現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度第七章課件

第七章組織變革管理章節(jié)引例--晁錯之死

漢朝集團(tuán)自劉邦創(chuàng)立，后被其妻呂氏奪取大權(quán)，最后被元老周勃撥亂反正，迎接劉氏后人劉恒重掌大權(quán)，史稱漢文帝。當(dāng)劉家、呂家內(nèi)訌的時候，各子公司的發(fā)展卻蓬勃向上。當(dāng)漢文帝坐上CEO的寶座后，基本上已經(jīng)形成了“弱總部強(qiáng)地方”的格局，子公司的強(qiáng)大使他們對總公司的政令陽奉陰違。雖然有不少朝臣不斷建議削藩，但漢文帝深知時候未到，多次駁回了此類條陳。等到漢景帝繼位，總部的勢力已經(jīng)開始有所恢復(fù)，但仍不具備削藩的實(shí)力。這時，一個重要人物---晁錯出現(xiàn)了。此人學(xué)貫儒法，知識淵博，時任CEO高級助理。他做了一番市場調(diào)查后，向漢景帝提交了一份調(diào)查報(bào)告《削藩策》，建議馬上削藩。由于漢景帝對大勢的把握不足，就同意了這個建議，并任用晁錯作為這個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。上面要削藩，下面的子公司老總肯定不愿意。在子公司里，這些老總就是皇帝，說一不二。作為既得利益者，他們誰愿意把自己的權(quán)力白白交上去？所以，發(fā)生沖突和矛盾是必然的?？蛇@時候，作為削藩項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的晁錯就認(rèn)一個死理：不削藩國家就會亂，這些人勢力大了遲早都要反。最后說得猶疑不定的漢景帝也同意了。不過這君臣二人卻沒有想到萬一如果這些人真的造反了，他們該怎么辦？由于估計(jì)不足，當(dāng)子公司老總紛紛發(fā)難的時候，該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人晁錯就只有作為替罪羊，被漢景帝騙到刑場處死，將矛盾暫時緩解下來。一、什么是組織變革

組織變革（OrganizationalChange）是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

（2）企業(yè)再造理論

企業(yè)再造理論認(rèn)為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，不僅臃腫龐大，而且內(nèi)部結(jié)構(gòu)繁雜、低效，往往漠視顧客，造成價值鏈混亂，不能給顧客帶來價值增值。企業(yè)再造理論認(rèn)為，必須對這樣的組織流程進(jìn)行再造，使其直接面對顧客，一切為了顧客，滿足顧客需要。

企業(yè)再造的核心是業(yè)務(wù)流程變革（BusinessProcessReengineering，BPR，也稱業(yè)務(wù)流程再造），其思想包括兩個方面：

一是通過企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)在盈利水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開發(fā)能力和速度以及顧客滿足度等關(guān)鍵指標(biāo)上有一個巨大的進(jìn)步，最終提高企業(yè)的整體競爭力。

二是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新塑造，使企業(yè)不僅獲得經(jīng)營業(yè)績上的巨大提高，更重要的是使企業(yè)形態(tài)發(fā)生革命性的變化，將企業(yè)轉(zhuǎn)變成以流程為導(dǎo)向的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本改革。三、變革的原因

（一）政治法律環(huán)境的變化

政治法律環(huán)境：指政府的方針政策、經(jīng)濟(jì)體制和法律法規(guī)等因素的總稱。

例：中國股市、樓市的政治環(huán)境。

中國：經(jīng)濟(jì)體制改革、政治體制改革。憲法修訂、其它法律的制定，如：勞動合同法、物權(quán)法、節(jié)約能源法、城鄉(xiāng)規(guī)劃法等。

（三）社會文化環(huán)境的變化

社會文化環(huán)境：指價值觀念、道德規(guī)范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素質(zhì)等因素的總稱。

如：推遲結(jié)婚、單親家庭、離婚率增高等。

人才需求結(jié)構(gòu)變化：知識型員工比率增加，知識型員工的管理、培訓(xùn)、吸引、保留問題。

（四）技術(shù)環(huán)境的變化

技術(shù)環(huán)境：指技術(shù)裝備和應(yīng)用水平的總稱。

1、信息網(wǎng)絡(luò)化

指以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)基礎(chǔ)的信息傳遞、處理和共享的一種模式。由“現(xiàn)場控制”到“遙控指揮”，由“命令傳達(dá)”到“資源共享”轉(zhuǎn)變。

2、技術(shù)自動化

指由機(jī)器設(shè)備自動完成作業(yè)、幾乎不需要人直接干預(yù)的一種發(fā)展趨

勢。例：裝卸、惡劣條件作業(yè)、自動化監(jiān)控、流水線生產(chǎn)、機(jī)器人與人工智能。四、變革的特點(diǎn)

變革的系統(tǒng)性

一項(xiàng)變革，常常因牽一發(fā)而動全身，需要通過系統(tǒng)思考，在抓住關(guān)鍵因素變革的同時，進(jìn)行配套改革才能奏效。

變革的復(fù)雜性

由于未來變化的不確定性，增加了變革的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

變革的持久性

變革的成果必須貫徹到日常經(jīng)營活動中去，不能中斷和夭折。

變革的創(chuàng)新性

變革必須以創(chuàng)新的精神，用新的觀念和思想、新的方式和方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的東西并付諸實(shí)施，但會遇到形形色色的阻力與抵抗。

變革的群眾性

變革不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層或管理層可以包辦代替的，因?yàn)檎嬲淖兏锉仨氉罱K落實(shí)到操作層次，為全體員工所認(rèn)同和執(zhí)行。六、變革的方式1、改良式變革

又稱“風(fēng)平浪靜”式變革。主要是日常的小修小改，而非重大變革，阻力較小，但難達(dá)到質(zhì)的飛越。例：職能科室調(diào)整、人員局部變動等。2、激進(jìn)式變革

