山東X集團公司薪酬績效

山東X集團公司薪酬管理與績效考核咨詢項目建議書2014年3月18日機密聲明本項目建議書是A咨詢有限公司（以下簡稱A公司）和山東X集團公司（以下簡稱X集團）的機密文件，宜嚴格保密。本項目建議書所述山東X集團公司主要指集團公司總部及其核心企業(yè)Y公司。未經(jīng)對方書面同意，A公司和X集團任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件。對本項目建議書如有任何疑問，可與A公司聯(lián)系。聯(lián)系人：B重要說明該項目建議書是基于對X的初步了解而提出的績效考核與薪酬管理咨詢項目的初步設想。這些初步設想，是在對X極其有限的了解基礎上提出的，遠不是A公司的最終結論。但這些初步判斷和設想是我們項目開始時的分析起點，在項目正式開始后，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合X的績效考核與薪酬管理方案。由于在本項目建議書成文之前并沒有對X進行過任何形式的企業(yè)內部調研，因此，本項目建議書中的咨詢成果舉例以本公司以往的案例為基礎，并不代表X的實際情況。出于客戶機密的考慮，在舉例時我們隱去了客戶的公司名稱。目錄第一章項目概述第二章項目具體內容、思路和方法第三章項目安排及運作方式第四章項目報價附件一：A公司簡介附件二：A公司相關案例簡介第一章項目概述山東X集團公司基本情況山東X集團背景XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXA公司對項目背景及項目使命定位的理解

X正在由勞動密集型向技術密集型轉變，員工的素質不斷提高，企業(yè)原有的人力資源管理模式難以適應企業(yè)發(fā)展的需要。特別是隨著企業(yè)的即將上市，急需對企業(yè)原來的人力資源管理系統(tǒng)進行整合。

項目使命：系統(tǒng)構建X的人力資源管理體系項目背景：集團改制初步完成,企業(yè)面臨快速發(fā)展

A公司對項目目標的理解建立集團新的統(tǒng)一的績效考核體系

依據(jù)與X領導的初步溝通，本項目在進一步梳理X的組織機構設置的基礎上，以重點解決集團的兩個人力資源管理問題為目標：目標-1：形成集團新的統(tǒng)一的薪酬管理體系目標-2：通過本次咨詢項目的實施可以達到以下目的使績效考核成為管理者的有效管理手段，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升對員工的業(yè)績客觀評價，評價結果合理使用，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力反映公司戰(zhàn)略方向，指引奮斗方向，層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)，促進公司整體業(yè)績提升A公司建議績效考核遵循以下的基本理念考核是人員任用和職務升遷的依據(jù)考核是強化企業(yè)文化的載體考核應傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、目標和任務考核是價值分配的支持系統(tǒng)考核是進行人員培訓的基礎考核是對員工進行激勵的手段績效考核理念A公司建議薪酬管理遵循以下的基本理念員工以能力和貢獻向企業(yè)索酬企業(yè)以產(chǎn)品或服務向市場索酬薪酬對內應有公平性，對外應有競爭力薪酬管理理念A公司實施本項目的原則A公司實施項目的原則是過程咨詢，不但提供完備的方案，而且協(xié)助企業(yè)實施；注重提交文件的質量，也注重咨詢過程中對各級員工的培訓與溝通，促進員工轉變觀念并使管理層掌握績效考核的方法與技巧。在上述原則的基礎上，A公司將為X建立以KPI為核心、結合態(tài)度和能力的績效考核體系，即全過程考核。同時為了保證績效考核體系有效實施，A公司還會協(xié)作X人力資源部完善職位說明書體系,提交考核結果與薪酬激勵掛鉤的可操性建議。A公司實施項目的原則是過程咨詢，不但提供完備的方案，而且協(xié)助企業(yè)實施；注重提交文件的質量，也注重咨詢過程中對各級員工的培訓與溝通，促進員工轉變觀念并使管理層掌握績效考核的方法與技巧。在上述原則的基礎上，A公司將為X建立以KPI為核心、結合態(tài)度和能力的績效考核體系，即全過程考核。同時為了保證績效考核體系有效實施，A公司還會協(xié)作X人力資源部完善職位說明書體系,提交考核結果與薪酬激勵掛鉤的可操性建議。第二章項目具體內容、思路和方法第二階段組織結構梳理與崗位說明書澄清3周為有效推進項目實施，將此項目分為四個階段展開。在每個階段開始前將制定并提交詳細的工作計劃。

