EVA與企業(yè)價值管理教材

EVA與企業(yè)價值管理0109目錄第一部分EVA基礎(chǔ)第二部分EVA現(xiàn)狀第三部分基于EVA的企業(yè)價值管理第四部分集團公司價值管理體系建設(shè)實施方案第五部分分公司價值管理01092目錄第一部分EVA基礎(chǔ)01093EVA指標(biāo)概述EVA由美國思騰思特公司于1982年提出，逐漸成為價值管理的重要工具包括可口可樂、淡馬錫、西門子等國際知名企業(yè)紛紛在內(nèi)部管理中引入EVA指標(biāo)EVA——EconomicValueAdded，經(jīng)濟增加值本質(zhì)上還是一個利潤指標(biāo)但是給利潤指標(biāo)增加了一個門檻只有高于這個門檻的利潤被稱為增加值01094國資委在中央企業(yè)范圍內(nèi)全面引入EVA考核指標(biāo)國資委也一直致力于在央企范圍內(nèi)全面引入價值管理考核體系國資委于2003年對中央企業(yè)的經(jīng)濟增加值進行了研究和測算從2010年開始，國資委將在央企范圍內(nèi)全面展開EVA指標(biāo)考核2009年12月28日《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》EVA的基礎(chǔ)分是40分、利潤總額30分、分類指標(biāo)30分基準(zhǔn)值是指上年實際完成值和前三年實際完成值平均值中的較低值01095EVA是指從經(jīng)營產(chǎn)生的稅后凈營運利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機會成本后的剩余所得。EVA是一項高度綜合的指標(biāo)，需根據(jù)企業(yè)內(nèi)在價值驅(qū)動因素對指標(biāo)進行分解和細(xì)化，并與企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合。EVA的本質(zhì)是經(jīng)濟利潤。EVA并不是對凈利潤指標(biāo)的顛覆，凈利潤是EVA的重要組成部分EVA只是在凈利潤指標(biāo)的基礎(chǔ)上進行了兩項調(diào)整剔除了財務(wù)杠桿的影響對股東在資金投入計算資本成本EVA的概念與本質(zhì)01096EVA的概念與本質(zhì)EVA是從股東角度重新定義利潤，EVA強調(diào)對“股東資本負(fù)責(zé)”。EVA不是為了對利潤指標(biāo)的再調(diào)整，而是要改變經(jīng)營管理者和員工的行為方式，以實現(xiàn)股東利益最大化。EVA價值管理包括資產(chǎn)負(fù)債表管理與利潤表管理兩個方面，同時揭示了資本的使用效率和企業(yè)的經(jīng)營效率。01097理念一：資本是有成本的企業(yè)的成本不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中的消耗和債務(wù)成本（如利息支出等），還包括反映股東或權(quán)益資本的成本，即股權(quán)成本。股權(quán)成本是一種“機會成本”，在相似風(fēng)險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其所放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入。資本成本反映的是預(yù)期的回報，預(yù)期回報是與風(fēng)險相對應(yīng)的。風(fēng)險越高，股東要求的回報越高，資本成本率就越高。資本成本率的高低，還與資本結(jié)構(gòu)（股權(quán)資本與債權(quán)資本占比）緊密相關(guān)。通常情況下，股權(quán)資本比重越高，資本成本率就越高，但如果企業(yè)的負(fù)債率過高，超過了其承受能力，就可能引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險，導(dǎo)致資本成本率更高。

EVA的核心理念01098EVA的核心理念理念二：資本是有“紀(jì)律”的要有效使用資本，不要單純以規(guī)模作為追求目標(biāo)。新增投資要把是否能夠創(chuàng)造價值作為投資決策的主要依據(jù)。存量資產(chǎn)要進一步提高使用效率。要確保投資者有穩(wěn)定回報，不涉足不能掌控的高風(fēng)險領(lǐng)域。要以新增價值為基礎(chǔ)進行激勵，不要以犧牲股東利益獲得豐厚報酬。只有股東獲得與其風(fēng)險相匹配的最低投資回報，經(jīng)營者才應(yīng)獲得中長期激勵，從而把管理者和員工的報酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的價值密切掛鉤，鼓勵經(jīng)營者的決策立足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，避免短期行為，實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長。01099EVA的核心理念理念三：有利潤的企業(yè)不一定創(chuàng)造價值，有價值的企業(yè)一定能夠創(chuàng)造利潤。

衡量一個企業(yè)或一項投資真正創(chuàng)造了多少價值，不在于其銷售收入或利潤的多寡，關(guān)鍵是看減去資本成本之后的最終盈余。在考慮了企業(yè)的資本屬性、資本結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點和會計政策的差異后，企業(yè)的最終盈余越多，其價值創(chuàng)造能力也就越強。010910EVA的核心理念念理念四：價價值創(chuàng)造提提倡股東與與利益相關(guān)關(guān)者“共贏贏”要保護股東東的長遠(yuǎn)利利益，不能能以投機、、編造虛假假業(yè)績、盲盲目擴張等等方式損害害投資者的的利益。要兼顧管理理者、員工工、客戶、、供應(yīng)商和和其他利益益相關(guān)者的的要求，不不能片面強強調(diào)股東至至上。要共享發(fā)展展成果，履履行社會責(zé)責(zé)任，不能能只考慮企企業(yè)自身利利益。010911EVA值的的計算方法法計算公式：：經(jīng)濟增加值值=稅后凈營業(yè)業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)業(yè)利潤-調(diào)整后資本本×平均資本成成本率稅稅后凈營業(yè)業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出出+研究開發(fā)費費用調(diào)整項項-非經(jīng)常性收收益調(diào)整項項×50%）×（1-25%）調(diào)調(diào)整后后資本=平均所有者者權(quán)益+平均負(fù)債合合計-平均無息流流動負(fù)債-平均在建工工程010912國資委EVA調(diào)整項——在建工工程在建工程是是指企業(yè)財財務(wù)報表中中的符合主主業(yè)規(guī)定的的“在建工工程”調(diào)整原因在建工程收收益還未開開始體現(xiàn)，，會造成資資產(chǎn)與收益益口徑不統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)整方法從資本項中中剔除可能問題在建工程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)固時間造造成影響與在建工程程相關(guān)的其其他科目的的資金占用用010913國資委EVA調(diào)整項——研究開開發(fā)費用研究開發(fā)費費用定義管理費用項項下“研究究與開發(fā)費費”和當(dāng)期期確認(rèn)為無無形資產(chǎn)的的研究開發(fā)發(fā)支出。