企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與創(chuàng)新

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與創(chuàng)新主要內(nèi)容決定組織架構(gòu)的因素組織架構(gòu)的三個(gè)方面決策權(quán)力的分配組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)案例決定組織架構(gòu)的因素組織架構(gòu)的含義組織架構(gòu)的要素決定組織架構(gòu)的因素分析組織架構(gòu)的含義

企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門(mén)的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定方位上，確定其活動(dòng)條件，規(guī)定其活動(dòng)范圍，形成相對(duì)穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。組織架構(gòu)的要素職能結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要的職能及各職能間

的比例與相互之間的關(guān)系。層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成部門(mén)結(jié)構(gòu)，即各管理部門(mén)的構(gòu)成職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)的決定因素——經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)營(yíng)環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場(chǎng)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。復(fù)雜性穩(wěn)定性經(jīng)營(yíng)環(huán)境組織架構(gòu)的決定因素——經(jīng)營(yíng)環(huán)境市場(chǎng)技術(shù)政府管理經(jīng)營(yíng)環(huán)境組織架構(gòu)的決定因素——技術(shù)技術(shù)環(huán)境，是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì)等。識(shí)別和評(píng)價(jià)關(guān)鍵技術(shù)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅是外部環(huán)境分析極為重要的內(nèi)容。

組織架構(gòu)的決定因素——技術(shù)技術(shù)進(jìn)步對(duì)企業(yè)的影響是全方位的，它將給企業(yè)帶來(lái)原材料、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生命周期、制造工藝、生產(chǎn)成本、營(yíng)銷渠道和方式甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)變革，進(jìn)而改變企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和地位。信息化對(duì)企業(yè)外部環(huán)境以及內(nèi)部管理模式都將產(chǎn)生重大影響，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略演變?？傊夹g(shù)環(huán)境影響到企業(yè)能否及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策，以獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。組織架構(gòu)的決定因素——市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)面對(duì)的機(jī)會(huì)與威脅經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)顧客消費(fèi)需求消費(fèi)心理供應(yīng)商采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理是否采用后向一體化結(jié)論：組織架構(gòu)模式一定既要有利于服務(wù)客戶，又要有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。組織架構(gòu)的決定因素——政府管理原因企業(yè)逐利性市場(chǎng)秩序不規(guī)范舉例反壟斷稅收國(guó)際關(guān)系組織架構(gòu)的決定因素運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略組織架構(gòu)戰(zhàn)略不同要求開(kāi)展不同業(yè)務(wù)影響職能結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重點(diǎn)改變工作重心改變各部門(mén)重要程度改變調(diào)整各部門(mén)關(guān)系運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略組織架構(gòu)舉例:多元化戰(zhàn)略要求組織架構(gòu)更加靈活分權(quán)式組織架構(gòu)事業(yè)部制低成本戰(zhàn)略要求降低運(yùn)營(yíng)成本，提高組織效率集權(quán)式組織架構(gòu)直線職能制組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織架構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇，反過(guò)來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程及效果又受到所采取的組織架構(gòu)模式的制約。兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織架構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織架構(gòu)的調(diào)整，組織架構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。組織架構(gòu)的三方面

吳笛

制定生產(chǎn)與定價(jià)方案

了解市場(chǎng)需求

組織目標(biāo)控制成本組織目標(biāo)：使用盡可能低的成本，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的商品，并獲取盡可能多的利潤(rùn)。決策

引子增加決策者掌握與決策有關(guān)的信息組織架構(gòu)的基本問(wèn)題激勵(lì)決策者做出正確的決策實(shí)現(xiàn)途徑：市場(chǎng)機(jī)制、企業(yè)內(nèi)部調(diào)控機(jī)制