時間安排3周3周第三階段制定績效考核體系第四階段優(yōu)化薪酬管理體系第一階段內外部調研與管理診斷3周步驟輔助實施一般為3個月共12周主要成果《X管理診斷報告》《X績效考核體系優(yōu)化方案》《X薪酬管理體系優(yōu)化方案》《X部門職能與崗位說明書澄清報告》以上時間為預估時間，且不包括X自身討論研究方案的時間。每個階段工作結束，A公司項目組將視情況給予X1—2周的方案討論研究時間，具體時間可能需要根據(jù)X的實際情況和要求有所調整。但整體時間跨度不超過16周。第一階段，對X進行內外部調研和管理診斷階段目標1、對X公司的內部管理狀況進行深入充分的調研，了解企業(yè)存在的主要問題。2、重點就X的人力資源管理現(xiàn)狀進行全面分析并提出建議。提交成果1、X管理診斷報告。2、崗位說明書的技術支持資料。對企業(yè)管理現(xiàn)狀特別是人力資源管理現(xiàn)狀的分析，是設計有效的人力資源管理體系的前提通過訪談、調研問卷、資料分析等方法，A公司對X的人力資源管理工作從六個方面進行考察和分析，全面了解其人力資源管理現(xiàn)狀。工作溝通問題現(xiàn)有制度與規(guī)范培訓問題員工發(fā)展道路問題激勵政策問題觀念與認識問題第二階段，對X的組織結構、部門職能和崗位說明書進行梳理階段目標1、在X現(xiàn)有組織結構的基礎上進行梳理，進一步明確其組織架構。2、在X現(xiàn)有基礎上進一步澄清各部門的職能和崗位設置。3、在X現(xiàn)有基礎上進一步澄清關鍵經(jīng)營管理崗位的崗位說明書。提交成果1、X組織結構和部門職能澄清報告。2、X關鍵經(jīng)營管理崗位說明書澄清報告。為了達成咨詢目標，整個組織結構梳理我們將重點把握以下的工作原則權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和

激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督

分設原則保證監(jiān)督機構起到

應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以公司管理模式和業(yè)務取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和

激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督

分設原則保證監(jiān)督機構起到

應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以公司管理模式和業(yè)務取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高根據(jù)組織設計原則和X的業(yè)務特點，確定集團公司的組織結構、分工體系和權責體系示意注：本頁僅代表咨詢成果的簡單示意，并不代表X的實際情況，僅供參考監(jiān)察審計部股東大會董事會總裁層監(jiān)事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會投資管理委員會財務部人力資源部采購中心生產(chǎn)管理部市場部質量管理中心研發(fā)中心A公司B公司C公司D公司E公司F公司海外事業(yè)部總裁辦公室黨支部、工會、團總支另設根據(jù)新的權責分工體系明確各部門的職能定位和崗位設置示意注：本頁僅代表咨詢成果的簡單示意，并不代表X的實際情況，僅供參考人力資源部職能部門部門職能人事制度建設制定集團人力資源發(fā)展規(guī)劃，并負責組織實施；完善公司的薪酬、績效考評及福利制度；制定勞動人事統(tǒng)計工作制度；負責目標管理體系的建立、完善及督促實施，并建立以目標管理為基礎的部門或集團下屬公司考核體系。員工管理績效管理負責定崗定編及員工招聘、甄選和錄用工作；負責集團外部人才儲備體系及內部人才梯隊建設，對人才的任用提出建議；負責員工的勞動關系、人事檔案、獎懲、考勤等人事管理工作；負責制定員工培訓與職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并組織實施；負責公司員工醫(yī)療保障、勞動安全和勞動衛(wèi)生管理；負責專業(yè)技術人員的職稱評定申報管理和專業(yè)職務的聘任工作。制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的薪酬、福利管理體系，保證薪酬的內部均衡；制定、完善企業(yè)的績效考核體系；經(jīng)理、人事專員、招聘專員、培訓專員崗位設置建議對關鍵崗位的職責進行分析并形成崗位職責說明書示意注：本頁僅代表咨詢成果的簡單示意，并不代表X的實際情況，僅供參考第三階段，制定符合X自身特點的績效考核體系階段目標1、提取X各崗位的關鍵績效指標。2、建立績效考核體系。3、績效考核體系培訓。4、考核結果使用分析。提交成果1、X績效考核體系優(yōu)化方案。2、X績效考核管理辦法。為了建立具有橫向可比性的考評體系，本項目首先關注目標體系的梳理和完善部門的業(yè)績與目標

