新奧集團(tuán)計(jì)劃管理診斷報(bào)告

此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制新奧集團(tuán)計(jì)劃管理診斷報(bào)告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.我國(guó)軍事家孫子在二千多年前所寫兵書“孫子兵法”的始計(jì)篇中寫到：「兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索之以情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也，故可以與之生，可以與之死，而不畏危。----練武者不能把招式用老，外國(guó)人是末端方法論，中國(guó)人是原則論。

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎？吾以此觀之，勝負(fù)見矣?！?，他以軍事家的灼見，最早的提出了計(jì)劃對(duì)于成敗的關(guān)鍵工作。而現(xiàn)代的管理學(xué)家對(duì)管理則提出了Ｐ（計(jì)劃）→Ｄ（執(zhí)行）→Ｃ（追蹤）→Ａ（行動(dòng)）的管理循環(huán)。在此引出⑴計(jì)劃在工作中的先導(dǎo)地位，⑵追蹤和調(diào)整對(duì)確保工作完成的重要性。計(jì)劃的重要新奧集團(tuán)計(jì)劃的組織與制度新奧集團(tuán)對(duì)于計(jì)劃做了很多的努力，其有關(guān)計(jì)劃制定的組織和制度如下：⑴制定并頒布了《新奧集團(tuán)計(jì)劃管理制度》、《新奧集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》。⑵集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展部經(jīng)營(yíng)管理處下邊有一人專職負(fù)責(zé)計(jì)劃管理。⑶新奧集團(tuán)實(shí)行三級(jí)計(jì)劃管理體系：集團(tuán)公司綜合計(jì)劃管理體系、職能部門專業(yè)計(jì)劃管理和成員企業(yè)綜合計(jì)劃管理，成員企業(yè)各部門和各單位計(jì)劃管理。⑷新奧集團(tuán)計(jì)劃制定程序：①三年計(jì)劃：成員企業(yè)三年計(jì)劃職能部門三年計(jì)劃集團(tuán)經(jīng)發(fā)部匯總制定集團(tuán)三年計(jì)劃集團(tuán)企業(yè)執(zhí)委會(huì)審議集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)、頒布新奧集團(tuán)計(jì)劃的組織與制度②年度計(jì)劃：

