁/共33頁總結(jié)：跨國公司在華經(jīng)營歷史

階段1階段2階段3機(jī)會性試驗(yàn)者戰(zhàn)略投資者市場主導(dǎo)者首要目標(biāo)1建立規(guī)模較小的代表處1建立地區(qū)性或全國性的辦事處1以設(shè)立生產(chǎn)點(diǎn)而占據(jù)市場主要份額2了解市場2比競爭對手先行一步而取得先入為主的競爭優(yōu)勢2形成部門網(wǎng)絡(luò)連鎖結(jié)構(gòu)，并引導(dǎo)每個生產(chǎn)點(diǎn)提高收益3學(xué)習(xí)如何在中國經(jīng)營和管理3培訓(xùn)加強(qiáng)各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的管理能力

4評估風(fēng)險和投資回報

經(jīng)營關(guān)鍵特點(diǎn)1小范圍經(jīng)營點(diǎn)，有限的覆蓋面，以貿(mào)易為基礎(chǔ)的市場擴(kuò)展1在不同的區(qū)域或不同的產(chǎn)品上實(shí)施多元化經(jīng)營，并進(jìn)行傘狀管理1高度的本土化管理以及完善的經(jīng)營系統(tǒng)2以較少投入、低資源承諾為特性的簡單經(jīng)營2在中國市場的資金和銷售方面有更大的投入2努力在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者和供應(yīng)商中樹立市場領(lǐng)導(dǎo)者的形象3在本土化、經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)計以及與合作者關(guān)系等方面進(jìn)行積極的試驗(yàn)3經(jīng)營范圍逐漸從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到銷售、服務(wù)以及新產(chǎn)品設(shè)計等方面3在政府心目中樹立幫助中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長期伙伴形象

4密切關(guān)注關(guān)鍵競爭對手在中國市場的發(fā)展情況4成為總公司重要的利潤源涉入中國市場程度很低高非常高第13頁/共33頁市場進(jìn)入中的競爭情報政府關(guān)系：投其所好，互利雙贏法律監(jiān)管：結(jié)合實(shí)際，謹(jǐn)慎行事市場狀況：因地制宜，因勢利導(dǎo)第14頁/共33頁政府關(guān)系—RA（RockwellAutomation羅克韋爾）中國區(qū)首席代表BruceQuinn（2-1）政府關(guān)系分為中央政府與地方政府兩個方面；盡管制定法律的權(quán)力在于中央政府，地方政府也有很大的靈活性允許他們對各種法律進(jìn)行補(bǔ)充，更為普遍的是地方政府制定的很多并不正規(guī)，然而卻有強(qiáng)約束力的各種規(guī)定。這與美國的情況完全不同，從而對跨國公司經(jīng)營的靈活性提出了非常高的要求。第15頁/共33頁政府關(guān)系—RA（RockwellAutomation）中國區(qū)首席代表BruceQuinn（2-2）RA一方面通過在地方設(shè)立工廠以及研發(fā)、修理、培訓(xùn)、后勤中心為地方提供大量就業(yè)機(jī)會、參與地方行業(yè)聯(lián)盟、與地方大學(xué)進(jìn)行合作等工作掌握了在地方政府關(guān)系事務(wù)中的發(fā)言權(quán)。另一方面更為出色的是RA在中央政府層面上的努力。RA在內(nèi)部有專人負(fù)責(zé)政府關(guān)系事務(wù)，通過分析中國政府在各階段的工作重點(diǎn)以及政府工程的最新動向，為公司的經(jīng)營方向提供建議。RA在這方面有很多實(shí)踐并做出了“共同利益就是一切”的精妙總結(jié)。例如在中國政府提出節(jié)約能源以及提高生產(chǎn)條件的工作重點(diǎn)之后，RA針對能源利用率以及煤礦生產(chǎn)條件進(jìn)行了相應(yīng)的投入。RA下一階段的工作重點(diǎn)也是基于中國政府第11個五年計劃的內(nèi)容之上。例如中國計劃在5年內(nèi)建立100所省級工業(yè)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，以及12項(xiàng)省級基礎(chǔ)科技研究項(xiàng)目，RA正在主動與政府進(jìn)行溝通以參與到這些項(xiàng)目中去。

第16頁/共33頁法律監(jiān)管——結(jié)合實(shí)際，謹(jǐn)慎行事

Godfrey&Kahn的AngelaRogers（2-1）首先，任何想進(jìn)入中國的跨國公司都必須做好調(diào)查工作。盡管中國14億的總?cè)丝谝馕吨粋€巨大的市場，但這并不意味著每個人都會購買本公司的產(chǎn)品，因此調(diào)查的工作在中國與美國是基本類似的。而如果要與一個本地公司合作，盡可能調(diào)查該公司的所有背景信息非常必要。在法律信息的搜集上，正如Bruce所說，法律在中央政府制定之后地方政府仍然有權(quán)利做出一定的改變，這使得地方之間的商業(yè)運(yùn)營會有一定的區(qū)別。例如一個跨國公司在上海設(shè)立一個代表處要提交十份文件，蘇州需要十二份。另外到目前為止中國國內(nèi)還沒有一個完善的法律數(shù)據(jù)庫，因此很難從歷史文案資料中找到公司決策的依據(jù)，同時從中國本土律師事務(wù)所尋找相應(yīng)信息的成本非常高昂。第17頁/共33頁法律監(jiān)管——結(jié)合實(shí)際，謹(jǐn)慎行事