組織架構(gòu)解決的基本問(wèn)題組織架構(gòu)的三方面決策權(quán)力的分配組織架構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)方法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)1762年，佛朗西斯.巴林兄弟在倫敦建立了巴林銀行，他們的銀行因資助國(guó)際貿(mào)易而發(fā)展壯大。從支持美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)到幫助美國(guó)購(gòu)買(mǎi)了路易斯安那，并資助英國(guó)對(duì)拿破侖的戰(zhàn)爭(zhēng)，巴林銀行的影響力為全歐洲矚目。在歐洲共有六大力量：英格蘭、法國(guó)、普魯士、奧地利、德國(guó)和巴林兄弟。盡管一度陷入破產(chǎn)風(fēng)波，但巴林銀行總能化險(xiǎn)為夷，勢(shì)力不斷擴(kuò)展。然而，1995年2月，事件發(fā)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)——新加坡交易所的交易明星科尼.里森出逃消失，高級(jí)管理層在審查該銀行的記錄時(shí)，發(fā)現(xiàn)大量問(wèn)題。原則，里森只從事最簡(jiǎn)單的交易活動(dòng)——在大阪股票交易所和新加坡國(guó)際貨幣交易所之間，根據(jù)證券價(jià)格展開(kāi)套利活動(dòng)，即在報(bào)價(jià)低的交易所買(mǎi)進(jìn)證券，在報(bào)價(jià)高的交易所出售。本來(lái)在這種套利操作中，買(mǎi)進(jìn)和賣(mài)出的證券寸頭應(yīng)該是對(duì)等的，這樣就可以避免價(jià)格變動(dòng)給銀行帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。然而里森卻同時(shí)在兩個(gè)市場(chǎng)買(mǎi)下大量寸頭，因?yàn)樗铝艘粋€(gè)很大籌碼的賭注：證券價(jià)格一定會(huì)上升！然而事實(shí)恰好相反，證券價(jià)格大跌，于是銀行的償債能力受到嚴(yán)重威脅。原來(lái)，里森利用了巴林銀行內(nèi)控制系統(tǒng)機(jī)制的漏洞。里森在銀行后臺(tái)的案例操作系統(tǒng)中擁有相當(dāng)一部分權(quán)力，利用這些他可以隱瞞損失，篡改交易活動(dòng)的性質(zhì)——編造各種謊言。結(jié)果，這一大英帝國(guó)最古老的商業(yè)銀行，按照一英鎊的象征價(jià)格賣(mài)給了ING,至此巴林家族失去了全部投資。提供給里森過(guò)寬的權(quán)限和責(zé)任范圍該銀行的報(bào)酬系統(tǒng)存在問(wèn)題評(píng)價(jià)、監(jiān)督及控制支援活動(dòng)方面的制度缺陷組織架構(gòu)失敗失敗的原因分析1、提供給里森過(guò)寬的權(quán)限和責(zé)任范圍