員工個人業(yè)績與目標公司的業(yè)績與戰(zhàn)略目標部門的目標高層的目標個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)年度目標根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標建立關鍵崗位績效評估指標體系總裁利潤市場占有率年度重點發(fā)展計劃達成率財務總監(jiān)副總裁（技術）副總裁（行政）收入、成本、利潤公司預算控制綜合稅率資金供給保障內部滿意副總裁（營運）收入、成本、利潤市場份額業(yè)務預算執(zhí)行客戶服務內部滿意流程制度完善制度實施監(jiān)控外部公共關系內部滿意率總裁辦經(jīng)理行政部經(jīng)理財務部經(jīng)理營銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任信息技術部經(jīng)理市場份額銷售收入、銷售利潤業(yè)務計劃執(zhí)行率信息工作達成部門費用預算執(zhí)行率客戶滿意內部滿意生產(chǎn)均衡\采購成本交貨期準確供應商評審質量合格\安全生產(chǎn)設備完好、利用相關預算執(zhí)行內部滿意系統(tǒng)規(guī)劃完成率電腦維護工作部門費用預算執(zhí)行率內部滿意率部門費用預算執(zhí)行率公司安全管理公司車輛安全管理總務滿意度內部滿意率資金供給滿足度融資成本財務制度執(zhí)行部門費用預算執(zhí)行率內部滿意率收入、成本、利潤相關預算控制人力資源計劃控制安全總務滿意度內部滿意收入、成本、利潤研發(fā)貢獻率研發(fā)計劃、預算控制技術工藝質量標準化內部滿意會計部經(jīng)理會計核算及時準確會計制度執(zhí)行綜合稅率部門預算執(zhí)行內部滿意人力資源部經(jīng)理培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執(zhí)行率內部滿意率技術中心主任技術產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范質量保證體系狀況技術、產(chǎn)品標準技術、產(chǎn)品研發(fā)計劃進度的控制研發(fā)預算的控制內部滿意某集團業(yè)績考評指標體系設計示意注：本頁僅代表咨詢成果的簡單示意，并不代表X的實際情況，僅供參考根據(jù)KPI評估指標體系，與客戶共同擬訂績效考評的操作性文件示意注：本頁僅代表咨詢成果的簡單示意，并不代表X的實際情況，僅供參考KPI評估體系建立包含有四大標準步驟：確定KPI指標、設計軟硬指標評估辦法、建立評估打分標準、明確評估流程內容關鍵首先要弄明白的是該職位的工作內容，既要確實掌握該職務的工作內容。通過與該職務的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務工作的關鍵點在哪里。這些關鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內容找到關鍵點之后，將各關鍵點所占的比例明確下來對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標應設計相應的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等將確定的KPI目標每個關鍵點的內容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結果，評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標步驟二：軟