Godfrey&Kahn的AngelaRogers（2-2）其次，跨國公司的實(shí)際經(jīng)營需要謹(jǐn)慎考慮。以城市的選擇為例，大城市與小城市各有自身的優(yōu)勢。大城市盡管行政法律體系比較完善，市場競爭卻非常激烈，而小城市則截然相反。二者的權(quán)衡取舍是每個跨國公司必須面對的問題。另外，政府對不同行業(yè)的監(jiān)管狀況是不同的。對于跨國公司而言，必須明白自己將要進(jìn)入的行業(yè)性質(zhì)。對行業(yè)的限制越嚴(yán)格，意味著實(shí)際運(yùn)作會比較困難。第三，中國的政府體系與司法體系與美國相比較不穩(wěn)定。法律一直在改變但并沒有一個事實(shí)上的客觀依據(jù)。而極少的地方政府可能會為了暫時的利益做出不利于雙方長遠(yuǎn)合作的舉動，例如違約。對于跨國公司而言，一方面與優(yōu)秀的本地律師事務(wù)所合作。另一方面保持與政府的必要聯(lián)系是非?，F(xiàn)實(shí)的措施。第18頁/共33頁市場狀況——Harley-Davidson中國區(qū)首席代表DavidFoley（2-1）HD在進(jìn)入中國之初就遇到了很大的障礙。在北京上海等中心城市，摩托車被認(rèn)為是引起交通狀況惡化的禍?zhǔn)?。市政對摩托車的各種限制使得HD的經(jīng)營非常被動。因此雖然在進(jìn)入中國之前對市場有著非常樂觀的期望，HD卻經(jīng)歷了一段非常困難的時期。除監(jiān)管方面的限制，市場對產(chǎn)品的接受能力也是跨國公司可能面對的難題。HD在西方市場上以崇尚自由的嬉皮士風(fēng)格為大眾所接受，在中國則是一個完全不同的結(jié)果。中國人個性堅忍而不外揚(yáng)，廣告風(fēng)格過度的自由反而使得消費(fèi)者難以接受HD的產(chǎn)品第19頁/共33頁市場狀況——Harley-Davidson中國區(qū)首席代表DavidFoley（2-2）David認(rèn)為由于HD進(jìn)入中國市場時間很短，這是可以接受的事實(shí)，HD需要在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，因此公司采取了相應(yīng)的手段來扭轉(zhuǎn)暫時的不利局面。一方面在積極擴(kuò)大市場覆蓋面的同時開始積極與中央及地方政府進(jìn)行溝通以減少市場阻力，并努力接觸市場以調(diào)整公司的營銷策略。在此非常明顯的一點(diǎn)是在大陸市場實(shí)施了與北美及歐洲市場截然不同的廣告風(fēng)格，從而逐漸建立了HD品牌的特定消費(fèi)群體。經(jīng)過兩方面的長期努力，David認(rèn)為中國市場盡管復(fù)雜但并不是堅不可破，而LearningByDoing則是每家跨國公司所必須經(jīng)歷的步驟。第20頁/共33頁跨國公司未來戰(zhàn)略：中國市場的六大挑戰(zhàn)

“跨國公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他們只想盈利，僅此而已。"早在1998年《哈佛商業(yè)評論》就指出，跨國公司在中國等新興市場的擴(kuò)張主義與大規(guī)模的并購已經(jīng)終結(jié)，它們要想進(jìn)一步開拓這個市場，必須回答哪些是中產(chǎn)階級，那些業(yè)務(wù)模式能夠滿足中國的消費(fèi)者需求，哪種商業(yè)組合可以擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會，哪些合作伙伴能夠增加跨國公司對當(dāng)?shù)氐牧私獾葐栴}。第21頁/共33頁跨國公司未來戰(zhàn)略：中國市場的六大挑戰(zhàn)獨(dú)資是其第一位的。收購與兼并也將成為在中國市場的一個戰(zhàn)略性方向。中國本土化的融資能力也是這些跨國公司未來競爭優(yōu)勢的重要一環(huán)。掌控高級的分銷系統(tǒng)。采購也是跨國公司戰(zhàn)略改變的重要一環(huán)。合理的組織結(jié)構(gòu)也是決定跨國公司能否穩(wěn)定發(fā)展的重要一環(huán)。第22頁/共33頁中國企業(yè)迎擊跨國公司的成功案例