③季度計(jì)劃：④月度計(jì)劃：年度目標(biāo)交流確定成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)集團(tuán)經(jīng)發(fā)部草擬目標(biāo)責(zé)任書成員企業(yè)編制年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算集團(tuán)經(jīng)發(fā)部財(cái)務(wù)部審核集團(tuán)計(jì)劃工作會(huì)確定單位負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理簽定目標(biāo)責(zé)任成員企業(yè)依據(jù)年度計(jì)劃制訂季度目標(biāo)計(jì)劃集團(tuán)經(jīng)發(fā)部審核集團(tuán)公司總經(jīng)理審核重大調(diào)整成員企業(yè)完成綜合計(jì)劃編制主管召開協(xié)調(diào)會(huì)平衡計(jì)劃報(bào)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展部報(bào)集團(tuán)職能部門新奧集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃一覽有（無(wú)）策略計(jì)劃策略行動(dòng)方案計(jì)劃與結(jié)果的檢討機(jī)制三年或五年的策略目標(biāo)1、燃?xì)庵鳂I(yè)橫向擴(kuò)張，2004年控股公司的市值達(dá)到50億港幣，城市氣化覆蓋200萬(wàn)戶。2、燃?xì)鈾C(jī)械設(shè)備產(chǎn)業(yè)縱向延伸，2004年以前，完成在國(guó)內(nèi)上市，并創(chuàng)造利潤(rùn)過(guò)億的業(yè)績(jī)。3、新能源做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備。4、房地產(chǎn)加快實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。旅游酒店抓好兩個(gè)五星級(jí)賓館的建設(shè)，適時(shí)涉足金融業(yè)。無(wú)無(wú)無(wú)2005年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2004年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2003年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2002年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2001年度計(jì)劃有有有有月度計(jì)劃分解有有有有一、集團(tuán)總部有（無(wú)）策略計(jì)劃策略行動(dòng)方案計(jì)劃與結(jié)果的檢討機(jī)制三年或五年的策略目標(biāo)到2005年，太陽(yáng)能產(chǎn)品成為國(guó)內(nèi)知名品牌，國(guó)內(nèi)綜合市場(chǎng)占有率達(dá)到10%，光電，風(fēng)能的利用產(chǎn)品在市場(chǎng)上有所突破，并建立起穩(wěn)定的出口渠道。無(wú)無(wú)無(wú)2005年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2004年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2003年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2002年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2001年度計(jì)劃銷售目標(biāo)：銷售熱水器50000臺(tái)，真空集熱管100萬(wàn)支，自用真空集熱管90萬(wàn)支。生產(chǎn)計(jì)劃：熱水器50000臺(tái)，真空集熱管175萬(wàn)支。安全計(jì)劃設(shè)備技術(shù)改造計(jì)劃設(shè)備保養(yǎng)及檢修計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃有有有月度計(jì)劃分解有有有有二、太陽(yáng)能公司新奧集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃一覽有（無(wú)）策略計(jì)劃策略行動(dòng)方案計(jì)劃與結(jié)果的檢討機(jī)制三年或五年的策略目標(biāo)有無(wú)無(wú)無(wú)2005年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2004年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2003年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2002年度目標(biāo)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)2001年計(jì)劃經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，銷售費(fèi)用計(jì)劃，質(zhì)量安全計(jì)劃，基本建設(shè)及投資計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃，用人計(jì)劃、設(shè)備維護(hù)計(jì)劃、技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)改造計(jì)劃、綜合計(jì)劃、預(yù)算（收入、損益、現(xiàn)金、直接成本、管理費(fèi)用、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用）有有有月度計(jì)劃分解有有有有二、燃?xì)猓ㄒ岳确蝗細(xì)鉃槔┬聤W集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃一覽新奧集團(tuán)計(jì)劃執(zhí)行情況一覽1999年總收入計(jì)劃的執(zhí)行情況萬(wàn)元2000年總收入計(jì)劃的執(zhí)行情況新奧集團(tuán)計(jì)劃執(zhí)行情況一覽萬(wàn)元2001年上半年總收入計(jì)劃的執(zhí)行情況燃?xì)馓?yáng)能綜合服務(wù)新奧集團(tuán)計(jì)劃執(zhí)行情況一覽萬(wàn)元近三年的總收入計(jì)劃制定情況新奧集團(tuán)近三年計(jì)劃一覽

精品資料網(wǎng)注：其它月份與７月份有類似的現(xiàn)象，故以７月份為例。從上面的圖表，可以看出：１、新奧在業(yè)績(jī)（經(jīng)營(yíng)收入）上執(zhí)行的結(jié)果與計(jì)劃基本上是貼近的，這說(shuō)明新奧集團(tuán)在對(duì)市場(chǎng)的掌控上比較到位。２、對(duì)于資金預(yù)算方面，執(zhí)行結(jié)果與年初預(yù)算相差甚遠(yuǎn)，有的成員企業(yè)，

在經(jīng)營(yíng)性收入沒有完成的情況下，經(jīng)營(yíng)性支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算，更有一成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性支出超出預(yù)算的250%。資本性支出較預(yù)算偏差更大。就整個(gè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，實(shí)際發(fā)生的資本性支出僅為預(yù)算的52%，有的企業(yè)的支出僅為預(yù)算的2%，還有的企業(yè)資本性支出預(yù)算為100萬(wàn)元，而實(shí)際未發(fā)生支出。這說(shuō)明：一是各成員企業(yè)對(duì)未來(lái)情況的變化考慮不周，對(duì)預(yù)算的重視程度不夠；二是，沒有把預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果納入到考核中去。３、費(fèi)用預(yù)算方面（從2001年起開始做預(yù)算），年初對(duì)費(fèi)用做了全年的預(yù)算，各成員企業(yè)根據(jù)自己的情況分解到各個(gè)月份，從執(zhí)行情況看不是很理想。有的費(fèi)用預(yù)算定的是數(shù)額，有的預(yù)算定的是費(fèi)用率。目前，對(duì)于費(fèi)用的構(gòu)成，應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，統(tǒng)計(jì)時(shí)的口徑不統(tǒng)一，費(fèi)用的預(yù)算仍是探索階段，定的目標(biāo)計(jì)劃不是很科學(xué)，也就是說(shuō)，制定費(fèi)用預(yù)算時(shí)，沒有可以參考的標(biāo)準(zhǔn)。因此，成員企業(yè)與集團(tuán)討價(jià)還價(jià)的余地很大。４、各職能部門每月的計(jì)劃完成情況還可以，職能部門首先對(duì)本月的計(jì)劃完成情況逐條進(jìn)行自我評(píng)分，再經(jīng)過(guò)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分后，總經(jīng)理簽署意見。一、考核1.考核分為月度考核和年終總考核，各單位依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書將目標(biāo)值分解到各月，制定年度目標(biāo)的分解計(jì)劃，作為月度考核的依據(jù)；2.考核方法依據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的《年度考核方案》與《月度考核方案》進(jìn)行。二、獎(jiǎng)勵(lì)