硬指標評估步驟三：建立評估標準步驟四：明確評估流程每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標能夠反映該崗位主要工作結果通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內容確定KPI指標是KPI評估體系的基礎示意軟指標數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準確性保證潛在客戶分析全面準確性對有招標意向客戶進行全面準確的分析，為經(jīng)營部制作標書提供基礎信息100%10%月度潛在客戶分析評估表市場開發(fā)部經(jīng)理指標名稱內容目標權重頻率信息來源評價人示意建立KPI評估打分標準是KPI評估體系具備可操作性的保證生產(chǎn)計劃的定義如何界定生產(chǎn)計劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計劃完成率作業(yè)計劃準確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計劃的定義計劃的準確性如何定義如何界定計劃的不準確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內容影響生產(chǎn)的具體內容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內示意整個KPI評估流程要做到統(tǒng)一和控制相結合統(tǒng)一首先要做到評估標準的統(tǒng)一，同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數(shù)，以求客觀反映明確評估工作的核心部門，即評估操作統(tǒng)一，各部門初步評估結果由人力資源部進行匯總并視實際情況作必要調整要做到對評估目的認識統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質量、增強責任心和加強部門間協(xié)作、促進員工職業(yè)規(guī)劃控制通過綜合部門對整體評估結果進行控制，避免太大偏頗指定另一個部門匯總其他部門對負責評估綜合部門的評估結果，作必要牽制在評估指標體系設計時，應包括上級對下級、部門對部門、主要工作流程相關部門和崗位的評估指標最終決策人對評估結果在經(jīng)營管理工作中應用效果的控制?？冃Э己梭w系的另一項主要工作是考核流程的設計提出公司年度經(jīng)營目標確定公司及事業(yè)部年度經(jīng)營目標提出事業(yè)部/下屬鋁廠年度經(jīng)營目標建議董事會薪酬/換屆委員會總部發(fā)展規(guī)計劃門總部人力資源部門事業(yè)部/下屬鋁廠提出依據(jù)分解年度目標確定業(yè)績目標/考核辦法業(yè)績考核公司發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)委會年度經(jīng)營目標分解業(yè)績考核和獎勵辦法確定年度業(yè)績目標和考核獎勵辦法兌現(xiàn)獎懲提供考核管理的建議確認業(yè)績目標和考核辦法，簽署業(yè)績考核協(xié)議備案提供績效管理報告組織協(xié)調業(yè)績考核討論審批否是獎懲兌現(xiàn)監(jiān)督管理層經(jīng)營績效提出獎懲建議主持對其他高層管理人員的業(yè)績考核主持對執(zhí)委會成員的業(yè)績考核示例考評流程以及權限的分配考評信息的收集制度與結果反饋制度等管理者在員工目標實現(xiàn)過程中上級給予輔導輔導考核制定績效目標計劃及衡量標準