又稱“急流險(xiǎn)灘”式變革，短期內(nèi)完成重大的根本性的變革。能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛越，但風(fēng)險(xiǎn)較大。

例：并購、重組、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、組織結(jié)構(gòu)改變。3、計(jì)劃式變革

對改革方案進(jìn)行全面的調(diào)查和系統(tǒng)研究后，制定全面的變革規(guī)劃，并設(shè)立相應(yīng)的變革組織機(jī)構(gòu)，然后有計(jì)劃、分階段實(shí)施。變革的效果較好，但成本較大。六、變革的過程

組織變革的一般程序：首先根據(jù)各種環(huán)境因素的變化，充分認(rèn)識變革的必要性；然后對有關(guān)問題進(jìn)行考察判斷，確定各種變革的戰(zhàn)略、方法，并選擇最佳方案；最后選擇方案付諸實(shí)施，并對實(shí)施效果進(jìn)行評價和反饋。

變革過程構(gòu)成要素是：（一）確認(rèn)問題

指找出需要變革的征兆，包括：企業(yè)經(jīng)營成績下降；組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少等。（二）識別原因

針對組織結(jié)構(gòu)存在的問題，調(diào)查分析、識別原因。

1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：職位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。

2、組織結(jié)構(gòu)分析

明確組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題和缺陷。（1）職能分析。職能設(shè)定的合理性。（2）決策分析。決策的科學(xué)性。（3）關(guān)系分析。關(guān)系的和諧性。七、變革的阻力

（一）變革阻力的類型

1、個人方面的阻力（1）習(xí)慣性。積習(xí)難改。（2）安全性。變革帶來的不安全感。（3）利益性。擔(dān)心既得利益的損失。（4）不確定性。對未來不確定而產(chǎn)生的恐懼感。（5）信息選擇性。個體對信息的選擇性加工產(chǎn)生偏見。（6）認(rèn)識模糊性。對變革認(rèn)識模糊，甚至誤解。

2、組織方面的阻力（1）相關(guān)部門的阻力。相互關(guān)聯(lián)部門不支持變革。（2）群體慣性。群體規(guī)范的約束力阻止變革。（3）對部門利益的威脅。變革影響某些部門的利益。（4）對權(quán)力關(guān)系的威脅。變革影響權(quán)力分配。

（二）變革阻力的表現(xiàn)形式

1、直接和公開的阻力

如：怨聲載道、消極怠工、打算舉行罷工等。比較容易發(fā)現(xiàn)。

2、潛在或延后的阻力

如：對組織忠誠感降低、喪失工作積極性、增加錯誤率、缺勤率上升等。它可能會降低對組織的忠誠感，難以識別。八、戰(zhàn)勝變革阻力（主要介紹兩種方法）

（一）K·盧因變革的三個步驟

變革三步驟：解凍、變革和重新凍結(jié)。

變革失敗的原因：

1、人們不愿意或不能夠改變長期形成的觀點(diǎn)和行為。

2、經(jīng)過一段時間的改變，員工可能會重新回到以前的工作方式中去。

為防止變革失敗，K·盧因提出“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。

（二）科特和斯拉森格的克服變革阻力的策略

1、教育與溝通

使員工了解變革的理由，以減少變革阻力。

2、參與

個人很難抵制他們自己參與作出的變革決定。

3、促進(jìn)與支持

通過提供一系列支持性措施，如：心理咨詢與治療、新技術(shù)培訓(xùn)或短期帶薪休假等，以減少員工的憂慮與恐懼。

4、談判

5、操縱和收買

6、強(qiáng)制九、變革對領(lǐng)導(dǎo)者的要求

具有變革的堅(jiān)強(qiáng)信念，堅(jiān)信變革對公司獲得競爭優(yōu)勢是必不可少的，而且主張徹底變革，從根本上改變現(xiàn)狀；

能夠清楚地以令人置信的表達(dá)這種信念；

通過關(guān)注、協(xié)調(diào)、鼓勵等形式發(fā)動全體職工，將組織的軟件和硬件資源融合在一起，實(shí)現(xiàn)變革，并將變革成果制度化。十、變革成功48字真經(jīng)

決心第一，成敗第二

速度第一，完美第二

勝利第一，理由第二

認(rèn)真第一，聰明第二

結(jié)果提前，自我退后

鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)

正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)的時候，三位堂兄弟買下了公司，拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。在這種管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元?？墒?，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營而嚴(yán)重虧損。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個有機(jī)的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應(yīng)市場需要而變化。

20世紀(jì)60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)。為了擺脫危機(jī)，杜邦公司除了實(shí)施新的經(jīng)營方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會議議長也讓別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三駕馬車式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說：“‘三駕馬車式’的組織體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。

結(jié)合案例思考以下問題：1、杜邦公司三次組織變革各有什么特征？2、杜邦公司的變革對家族企業(yè)的發(fā)展有什么啟示？參考答案：1、答：杜邦公司經(jīng)歷了單人決策模式–集團(tuán)化經(jīng)營–多分部體制–“三駕馬車式”體制四個階段。（1）單人決策到集團(tuán)化經(jīng)營。集團(tuán)式經(jīng)營建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力高度集中，決策迅速，分工細(xì)致，職責(zé)清楚，減輕直線管理人員負(fù)擔(dān)，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展；缺點(diǎn)是缺少靈活性和反應(yīng)能力（即缺少彈性），高層管理人員陷入日常經(jīng)營，難以預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化。（2）集團(tuán)化經(jīng)營–多分部體制。多分部的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是策制定與行政管理分開，從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策，使公司經(jīng)營極具效率，并且靈活性和反應(yīng)能力