對對為獲取國國家戰(zhàn)略資資源，勘探探費用較大大的企業(yè)，，經(jīng)國資委委認(rèn)定后，，將其成本本費用表中中“勘探費費用”視同同研究開發(fā)發(fā)費用調(diào)整整項按照一一定比例（（原則上不不超過50%）予以以加回調(diào)整原因研發(fā)費用很很可能并不不對應(yīng)當(dāng)期期收益鼓勵企業(yè)增增大研發(fā)支支出，實現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)長期期增長調(diào)整方法在凈利潤中中加回，同同時考慮稅稅收影響010914國資委EVA調(diào)整項——非經(jīng)常常性損益非經(jīng)常性收收益的范圍圍變賣主業(yè)優(yōu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收收益：減持具有實實質(zhì)控制權(quán)權(quán)的所屬上上市公司股股權(quán)取得的的收益（不不包括在二二級市場增增持后又減減持取得的的收益）；；企業(yè)集團團（不含投投資類企業(yè)業(yè)集團）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓所屬主主業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)且資產(chǎn)、、收入或者者利潤占集集團總體10%以上上的非上市市公司資產(chǎn)產(chǎn)取得的收收益主業(yè)優(yōu)質(zhì)資資產(chǎn)以外的的非流動資資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收收益：企業(yè)業(yè)集團（不不含投資類類企業(yè)集團團）轉(zhuǎn)讓股股權(quán)（產(chǎn)權(quán)權(quán)）收益，，資產(chǎn)（含含土地）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓收益其他非經(jīng)常常性收益：：與主業(yè)發(fā)發(fā)展無關(guān)的的資產(chǎn)置換換收益、與與經(jīng)?；顒觿訜o關(guān)的補補貼收入等等調(diào)整原因不屬于正常常經(jīng)營的范范疇調(diào)整方法按總量的50%調(diào)整整凈利潤，，同時對稅稅收影響進進行處理010915EVA調(diào)整項——無息流流動負(fù)債應(yīng)付票據(jù)、、應(yīng)付賬款款、預(yù)收賬賬款、應(yīng)繳繳稅費、應(yīng)應(yīng)付利息對于因承擔(dān)擔(dān)國家任務(wù)務(wù)等原因造造成“專項項應(yīng)付款””、“特種種儲備基金金”余額額較大的……010916EVA調(diào)整項——其他可供出售的的金融資產(chǎn)產(chǎn)按照公允價價值來衡量量，但其公公允價值的的變化并不不體現(xiàn)在損損益表中調(diào)整方法：：將該資產(chǎn)產(chǎn)及相關(guān)遞遞延所得稅稅負(fù)債在所所有者權(quán)益益中剔除，，并按照投投資成本每每年計算資資本成本集團撥付資資金未作為資本本金項目，，但由下屬屬企業(yè)實際際使用的資資金調(diào)整方法：：視為所有有者權(quán)益加加回010917目錄第二部分EVA現(xiàn)狀0109182009年國資EVA價值創(chuàng)造與與價值毀損損1598家家公司中，，實際控制制人為國務(wù)務(wù)院及各地地方國資委委的公司共共有770家，占樣樣本公司總總數(shù)的48%，但其其所占用的的投資資本本卻達到了了78560億元，，占所有樣樣本公司的的近82%在256家家國務(wù)院國國資委下屬屬上市公司司中，2009年EVA值大于0的的公司為111家，，占總數(shù)的的43%將上市公司司匯總在集集團層面，，在投資資資本最大的的前5家中中央企業(yè)中中，僅有中中國聯(lián)合網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)通信集集團有限公公司的EVA價值創(chuàng)造小小于0，在在投資資本本最大的前前10家公公司中卻有有6家公司司在2009年實現(xiàn)現(xiàn)了EVA價值毀損0109192009年國資EVA價值創(chuàng)造與與價值毀損損電力行業(yè)央央企上市公公司EVA排名2008年年，長江電電力（600900）EVA價值創(chuàng)造第第17名，，華能國際際（600011））EVA毀損第3名名，華電國國際（600027）EVA毀損第8名名，大唐發(fā)發(fā)電（601991）EVA毀損第9名名，上海電電力（600021）EVA毀損第12名，國電電電力（600795）EVA毀損第13名2009年年，華能國國際（600011）EVA創(chuàng)造第20名，長江江電力（600900）EVA價值毀損第第10名，，大唐發(fā)電電（601991））EVA毀損第13名，國電電電力（600795）EVA毀損第16名，華電電國際（600027）EVA毀損第17名中電投集團團下屬5家家上市公司司，按上市市公司匯總總EVA價值創(chuàng)造排排列87家家有上市公公司央企第第47位，，投資資本本528億億元，創(chuàng)造造EVA-26億元，EVA率約為0.010920集團公司投投資現(xiàn)狀集團公司固固定資產(chǎn)投投資由04年的123.6億元增加值值09年的610.07億元，固定定資產(chǎn)投資資額年均增增長率37.62%。2010年固定資產(chǎn)產(chǎn)投資計劃劃675億元，較上上年增加65.15億元，增幅幅10.68%0109第三部分基基于EVA的企業(yè)價值值管理0109EVA對凈利潤指指標(biāo)的提升升與管理層的的經(jīng)營口徑徑一致考察的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與管理層層實際使用用的資金口口徑更吻合合隱形成本顯顯性化股東的投資資將被計算算資本成本本與債務(wù)的的成本在損損益中同時時扣除資金成本年年度化管理層占用用的資本將將在每年都都計算資本本成本一次性的資資金投入將將在每年都都對績效發(fā)發(fā)生影響010923管理者的決決策如何做做出二、各種決決策之間評評價體系是是否清晰和和統(tǒng)一一、決策依依據(jù)是否科科學(xué)合理三、決策是是基于合作作還是博弈弈四、決策的的執(zhí)行是基基于自發(fā)的的動力還是是被動的驅(qū)驅(qū)使010924追溯企業(yè)的的經(jīng)濟本質(zhì)質(zhì)兩個根本問問題企業(yè)的商業(yè)業(yè)本質(zhì)：商商業(yè)就是投投資于生產(chǎn)產(chǎn)能力，賺賺取高于資資本機會成成本的收益益(EVA>0)，或者，也可可能賺不到到這一收益益(EVA<0)管理層的終終極目標(biāo)：：股東價值值最大化凈利潤大于于0？真正的回報報必須是在在彌補風(fēng)險險之后真正的回報報不是利潤潤而是現(xiàn)金金問題一、什什么才是回回報？問題二、使使用了多少少投資？企業(yè)的債權(quán)權(quán)投資人杠桿效應(yīng)的的虛幻性EVA能較好的體體現(xiàn)商業(yè)本本質(zhì)和衡量量價值目標(biāo)標(biāo)！010925EVA指標(biāo)與企業(yè)業(yè)價值管理理EVA不能等同于于企業(yè)價值值EVA是一個年度度財務(wù)指標(biāo)標(biāo)，具有其其自身固有有缺陷短期性：過過于注重當(dāng)當(dāng)期財務(wù)表表現(xiàn)扭曲性：容容易受會計計記錄方式式等影響無無法反映企企業(yè)實際經(jīng)經(jīng)營狀況價值管理不不能等同于于EVA考核，更不不能等同于于EVA測算考核是手段段，是起點點，不是全全部價值管理的的兩個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以價值為基基礎(chǔ)的深入入分析以分析為基基礎(chǔ)的持續(xù)續(xù)改善010926EVA與企企業(yè)戰(zhàn)略管管理EVA是企業(yè)戰(zhàn)略略分析、制制定、實施施工具，EVA不能替代企企業(yè)戰(zhàn)略基于EVA方法制定企企業(yè)戰(zhàn)略主主要有以下下四步1、以“股東東價值最大大化”為核核心價值觀觀，把EVA作為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動的的評判工具具。