某汽車信息系統(tǒng)規(guī)劃之營銷管理信息咨詢

某汽車信息系統(tǒng)規(guī)劃之營銷管理信息咨詢市場、銷售和服務管理監(jiān)控、評估與激勵制度營銷戰(zhàn)略與決策組織體系業(yè)務流程信息管理從營銷戰(zhàn)略和決策、營銷組織體系、業(yè)務流程、信息管理，以及相關的管理制度等多個視角，全面分析和審視東風公司的營銷管理體系。市場戰(zhàn)略內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與職能定位；外部組織網(wǎng)絡市場營銷、銷售和服務的整體業(yè)務流程市場、用戶和客戶的動態(tài)信息收集、分析和預測營銷管理體系的監(jiān)控、績效評估和激勵制度決策支持組織支持流程支持信息支持制度支持對東風公司未來市場戰(zhàn)略的理解東風公司發(fā)展愿景：以轎車和重型卡車為發(fā)展重點，以存量資產(chǎn)的盤活和優(yōu)化配置為手段，通過國際合作全面提升核心競爭能力，力爭在2005年以前實現(xiàn)國內(nèi)市場占有率不低于20%，主營業(yè)務合并銷售總額相對于2000年提高兩倍的戰(zhàn)略目標。以提高整體競爭能力和經(jīng)濟效益為目標參與汽車行業(yè)的重組和整合，通過建立自己獨特的品牌及價值定位確立東風在中國乃至世界汽車行業(yè)的市場地位，力爭在2010年以前成為真正具有國際競爭力的汽車集團2005年市場戰(zhàn)略目標產(chǎn)品組合：轎車和載重車為重點主營業(yè)務收入：800億元國內(nèi)市場占有率>20%凈利潤率>8%獨特的品牌和明確的價值定位達成目標的成功要素分析2005年市場戰(zhàn)略目標產(chǎn)品組合：轎車和載重車為重點主營業(yè)務收入：800億元國內(nèi)市場占有率>20%凈利潤率>8%獨特的品牌和明確的價值定位需要具備的成功要素對市場敏銳而且具備快速準確的分析決策能力強有力的品牌管理和產(chǎn)品管理快速響應的營銷和服務網(wǎng)絡低成本高效率的扁平化組織結(jié)構(gòu)協(xié)同方式下的具備快速響應能力的業(yè)務流程集成化信息技術(shù)的有效支撐集中監(jiān)控與授權(quán)、業(yè)績評價和激勵制度的有機組合現(xiàn)狀分析通過分析東風公司營銷管理體系的現(xiàn)狀，對照達成目標所必須的成功要素，識別兩者之間存在的差距和改進機會。分析焦點戰(zhàn)略與決策營銷組織體系市場管理*銷售管理*服務管理*信息管理*監(jiān)控、評價與激勵制度決策能力分析信息技術(shù)應用分析組織結(jié)構(gòu)分析業(yè)務管理分析保障制度分析側(cè)重點*本項目將重點分析的部分，其他部分不是項目范圍的重點，只是初步的分析和建議。戰(zhàn)略與決策存在的問題原因改進方向決策速度慢，準確性低缺乏科學完整的數(shù)據(jù)分析模型從信息收集、匯總、分析到最終決策缺少必要的規(guī)范流程缺乏統(tǒng)一的信息標準和信息系統(tǒng)支持總部市場管理部與各板塊之間的職責定位和管理邊界有待進一步明確缺乏成熟的產(chǎn)品管理能力明確和調(diào)整總部與各經(jīng)營單位的職責分工制定市場分析和決策的信息標準優(yōu)化和規(guī)范市場信息分析和戰(zhàn)略決策的流程借助信息技術(shù)，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)，輔助決策雖然產(chǎn)品系列豐富，但大部分產(chǎn)品線缺乏足夠的競爭力歷史沿革下的大而全模式對自身資源的可獲得性和細分市場的容量缺乏合理的評估建立科學的分析模型（例如“五種競爭力”分析模型）充分運用資產(chǎn)重組手段調(diào)整產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)JackLee:添加決策速度慢的信息：決策周期（3個月），計財部負責年度指標制定（7/8月份開始各單位自己報實際銷量和利潤，匯總到計財部，計財部制定年度計劃和指標，10月份以后下發(fā)計劃給各經(jīng)營單位）；新產(chǎn)品研發(fā)到上市，成功率有多少？