計劃管理者與下屬績效反饋面談反饋在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價并給予匯報工作重點同時，考評方法的改進將有助于X績效管理效果的整體提升

考評方式的選取，從崗位特性出發(fā)選擇合理的考評方式，盡量避免主觀因素的影響垂直式——適合于管理型崗位360度——適合于內部服務型崗位

合理考評期度的選取，在合適的實際反映被考評者的績效表現(xiàn)較長的考評期限——適用于輔助性、行政性、常規(guī)性的工作較短的考評期限——適用于業(yè)務性、非常規(guī)性的工作考評模型的設定，是否需要強制分布法？如何打分？如何與薪酬及其它獎懲掛鉤？0%5%10%70%10%5%示例此外，考評結果的合理運用將有助于整個績效管理體系的約束作用的實現(xiàn)

通過對組織、個人的工作績效考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。工作指導人崗匹配培訓管理溝通職務升遷人員評價獎金分配薪資調整······核心目的使用途徑第四階段，對X的薪酬管理體系進行優(yōu)化階段目標1、明確X的激勵導向和薪酬政策。2、明確X的薪酬結構與模型。3、明確X的崗位等級及對應薪酬。4、明確X薪酬調整的管理規(guī)則。提交成果1、X管理薪酬管理體系優(yōu)化方案。2、X管理薪酬管理制度。薪酬體系的優(yōu)化應該考慮集團公司未來的業(yè)務發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)營理念和組織的績效目標要求，以及市場薪酬情況的影響影響目標薪酬激勵體系設計的方面集團公司未來的業(yè)務戰(zhàn)略對組織機構的建設提出了新的要求，引進新的薪酬激勵體系和變化的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，是組織機構建設成功的關鍵要素在未來發(fā)展階段，薪酬政策要確保較低的總體人事成本，與集團公司持續(xù)降低經(jīng)營成本的策略相一致建立以業(yè)績?yōu)閷虻氖杖敕峙錂C制，加大變動收入的激勵力度，充分調動員工積極性基于未來業(yè)務成功的驅動因素要求，建立完善的績效目標體系和相應的激勵機制市場的薪酬行情影響集團公司對薪酬水平的定位，尤其是對高級經(jīng)營管理人才的薪酬水平定位集團公司未來的業(yè)務發(fā)展企業(yè)的薪酬管理理念組織的績效目標市場的薪酬情況薪酬體系的設計理念、內容構成和運作機制要體現(xiàn)與現(xiàn)代企業(yè)接軌建立業(yè)績考核體系，將薪酬激勵和績效目標的達成相聯(lián)系，強化員工對企業(yè)的責任感X可以借鑒其他上市公司在薪酬激勵體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系薪酬體系優(yōu)化將以有效激勵和內部公平性原則為指導，在與中長期激勵政策相匹配的前提下，從五方面開展有關工作薪資模型一般也有三種選擇，高彈性薪酬、調和性薪酬選擇因素除了崗位特點以外更要考慮員工的接受程度。薪酬模型選擇的最終成果是要形成各職務類型的薪酬構成。薪酬模型的選擇主要從結構上對員工形成激勵。薪資政策定位薪資模型工資體系福利體系薪酬政策的定位，從總體上看，無外乎三類：市場領先型、市場跟隨型、成本導向型。關鍵是針對不同職務、不同崗位，選擇合理的薪酬政策定位。

薪酬策略的選擇主要從總量上產(chǎn)生激勵效果。中長期激勵體系為員工提供基本的生活保障。在工資體系的設計中需要綜合考慮崗位職責、工作技能、績效表現(xiàn)等多種因素?！皩ν庥懈偁幜?、對內有公平性”是工資體系的基本要求。福利體系著重為員工提供除基本生活保障以外的額外補助。很多企業(yè)通過多樣化、人性化的福利體系，既為員工解決問題，更塑造了良好的企業(yè)文化，增強了員工對企業(yè)的歸屬感。中長期激勵體系包括年終獎金、特別獎勵、股權激勵等多種形式，主要目的是讓部分員工能夠參與企業(yè)利潤的分享、關注企業(yè)的長遠發(fā)展。因此更多的適用于部分核心骨干人員。為解決X現(xiàn)有薪酬體系所面臨的問題，應當重點關注薪資等級的重新設計傳統(tǒng)薪資等級改進方向建議改進動因適應組織架構調整，扁平化的要求；承認并體現(xiàn)同一級別內個人能力差異；充分關注工作多樣化趨勢導致崗位差異性的模糊化。級別眾多統(tǒng)一級別工資完全相同，不同級別工資嚴格不同級別差異平均化級別依據(jù)組織實際情況縮減同一級別工資有差異幅度，且幅度較寬不同級別之間工資存在上下重合度工資設計中需要關注的三個主要問題：多大比重的薪資應該是浮動的？A哪些職位應該設置，比例如何？B用哪些標準來確定工資中的浮動部分？C例子：75%25%固定浮動例子：CEO會計業(yè)務員戰(zhàn)略培訓售后服務操作……………………財務

銷售

采購

人力資源

單因素銷售額多因素銷售額利潤率新客戶增長…為了實現(xiàn)針對不同人員的激勵效應，薪酬體系優(yōu)化還應當重點關注薪資結構模型的選擇在確定薪資結構模型時通常有兩種方法，X可以根據(jù)自身特點選擇合適的設計方法按層級設計工資結構示例按職類設計工資結構示例示例示例法定福利基