1.月度獎(jiǎng)金額為：月度基本獎(jiǎng)乘以當(dāng)月考核分?jǐn)?shù)。月度基本獎(jiǎng)的確定包含當(dāng)?shù)厝司杖?、公司發(fā)展階段等因素。月獎(jiǎng)計(jì)算公式為：月獎(jiǎng)金=人均月獎(jiǎng)基數(shù)×月獎(jiǎng)人數(shù)×當(dāng)月考核分。2.北京新奧燃?xì)夤镜哪杲K獎(jiǎng)金總額的計(jì)算方法為年終基本獎(jiǎng)乘以年度考核分?jǐn)?shù)。年終基本獎(jiǎng)由全年收入、利潤(rùn)的目標(biāo)值與實(shí)際完成程度決定。計(jì)算公式為：年終獎(jiǎng)金總額=S0·(1+1og(S1/S0)·60%+1og(P1/P0)·40%)·k1·k2·fk1--年獎(jiǎng)?wù)际盏谋壤?.6%；k2--難度系數(shù)（0.8-1.5）；S2--年目標(biāo)收入；S1--年實(shí)際收入；P0--年目標(biāo)利潤(rùn)；

P1--實(shí)際年利潤(rùn)；f--年綜合考核分。目標(biāo)主管單位(蓋章)新奧集團(tuán)股份有限公司集團(tuán)公司總經(jīng)理:目標(biāo)責(zé)任年度:二００一年目標(biāo)責(zé)任單位(蓋章)北京新奧燃?xì)夤敬砣?簽字時(shí)間:2001年1月20日考核表《新奧管理狀況調(diào)查報(bào)告》中對(duì)計(jì)劃問題的答題情況序號(hào)問卷內(nèi)容人數(shù)評(píng)價(jià)得分離散程度不同意說(shuō)不準(zhǔn)同意非常同意北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司針對(duì)新奧集團(tuán)的目標(biāo)計(jì)劃和檢討分析的調(diào)研，分別收集了有關(guān)目標(biāo)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)檢討的書面資料，并和相關(guān)主管進(jìn)行了訪談。總結(jié)這二方面的狀況：一、目標(biāo)計(jì)劃部分：⑴新奧集團(tuán)有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)～做百年企業(yè)。在國(guó)內(nèi)能源利用領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位，在國(guó)際能源利用行業(yè)具有一定影響。⑵新奧集團(tuán)有清楚的三年目標(biāo)～節(jié)錄2001年司慶會(huì)王董講話，只有①燃?xì)猓旱?004年控股公司市值達(dá)到50億港元，氣化覆蓋200萬(wàn)戶。②燃?xì)庠O(shè)備：2004年以前完成國(guó)內(nèi)上市，利潤(rùn)過(guò)億的業(yè)績(jī)。有量化的目標(biāo)。⑶新奧集團(tuán)的燃?xì)饪毓?、太?yáng)能公司有細(xì)部的年度、季度、月度計(jì)劃新奧集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃設(shè)定和檢討分析調(diào)研