資源利用率和競爭力分析微車細分市場轎車重卡中卡輕卡大客底盤整車中客底盤整車輕客底盤整車--市場份額(2000年)產(chǎn)能利用率(2000年)8%33%24%90%47%47%6%20%21%30%0%19%30%1%7%-2%盈利能力EBIT(2000年)高高低低低中低中低低-產(chǎn)品線較寬，但轎車、輕卡、中客、輕客等細分市場的占有率較低，產(chǎn)能利用率與國際企業(yè)的85%相比存在很大差距。營銷組織體系存在的問題原因改進方向整體協(xié)同運作的能力較差總部與各經(jīng)營單位的權(quán)責定位需進一步明確集權(quán)與分權(quán)的界定不清晰，管理邊界模糊進一步明確和調(diào)整總部與經(jīng)營單位的職責定位、管理邊界配合業(yè)務整合，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)客戶、渠道、資金和人才資源未得到有效利用營銷與服務網(wǎng)絡分布疏密不均，覆蓋效果差缺乏規(guī)劃和整合制定經(jīng)銷商和服務商評定標準和管理制度合理設計和調(diào)整外部營銷與服務網(wǎng)絡，規(guī)劃網(wǎng)絡布局構(gòu)建四位一體的營銷組織體系組織結(jié)構(gòu)復雜導致運作成本居高不下，單位人員效益貢獻率低人力資源配置冗余，非直接銷售與服務人員比重過高缺乏信息技術(shù)的支撐，管理幅度有限，層次增加而導致內(nèi)部交易成本增加配合業(yè)務整合，精簡機構(gòu)，人員投入向一線轉(zhuǎn)移借助信息技術(shù)，實現(xiàn)扁平化管理營銷組織體系現(xiàn)狀分析集團公司下屬經(jīng)營單位共有21個營銷體系，整車平均銷量僅為1萬多。2000年整車總銷量22.6萬輛，經(jīng)銷商總數(shù)？單位經(jīng)銷商銷量？銷售/服務人員總數(shù)約4800人，占總?cè)藬?shù)比例為3.93%，而國際企業(yè)一般為10%左右，需要在精簡非直接人員的同時，充實銷售/服務隊伍。2000年營銷組織體系狀況市場管理存在的問題原因改進方向缺乏整體市場運作能力，不利于建立統(tǒng)一品牌和市場形象總部集中決策和控制能力弱，而經(jīng)營單位擁有太大的自主權(quán)，導致市場決策與執(zhí)行不能形成合力市場開發(fā)重復投資，效率低，很難形成統(tǒng)一的品牌形象缺乏產(chǎn)品管理調(diào)整總部市場管理部和各經(jīng)營單位的市場管理職能，明確管理邊界加強產(chǎn)品管理，營銷與服務網(wǎng)絡建設規(guī)劃設計的能力對市場變化的響應較慢，信息獲取和處理存在缺陷沒有統(tǒng)一的市場信息結(jié)構(gòu)標準和分析模型缺乏信息系統(tǒng)支撐，信息傳遞和處理分析無法滿足快速市場響應的要求內(nèi)部運作流程不夠簡化和規(guī)范制定市場信息結(jié)構(gòu)標準和分析模型把市場信息的收集與反饋納入績效考核與激勵指標重新設計業(yè)務流程，實施信息管理系統(tǒng)，提高運作效率銷售管理存在的問題原因改進方向經(jīng)銷商管理薄弱，穩(wěn)定性差，對東風公司的忠誠度較低與經(jīng)銷商的分配機制不合理考核和淘汰機制不健全建立雙贏的經(jīng)銷商管理制度（已經(jīng)在做，需要加強）優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡，提高單位經(jīng)銷商的銷量引導經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向四位一體銷售模式市場需求變化的響應能力較低，業(yè)務流程不通暢訂單、結(jié)算、庫存和配送信息不能及時傳遞和共享多層次管理影響了業(yè)務流程的效率實施管