客戶交易員

銀行買(mǎi)進(jìn)衍生性商品套利一般，銀行對(duì)交易員持有一定額度的風(fēng)險(xiǎn)部位的許可，但這種額度非常有限。而通過(guò)清算部門(mén)每天的結(jié)算工作，銀行對(duì)其交易員和風(fēng)險(xiǎn)部位的情況也予以有效的了解和掌握。但不幸的是，里森一身兼交易與清算二職。2、該銀行的報(bào)酬系統(tǒng)存在問(wèn)題巴林兄弟銀行傳統(tǒng)上，巴林銀行付出其毛利的近百分之五十作為年度獎(jiǎng)金。一個(gè)經(jīng)理人可以參與年度利潤(rùn)的分配，但并不參與年度虧損的分配，這會(huì)激勵(lì)經(jīng)理人不惜冒額外的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行投機(jī)活動(dòng)，而忽略公司總體的利益。實(shí)際上，里森自己私自建立了一個(gè)“錯(cuò)誤賬戶”系統(tǒng)，并沒(méi)有使用總部提供的名為“99905”的“錯(cuò)誤賬號(hào)”來(lái)處理實(shí)際中由于疏忽造成的損失。他利用這個(gè)私自設(shè)立的“88888”賬戶不斷掩飾自己給公司帶來(lái)的虧損，盡管總部早已察覺(jué)這個(gè)漏洞，但并沒(méi)有采取任何措施，直到虧損額達(dá)86000萬(wàn)英鎊?！皩?duì)于沒(méi)有人來(lái)阻止這件事，我自己都感覺(jué)不可思議。倫敦總部的人肯定知道我的數(shù)字是偽造的，因?yàn)槲颐刻煜蚩偛克饕默F(xiàn)金數(shù)額都是不對(duì)的，但他們每次都痛快的支付了”——里森3、評(píng)價(jià)、監(jiān)督及控制支援活動(dòng)方面的制度缺陷組織架構(gòu)的構(gòu)成要件之間存在著高度的相互依存關(guān)系，構(gòu)成了一個(gè)凳子的三條腿，要保持凳子的平衡就要兼顧三者的關(guān)系。比如，如果決策權(quán)力是分散的，控制系統(tǒng)能夠有效的提供激勵(lì)，使員工的決策有利于公司價(jià)值的增加，但同時(shí)也要建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，以保證員工按照業(yè)績(jī)情況等到報(bào)酬，激發(fā)工作的積極性。組織架構(gòu)的構(gòu)成要件之間的依存關(guān)系為進(jìn)行檢修，總部的一架飛機(jī)在一家機(jī)場(chǎng)著陸，而附近合格的機(jī)械師卻在另外一個(gè)機(jī)場(chǎng)工作，該機(jī)場(chǎng)的經(jīng)理有權(quán)利調(diào)派該機(jī)械師的工作，然而，該經(jīng)理拒絕讓這位機(jī)械師立即來(lái)修理飛機(jī)，因?yàn)檫@位機(jī)械師需要在旅館住一個(gè)晚上，而這一晚的住宿費(fèi)將由經(jīng)理自己開(kāi)支，而該經(jīng)理的報(bào)酬是與他的預(yù)算完成情況相關(guān)的，而與公司整體的總利益水平無(wú)關(guān)。因此，這位機(jī)械師直到第二天早上才被派出來(lái)，這樣他就可以在當(dāng)天返回。經(jīng)理為了避免100美元的住宿費(fèi)，而使一架百萬(wàn)美元的飛機(jī)滯留在機(jī)場(chǎng)，而總部要為此花費(fèi)幾千美元。例子決策權(quán)力的分配

馬建武決策權(quán)力的分配一.授權(quán)

集權(quán)和分權(quán)同一層級(jí)上權(quán)利的分配

二.工作和下級(jí)單位的形成

組合工作下級(jí)單位形成

2023/1/16決策權(quán)力的分配

企業(yè)不斷的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，并最終將它銷售給顧客。這種過(guò)程通涉及許多任務(wù)。組織構(gòu)架的一個(gè)重要考慮因素是，如何將組織內(nèi)的整體任務(wù)劃分為各部分，并將它們分配給特定的個(gè)人或小組，并賦予他們相應(yīng)的決策權(quán)力2023/1/16授權(quán)-集權(quán)和分權(quán)組織內(nèi)的職權(quán)及其分配職權(quán)：指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的作出決策，發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。分權(quán)：即職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。集權(quán)：即職權(quán)的集中化，也就是說(shuō)決策權(quán)在很大程度上向較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過(guò)程。2023/1/16授權(quán)-集權(quán)和分權(quán)

影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

1.經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)2.組織的規(guī)模和空間分布程度3.決策的重要性和管理者的素質(zhì)4.方針政策的一致性要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況5.組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性影響2023/1/16授權(quán)-集權(quán)和分權(quán)

