物流與供應鏈的組織機構(gòu)

第十五章

物流/供應鏈的組織機構(gòu)管理科學與工程王瑩學習內(nèi)容：一、物流活動的組織；二、可供管理層選擇的組織形式（重點）；三、跨組織機構(gòu)的物流管理；四、以運作供應渠道為目的的組織機構(gòu)的可選方案。一、物流/供應鏈活動的組織

物流/供應鏈組織要解決的一個主要問題就是安排企業(yè)里負責物流活動的人員，以鼓勵他們更好地相互協(xié)調(diào)、相互合作。這類組織機構(gòu)存在有一定的必要性，主要從四個方面來論述：1、組織分部；2、組織管理；3、物流/供應鏈組織的重要性；4、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展；1、組織分部2、組織管理為物流活動建立一定的組織機構(gòu)可以明確權(quán)利和職責，保證貨物按計劃發(fā)送，同時，必要時，可以重新制定計劃。在實踐中，企業(yè)必須要某個人來管理物流，而且往往需要有某個經(jīng)理來協(xié)調(diào)整個物流的綜合運作，也只有經(jīng)理才有能力平衡各個部門的運作，實現(xiàn)企業(yè)效率的最優(yōu)。3、物流/供應鏈組織的重要性物流機構(gòu)及其組織機構(gòu)取決于企業(yè)內(nèi)物流活動的特點，其重要性表現(xiàn)在下面兩個方面：(1)在許多生產(chǎn)消費品的工廠、食品廠及化工廠的企業(yè)內(nèi)物流成本平均占銷售額的25%，甚至更多。(2)物流成本如何產(chǎn)生以及哪里最需要物流服務也會決定所需物流機構(gòu)的組織形式，它可以圍繞物料管理進行，也可以圍繞實物分撥來進行，或二者兼而有之。

行業(yè)物流活動是否有物料管理或?qū)嵨锓謸?/p>

采掘業(yè)采購、運輸（首要）有很明確的物料管理部門服務業(yè)采購、庫存（首要）主要進行物料管理，少有實物分撥銷售業(yè)采購、內(nèi)向運輸、物料管理庫存控制、存儲、實物分撥（側(cè)重）貨物分揀和運輸制造業(yè)涉及許多物流活動物料管理和實物分撥均考慮

4、組織機構(gòu)的發(fā)展第一階段：20世紀70年代初，以一些對理解物流管理內(nèi)在的成本悖反規(guī)律十分重要的經(jīng)營活動的組合為代表。企業(yè)將運輸活動與庫存、訂單處理過程協(xié)調(diào)起來進行管理，以實現(xiàn)實物分撥中成本和服務雙重目標。第二階段：朝著發(fā)展相對更正式的組織形式開始努力，設一名高級主管專司相關物流活動(通常是實物供應或?qū)嵨锓謸?，但不是同時兼顧)。代表：柯達、惠爾浦第三階段：指物流活動全面一體化階段，其內(nèi)涵既包括實物供應，又包括實物分撥。見例：資料15.2P550第四階段：供應鏈管理或一體化物流管理階段，此時的物流組織不僅包括第三階段中物流活動的全面一體化，還包括生產(chǎn)過程中的物流活動。第五階段（預見）：就是對整個供應渠道中各獨立實體之間的物流活動進行管理。二、組織織機構(gòu)的的選擇非正式的組組織形式半正式的組組織形式正式的組織織形式非正式的組組織形式1、有些企企業(yè)設有獨獨立的部門門負責一些些關鍵性物物流活動（（如運輸、、庫存管理理和訂單處處理）。激勵機制：①預算（常常常會阻礙礙協(xié)調(diào)工作作的進行））②不同部門門之間互相相收費或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移成本③建立某種種形式的成成本節(jié)約分分享機制④總裁親自自考察物流流決策和物物流運作（特別有效的的鼓勵協(xié)調(diào)調(diào)方法）2、協(xié)調(diào)委委員會也是是一種非正正式的物流流管理組織織形式。