防御戰(zhàn)略——伊利集團(tuán)補(bǔ)位戰(zhàn)略——聯(lián)想集團(tuán)海外搶點(diǎn)戰(zhàn)略——江西鳳凰光學(xué)儀器（集團(tuán)）公司

第23頁/共33頁三大冰淇林：伊利、和路雪、雀巢伊利和路雪經(jīng)典品味雪糕雀巢冰淇淋第24頁/共33頁防御戰(zhàn)略——伊利集團(tuán)（2-1）伊利<>和路雪&雀巢”從1997年春天開始，北京街頭幾乎所有的冷飲網(wǎng)點(diǎn)都被“和路雪”和“雀巢”兩個外國品牌所覆蓋“和路雪”是世界最大的冰淇淋制造商——聯(lián)合利華公司和中國合資推出的冰淇淋產(chǎn)品，1996年，經(jīng)過三年征戰(zhàn)的“和路雪”在中國市場站穩(wěn)了腳跟，在知名度和銷售量上具有絕對優(yōu)勢。同年，雀巢公司也將其在中國的總部從香港遷到北京，并在天津和青島同時投下巨額資本興建現(xiàn)代化的冰淇淋生產(chǎn)線。第25頁/共33頁防御戰(zhàn)略——伊利集團(tuán)（2-2）兩大公司的營銷創(chuàng)新手段雖然層出不窮，但其定價與普通消費(fèi)者的收入水平有相當(dāng)距離：2元以上的產(chǎn)品人們問得多買的少，而6-8元的產(chǎn)品更少人問津。伊利抓住了這一市場，以“優(yōu)質(zhì)低價”贏得了許多消費(fèi)者的青睞。伊利集團(tuán)地處內(nèi)蒙古，能源價格、工資水平都很低，鐵路運(yùn)費(fèi)又相對不高，低廉的成本支持了伊利的低價策略；另外，產(chǎn)地臨近草原牧場，牛奶供應(yīng)及時、充足，保證了伊利系列奶香味足、品質(zhì)高。第26頁/共33頁補(bǔ)位戰(zhàn)略——聯(lián)想集團(tuán)（3-1）背景：IBM、HP、ACER以其豐富的市場經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢迅速占領(lǐng)中國市場，國內(nèi)電腦企業(yè)或者合資，或者轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域。

1985年聯(lián)想創(chuàng)建初期，跨國公司已經(jīng)開始“入侵”中國市場，而聯(lián)想投資僅20萬元，組建聯(lián)想的20多名中科院的科研人員也比較缺乏經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。第27頁/共33頁補(bǔ)位戰(zhàn)略——聯(lián)想集團(tuán)（3-2）20世紀(jì)80年代中期，國外名牌電腦企業(yè)并未認(rèn)真重視西文漢化問題，僅僅通過代理商把在美國本土生產(chǎn)的電腦及軟件賣到中國。聯(lián)想緊緊抓住了這一市場空檔，開發(fā)了“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”，使任何一種掛在其下的輸入方法都具備聯(lián)想功能。該系統(tǒng)可容納99種輸入方法，大大提高了電腦操作人員的效率，受到了廣泛歡迎。第28頁/共33頁補(bǔ)位戰(zhàn)略——聯(lián)想集團(tuán)（3-3）聯(lián)想考慮到自身對世界電腦技術(shù)了解不夠、經(jīng)驗(yàn)欠缺，沒有貿(mào)然推出整機(jī)，而選擇了代理國外品牌，既刺激了漢卡銷路，又順利建立起銷售渠道，同時還避免了剛剛誕生就慘遭八方“列強(qiáng)”圍剿的逆境，為聯(lián)想獨(dú)立品牌的推出奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)國外品牌在中國市場主要還采取產(chǎn)品輸出的階段，聯(lián)想果斷推出自己的系列產(chǎn)品，比之國際名牌價格低廉，比之國內(nèi)中小企業(yè)組裝的兼容機(jī)品牌響亮、性能優(yōu)良、服務(wù)健全，走上了“大眾名牌”道路，讓顧客“買得起用得放心”。1996年聯(lián)想連續(xù)三次降價，主導(dǎo)了國內(nèi)計算機(jī)潮流，1996年以后，聯(lián)想占據(jù)了國內(nèi)PC機(jī)市場第一位，宣告了國產(chǎn)品牌“唱主角”時代的來臨。第29頁/共33頁海外搶點(diǎn)戰(zhàn)略——江西鳳凰光學(xué)儀器（集團(tuán)）公司（3-1）江西鳳凰光學(xué)儀器（集團(tuán)）公司（以下簡江光）以生產(chǎn)“鳳凰”牌相機(jī)而聞名遐邇。進(jìn)入20世紀(jì)80年代末，國外傻瓜相機(jī)通過合法或非法途徑潮水般涌入中國市場。傻瓜相機(jī)操作簡便，