過(guò)分集權(quán)的弊端

1.降低決策的質(zhì)量和速度2.降低組織的適應(yīng)能力3致使高層管理者陷入日常管理實(shí)務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重要問(wèn)題4.降低組織成員的工作熱情，并妨礙對(duì)后被管理隊(duì)伍的培養(yǎng)2023/1/16授權(quán)-同一層級(jí)上權(quán)力的分配同一層級(jí)上權(quán)力分配方法1.授權(quán)兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理分別作出各自的價(jià)格決策2.授權(quán)一個(gè)地區(qū)經(jīng)理作出兩個(gè)城市的價(jià)格決策3.授權(quán)兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，作出兩個(gè)城市的價(jià)格決策2023/1/16工作和下級(jí)單位的形成-組合工作劃分工作的方法專業(yè)化的任務(wù)分配：在專業(yè)化的任務(wù)分配下，雇員會(huì)分配到與特定職能相關(guān)的相對(duì)狹窄的工作任務(wù)。寬泛的任務(wù)分配：在寬泛的任務(wù)分配下，雇員所分配到的工作任務(wù)涉及范圍相對(duì)寬泛。2023/1/16工作和下級(jí)單位的形成-組合工作專業(yè)化的任務(wù)分配優(yōu)勢(shì)：開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以根據(jù)雇員所接受的培訓(xùn)和掌握的技能分配任務(wù)，使他們專注于自己特長(zhǎng)的業(yè)務(wù)；降低交叉培訓(xùn)費(fèi)用，每個(gè)雇員只需接受一種培訓(xùn)，無(wú)需接受其他方面知識(shí)的培訓(xùn)。專業(yè)化的任務(wù)分配劣勢(shì)：舍棄了各項(xiàng)工作的互補(bǔ)性；增加了協(xié)調(diào)的成本；職能短視；降低靈活性，專業(yè)化的分工可能使得企業(yè)面臨職位缺失時(shí)無(wú)所適從。2023/1/16工作和下級(jí)單位的形成-形成下級(jí)單位由于將一些人結(jié)合到一起形成下級(jí)單位，可以降低在下級(jí)單位內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)成本。因此可以依據(jù)職能領(lǐng)域，地區(qū)差別，產(chǎn)品類別或其他的標(biāo)準(zhǔn)以及標(biāo)準(zhǔn)組合，將工作組合形成下級(jí)單位。1單一性組織2事業(yè)部制組織3矩陣組織4集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)5網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

2023/1/16單一性組織企業(yè)可以按照專業(yè)職能組合工作職能，每一種基本職能劃歸到一個(gè)下級(jí)單位。首席執(zhí)行官生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事?tīng)I(yíng)銷2023/1/16矩陣制組織結(jié)構(gòu)2023/1/16矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一條橫向指揮連系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組織。為了完成一項(xiàng)任務(wù)，從各職能部門(mén)抽調(diào)人員，有項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)工作，但這些人員仍屬于原所在職能部門(mén)，因此有兩個(gè)上級(jí)。項(xiàng)目完成，便宣告解散。因此為非長(zhǎng)期固定性組織。2023/1/16事業(yè)部制2023/1/16事業(yè)部制事業(yè)部制是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)或地區(qū)市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任部門(mén)實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。具體做法是，在總公司下按產(chǎn)品，地區(qū)，銷售渠道，或顧客分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，使他們自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心?？偣局槐Ａ舴结樥咧贫ǎ匾耸氯蚊獾戎卮髥?wèn)題大的決策，其他權(quán)利都下放。2023/1/16矩陣制組織結(jié)構(gòu)2023/1/16矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一條橫向指揮連系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組織。為了完成一項(xiàng)任務(wù)，從各職能部門(mén)抽調(diào)人員，有項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)工作，但這些人員仍屬于原所在職能部門(mén)，因此有兩個(gè)上級(jí)。項(xiàng)目完成，便宣告解散。因此為非長(zhǎng)期固定性組織。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)一、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新思路二、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新類型一、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新思路

（一）組織形式扁平化管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)化。優(yōu)點(diǎn)：1、層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性小。2、有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。3、管理成本低。缺點(diǎn)：1、管理幅度增加，管理難度加大。2、下屬提升機(jī)會(huì)較少。組織結(jié)構(gòu)扁平化的特性1、自主性2、靈活性3、開(kāi)放性