例子子：杜邦公公司（缺點：委員會無無權(quán)實施議議案）半正式的組組織形式半正式的組組織形式通通常被稱為為矩陣型組組織，在航天工業(yè)業(yè)中尤其盛盛行。優(yōu)點：物流/供供應鏈經(jīng)理理對整個物物流系統(tǒng)負負責，且與其其他部門經(jīng)經(jīng)理共有決決策的權(quán)利利和義務。。物流/供應應鏈合作者者甚至可以以跨越企業(yè)業(yè)的界限，，幫助供應渠渠道的成員員企業(yè)進行行物流活動動的合作。。缺點：造成權(quán)力力、責任界界定不清，，由此引發(fā)發(fā)的沖突也難難以解決。。正式的組織織形式正式的組織織形式就是是建立一個個權(quán)責分明明的物流部分。。主要包括：：（1）設置置經(jīng)理管理理各項物流流活動；（2）在組組織結(jié)構(gòu)中中，給與該該經(jīng)理一定定級別的權(quán)限使之之能更好地地與公司其其他主要的職能部門門（財務、、操作和營營銷部門））合作。優(yōu)點：第一、在組組織結(jié)構(gòu)上上物流部門門被提升到到更高的級別，，其權(quán)限與與其他主要要職能部門門相同，這有助于保保證物流管管理與營銷銷、運作和和財務管理受到同等等重視，也也使得物流流經(jīng)理在解解決利益沖突時有平平等的發(fā)言言權(quán)。第二、物流流總裁下屬屬有一些次次級職能部部門。第三、正式式的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是一種種平衡的結(jié)結(jié)果，一方面盡量量減少管理理部門的個個數(shù)以促進進部門間的協(xié)調(diào)，另另一方面將將不同物流流活動分別別進行管理以獲得技技術(shù)上的高高效率。三、組織結(jié)結(jié)構(gòu)的取向向企業(yè)是根據(jù)據(jù)其追求的的特定戰(zhàn)略略來選擇組組織結(jié)構(gòu)類型的的。組織設計一一般遵循三三種企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略：1、生產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略2、市場戰(zhàn)戰(zhàn)略3、信息戰(zhàn)戰(zhàn)略1、生產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標：以最最大效率將將處于原材材料狀態(tài)的的貨物通過加工過程程轉(zhuǎn)化為產(chǎn)產(chǎn)成品。與之相適應應的組織設設計：關注的重點點是那些產(chǎn)產(chǎn)生成本的經(jīng)經(jīng)營活動，，即采購、、生產(chǎn)計劃劃、庫存管理、運輸輸和訂單處處理等活動動將被集中中起來，進行統(tǒng)一管管理。2、市場戰(zhàn)戰(zhàn)略目標：以客客戶服務為為導向，銷銷售與物流流也要與之協(xié)調(diào)。與其對應的的組織機構(gòu)構(gòu)：將那些與銷銷售客戶服服務和物流客戶戶服務直接接相關的經(jīng)經(jīng)營活動集集中在一起，經(jīng)常向向同一位主管管人員匯報。其組組織結(jié)構(gòu)可能超越各各經(jīng)營部門門的范圍，，以實現(xiàn)較較高的客戶服務水平平。3、信息戰(zhàn)戰(zhàn)略追求信息戰(zhàn)戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)一般有大大規(guī)模的下下游經(jīng)銷商和分分銷組織網(wǎng)網(wǎng)絡，擁有有大量庫存存。首要目標：：在分散的網(wǎng)網(wǎng)絡中協(xié)調(diào)調(diào)物流活動動。管理的關鍵鍵環(huán)節(jié)：信息為確保得到到信息，組組織機構(gòu)將將會超越各各職能部門、分分支機構(gòu)及及經(jīng)營單位位的范圍。。