精品資料網(wǎng)⑶新奧集團(tuán)的燃?xì)饪毓?、太?yáng)能公司有各部門細(xì)部的年度、季度、月度目標(biāo)和工作計(jì)劃。以上，①在愿景方面，燃?xì)饪毓珊腿細(xì)庠O(shè)備有了愿景目標(biāo)，而且也有了策略的指導(dǎo)思想，但沒有將企業(yè)的使命勾畫出來(lái)。②在三年目標(biāo)方面，燃?xì)饪毓珊腿細(xì)庠O(shè)備有了明確的三年的量化目標(biāo)，但沒有從2001年到2004年的分解目標(biāo)。其他產(chǎn)業(yè)方面，沒有量化的戰(zhàn)略目標(biāo)，更沒有各年度的分解目標(biāo)。③在年度、季度、月度方面，集團(tuán)、燃?xì)饪毓伞⑻?yáng)能公司都有清楚的目標(biāo)和工作計(jì)劃。目標(biāo)以財(cái)務(wù)預(yù)算為主包含有銷量、產(chǎn)量、采購(gòu)、費(fèi)用等。工作計(jì)劃清楚表列了各部門的工作項(xiàng)目和預(yù)定完成時(shí)間。但沒有完成計(jì)劃所必須的行動(dòng)方案和對(duì)各部門有效的績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的資料與應(yīng)用。新奧集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃設(shè)定和檢討分析調(diào)研二、經(jīng)營(yíng)檢討部分：新奧集團(tuán)每個(gè)月都有對(duì)上月度經(jīng)營(yíng)結(jié)果的分析檢討。分析報(bào)告由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)提出，報(bào)告以財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果為主，以及對(duì)有關(guān)費(fèi)用等預(yù)算執(zhí)行和管理的分析。我們沒有收集到或本就沒有執(zhí)行部門的自我分析和檢討，尤其是對(duì)改善對(duì)策的制定?！獩]有找到差異形成的根本原因，沒有腦力激蕩，沒有對(duì)過(guò)程的執(zhí)行檢討。三、計(jì)劃與考核：新奧集團(tuán)目標(biāo)與計(jì)劃的結(jié)合，是在年度目標(biāo)責(zé)任書的基礎(chǔ)，將年度計(jì)劃目標(biāo)分解至月度計(jì)劃目標(biāo)，以此作為考核的依據(jù)，并和獎(jiǎng)金掛鉤。整個(gè)考核內(nèi)容包含了量化指標(biāo)和非量化的項(xiàng)目工作，可以說(shuō)考慮了短期利益，也照顧了中長(zhǎng)期的效益工作?？己藢?duì)象針對(duì)的是集團(tuán)職能部門和各版塊的經(jīng)營(yíng)公司。新奧集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃設(shè)定和檢討分析調(diào)研21世紀(jì)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)管理模式速度團(tuán)隊(duì)人才企業(yè)面臨的：1-如何使人才與企業(yè)的目標(biāo)一致2-如何使激發(fā)人才的潛能價(jià)值建立方針目標(biāo)的目的企業(yè)目標(biāo)將愿景轉(zhuǎn)換成為行動(dòng)執(zhí)行系統(tǒng)愿景目標(biāo)策略及優(yōu)先順序行動(dòng)對(duì)策我們所希望達(dá)成的推動(dòng)組織去思考明確的里程碑——目前缺乏明確的年度里程碑可以衡量的明確的規(guī)劃如何達(dá)成目標(biāo)支持策略特定的主要的表現(xiàn)指標(biāo)一般水準(zhǔn)／標(biāo)準(zhǔn)衡量系統(tǒng)方法／執(zhí)行系統(tǒng)企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)科室目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的分解層層分解方針目標(biāo)，落實(shí)戰(zhàn)略；引導(dǎo)員工績(jī)效努力方向經(jīng)過(guò)部門間共同匯報(bào)和討論，建立高素質(zhì)、高效能和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍全員參與，共同制定，建立全員共識(shí)的愿景和目標(biāo)建立全員共識(shí)的方針目標(biāo)方針目標(biāo)的資源整合完好整合左右中下上公司績(jī)效大幅度提高公司績(jī)效降低公司績(jī)效有所提高公司績(jī)效無(wú)明顯變化高低高低員工努力方向與企業(yè)目標(biāo)一致性員工工作努力程度企業(yè)目標(biāo)與員工努力的關(guān)系價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配承認(rèn)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)可衡量的公平、公正、公開明確的標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)的固定收入全方位的獎(jiǎng)金收入預(yù)期收入榮譽(yù)的KPI指標(biāo)