2、使用EVA對企業(yè)戰(zhàn)略略進行評估估，包括確確定核心業(yè)業(yè)務(wù)、進行行資源整合合（退出、、并購、內(nèi)內(nèi)部資源縱縱向和橫向向整合）。。3、分解戰(zhàn)略略目標(biāo)，確確定關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動因素，，設(shè)定EVA目標(biāo)，落實實責(zé)任4、根據(jù)各層層級目標(biāo)實實現(xiàn)必需的的關(guān)鍵驅(qū)動動因素，確確定對應(yīng)的的EVA業(yè)績目標(biāo)。。010927EVA導(dǎo)向向下的企業(yè)業(yè)決策（一）銷售售收入增長長決策利潤導(dǎo)向下下考核體系系，銷售收收入增長是是提高綜合合考核得分分關(guān)鍵EVA導(dǎo)向下，收收入增長帶帶來應(yīng)收賬賬款增加會會降低EVA，需要平衡衡（二）固定定資產(chǎn)等資資本性支出出投資決策策決策依據(jù)：：以擴大產(chǎn)產(chǎn)能增加利利潤為目的的的資本性性支出要權(quán)權(quán)衡相應(yīng)增增加的資本本成本。權(quán)權(quán)衡提升利利潤的增分分和降低EVA減分的差異異程度。決策前提：：該項目的的資本收益益率要高于于資本成本本率，才能能確保同時時增加利潤潤指標(biāo)和EVA指標(biāo)考核綜綜合得分。。010928EVA導(dǎo)向向下的企業(yè)業(yè)決策（三）“非非經(jīng)常性業(yè)業(yè)務(wù)”投資資決策當(dāng)EVA與利潤同時時作為考核核指標(biāo)時，，非經(jīng)常性性業(yè)務(wù)獲得得的凈收益益，在計算算經(jīng)濟增加加值時要按按照50%扣除，但可可增加利潤潤的考核得得分。決策前提：：首先要確確保這些業(yè)業(yè)務(wù)（股票票、房地產(chǎn)產(chǎn)、資產(chǎn)處處置、補貼貼收入）能能夠盈利；；其次，資資本收益率率要高于資資本成本率率（四）費用用支出決策策國資委的經(jīng)經(jīng)濟增加值值會計調(diào)整整規(guī)定，企企業(yè)當(dāng)期發(fā)發(fā)生的研發(fā)發(fā)費用都視視同利潤予予以計算，，及1元錢的研發(fā)發(fā)投入即意意味著0.75元的經(jīng)濟增增加值1、如何在確確保利潤目目標(biāo)的情況況下最大化化研發(fā)費用用投入2、在費用總總額控制下下，適當(dāng)降降低其他費費用來提升升研發(fā)費用用010929EVA導(dǎo)向向下的企業(yè)業(yè)決策（五）融資資決策1、債務(wù)融資資融資成本低低于5.5%的債務(wù)融資資方式對于于EVA反而沒有吸吸引力，財財務(wù)公司融融資、債券券、海外融融資，這些些債務(wù)是按按照5.5%計算扣除資資本成本的的，沒有提提升EVA.2、股權(quán)融資資集團成員依依然偏好集集團的股權(quán)權(quán)資金投入入，因為5.5%可能會低于于外部融資資成本，更更容易改善善資產(chǎn)負(fù)債債率高的企企業(yè)財務(wù)狀狀況。010930EVA導(dǎo)向向下的企業(yè)業(yè)決策（六）并購購決策1、債務(wù)融資資并購可能損損失增加當(dāng)當(dāng)期利潤的的機會，更更需要綜合合考慮該項項目并購能能否提升整整體經(jīng)濟增增加值。決策困惑：并并購能否帶來來財務(wù)協(xié)同效效應(yīng)？能否降降低資本成本本？能否提高高資本收益率率？010931EVA與項目目投資決策一、國資委引引入EVA業(yè)績考核的主主要目的1、引導(dǎo)企業(yè)規(guī)規(guī)范投資行為為、謹(jǐn)慎投資資；2、穩(wěn)妥地控制制好投資規(guī)模模；3、新投資項目目一律要有資資本成本；4、央企要圍繞繞主業(yè)搞投資資，做強主業(yè)業(yè)搞并購；5、引導(dǎo)企業(yè)科科學(xué)決策；6、引導(dǎo)企業(yè)不不斷提升價值值創(chuàng)造能力。。010932EVA與項目目投資決策二、EVA與投資管理1、不是減少投投資或不投資資；2、適度合理的的投資；3、有價值回報報的投資；4、理性和謹(jǐn)慎慎的投資；5、圍繞主業(yè)和和核心產(chǎn)業(yè)的的投資，即EVA要求投資回歸歸主業(yè)。；6、杜絕盲目投投資、重復(fù)投投資和無效、、低效投資。。010933EVA與項目目投資決策三、項目投資資決策的EVA分析方法（一）投資項項目EVA分析1、計算項目的的加權(quán)平均資資本成本；2、預(yù)測項目的的預(yù)計收入與與成本，計算算稅后凈營業(yè)業(yè)利潤；3、根據(jù)項目折折現(xiàn)的EVA現(xiàn)值，評估項項目的可行性性；4、根據(jù)項目的的評估結(jié)果，，制定實施計計劃，嚴(yán)格控控制各種成本本5、在投資項目目選擇時，根根據(jù)EVA值的大小選擇擇，基本原則則是選擇EVA>0的項目，如有有多種項目方方案可供選擇擇時，按照EVA的大小進行排排序分別選擇擇。010934EVA與項目目投資決策（二）項目投投資決策的凈凈現(xiàn)值法（NPV）1、目前大多使使用貼現(xiàn)現(xiàn)金金流法來選擇擇2、NPV法的決策原則則使：估計一一個項目每年年帶來的現(xiàn)金金流（凈利潤潤+折舊），并使使用相當(dāng)于資資金成本的利利率加以貼現(xiàn)現(xiàn)，再減去項項目成本，得得到項目的凈凈現(xiàn)值。3、當(dāng)凈現(xiàn)值為為正時，說明明該投資項目目能為企業(yè)帶帶來新增價值值，接受該項項目；當(dāng)凈現(xiàn)現(xiàn)值為負(fù)時則則拒絕該項目目。010935EVA與項目目投資決策NPV分析方方法的缺點：：1、容易人為為調(diào)整預(yù)測數(shù)數(shù)據(jù)，捏造現(xiàn)現(xiàn)金流估計值值，以便得到到一個正的NPV;2、一旦項目目批準(zhǔn)和現(xiàn)金金流出，幾乎乎無人檢查實實際現(xiàn)金流與與預(yù)測是否一一致；EVA分析方方法的優(yōu)點：：1、EVA是是基于稅后現(xiàn)現(xiàn)金流（EVA現(xiàn)值），，而NPV是是基于稅前現(xiàn)現(xiàn)金流分析。。如不考慮稅稅收效應(yīng)，企企業(yè)很難做出出正確決策。。2、EVA方方法可以讓管管理人員容易易看到，一個個項目是如何何改善本企業(yè)業(yè)EVA，3、EVA實實現(xiàn)了項目前前評估和項目目后評估的統(tǒng)統(tǒng)一010936EVA與項目目投資決策四、新投資項項目的審批與與考核1）新投資項目目的審批新投資項目必必須要有資本本成本門檻，，即：資本回回報率應(yīng)大于于設(shè)定的資本本成本率（如如8%）新投資項目不不能完全依據(jù)據(jù)短期內(nèi)EVA表現(xiàn)較差而否否決，應(yīng)從長長期、戰(zhàn)略的的角度決策。。010937EVA與項目目投資決策1）新投資項目目的考核由于新投資項項目前期投入入較大，回報報率較低甚至至較長一段時時期內(nèi)沒有回回報，而EVA業(yè)績考核是年年度考核，無無時間跨度。。