四、組織機機構(gòu)的定位位組織機構(gòu)的的選擇和取取向是組織織結(jié)構(gòu)中需需要優(yōu)先考慮的問問題，為了了取得最有有效的管理理要對物流活動進行行定位。定定位主要關關系到將這這些經(jīng)營活動放在企企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的什什么位置，，主要有下列問題決決定：1)是分散散式管理還還是集中式式管理；2)是幕僚僚管理還是是直線管理理；3)規(guī)模上上是大公司司還是小公公司。分散式管理理與集中式式管理分散式組織織機構(gòu)特點：由各產(chǎn)品分分組或各分分支機構(gòu)負負責管理物流活動動，建立起起各自獨立立的分散的的物流組織為各自部部門服務。?？梢詫涂蛻舻男枨笄笞龀龈臁⒏鼈€性性化的反應應。集中式組織織機構(gòu)特點：在公司一級級組織物流流活動，以以便為所有產(chǎn)品服服務，同時時可以密切切控制各項項物流活動，將整個個公司的物物流活動集集中由一人人領導，從而享受大大規(guī)模運作作帶來的高高效率，但但是反應速度較慢。。幕僚式管理理與直線型型管理在下面幾種種情況下，，設置幕僚僚機構(gòu)進行行管理效果會更更好，這些些情況包括括:1)新建職職能部門可可能會對現(xiàn)現(xiàn)有人事關關系造成不必要的的沖突;2)銷售、、生產(chǎn)和其其他經(jīng)營活活動比物流流管理更重要；3)相對而而言，規(guī)劃劃比行政管管理更重要要；4)物流被被看作是各各分部產(chǎn)品品共享的服服務。大公司與小小公司大公司：可以從大規(guī)規(guī)模采購、、大規(guī)模運運輸中獲益益，有各產(chǎn)品的的分部，而而且有明確確的定位和和組織結(jié)構(gòu)。小公司：在組織安排排上可以從從實際出發(fā)發(fā)建立起某某種集中式組織織結(jié)構(gòu)，因因為規(guī)模比比較小，也也沒有明確的定位和和組織機構(gòu)構(gòu)、五、跨職能能管理適用范圍：：企業(yè)的很多多經(jīng)營活動動都處于物物流和其他他職能部門職能能交叉的地地帶，形成成共有責任任，這些邊邊緣性經(jīng)營活活動需要各各職能部門門間進行某某種形式的的聯(lián)合管理，，防止出現(xiàn)現(xiàn)次優(yōu)決策策，此時跨跨職能管理理就應運而生生。六、跨組織織管理適用范圍：：當分撥渠道道中任何一一家企業(yè)的的供給、分撥政策都都會影響到到渠道中其其他企業(yè)的的經(jīng)營時，如果果將該渠道道看成是單單一實體或或“超組織織”，為所所有成員的的利益而進進行的管理理，此時的的管理就是是跨組織管管理。1、超組織織超組織就是是一個企業(yè)業(yè)群組，其其中的企業(yè)業(yè)是垂直相關，，但法律上上各自獨立立，且在各各自獨立的決策中享享有共同的的利益，而而且超組織織管理不同于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的管理理，它可以以更加容易易使得所有成員的收收益按一定定比例提高高。見例P5602、沖突管管理超組織管理理的方向：：首先，應設設立一些指指標來找出出跨企業(yè)界界限的改進機會會，同時衡衡量合作的的績效；其次，應建建立一套方方法使超組組織各成員員分享相關信息息；再有，應該該有解決沖沖突的策略略；最后，必須須制定收益益的分配方方案以達成成合作和保持聯(lián)聯(lián)系。評價指標的的重要性要把供應鏈鏈中跨企業(yè)業(yè)管理所帶帶來的成本本節(jié)約/服務改改進機會揭揭示出來，，并對其進進行量化，，需要一個稽稽核體系。。渠道成員員必須不僅僅能夠評估他們的決決策對本企企業(yè)績效的的影響，而而且能夠評估估對對其其他他成成員員的的影影響響。。