精品資料網(wǎng)想法：干勁：能力：創(chuàng)新能力問題改善工作態(tài)度執(zhí)行力知識(shí)學(xué)習(xí)在職訓(xùn)練（OJT）脫崗培訓(xùn)（FJT）培訓(xùn)內(nèi)在力量～自我實(shí)現(xiàn)外在力量～金錢獎(jiǎng)勵(lì)文化牽引經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)人才創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力考核激勵(lì)機(jī)制我們的人才觀與考核在職訓(xùn)練（OJT）考核評(píng)價(jià)的管理過(guò)程執(zhí)行輔導(dǎo)監(jiān)督評(píng)價(jià)計(jì)劃在過(guò)程中促使員工創(chuàng)造價(jià)值挖掘潛能對(duì)工作過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與排序在過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行管理培訓(xùn)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理行為考核考核的管理價(jià)值新奧集團(tuán)計(jì)劃與考核的精進(jìn)北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司以面向未來(lái)發(fā)展，對(duì)新奧集團(tuán)的人力資源價(jià)值與方針目標(biāo)的有效整合，提出以下的建議：⑴調(diào)整目標(biāo)計(jì)劃的過(guò)程，建立全員參與的目標(biāo)管理目標(biāo)計(jì)劃的過(guò)程應(yīng)按照以下程序進(jìn)行：

l制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略，據(jù)此制定集團(tuán)的三年滾動(dòng)計(jì)劃。（以基年到第三年的目標(biāo)分解計(jì)劃）

l在經(jīng)營(yíng)單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。

l單位管理者與其上司一道合作確定具體目標(biāo)。

l在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人頭上。

l管理者與下級(jí)共同制定行動(dòng)計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議。

l實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。新奧集團(tuán)計(jì)劃與考核的精進(jìn)

l定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。

l通過(guò)基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)計(jì)劃最終是由所有員工共同完成的，所以員工是完成計(jì)劃的主體，因此，要建立全員參與的目標(biāo)管理。⑵確保目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)際，建立落實(shí)的行動(dòng)方案目標(biāo)計(jì)劃的制定一定要切合實(shí)際。目標(biāo)計(jì)劃制定的太高，無(wú)論個(gè)人、職能部門，成員企業(yè)多么努力，都不會(huì)達(dá)到目標(biāo)，而且一旦人們意識(shí)到某一目標(biāo)不切實(shí)際，就不會(huì)去努力，大大挫傷其積極性。如果目標(biāo)計(jì)劃制定的太低，長(zhǎng)此以往，會(huì)造成員工的士氣低落，企業(yè)就會(huì)處在停滯不前的地步。因此，目標(biāo)計(jì)劃既要切合實(shí)際，又要具有挑戰(zhàn)性。經(jīng)過(guò)相當(dāng)?shù)呐Σ拍軐?shí)現(xiàn)的目標(biāo)會(huì)給人一種成就感，目標(biāo)計(jì)劃作為一種有效的激勵(lì)手段也體現(xiàn)于此?！笆箘盘?，夠得著”的目標(biāo)計(jì)劃才能企業(yè)不斷提升。切實(shí)可行的目標(biāo)計(jì)劃制定完成以后，重要的是建立落實(shí)目標(biāo)計(jì)劃的行動(dòng)方案。逐項(xiàng)計(jì)劃都要有達(dá)成的行動(dòng)方案。⑶完善全面預(yù)算體系，落實(shí)到部門及計(jì)劃的預(yù)算全面預(yù)算系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面系統(tǒng)的預(yù)算，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。是以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本、收支等方面的預(yù)算。預(yù)算是為使計(jì)劃更加具體和可行，預(yù)算是