理信息系統(tǒng)，提高業(yè)務處理的自動化能力基于信息系統(tǒng)支撐，優(yōu)化業(yè)務流程零部件銷售的市場份額較低零部件銷售業(yè)務過于分散汽配市場不夠規(guī)范逐步集中整合零部件銷售業(yè)務直接銷售與內(nèi)部配套、備件銷售并舉服務管理存在的問題原因改進方向服務商管理薄弱，自身管理水平差異較大與服務商的分配機制不合理考核和淘汰機制不健全現(xiàn)有的服務商由于歷史原因，市場化轉(zhuǎn)型較慢建立雙贏的服務商管理制度（已經(jīng)在做，需要加強）優(yōu)化服務商網(wǎng)絡，提高服務質(zhì)量客戶服務滿意度和服務質(zhì)量降低，服務需求的響應能力弱用戶咨詢、維修、備件銷售、結(jié)算和備件庫存信息不能充分共享多層次管理影響了業(yè)務流程的效率實施管理信息系統(tǒng)，提高業(yè)務處理的自動化能力基于信息系統(tǒng)支撐，優(yōu)化業(yè)務流程服務市場占有率在低位徘徊重復投資造成過高的服務成本和備件成本，導致服務價格太高通過營銷服務網(wǎng)絡的優(yōu)化和管理信息系統(tǒng)的實施，降低中間環(huán)節(jié)的成本業(yè)務管理需要考慮的其它問題汽車行業(yè)未來的盈利構(gòu)成趨勢：整車銷售利潤率呈下降趨勢，備件銷售/售后服務/增值服務等業(yè)務將成為主要的利潤來源。東風：備件和服務市場份額僅為5%左右，零部件銷售體系過于分散，缺乏必要的整合（16家子公司，各自有銷售人員，存在銷售網(wǎng)絡重疊的現(xiàn)象）。是否有關于訂單按時交付率、訂單周期、庫存斷貨率等關鍵運作效率的評價指標和定期分析的規(guī)范？一些不可忽略的問題信息管理存在的問題原因改進方向各經(jīng)營單位的營銷管理系統(tǒng)建設進度和應用水平不一，停留在本地化應用水平缺乏IT投資和建設的統(tǒng)一規(guī)劃各經(jīng)營單位擁有過多的購買決策權(quán)不能與其它業(yè)務系統(tǒng)集成從集團的角度進行應用現(xiàn)狀評估和IT規(guī)劃構(gòu)建統(tǒng)一的應用平臺實現(xiàn)營銷管理系統(tǒng)與其它業(yè)務系統(tǒng)的集成系統(tǒng)使用效率低，ROI不理想軟硬件選用缺乏一套規(guī)范的評估和管理方法沒有統(tǒng)一的信息交互標準功能比較單一，難以滿足業(yè)務需求系統(tǒng)維護所需要的人力和物力投資重復建立規(guī)范的評估和管理辦法制定統(tǒng)一的信息交互標準選擇功能全面，技術(shù)成熟的軟件系統(tǒng)整合信息管理部門，降低運營和維護成本營銷/服務管理信息化應用現(xiàn)狀主要經(jīng)營單位已實施的系統(tǒng)應用狀況載重車公司整車銷售管理配件銷售管理售后服務管理條碼管理系統(tǒng)系統(tǒng)陳舊，功能單一，難擴展限于本地化應用神龍公司整車銷售管理備件管理保修服務（費用結(jié)算、用戶反饋）經(jīng)銷/服務商管理系統(tǒng)（市場信息、銷售信息、回款信息）功能比較簡單，決策支持功能弱由于技術(shù)和人為原因，難以與制造，財務等系統(tǒng)集成應用范圍主要限于公司內(nèi)部股份公司風神公司（與正源合作在E-3S系統(tǒng)的基礎上合作開發(fā)后臺系統(tǒng)）東風裕隆（籌備階段，目前沒有）監(jiān)控、評價與激勵制度存在的問題原因改進方向績效考核和激勵制度缺乏系統(tǒng)性面向職能而非流程的績效考核體系考核指標僅局限于傳統(tǒng)指標激勵制度不夠完善，在提升員工、外部經(jīng)銷商和服務商的積極性方面有進一步改善的空間設計基于流程的績效考核和監(jiān)控指標體系、管理制度加強與績效考核和監(jiān)控體系相配套的激勵制度改善考核及時性和監(jiān)控實時性、精確性難以得到保障缺乏信息系統(tǒng)的支持，信息溝通不通暢缺乏體現(xiàn)考核和激勵指標的分析模型設計科學的營銷管理體系的數(shù)學分析模型實施管理信息系統(tǒng)，提高實時監(jiān)控和考核的能力績效考核和激勵制度現(xiàn)狀分析對經(jīng)營單位的考核：產(chǎn)銷量、利潤、市場占有率和應收帳款等經(jīng)營性指標，缺乏管理能力變化方面的軟性指標。