他他們們需需要要知知道道收收益益在在哪里里被被““集集中中””到到渠渠道道中中，，并并對對物物流流績績效效的的變變化化進行行定定量量分分析析。?？缙笃髽I(yè)業(yè)問問題題的的衡衡量量指指標標應應該該成成為為渠渠道道業(yè)業(yè)績績報告告的的一一部部分分，，這這些些指指標標包包括括：：總渠渠道道成成本本/利利潤、、總總訂訂貨貨周周期期和和渠渠道道生生產(chǎn)產(chǎn)率率。。信息息共共享享在超超組組織織中中有有必必要要建建立立完完備備的的信信息息庫庫，，原因因：第一一、、為為了了使使各各成成員員調(diào)調(diào)整整其其可可控控變變量量、、以以實實現(xiàn)現(xiàn)渠道道整整體體利利潤潤最最優(yōu)優(yōu)，，企企業(yè)業(yè)必必須須了了解解其其他他成成員員面面臨臨的的決策策問問題題所所涉涉及及的的經(jīng)經(jīng)濟濟要要素素投投入入的的情情況況，，獲獲得得各各方方有關關利利潤潤水水平平方方面面的的財財務務信信息息。。第二二、、完完備備的的信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)也也可可以以降降低低各各成成員員獨獨立立經(jīng)營營所所帶帶來來的的不不確確定定性性，，使使各各方方能能夠夠繼繼續(xù)續(xù)自自動動地地合合作下下去去。。第三三、、信信息息共共享享有有助助于于建建立立起起成成員員之之間間的的相相互互信任，是促進進和保持合作作關系的關鍵鍵元素。利潤分配對聯(lián)盟通過合合作獲得的利利潤進行公平平的再分配是非常重重要的。找到到一種使各方方都滿意的分配方法，同同時分享合作作帶來的額外外成本降低的收益，使得得各方都能在在聯(lián)盟中受益益。但是，要找到到一種能在渠渠道成員之中中傳遞利益的方法，，使他們能夠夠協(xié)調(diào)一致行行動是極其困難的。沖突解決的策策略正式的傳遞機機制：可以改變一個個渠道成員所所控制的產(chǎn)品流變變量，使另一一個成員的行動受受到影響，從從而導致系統(tǒng)的最最優(yōu)。方式：調(diào)整渠道中受受賣方控制的的價格、最低低訂貨量限制、在在渠道中重新新分配訂貨份份額以鼓勵合作，以及未未來訂貨的激激勵措施等等等。機制的選用取取決于渠道的機構(gòu)和可能得到利益的渠道環(huán)環(huán)節(jié)。非正式合作機機制：是屬于傳統(tǒng)理理解的經(jīng)濟交交換關系的范疇以外外，目前還沒沒有一個像純完全競競爭市場經(jīng)濟濟理論一樣的純完全全合作理論。。方式：（1）勢力力:是一個中中心概念，僅僅存在于與他人比較時。。也是促成合合作的中心原則。(2)信信任：是指渠渠道成員期望望其成員的話話可以信賴，即即一方對交易易伙伴的可信賴度和和誠實有信心心。獎勵勢力：比如將買方設設為一個優(yōu)惠惠客戶，提供供更快捷、便利的的交易服務或或更有保證的的服務，表現(xiàn)在產(chǎn)產(chǎn)品現(xiàn)貨供應應比率和配送送時間上。對買方方的好處是減減少不確定性性。出口勢力：買方可以提供供培訓、信息息或問題解決決方案支持作為鼓鼓勵合作的形形式。指示物勢力：：賣方的品牌或或形象可能十十分強大，可可能允許買方使使用它的廣告告來為他創(chuàng)利利。這對買方有間間接利益，因因而買方會同同意進行供應鏈鏈合作。信任——先決決條件(1)溝通：：可以廣義地地定義為正式式地和非正式式地在渠道成員之間間分享有目的的且及時的信信息。新型的信息分分享及共享通通常私有的信信息是供應鏈合作作的關鍵問題題。(2)共有價價值觀：是合合作伙伴之間間共有的關于于哪些行為、目標和和做法重要不不重要，合適或不合適適，對或錯的的看法。行為來自：①①共有、認識識或內(nèi)部化組組織的價值觀觀②與一個組織織不斷發(fā)展關關系的輔助性性意義的認知評評價。