按照EVA的改善情況來來考核；將大額資本投投入計入“暫暫計賬戶”，，分期計入資資本占用，計計算資本成本本；投資項目前期期資本成本率率適度傾斜（（4%或5%）新投資項目發(fā)發(fā)生的開辦費費用分期計入入凈利潤010938EVA與薪酬酬激勵機制目前國企薪酬酬存在的主要要問題1、國有企業(yè)高高管人員薪酬酬關(guān)系與公司司績效之間的的關(guān)系不顯著著2、薪酬結(jié)構(gòu)不不合理，長期期比重較低，，短期比重較較高。EVA績效考核模式式下，經(jīng)營者者薪酬主要有有基薪和EVA獎金構(gòu)成基薪是對經(jīng)營營者正常履職職的報酬，占占薪酬總額比比例較低；，，每年考核合合格后全額發(fā)發(fā)放。EVA獎金是對經(jīng)營營者創(chuàng)造超額額利潤的獎勵勵，應(yīng)沒有上上限指標(biāo)如沒有完成EVA指標(biāo)，就不能能獲得EVA獎金。010939EVA與薪酬酬激勵機制注意1）實施EVA管理，如果不不實施EVA激勵機制，EVA管理的效果將將大大降低。。2）實施EVA過程中，企業(yè)業(yè)一重要目標(biāo)標(biāo)是改善EVA.010940國內(nèi)EVA實踐的常見誤誤區(qū)誤區(qū)一：過分分關(guān)注調(diào)整項項與測算技術(shù)術(shù)細(xì)節(jié)，培訓(xùn)訓(xùn)不足，參與與人員不能形形成思想上的的共識誤區(qū)二：自上上而下推動，，溝通不足，，無法得到具具體實施部門門的有效配合合誤區(qū)三：過于于理想化，希希望通過一次次性的努力建建立完整的價價值管理體系系誤區(qū)四：分析析工具落后，，數(shù)量化、系系統(tǒng)化分析不不足，淺嘗輒輒止，無法向向更深層面推推動010941對于EVA的錯誤觀念EVA＝計算公式＋會會計調(diào)整EVA的計算是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的，而不是是個性化的EVA只是財務(wù)部門門和考核部門門的事情EVA過于深奧以至至于管理人員員很難掌握公司特殊性不不適合開展以以價值為核心心的管理體系系短期EVA為負(fù)是不可接接受的010942EVA管理體系基本本內(nèi)涵觀念層面實踐中的EVA指標(biāo)并不像理理論公式如此此簡單保持EVA指標(biāo)與企業(yè)價價值最大化關(guān)關(guān)聯(lián)性是對企企業(yè)價值的深深入理解工具層面必須根據(jù)企業(yè)業(yè)的實際情況況對EVA的具體測算方方法進行調(diào)整整需通過財務(wù)模模型等對企業(yè)業(yè)EVA日常測算分解解并跟蹤價值值驅(qū)動因素制度層面必須在企業(yè)制制度建設(shè)中納納入EVA指標(biāo)，使其真真正成為企業(yè)業(yè)日常經(jīng)營決決策的重要依依據(jù)010943EVA制度建設(shè)4M體系M1:業(yè)績考核（Measure)M4:理念體系(Mindset)M3:激勵制度(Motivation)M2：管理體系（Management)010944M1——業(yè)績考核業(yè)績考核是以以EVA為基礎(chǔ)的價值值管理體系建建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，進一步步實現(xiàn)對經(jīng)營營過程和經(jīng)營營結(jié)果的正確確引導(dǎo)業(yè)績考核是保保證企業(yè)目標(biāo)標(biāo)順利實現(xiàn)的的重要手段，，其導(dǎo)向作用用非常明顯以EVA為核心的業(yè)績績考核，還要要充分關(guān)注企企業(yè)的行業(yè)、、規(guī)模、發(fā)展展階段等特點點，建立包括括其他指標(biāo)尤尤其是非財務(wù)務(wù)指標(biāo)的考核核指標(biāo)體系業(yè)績考核的側(cè)側(cè)重點在于經(jīng)經(jīng)營結(jié)果，是是企業(yè)其他價價值分析和價價值管理過程程的起點010945M2——管理體系目標(biāo)已確定，，然后如何讓讓企業(yè)運營中中各種手段符符合上述目標(biāo)標(biāo)，將價值最最大化的思想想貫徹到企業(yè)業(yè)核心經(jīng)營決決策的方法過過程中去戰(zhàn)略回顧層面面價值診斷（價價值體檢）：：對價值創(chuàng)造造的現(xiàn)狀進行行詳細(xì)分析基于價值的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃管理理：對戰(zhàn)略按按照價值原則則分析和改進進分析和調(diào)整資資源配置和業(yè)業(yè)務(wù)組合策略略：結(jié)構(gòu)性價價值改善投資決策管理理：按照價值值原則形成投投資、并購、、擴張規(guī)范設(shè)計價值提升升策略：提出出整體的價值值改善方案010946M2——管理體系完善計劃預(yù)算算完善計劃預(yù)算算編制流程：：促進計劃、、預(yù)算工作對對價值創(chuàng)造目目標(biāo)的支持完善預(yù)算分析析和經(jīng)營監(jiān)控控體系：對核核心財務(wù)指標(biāo)標(biāo)和運營指標(biāo)標(biāo)進行監(jiān)控關(guān)鍵價值驅(qū)動動要素分析找到企業(yè)價值值改善的發(fā)力力點對標(biāo)分析尋找找改善路徑010947M3————激勵勵制制度度解決決行行為為動動力力的的問問題題，，將將管管理理層層和和員員工工獲獲得得的的報報酬酬與與企企業(yè)業(yè)價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造緊緊密密相相連連，，為為價價值值體體系系的的高高效效運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)提提供供動動力力保保證證EVA薪酬酬理理論論方方案案薪酬酬由由基基本本工工資資、、年年度度獎獎金金、、中中長長期期獎獎金金組組成成，，其其中中后后兩兩部部分分與與EVA掛鉤鉤激勵勵的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)是是EVA的改改善善值值而而不不是是EVA的絕絕對對值值獎金金激激勵勵沒沒有有上上下下限限設(shè)設(shè)置置設(shè)置置獎獎金金庫庫，，實實現(xiàn)現(xiàn)蓄蓄水水池池功功能能010948M4————理念念體體系系EVA所帶帶來來的的財財務(wù)務(wù)管管理理制制度度和和激激勵勵報報償償制制度度將將使使企企業(yè)業(yè)的的文文化化發(fā)發(fā)生生深深遠(yuǎn)遠(yuǎn)的的變變化化。。所所有有營營運運部部門門都都能能從從同同一一基基點點出出發(fā)發(fā)，，部部門門間間不不配配合合和和不不信信任任的的現(xiàn)現(xiàn)象象會會減減少少，，股股東東、、管管理理者者、、員員工工之之間間有有效效的的價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造機機制制將將形形成成在股股東東、、管管理理層層和和員員工工之之間間有有效效形形成成價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造機機制制，，形形成成良良好好的的公公司司治治理理機機制制建立立多多元元化化、、獨獨立立、、有有實實權(quán)權(quán)的的董董事事會會組織織成成立立管管理理能能力力強強、、工工作作積積極極性性高高的的管管理理層層建立立投投資資者者關(guān)關(guān)系系管管理理機機制制010949國資資委委與企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部EVA實踐踐的的區(qū)區(qū)別別國資資委委層層面面企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部層層面面是單單純純的的出出資資人人角角色色只關(guān)關(guān)注注結(jié)結(jié)果果，，不不關(guān)關(guān)注注手手段段和和原原因因以考考核核驅(qū)驅(qū)動動改改善善，，除除考考核核外外沒沒有有其其他他驅(qū)驅(qū)動動改改善善的的手手段段，，同同時時對對具具體體的的改改善善也也沒沒有有判判斷斷能能力力EVA值考考核核所所有有企企業(yè)業(yè)只有有考考核核，，沒沒有有分分析析既是是出出資資人人，，更更是是管管理理人人不只只要要關(guān)關(guān)注注結(jié)結(jié)果果，，更更要要關(guān)關(guān)注注手手段段和和原原因因考核核只只是是驅(qū)驅(qū)動動改改善善一一種種工工具具，，并并不不是是唯唯一一工工具具對EVA指標(biāo)標(biāo)及及其其思思維維靈靈活活運運用用，，更更具具實實效效的的促促進進企企業(yè)業(yè)價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造先有有分分析析，，才才有有更更有有效效的的考考核核010950企業(yè)業(yè)EVA實踐踐的的基基本本內(nèi)內(nèi)容容EVA現(xiàn)狀狀分分析析EVA指標(biāo)標(biāo)的的基基本本測測算算財務(wù)務(wù)層層面面EVA指標(biāo)標(biāo)分分析析EVA指標(biāo)標(biāo)合理理性性檢檢驗驗經(jīng)營營層層面面EVA指標(biāo)標(biāo)分分析析EVA影影響響因素素及及邏邏輯輯結(jié)果果的原原因因和和原原因因的的原原因因驅(qū)動動因因素素分分解解驅(qū)動動因因素素分分析析哪些些是是非非人人為為因因素素哪些些是是人人為為努努力力方方向向哪些些是是核核心心驅(qū)驅(qū)動動要要素素EVA評價價體體系系基于于持持續(xù)續(xù)性性指指標(biāo)標(biāo)的的改改善善哪些些人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)哪哪些些指指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)、、人、、目標(biāo)標(biāo)的結(jié)結(jié)合EVA評價體體系EVA業(yè)績考考核確定EVA業(yè)績考考核指指標(biāo)確定EVA業(yè)績考考核目目標(biāo)確定EVA激勵制制度價值提提升策策略資源配配置和和業(yè)務(wù)務(wù)組合合流程再再造公司治治理制制度建建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃管管理預(yù)算管管理監(jiān)監(jiān)控體體系對標(biāo)分分析123456010951EVA現(xiàn)狀分分析核心功功能：：從整整體上上了解解企業(yè)業(yè)價值值創(chuàng)造造現(xiàn)狀狀剔除非非正常常的影影響因因素，，分析析企業(yè)業(yè)EVA的真實實創(chuàng)造造分析息息前稅稅后利利潤（（NOPAT）及投投資資資本（（IC）的構(gòu)構(gòu)成，，從損損益表表和資資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表表各項項分析析EVA的重要要影響響判斷各各項目目影響響的意意義以以及與與企業(yè)業(yè)實際際價值值創(chuàng)造造的關(guān)關(guān)系確定企企業(yè)合合理的的價值值創(chuàng)造造水平平分析EVA構(gòu)成對價值值創(chuàng)造造單元元進行行劃分分，價價值創(chuàng)創(chuàng)造單單元以以業(yè)務(wù)務(wù)單位位為基基準(zhǔn)對各價價值創(chuàng)創(chuàng)造單單元的的EVA現(xiàn)狀進進行分分析，，確定定其合合理價價值創(chuàng)創(chuàng)造水水平010952EVA現(xiàn)狀分分析實實踐EVA現(xiàn)狀分分析不不能被被理解解為簡簡單的的EVA測算EVA分析不不能被被理解解為單單純的的歷史史分析析，企企業(yè)規(guī)規(guī)劃預(yù)預(yù)算也也在內(nèi)內(nèi)其本質(zhì)質(zhì)意義義在于于對企企業(yè)EVA價值創(chuàng)創(chuàng)造的的宏觀觀層面面的分分析EVA現(xiàn)狀的的分析析結(jié)果果將被被直接接用于于以下下決策策資源配配置和和業(yè)務(wù)務(wù)組合合決策策戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃管管理二級公公司管管理層層業(yè)績績考核核指標(biāo)標(biāo)的確確定EVA現(xiàn)狀分分析應(yīng)應(yīng)該是是企業(yè)業(yè)最高高管理理層的的重要要決策策依據(jù)據(jù)一般來來說，，財務(wù)務(wù)部門門可以以直接接完成成EVA現(xiàn)狀分分析工工作010953EVA現(xiàn)狀分分析實實踐難難點EVA現(xiàn)狀分分析的的數(shù)據(jù)據(jù)資料料一般般都可可以獲獲得EVA現(xiàn)狀分分析實實踐難難點分析人人員對對企業(yè)業(yè)價值值的相相關(guān)概概念理理解不不足，，無法法在現(xiàn)現(xiàn)有數(shù)數(shù)據(jù)資資料下下得出出基于于企業(yè)業(yè)價值值最大大化的的分析析結(jié)論論現(xiàn)有財財務(wù)分分析工工具落落后，，財務(wù)務(wù)人員員財務(wù)務(wù)模型型功底底較差差對歷史史的反反思可可能會會觸及及相關(guān)關(guān)部門門的利利益現(xiàn)有規(guī)規(guī)劃預(yù)預(yù)算合合理性性較差差，對對規(guī)劃劃預(yù)算算的分分析缺缺乏決決策參參考性性010954價值驅(qū)驅(qū)動因因素分分解核心功功能首先要要明白白哪些些績效效變數(shù)數(shù)在驅(qū)驅(qū)動公公司價價值你不可可能直直接作作用于于價值值，你你必須須作用用于你你能夠夠影響響的事事物驅(qū)動因因素分分解就就是對對影響響企業(yè)業(yè)績效效的各各類因因素的的鉆取取EVA是財務(wù)務(wù)績效效最終終的結(jié)結(jié)果，，各種種財務(wù)務(wù)比率率是EVA績效的的原因因各種經(jīng)經(jīng)營指指標(biāo)是是財務(wù)務(wù)績效效的原原因，，又是是下一一層經(jīng)經(jīng)營指指標(biāo)的的結(jié)果果驅(qū)動因因素的的最底底層應(yīng)應(yīng)該是是行為為可以以直接接作用用的因因素價值驅(qū)驅(qū)動因因素必必須和和決策策變數(shù)數(shù)密切切結(jié)合合010955長洲公公司價價值驅(qū)驅(qū)動因因素分分解售電量量發(fā)電量量廠用電電率裝機容容量利用小小時（容量量因子子）可用系系數(shù)負(fù)荷因因子收入平均電電價發(fā)電成成本成本變動成成本固定成成本××1-××利息支支出借款額額度利率×其他費費用管理費費用材料費費用修理費費用010956驅(qū)動因因素分分解——ROIC分解稅前ROIC息稅前前收益益投資資資本銷售收收入成本營運資資本固定資資產(chǎn)÷－＋公司層層面業(yè)務(wù)部部門基層單單位客戶構(gòu)構(gòu)成銷售能能力銷售折折扣率率等產(chǎn)能管管理制造費費用殘次率率等資本支支出等等銷售價價格單筆銷銷售額額等原材料料采購購設(shè)備利利用率率等存貨管管理收款政政策等等ROIC1－實實際稅稅率×010957驅(qū)動因因素分分析驅(qū)動因因素分分解是是企業(yè)業(yè)決策策重要要依據(jù)據(jù)，分分解程程度視視決策策類型型決定定管理層層業(yè)績績考核核全員績績效管管理驅(qū)動因因素分分類按照是是否可可以通通過人人為努努力改改善分分類按照重重要性性原則則分類類對不同同類型型驅(qū)動動要素素的處處理盡量將將環(huán)境境性影影