部門考核指標：涵蓋哪些內(nèi)容？員工考核指標：涵蓋哪些內(nèi)容？激勵制度體現(xiàn)在哪些方面，要素是什么？績效考核和激勵制度現(xiàn)狀JackLee:請夏鵬濤協(xié)助完成行業(yè)信息化案例：上海汽車工業(yè)銷售總公司原來…解決途徑現(xiàn)在…多層次營銷結(jié)構(gòu)，經(jīng)銷商1000家總公司對營銷網(wǎng)絡和市場需求的響應能力弱客戶服務響應能力弱電子商務模式和國際公司比差距較大扁平化營銷結(jié)構(gòu)，經(jīng)銷商600家，減少40%全國23各分銷中心，提高對市場的響應能力和對經(jīng)銷商網(wǎng)絡的管理控制能力縮短對客戶意見和服務請求的處理時間；上海大眾、德國大眾和上汽合資組建銷售公司，進一步整合營銷與服務功能從單純的網(wǎng)上信息查詢逐步轉(zhuǎn)向?qū)嵸|(zhì)性電子商務活動優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡布局，評估和篩選在銷售總公司與經(jīng)銷商之間設立分銷中心建立CallCenter，分銷中心設立投訴中心進行電子商務建設規(guī)劃，與IT供應商建立合作，內(nèi)部成立專職項目小組。識別關鍵問題根據(jù)業(yè)務現(xiàn)狀的總體分析，依據(jù)“抓大放小”的處理原則，需要首先識別關鍵問題和障礙，找準切入點。組織流程信息技術(shù)戰(zhàn)略目標問題：總部與經(jīng)營單位的職責定位和管理邊界不夠清晰；經(jīng)營層過于分散，外部資源控制力弱；機構(gòu)臃腫，資源浪費，內(nèi)部交易成本高。改進措施

理順關系，精簡機構(gòu)；提高內(nèi)外部資源的控制能力；借助IT技術(shù)，實現(xiàn)“扁平化”管理問題：分散建設，停留在本地化應用水平；應用效果不理想，不能滿足業(yè)務需求。改進措施

構(gòu)建統(tǒng)一的信息交互平臺；統(tǒng)一信息交互標準；應用系統(tǒng)集成化。問題：不夠統(tǒng)一的復雜流程體系；信息流不暢，降低流程效率和響應能力。改進措施

業(yè)務流程重組；借助信息技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)務流程自動化；注：有些問題非IT規(guī)劃的范疇，將不做詳細闡述。業(yè)務和IT構(gòu)想業(yè)務構(gòu)想IT構(gòu)想管理與技術(shù)相輔相成，管理是目標，IT是手段。以“客戶為中心”的，具備快速響應能力的營銷管理體系。建立與其它業(yè)務系統(tǒng)高度集成的網(wǎng)絡化營銷管理信息平臺和應用體系。業(yè)務構(gòu)想以“客戶為中心”的，具備快速響應能力的營銷管理體系。總目標分目標建立總部-各板塊經(jīng)營單位-外部營銷網(wǎng)絡的三層組織結(jié)構(gòu)貼近客戶和市場的集成高效的業(yè)務流程體系“四位一體”的營銷模式面向流程的監(jiān)控，考核和激勵制度三層營銷組織體系結(jié)構(gòu)集團總部神龍公司載重車公司風神公司股份公司經(jīng)銷商服務商經(jīng)銷商服務商經(jīng)銷商服務商。。。。。。。。四位一體的營銷服務網(wǎng)絡戰(zhàn)略決策層外部網(wǎng)絡經(jīng)營單位需要業(yè)務整合未來營銷管理組織體系示意圖管理職能的轉(zhuǎn)變各產(chǎn)品線市場戰(zhàn)略制定，市場宏觀分析，規(guī)劃營銷資源配置；長期經(jīng)營計劃和年度計劃的制定；績效考核和激勵指標體系的標準制定；統(tǒng)一品牌管理和市場促銷策略的規(guī)劃、監(jiān)督執(zhí)行、效果評估等；為戰(zhàn)略性新產(chǎn)品開發(fā)項目提供市場分析依據(jù)。集團市場管理部更加務虛經(jīng)營計劃的分解和貫徹執(zhí)行；營銷網(wǎng)絡分布規(guī)劃和建設；在總部統(tǒng)一規(guī)劃下，進行品牌管理和市場促銷策劃、執(zhí)行、評估和糾偏等；營銷網(wǎng)絡的運作管理，銷售隊伍管理；收集、匯總市場信息和用戶信息；制定和執(zhí)行績效考核、激勵制度的具體方案。各經(jīng)營單位更加務實業(yè)務整合的設想業(yè)務整合的關鍵點在于經(jīng)營層面的進一步整合考慮借助資本運作手段，剝離個別經(jīng)營單位，逐步退出自身缺乏優(yōu)勢、市場規(guī)模有限、競爭激烈的細分市場，盤活資產(chǎn)整合營銷體系，消除重復和交叉的資源浪費，強化空缺市場區(qū)域的資源配置目前，迫切需要整合的是客車和零部件兩大板塊基于IT的業(yè)務流程體系營銷管理業(yè)務流程體系業(yè)務流程的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)從面向職能管理到面向流程管理的轉(zhuǎn)變按照價值鏈分析設計流程，減少或消除非增值環(huán)節(jié)建立“以客戶為中心”的供應鏈流程體系通過流程優(yōu)化，集成內(nèi)部和外部供應鏈，縮短供應鏈環(huán)節(jié)基于IT技術(shù)應用設計業(yè)務流程業(yè)務流程、績效考核和激勵制度可固化于IT系統(tǒng)之中績效監(jiān)控體系和激勵制度建立面向流程的績效考核和激勵制度考核和激勵指標體系設計的系統(tǒng)化、全面化；操作執(zhí)行的規(guī)范化事后控制轉(zhuǎn)向事中和事前控制基于IT技術(shù)應用，建立數(shù)字化模型，實現(xiàn)實時監(jiān)控業(yè)務流程、績效考核和激勵制度可固化于IT系統(tǒng)之中IT構(gòu)想建立與其它業(yè)務系統(tǒng)高度集成的網(wǎng)絡化營銷管理信息平臺和應用體系?？偰繕朔帜繕思姓{(diào)控，分散經(jīng)營模式下，營銷管理的網(wǎng)絡化、自動化營銷管理系統(tǒng)與財務、研發(fā)、生產(chǎn)制造信息系統(tǒng)的緊密集成建立市場、銷售以及服務運作的決策支持系統(tǒng)東風汽車集團公司營銷管理系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)圖集團總部神龍公司子系統(tǒng)載重車公司子系統(tǒng)經(jīng)銷商服務商經(jīng)銷商服務商經(jīng)銷商服務商。。。。。。。。股份公司子系統(tǒng)客車公司子系統(tǒng)營銷管理信息平臺與應用體系內(nèi)部系統(tǒng)外部用戶用戶用戶用戶WebTelMobileFax待法律環(huán)境、銀行與第三方物流的電子商務日趨成熟，將來可實現(xiàn)與銀行、物流商等第三方服務供應商的系統(tǒng)互聯(lián)。既可實現(xiàn)縱向相對獨立的子系統(tǒng)運作。營銷管理信息系統(tǒng)架構(gòu)又可實現(xiàn)子系統(tǒng)間橫向的數(shù)據(jù)共享。各層次信息化實現(xiàn)的功能功能集團總部經(jīng)營單位經(jīng)銷/服務商最終用戶決策支持（商業(yè)智能）市場管理銷售管理服務管理銷售自動化Web應用呼叫中心如何與其它業(yè)務系統(tǒng)相集成營銷管理系統(tǒng)與內(nèi)部其它系統(tǒng)的集成關系營銷管理系統(tǒng)CPCMRPHRMFM銷售訂單銷售預測生產(chǎn)計劃產(chǎn)品庫存產(chǎn)品BOM雇員信息銷售獎勵工作效率考核依據(jù)應收帳款發(fā)票產(chǎn)品BOM銷售費用市場動態(tài)產(chǎn)品質(zhì)量用戶反饋產(chǎn)品BOM營銷管理系統(tǒng)功能模塊示意圖業(yè)務層分析層流程網(wǎng)上營銷在線市場營銷電話營銷在線銷售網(wǎng)上商店電話銷售/現(xiàn)場銷售在線服務電話服務/現(xiàn)場服務網(wǎng)上支持市場智能銷售智能客戶服務智能營銷管理平臺組件（呼叫中心，CRM基礎組件）庫存管理訂單管理市場管理服務管理后臺ERP銷售管理客戶機會訂單信息產(chǎn)品信息互動渠道WebTele/Mobile支持層東風公司正在規(guī)劃的遠程車載移動服務系統(tǒng)，將來可以與服務管理子系統(tǒng)實現(xiàn)集成，為客戶提供更全面快速的服務。