七、戰(zhàn)略聯(lián)盟與第三方方物流供應商商利用物流合作作伙伴獲得戰(zhàn)戰(zhàn)略上和操作作上的優(yōu)勢：：降低成本，減減少資本投入入使企業(yè)得到先先進的技術(shù)和和管理經(jīng)驗有利于提高客客戶服務質(zhì)量量通過擴大市場場等手段提高高企業(yè)的競爭爭優(yōu)勢獲取信息能力力提高，有利利于經(jīng)營規(guī)劃劃減少風險和不不確定因素戰(zhàn)略聯(lián)盟——一種有計計劃的持續(xù)性性合作，合作作雙方彼此能滿足對方要要求，并為實實現(xiàn)共同的利利益具有共同的價值值取向、目標標和企業(yè)戰(zhàn)略略。合同物流——這是一種種按具體情況況確定的關系系，以合同為指導，并有有賴于供應商商滿足貨主指指定的績效目標。交易物流——這種關系系是建立在一一次交易或一一系列交易的基礎之上。。1、戰(zhàn)略聯(lián)盟盟基礎：相互的信任、、有利于促進進物流運作的的信息共享、高于于各自獨立經(jīng)經(jīng)營時的水平平的具體目標，各各合作伙伴都都要遵循的基基本操作章程，以以及退出聯(lián)盟盟的規(guī)定。特點：物流戰(zhàn)略聯(lián)盟盟非常脆弱，，很難形成，，而且非常容易解解體。顧慮：失去對物流渠渠道的控制能能力；擔心被“置于于物流管理之之外”；擔心物流失敗敗，風險提高高，不能直接接為客戶管理理物流；無法判斷是否否進行了充分分的檢查和平平衡，以使合合作伙伴滿意意；很難判斷與現(xiàn)現(xiàn)有物流成本本相比，聯(lián)盟盟是否實現(xiàn)了了成本約束；；報告制度與合合作伙伴的不不一致，或者者不足以減少少不確定因素素；難以衡量共贏贏物流所獲得得的收益，尤尤其是當合作作伙伴對物流流系統(tǒng)享有一一定所有權(quán)時時；合作各方相互互信任不夠；；第三方物流供供應商不可能能對所有合作作伙伴一視同同仁，可能會會優(yōu)先滿足某某一合作伙伴伴客戶的要求求；不知道這種信信任、忠誠、、合作的關系系如何實現(xiàn)；；案例過少，無無法知道這種種物流戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟如何在其其他公司成功功運行的。2、合同物流流合同物流公司司：亦稱為第三方方物流服務供供應商、一體化的服務務公司。提供供全方位的服務，即他他們可以以合合同價格為客戶提供所所有的物流運運作服務。特點：出售服務，而而不是與對方方結(jié)成伙伴關關系并從聯(lián)盟各方通通力合作中受受益。可以針針對物流問題提出更更高水平的物物流解決方案案，效率更高。缺點：缺乏對客戶業(yè)業(yè)務的理解和和過高的承諾諾服務能力。與第三三方物物流供供應商商維持持長期期良好好關系系的主要障障礙包括：：（1））企業(yè)業(yè)文化化不統(tǒng)統(tǒng)一；；（2））第三三方物物流供供應商商或使使用方方的領領導班班子變動動；（3））非理理性預預期；；（4））缺乏乏好的的信息息。企業(yè)實實踐者者在外外包過過程中中總結(jié)結(jié)的12條條經(jīng)驗驗：確定目目前供供應鏈鏈的成成本與與服務務水平平，作作為第第三方方物流流供應應商績績效比比較的的基數(shù)數(shù)；設計出出必要要的指指標，，并進進行適適當?shù)牡募夹g(shù)術(shù)投資資，以以便接接受和和評估估來自自第三三方物物流供供應商商的信信息；；投入時時間確確保企企業(yè)與與第三三方物物流供供應商商在戰(zhàn)戰(zhàn)略上上達成成一致致；通過達達成承承諾、、坦白白承認認錯誤誤并共共同解解決錯錯誤，，以及及承擔擔適當當?shù)呢熦熑蝸韥斫⒘⑵鹣嘞嗷ブg的的責任任；發(fā)展管管理第第三方方物流流供應應商所所必需需的關關系管管理能能力，，尤其其是戰(zhàn)戰(zhàn)略和和組織織變化化管理理能力