響因因素排排除在在績效效考核核之外外每個層層級對對應(yīng)的的核心心驅(qū)動動要素素應(yīng)保保持在在3－－5個個010958EVA評價體系系的建立立EVA評價體系系的核心心功能：：將各級級核心驅(qū)驅(qū)動因素素落實到到具體主主體EVA評價體系系的主要要內(nèi)容第一層面面：企業(yè)業(yè)管理層層的績效效評價，，主要采采用EVA及衍生指指標(biāo)第二層面面：各業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊管理層層的績效效評價，，EVA之下的一一級核心心驅(qū)動因因素第三層面面：各級級員工的的績效評評價，與與其努力力相關(guān)的的驅(qū)動因因素建立EVA評價體系系的主要要困難驅(qū)動因素素分解及及分析結(jié)結(jié)果的合合理性直直接影響響評價體體系的合合理性涉及到具具體人的的責(zé)任，，溝通難難度很大大隨著層面面的深入入，涉及及人數(shù)增增加很大大，工作作難度及及工作量量非常大大010959EVA業(yè)績考核核核心功能能：將EVA評價體系系納入績績效考核核體系EVA考核體系系的主要要內(nèi)容確定EVA考核指標(biāo)標(biāo)確定EVA考核目標(biāo)標(biāo)確定EVA在考核體體系中的的地位確定基于于EVA的薪酬激激勵體系系010960EVA薪酬設(shè)計計的基本本思路典型EVA薪酬體系系的特點點使用EVA絕對值作作為激勵勵基準(zhǔn)對EVA激勵結(jié)果果不設(shè)上上下限設(shè)立獎金金池，熨熨平波動動及避免免短期效效應(yīng)EVA薪酬的實實踐運用用國資體系系工資總總額限制制不是單純純的出資資人角色色，EVA薪酬理論論不完全全適用保證價值值驅(qū)動，，具體操操作應(yīng)該該靈活處處理非常敏感感，應(yīng)避避免現(xiàn)有有薪酬激激勵體系系的巨大大變化010961EVA考核達到到目標(biāo)的的必要條條件化博弈為為合作，，化被動動為主動動培訓(xùn)、培培訓(xùn)再培培訓(xùn)溝通、溝溝通再溝溝通必須站在在被考核核企業(yè)的的立場上上思考和和解決問問題按照企業(yè)業(yè)特點合合理制訂訂EVA測算辦法法按照企業(yè)業(yè)實際情情況合理理制訂EVA考核目標(biāo)標(biāo)值010962EVA指標(biāo)體系系企業(yè)性質(zhì)質(zhì)和規(guī)模模決定了了企業(yè)之之間EVA絕對額差差異必然然巨大，，基本不不具有可可比性。?？梢杂糜萌缦翬VA延伸指標(biāo)標(biāo)解決這這方面的的問題△EVAEVA率標(biāo)準(zhǔn)化EVA目標(biāo)EVAEVA010963EVA指標(biāo)體系系——△EVA定義：企企業(yè)EVA指標(biāo)的變變化值功能：用用于衡量量價值改改善對于EVA為負(fù)值的的企業(yè)，，可能是是由于歷歷史等諸諸多原因因造成的的，即便便短期內(nèi)內(nèi)EVA轉(zhuǎn)正的可可能性很很低，但但只要是是負(fù)值不不斷減少少，仍然然是一種種值得鼓鼓勵的價價值改善善對于正向向EVA企業(yè)也需需要努力力通過各各種途徑徑創(chuàng)造更更大的價價值缺陷：企業(yè)受外外界環(huán)境境的沖擊擊，EVA的變化有有時并非非源于管管理層的的努力010964EVA指標(biāo)體系系——EVA率定義：回回報率－－資本成成本（率率）功能：用用于衡量量資金的的使用效效率不同企業(yè)業(yè)之間所所占用的的資本差差異巨大大，單位位資本創(chuàng)創(chuàng)造的EVA可以一定定程度上上克服上上述企業(yè)業(yè)間的比比較問題題是EVA改善的一一個關(guān)鍵鍵因素，，可以督督促企業(yè)業(yè)對資本本效率重重視缺陷隨著投資資規(guī)模的的擴大，，資本效效率可能能會自然然下降，，但只要要在其大大于0的的情況下下，擴張張仍然是是可以創(chuàng)創(chuàng)造價值值的容易受到到外界環(huán)環(huán)境影響響010965EVA指標(biāo)體系系——標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化EVA定義：所所有企業(yè)業(yè)的EVA指標(biāo)在其其初標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化為同同一起點點功能：衡衡量價值值創(chuàng)造能能力有利于不不同資本本規(guī)模企企業(yè)間價價值創(chuàng)造造能力的的比較綜合考慮慮了EVA率以及再再投資對對企業(yè)價價值創(chuàng)造造的影響響缺陷不能反應(yīng)應(yīng)企業(yè)間間價值創(chuàng)創(chuàng)造總體體貢獻的的差異不利于集集團企業(yè)業(yè)匯總并并分析整整體EVA變化的驅(qū)驅(qū)動影響響容易受外外界環(huán)境境影響010966EVA指標(biāo)體系系——目目標(biāo)EVA定義：結(jié)結(jié)合計劃劃與實際際情況下下的EVA目標(biāo)值功能：反反映企業(yè)業(yè)通過自自身努力力改善價價值的結(jié)結(jié)果有利于剔剔除外界界環(huán)境因因素造成成的考核核指標(biāo)失失效問題題將不同企企業(yè)之間間比較在在一定程程度上轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為自自己與目目標(biāo)的對對照缺陷需要提前前設(shè)定目目標(biāo)，并并于事后后對驅(qū)動動因素進進行總結(jié)結(jié)以合理理調(diào)整期期初目標(biāo)標(biāo)，工作作量較大大目標(biāo)的設(shè)設(shè)定等環(huán)環(huán)節(jié)的人人為因素素較多010967價值提升升策略核心功能能：對全全部分析析過程的的短板環(huán)環(huán)節(jié)進行行總結(jié)，，提出價價值提升升行動方方案主要內(nèi)容容資產(chǎn)配置置和業(yè)務(wù)務(wù)組合策策略戰(zhàn)略規(guī)劃劃管理投資決策策管理對現(xiàn)有管管理及生生產(chǎn)流程程的梳理理和優(yōu)化化預(yù)算管理理及財務(wù)務(wù)監(jiān)控體體系價值診斷斷與改善善報告制制度010968價值提升升策略改善路徑徑增加現(xiàn)有有資產(chǎn)的的盈利水水平降低現(xiàn)有有盈利水水平下的的資本占占用在回報高高于資本本成本的的項目上上增加投投資從回報低低于資本本成本的的項目上上撤出投投資＝EVAIC-ROIC×（資本成本本）010969戰(zhàn)略規(guī)劃劃管理企業(yè)戰(zhàn)略略的核心心對自身核核心競爭爭力的認(rèn)認(rèn)識對行業(yè)未未來發(fā)展展趨勢的的認(rèn)識EVA分析在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的作作用無法替替代上上述兩兩項工工作應(yīng)成為為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略決策策中一一個輔輔助分分析手手段在戰(zhàn)略略規(guī)劃劃中尤尤其要要避免免EVA指標(biāo)各各種缺缺陷所所可能能帶來來誤導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略管管理案案例IBM轉(zhuǎn)型、、GE核電事事業(yè)部部、金金佰利利公司司轉(zhuǎn)型型010970戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃管管理案案例———佛山照照明VS浙江陽陽光國內(nèi)兩兩家燈燈具生生產(chǎn)行行業(yè)的的龍頭頭企業(yè)業(yè)選擇了了完全全不同同的業(yè)業(yè)務(wù)拓拓展模模式佛山照照明的的一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略浙江陽陽光的的供應(yīng)應(yīng)商戰(zhàn)戰(zhàn)略不同的的戰(zhàn)略略方向向?qū)е轮铝送晖耆徊煌牡目冃ЫY(jié)果果佛山照照明盈盈利能能力強強浙江陽陽光資資產(chǎn)使使用效效率更更高誰創(chuàng)造造了更更高的的價值值？