系統(tǒng)功能概述市場管理應用組件在線市場營銷營銷網(wǎng)上營銷市場活動的預算和計劃管理/市場活動執(zhí)行和監(jiān)控/客戶信息管理/促銷、宣傳品管理/市場、競爭對手信息管理/銷售機會管理提供實時的在線產(chǎn)品促銷/個性化產(chǎn)品信息查詢/網(wǎng)上市場調(diào)查推銷/市場調(diào)查系統(tǒng)功能概述銷售管理應用組件在線銷售銷售/現(xiàn)場銷售網(wǎng)上商店銷售計劃管理/銷售機會管理/經(jīng)銷商、服務商管理/銷售隊伍管理/銷售區(qū)域管理/傭金管理/報價管理/訂單、合同管理網(wǎng)上產(chǎn)品信息發(fā)布/經(jīng)銷商和最終用戶都可通過網(wǎng)上下單，查詢訂單執(zhí)行狀態(tài)、庫存信息和結(jié)算信息/支持網(wǎng)上支付通過下訂單、查詢訂單狀態(tài)/通過移動進行現(xiàn)場銷售，現(xiàn)場下單，查詢庫存、發(fā)運和資信信息系統(tǒng)功能概述ERP中的訂單管理和庫存管理組件訂單管理庫存管理訂單錄入/信用檢查/訂單審批/訂單執(zhí)行/發(fā)運管理/退貨管理/定價、折扣和返利管理多級庫存控制/出入庫、盤點等事務處理/庫存自動補償計劃系統(tǒng)功能概述服務管理應用組件在線服務服務/現(xiàn)場服務網(wǎng)上支持產(chǎn)品技術(shù)信息管理/最終用戶的購車、維修、回訪和基本信息管理/制定和執(zhí)行客戶關懷計劃/產(chǎn)品技術(shù)性能、故障排除、維修和服務方案知識庫管理/派工管理/備件管理/返庫維修管理/服務合同管理/服務流程自動化自助式網(wǎng)上服務/網(wǎng)上提交服務請求/知識庫查詢回訪/受理咨詢和投訴/為工程師現(xiàn)場服務提供技術(shù)支持和服務流程自動化處理系統(tǒng)功能概述商業(yè)智能應用組件市場智能銷售智能客戶服務智能市場趨勢分析/客戶需求分析/市場活動執(zhí)行效果分析/客戶價值分析服務質(zhì)量分析/產(chǎn)品質(zhì)量分析/備件和服務銷售分析/客戶滿意度分析銷售量、銷售回款統(tǒng)計分析/銷售隊伍、經(jīng)銷商銷售業(yè)績分析/獲利能力分析系統(tǒng)功能概述營銷管理平臺組件CRM基礎組件呼叫中心資源管理/區(qū)域管理/派工管理/任務管理/日歷管理/多渠道信息交互管理Email中心/中心/Email、、Web等多種交互方式的集成/呼入、呼出和混合呼叫/Web回叫功能業(yè)務/IT項目規(guī)劃子項目項目類型實施難度迫切性管理咨詢IT實施1、業(yè)務整合和組織優(yōu)化√高較高2、營銷體系業(yè)務流程重組√高較高3、內(nèi)部營銷管理系統(tǒng)建設√√高較高4、呼叫中心建設和CRM功能擴充√√中中5、與第三方系統(tǒng)的集成√低低基于前面部分的業(yè)務/IT構(gòu)想藍圖，建議東風公司在“十五”期間，著重完成以下幾個業(yè)務/IT項目，為今后5~10的發(fā)展奠定一個良好的基礎。實施思路設計思路——“從整體到局部”建設思路——“穩(wěn)步試點，加速推進”實施方向——“自內(nèi)而外，從核心向外延擴展”實施方法——“管理咨詢與IT實施有機結(jié)合”為了保證規(guī)劃內(nèi)各階段項目的順利實施，首先要明確項目實施的思路、方法和基本原則。在完成內(nèi)部系統(tǒng)建設的基礎上，實現(xiàn)對外部資源的擴展。