（二）組織彈性的無(wú)邊界化無(wú)邊界化是指企業(yè)各部門(mén)間的界限模糊化，目的在于使各種邊界易于滲透，打破部門(mén)之間的障礙，有利于信息的傳達(dá)。團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)：?jiǎn)T工打破原有部門(mén)界限，繞開(kāi)中間各管理層，組織起來(lái)直接面對(duì)顧客和對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織形式。團(tuán)隊(duì)：一是“專業(yè)團(tuán)隊(duì)”，成員主要來(lái)自公司各單位部門(mén)的專業(yè)人員，使命就是解決某一特定問(wèn)題，問(wèn)題解決后團(tuán)隊(duì)宣告解散。二是“工作團(tuán)隊(duì)”，長(zhǎng)期性，從事于日常的公司業(yè)務(wù)工作。（三）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化為了滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要將采取網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。以新的方式開(kāi)發(fā)利用人力資源，給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場(chǎng)模式組合代替?zhèn)鹘y(tǒng)的縱向結(jié)構(gòu)，公司只從事擅長(zhǎng)的部分，而將其余非核心的部分外包給其他專家或公司。優(yōu)點(diǎn)：1、沒(méi)有上層行政領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品迅速投放市場(chǎng)，無(wú)需大量啟動(dòng)成本。2、處理事務(wù)靈活迅速，有為顧客提供上乘服務(wù)的能力，管理和技術(shù)精英可集中到關(guān)鍵活動(dòng)上。缺點(diǎn)：缺乏可控性，經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作不在一起進(jìn)行，管理者必須調(diào)整自己以適應(yīng)變化。二、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新類型（一）學(xué)習(xí)型組織定義：通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)企業(yè)組織的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立的一種有機(jī)的、高度柔軟的、扁平的能持續(xù)發(fā)展的組織。特點(diǎn)：1、組織的整體重于局部，部門(mén)間的邊間盡量弱化。2、平等作為主要的價(jià)值觀。3、奉行鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、變革和不斷改進(jìn)。在這類組織中，每個(gè)人都要參與識(shí)別、解決問(wèn)題。（二）虛擬組織虛擬組織：以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為支撐的諸多核心能力的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。虛擬組織的運(yùn)作包括：一、虛擬結(jié)算，即利用網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)各個(gè)部分的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)匯總到一起處理和結(jié)算。二、虛擬制造，即將大型企業(yè)分散在世界各地的眾多部門(mén)虛擬化為一個(gè)單一的大工廠，使管理決策層可以在全局范圍內(nèi)輕易地管理和控制企業(yè)的生產(chǎn)。耐克

運(yùn)動(dòng)霸主：耐克公司（NIKE）關(guān)于耐克公司

耐克公司總部位于俄勒岡州比弗頓附近，是設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和經(jīng)銷真正的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服、運(yùn)動(dòng)設(shè)備和運(yùn)動(dòng)配飾的全球領(lǐng)先企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛用于一系列體育和健身活動(dòng)。1.NIKE公司組織結(jié)構(gòu)耐克的董事會(huì)由管理層董事和獨(dú)立董事兩部分組成，降低了管理機(jī)會(huì)主義；而且沒(méi)有外部相關(guān)董事，有助于管理層獨(dú)立決策。耐克組織結(jié)構(gòu)主要并且一直延續(xù)使用的是直線職能式組織結(jié)構(gòu)董事長(zhǎng)(董事會(huì))總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品A副總經(jīng)理產(chǎn)品B副總經(jīng)理地區(qū)A副總經(jīng)理地區(qū)B產(chǎn)品B地區(qū)A職能機(jī)構(gòu)2.NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹1．導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略2．核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略3．驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：

(1)虛擬生產(chǎn)戰(zhàn)略(2)物流戰(zhàn)略2.NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹3．驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略:

（3）企業(yè)文化戰(zhàn)略

(4)文化營(yíng)銷戰(zhàn)略

（5）文化營(yíng)銷戰(zhàn)略2.NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹綜合以上分析，耐克公司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可以用稀土表示：虛擬生產(chǎn)戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略文化營(yíng)銷戰(zhàn)略文化營(yíng)銷戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略

(技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略）導(dǎo)向戰(zhàn)略(世界名牌戰(zhàn)略)2.NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹耐克的成功來(lái)自于精準(zhǔn)的向?qū)?zhàn)略、有效的核心戰(zhàn)略和有力的驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。它將生產(chǎn)職能外包；這種導(dǎo)彈模型戰(zhàn)略是有別于一般跨國(guó)公司的。3.NIKE公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略合程度。(1)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響(2)組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用(3)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施(1)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門(mén)的設(shè)計(jì)。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或企業(yè)部門(mén)的增減。耐克利用收購(gòu)其他公司的策略迅速擴(kuò)張，尋求那些產(chǎn)品能互補(bǔ)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格相似、以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)。例如收購(gòu)ColeHaan公司、冰鞋制造商