010971戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃管管理案案例———佛山照照明VS浙江陽陽光項目20022003200420052006佛山照明毛利率46%45%40%39%35%凈利率21%22%19%18%13%營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.01.01.31.31.2固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.51.41.51.61.6浙江陽光毛利率30%33%26%22%16%凈利率14%11%8%9%7%營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.52.03.22.43.2固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.61.62.03.14.6010972戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃管管理案案例———佛山照照明VS浙江陽陽光佛山照照明、、浙江江陽光光價值值創(chuàng)造造比較較資本成成本率率均按按照5.5%測測算，，單位位為百百萬元元公司項目2004200520062007佛山照明IC2150219222552534NOPAT228209168127ROIC10.6%9.5%7.4%5.0%EVA1098844-13浙江陽光IC83688210831099NOPAT6099129113ROIC7.2%11.2%11.9%10.3%EVA14506952010973資源配配置和和業(yè)務(wù)務(wù)組合合調(diào)整整——旅旅行者者保險險公司司鮑勃··利普普被桑桑迪··韋爾爾請到到旅行行者保保險公公司來來后首首先做做的幾幾件事事精簡了了戰(zhàn)略略規(guī)劃劃組，，戰(zhàn)略略應(yīng)該該由經(jīng)經(jīng)營部部門的的經(jīng)理理而不不是智智囊團團來制制定把74人的的政府府與公公共關(guān)關(guān)系部部門裁裁剪到到只剩剩下一一個人人花了幾幾天的的時間間來肅肅清這這個保保險巨巨人的的每一一個樓樓層。。“這這個地地方就就像一一塊瑞瑞士硬硬干酪酪。””當(dāng)他他經(jīng)過過幾十十個散散落在在這個個包括括四座座大樓樓的綜綜合建建筑里里空蕩蕩蕩的的房間間時抱抱怨道道。他他要了了一份份公司司所有有電話話的清清單，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)旅行行者公公司竟竟仍然然在為為數(shù)百百個安安裝在在這些些空房房間的的電話話付賬賬，而而這些些房間間的雇雇員已已經(jīng)辭辭職或或被解解雇。。他把把辦公公室布布局更更新調(diào)調(diào)整了了一下下，欣欣喜地地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他可可以把把所有有的員員工都都擠入入兩座座樓里里面，，并把把另外外兩座座樓轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)租出出去，，從而而節(jié)省省數(shù)百百萬美美元010974EVA價值管管理體體系企業(yè)本本身就就是一一個體體系并不是是憑空空要創(chuàng)創(chuàng)造一一個新新的體體系價值管管理體體系是是對整整個企企業(yè)體體系按按照價價值最最大化化的思思維進進行的的重新新梳理理EVA價值管管理體體系是是對企企業(yè)原原有所所有體體系的的優(yōu)化化企業(yè)原原有體體系都都應(yīng)該該是價價值管管理體體系的的一部部分010975EVA指標(biāo)與與企業(yè)業(yè)價值值管理理

戰(zhàn)略規(guī)劃

業(yè)務(wù)組合績效評價激勵機制投資決策溝通EVAEVA使由存存在幾幾種不不同的的計劃劃衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)引起起的混混亂消消失了了，取取而代代之的的是創(chuàng)創(chuàng)造了了一個個每個個人———從從最一一般的的雇員員和最最高的的管理理者———都都適用用的共共同語語言。?！魑鏖T子子董事事會主主席010976EVA價值管管理體體系建建設(shè)集團公司成員公司驅(qū)動因素010977有利于于提升升價值值創(chuàng)造造能力力。引引導(dǎo)職職工運運用價價值管管理的的理念念與思思想，，通過過對標(biāo)標(biāo)，找找出自自身的的不足足和管管理短短板，，改善善存量量資產(chǎn)產(chǎn)運營營效率率，從從而提提升價價值創(chuàng)創(chuàng)造能能力。。有利于于提高高發(fā)展展質(zhì)量量。引引入EVA可以對對資本本利用用效率率做最最好的的測度度，對對企業(yè)業(yè)增量量投資資形成成資本本約束束與引引導(dǎo)，，促使使其關(guān)關(guān)注投投資效效益，，約束束低效效或無無效投投資，，從而而提高高企業(yè)業(yè)發(fā)展展質(zhì)量量。有利于于促進進企業(yè)業(yè)可持持續(xù)發(fā)發(fā)展。。EVA改善情情況與與經(jīng)營營者的的中長長期激激勵實實行掛掛鉤，，可以以鼓勵勵經(jīng)營營者的的長期期價值值創(chuàng)造造，從從而實實現(xiàn)企企業(yè)的的可持持續(xù)發(fā)發(fā)展。。有利于于引導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)業(yè)資源源向核核心競競爭力力集中中。EVA考核核，，要要求求集集中中有有限限資資源源，，大大力力發(fā)發(fā)展展核核心心競競爭爭力力強強的的核核電電、、水水電電等等清清潔潔能能源源及及投投資資回回報報率率高高的的大大型型火火電電機機組組，，對對于于不不能能帶帶來來EVA的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)、、發(fā)發(fā)展展項項目目、、經(jīng)經(jīng)營營活活動動都都應(yīng)應(yīng)取取消消，，無無效效資資產(chǎn)產(chǎn)、、無無效效投投資資都都應(yīng)應(yīng)清清理理或或撤撤出出。。建立立價價值值管管理理體體系系的的意意義義010978第四四部部分分集團團公公司司價價值值管管理理體體系系建建設(shè)設(shè)實實施施方方案案0109用五五年年左左右右時時間間，，在在集集團團公公司司系系統(tǒng)統(tǒng)建建立立以以價價值值管管理理為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，長長期期價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造力力為為導(dǎo)導(dǎo)向向，，基基于于EVA的企企業(yè)業(yè)文文化化為為載載體體，，基基于于EVA的薪薪酬酬激激勵勵為為手手段段，，各各專專業(yè)業(yè)管管理理相相互互融融合合的的價價值值管管理理體體系系。。