實施路線圖業(yè)務管理水平高低業(yè)務整合和組織優(yōu)化營銷體系業(yè)務流程重組內(nèi)部營銷管理系統(tǒng)建設呼叫中心建設和CRM功能擴展與第三方系統(tǒng)的集成東風裕隆、神龍和風神的信息化建設合資公司，IT系統(tǒng)應用需要考慮與外方的信息交互要求合資合同中，IT系統(tǒng)建設是合作承諾的一部分內(nèi)容IT規(guī)劃和建設需要考慮外方的利益如果采用外方系統(tǒng)，與東風集團的信息接口和信息集成能力是一個挑戰(zhàn)。東風裕隆、神龍和風神公司在整個東風集團的位置具有一定的特殊性，給IT規(guī)劃和今后IT項目的整體推進帶來一定的難度，在此需要重點考慮對它們的處理方案。三家合資公司的IT建設難點在于：東風裕隆個案分析現(xiàn)狀E-3S系統(tǒng)引入是合資合同中的附帶條款E-3S系統(tǒng)目前難以和后臺集成IT系統(tǒng)建設處于規(guī)劃階段具有先進的營銷管理模式潛在風險后臺系統(tǒng)需要依托E-3S進行大量的開發(fā)工作與總部系統(tǒng)的集成難度大規(guī)劃方案沒有考慮與總部的關系東風裕隆的IT規(guī)劃工作迅速納入東風公司IT規(guī)劃之中；與總部一起進行IT規(guī)劃，統(tǒng)一數(shù)據(jù)和功能需求；在集團規(guī)范的數(shù)據(jù)和功能要求下，東風裕隆可以自主決定IT解決方案和實施方案；在業(yè)務整合與組織優(yōu)化，業(yè)務流程重組階段，建議成立東浦、東風裕隆和第三方咨詢公司組成的項目組開展工作，加速新型營銷管理模式的引入；在軟件選型方面：建議采用成熟的一體化解決方案，可以有效解決前后臺集成問題，同時減少開發(fā)工作量，快速實施，減少后期維護的成本。目前狀況建議對策風神個案分析現(xiàn)狀正在引入E-3S系統(tǒng)，今后在此基礎上進行后臺系統(tǒng)的開發(fā)項目已經(jīng)開始啟動潛在風險自行規(guī)劃和IT建設，項目規(guī)劃和建設重蹈覆轍；與總部集成效果會比較差，易形成信息孤島，整體供應鏈運作效率將會較低與總部的集成方面，后期維護和開發(fā)費用將會比較高建議立刻暫停風神公司的E-3S系統(tǒng)導入和相關的開發(fā)項目；與總部一起進行IT規(guī)劃，統(tǒng)一數(shù)據(jù)和功能需求；在集團規(guī)范的數(shù)據(jù)和功能要求下，風神公司可以自主決定IT解決方案和實施方案；在軟件選型方面：建議采用成熟的一體化解決方案，可以有效解決前后臺集成問題，同時減少開發(fā)工作量，快速實施，減少后期維護的成本。目前狀況建議對策神龍個案分析現(xiàn)狀神龍與雪鐵龍合作進行IT規(guī)劃，目前處于需求分析階段，估計到明年7月份結(jié)束現(xiàn)有營銷系統(tǒng)沒有與后臺集成準備啟動營銷管理體系的管理咨詢項目潛在風險規(guī)劃工作沒有與總部同步，容易走向信息孤島的老路繼續(xù)沿用原有系統(tǒng)，集成難度會比較大，后期成本會比較高管理咨詢項目沒有與IT項目相結(jié)合，將會影響IT應用效果加強與總部在IT規(guī)劃工作上的溝通，建立相應的溝通機制與總部協(xié)調(diào)一致進行IT規(guī)劃，統(tǒng)一數(shù)據(jù)和功能需求；在集團規(guī)范的數(shù)據(jù)和功能要求下，神龍公司可以自主決定IT解決方案和實施方案；暫停營銷管理體系的管理咨詢項目推進工作；根據(jù)規(guī)劃的項目階段，在業(yè)務整合與組織優(yōu)化，業(yè)務流程重組階段，建議成立東浦、神龍和第三方咨詢公司組成的項目組實施神龍營銷管理體系的咨詢項目；在軟件選型方面：建議采用成熟的一體化解決方案，可以有效解決前后臺集成問題，同時減少開發(fā)工作量，快速實施，減少后期維護的成本；具體如何處理原有的投資，需要進行IT評估后，再做決定。