推動動企企業(yè)業(yè)管管理理理理念念、、方方法法和和行行為為的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變，，推推動動從從傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的目目標(biāo)標(biāo)管管理理模模式式向向價價值值管管理理模模式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變。。不斷斷提提升升企企業(yè)業(yè)價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造能能力力，，確確保保國國有有資資產(chǎn)產(chǎn)保保值值增增值值，，促促進進集集團團公公司司又又好好又又快快發(fā)發(fā)展展。。總體目標(biāo)標(biāo)010980在集團公公司統(tǒng)一一領(lǐng)導(dǎo)下下，按照照自上而而下的EVA指標(biāo)考核核與自下下而上的的價值管管理體系系建設(shè)兩兩條主線線，同時時開展工工作，在在實踐中中逐步完完善，最最終形成成比較完完整科學(xué)學(xué)的價值值管理體體系。總體思路路010981第一階段段（2010-2012年）：為為引進、、試點階階段主要任務(wù)務(wù)是，引引入價值值管理理理念，樹樹立價值值創(chuàng)造思思想，探探索價值值管理體體系建設(shè)設(shè)的有效效途徑。。自2010年起，將將EVA作為年度度考核的的一個基基本指標(biāo)標(biāo)引入現(xiàn)現(xiàn)行考核核體系，，并給予予20％的權(quán)重重，對各各二級企企業(yè)進行行考核。。在上海電電力、貴貴州金元元進行價價值管理理體系建建設(shè)試點點，試行行現(xiàn)行目目標(biāo)考核核與EVA全面考核核相結(jié)合合，并逐逐步過渡渡到EVA全面考核核；制定定并落實實價值管管理方案案，實施施基于EVA的內(nèi)部薪薪酬激勵勵，把價價值管理理工具用用于輔助助決策，，逐步擴擴大到計計劃、預(yù)預(yù)算等管管理。工作階段段安排010982第二階段段（2013-2015年）為全全面推進進、融合合階段在引進、、試點基基礎(chǔ)上，，對各二二級企業(yè)業(yè)試行EVA全面考核核，推進進全面建建立價值值管理體體系，實實現(xiàn)與現(xiàn)現(xiàn)行管理理的融合合。進一步強強化價值值導(dǎo)向，，引導(dǎo)企企業(yè)運用用價值管管理理念念，開展展戰(zhàn)略、、預(yù)算、、投資等等管理。。推動以價價值創(chuàng)造造為核心心的企業(yè)業(yè)文化和和組織變變革。與國內(nèi)外外同類企企業(yè)對標(biāo)標(biāo)，提升升價值創(chuàng)創(chuàng)造和可可持續(xù)發(fā)發(fā)展能力力，提升升核心競競爭力。。工作階段段安排010983實施全員員培訓(xùn)集團公司司層面在在引進初初期，開開展針對對各級企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員的的基礎(chǔ)知知識與基基本理念念培訓(xùn)（（2010年8、9月）；在試點階階段，開開展針對對試點企企業(yè)全體體相關(guān)人人員及非非試點企企業(yè)人資資與財務(wù)務(wù)部門負(fù)負(fù)責(zé)人的的實務(wù)操操作培訓(xùn)訓(xùn)（2010年11-12月）；在全面推推進階段段，開展展針對非非試點企企業(yè)全體體相關(guān)人人員的實實務(wù)操作作培訓(xùn)（（2012年9-11月）。試點和非非試點企企業(yè)分別別在試點點階段、、全面推推進階段段開展涵涵蓋所有有部門、、不同層層次員工工，有針針對性的的理論及及實務(wù)操操作培訓(xùn)訓(xùn)。重點工作作內(nèi)容及及步驟010984引進指標(biāo)標(biāo)考核2010年集團公公司EVA率考核計計算方法法考核口徑徑：所有有的甲類類單位及及部分乙乙類單位位（成套套、工程程公司））。WACC取值：債債務(wù)成本本率按5.1％，股權(quán)權(quán)成本率率按6％，根根據(jù)權(quán)權(quán)益比比重計計算取取值。。WACC＝債務(wù)務(wù)比例例×5.1％×（1-25％）＋＋權(quán)益益比例例×6％會計調(diào)調(diào)整事事項：：無息息流動動負(fù)債債、在在建工工程、、非經(jīng)經(jīng)常性性收益益減半半計算算、研研發(fā)費費用計計入成成本費費用部部分按按150％加回回、其其他重重大事事項。。EVA率考核核計分分方法法：考核基基數(shù)按按上年年實際際EVA率考核加加分：：只有有EVA率改善善方可可獲得得加分分EVA值評分分規(guī)則則（滿滿分20分）：：ΔEVA率為當(dāng)當(dāng)年EVA率實際際完成成值與與上年年實際際值差差額，，為正正值得得基本本分16分，上上年EVA率為正正值的的，每每提高高0.5個百分分點加加1分；為為負(fù)值值的，，每增增加1個百分分點加加1分，最最高加加4分。ΔEVA率為負(fù)負(fù)值未未完成成考核核目標(biāo)標(biāo)，從從基本本分中中扣分分，每每降低低1個百分分點扣扣1分，最最多扣扣4分。重點工工作內(nèi)內(nèi)容及及步驟驟010985開展價價值管管理試試點－－－第第一階階段全面設(shè)設(shè)計、、試行行EVA評價考考核體體系（（2012年前完完成））。主主要工工作內(nèi)內(nèi)容：：建立EVA績效評評價體體系。。引入入EVA工具，，對現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)運運作情情況進進行價價值診診斷、、評估估，分分解價價值驅(qū)驅(qū)動因因素，，劃分分EVA中心，，建立立以EVA為中心心的績績效評評價體體系和和管理理報告告體系系。建立與與EVA績效評評價體體系相相掛鉤鉤的激激勵制制度。。建立立EVA分析模模型，，與國國內(nèi)外外同行行業(yè)先先進水水平對對標(biāo)，，針對對價值值創(chuàng)造造的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)及及管理理短板板設(shè)計計EVA激勵制制度。。引入EVA考核。。不晚晚于2011年，將將EVA作為年年度考考核的的一個個基本本指標(biāo)標(biāo)引入入現(xiàn)行行考核核體系系，對對所屬屬單位位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員員進行行考核核；EVA考核激激勵辦辦法完完成必必要程程序后后空轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)試運運行，，半年年后轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入與與現(xiàn)行行考核核激勵勵辦法法雙軌軌運行行；條條件成成熟后后，以以EVA考核激激勵辦辦法代代替原原有考考核激激勵辦辦法。。結(jié)合企企業(yè)實實際和和行業(yè)業(yè)特點點，探探討實實踐基基于EVA的員工工激勵勵辦法法。重點工工作內(nèi)內(nèi)容及及步驟驟010986開展價價值管管理試試點－－－第第二階階段引入EVA管理工工具，，用于于輔助助決策策（2012年前完完成））。主主要工工作內(nèi)內(nèi)容：：根據(jù)價價值驅(qū)驅(qū)動因因素，，制定定價值值提升升方案案，提提升企企業(yè)價價值創(chuàng)創(chuàng)造能能力。。在現(xiàn)行行管理理體制制下，，逐步步將EVA工具引引入綜綜合計計劃、、財務(wù)務(wù)預(yù)算算及對對標(biāo)管管理。。將提升升長期期價值值創(chuàng)造造力作作為企企業(yè)最最終目目標(biāo)，，導(dǎo)向向性的的將EVA管理工工具用用于輔輔助決決策開展價價值管管理試試點－－－第第三階階段全面實實施價價值管管理（（2015年前