目前狀況建議對策選擇“載重車公司”為試點的可行性分析載重車公司營銷管理模式在東風公司具有代表意義；現(xiàn)有營銷模式難以適應現(xiàn)在和未來發(fā)展的需要，管理創(chuàng)新勢在必行；載重車公司在近期內(nèi)仍然是公司主要的利潤來源，要保持競爭優(yōu)勢，必須進行營銷管理模式的創(chuàng)新和信息化改造；由于中國加入WTO會給載重車市場帶來較大的沖擊，廣大員工已從內(nèi)心感到了競爭的壓力，現(xiàn)在實施信息化建設時機比較成熟。實施的風險?。喝绻圏c出現(xiàn)問題，也能很快回到原有的模式，對業(yè)務的沖擊會減到最小的程度。選擇“載重車公司”為試點的理由主要基于以下幾點推廣期實施范圍的先后順序未來東風公司的發(fā)展重點在于載重車和轎車，因此建議：在完成載重車公司營銷管理系統(tǒng)實施試點之后，運用并行工程的項目推進方法，按照如下順序在集團公司范圍內(nèi)進行快速推廣。載重車公司神龍/風神/股份公司東風裕隆客車公司（整合后）零部件公司（整合后）試點期推廣期通過試點項目，東浦公司將培養(yǎng)一支優(yōu)秀的實施團隊，將使推廣期項目的并行推進成為可能，既縮短實施周期，又降低實施成本。各階段項目實施前提及時間進度項目一東浦、東風裕隆和第三方咨詢公司合作推進前提試點期推廣期2002/01~2002/06（6個月）2002/07~2005/06（36個月）項目二東浦、東風裕隆和第三方咨詢公司合作推進；項目一試點項目完成2002/07~2002/11（5個月）2002/12~2004/03（16個月）項目三項目二試點項目完成集團財務和載重車財務系統(tǒng)實施完成2002/10~2003/06（9個月）2003/07~2004/09（15個月）各階段項目實施前提及時間進度項目四項目三試點項目完成經(jīng)營單位ERP系統(tǒng)全面實施前提試點期推廣期2003/10~2004/04（7個月）2004/05~2005/07（15個月）項目五項目四試點項目完成電子商務法規(guī)出臺銀行電子商務系統(tǒng)基本完善第三方物流系統(tǒng)基本完善與銀行、第三方物流合作2005/01~2005/06（6個月）2005/07~2006/06（12個月）實施計劃2002/062004/062003/122003/062002/122004/122005/062005/12業(yè)務整合和組織優(yōu)化營銷體系業(yè)務流程重組內(nèi)部營銷管理系統(tǒng)建設呼叫中心建設和CRM功能擴展與第三方系統(tǒng)的集成子項目概述1.業(yè)務整合和組織優(yōu)化2.營銷體系業(yè)務流程重組目標改進原則目標改進原則優(yōu)化總部與經(jīng)營單位之間的業(yè)務流程優(yōu)化經(jīng)營單位的業(yè)務流程形成集團內(nèi)部的標準流程規(guī)范優(yōu)化產(chǎn)品線組合對經(jīng)營單位適度整合集中優(yōu)化總部與經(jīng)營單位組織機構(gòu)和權(quán)責關系BPR原理和方法論基于IT系統(tǒng)設計流程規(guī)范性和靈活性相結(jié)合業(yè)務整合以“業(yè)務戰(zhàn)略”為指導原則“扁平化”組織結(jié)構(gòu)設計和調(diào)整人力資源配置向一線轉(zhuǎn)移注：子項目1和2主要是管理咨詢項目，非IT規(guī)劃的范疇，在此只提出一些初步的設想，不做詳細闡述。子項目概述3.內(nèi)部營銷管理系統(tǒng)建設項目目標以載重車公司為試點單位，構(gòu)建內(nèi)部營銷管理信息平臺；實現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務流程的自動化；實現(xiàn)CRM基礎功能；提高對營銷服務網(wǎng)絡的控制和管理能力；提高客戶管理能力和市場響應能力；提高市場決策支持能力；逐步向其他經(jīng)營單位推廣。建設范圍總部市場管理部載重車公司營銷和服務部門銷售大區(qū)和銷售分公司、各地辦事處整車和備件配送倉庫經(jīng)銷商和服務商網(wǎng)絡實現(xiàn)功能訂單管理庫存管理發(fā)運管理應收管理市場管理