采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理概述

采購(gòu)與供應(yīng)管理《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》1、牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)變化的過激反應(yīng)。當(dāng)市場(chǎng)需求增加時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場(chǎng)需求增加幅度，超出部分則以庫(kù)存形式積壓在供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長(zhǎng)，大量資金和產(chǎn)品將一庫(kù)存形式積壓，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)不良，影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉，尤是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)?！豆?yīng)商管理》一、指標(biāo)體系六西格瑪管理：你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。你想得到什么，就應(yīng)設(shè)立相應(yīng)指標(biāo)。供應(yīng)商管理的7個(gè)指標(biāo)硬性指標(biāo)：各行業(yè)通用，易于統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本交貨軟性指標(biāo)：難于量化，保證前三個(gè)指標(biāo)的根本服務(wù)技術(shù)資產(chǎn)員工與流程《供應(yīng)商管理》（一）質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量成本：造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的影響不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，影響也不一樣。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈最前端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜、小批量行業(yè)比較流行。質(zhì)量成本在概念上好理解，但量化比較困難。質(zhì)量成本因素溝通、執(zhí)行上的困難而遭唾棄。《供應(yīng)商管理》質(zhì)量管理是“鐵路警察、各管一段”：售后服務(wù)負(fù)責(zé)保修成本、客戶退貨、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)質(zhì)量、采購(gòu)負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量，三個(gè)部門溝通有限，一個(gè)部門甚至接觸不到另一個(gè)部門的數(shù)據(jù)，質(zhì)量成本根本沒法統(tǒng)計(jì)。質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的，統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促改進(jìn)。《供應(yīng)商管理》（二）成本指標(biāo)常用的：年度降價(jià)指標(biāo)，要采購(gòu)單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。多采購(gòu)回饋付款條件，如付款時(shí)間等《供應(yīng)商管理》（三）交貨指標(biāo)——按時(shí)交貨率按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率可能不同。對(duì)于供應(yīng)商管理的庫(kù)存，因?yàn)橛凶畹团c最高庫(kù)存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過相對(duì)庫(kù)存水平來衡量；對(duì)于很便宜的采購(gòu)件，可以采用雙桶制；很多時(shí)候，一個(gè)相對(duì)不重要的部件缺少（如紙箱），其實(shí)是物料規(guī)劃的問題?！豆?yīng)商管理》（四）服務(wù)指標(biāo)已故IBM首席采購(gòu)官里克特，三屆美國(guó)《采購(gòu)》雜志“采購(gòu)金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)很重要的就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)是無形的，在不同的公司，行業(yè)側(cè)重點(diǎn)不同，但共性是服務(wù)都涉及人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計(jì)?！豆?yīng)商管理》（五）技術(shù)指標(biāo)西方文化里，要做到這點(diǎn)很不容易，因?yàn)檫@以為著向供應(yīng)商透露公司未來的發(fā)展計(jì)劃。在技術(shù)導(dǎo)向的行業(yè)，這種信息透露的風(fēng)險(xiǎn)還是挺高。如何既能共享技術(shù)藍(lán)圖，又能使戰(zhàn)略舉動(dòng)保密，需要一系列的合同保障和操作上的注意?！豆?yīng)商管理》（六）資產(chǎn)指標(biāo)作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問題的一個(gè)有效手段。人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，不管他建多少庫(kù)存，欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升，羊毛出在羊身上?！豆?yīng)商商管理》》（七）員員工與流流程對(duì)供應(yīng)管管理部門門來說，，員工素素質(zhì)直接接影響整整個(gè)部門門的績(jī)效效，也是是獲得別別的部門門尊重的的關(guān)鍵。。流程管理理是優(yōu)化化與供應(yīng)應(yīng)商有關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)流程，，比如預(yù)預(yù)測(cè)、計(jì)計(jì)劃、采采購(gòu)、合合同管理理、庫(kù)存存控制、、信息溝溝通等。。供應(yīng)商商的績(jī)效效很大程程度上受受采購(gòu)方方的流程程制約。。流程決定定績(jī)效。?！豆?yīng)商商管理》》（七）員員工與流流程公司管理理層可以以通過動(dòng)動(dòng)員和強(qiáng)強(qiáng)調(diào)達(dá)到到一時(shí)效效果，但但如果不不改變流流程及其其背后的的規(guī)則，，這種效效果是暫暫時(shí)的。。流程管理理和改進(jìn)進(jìn)的關(guān)鍵鍵是確定定目標(biāo)和和戰(zhàn)略，，書面化化并實(shí)施施流程，，確定責(zé)責(zé)任人并并定期評(píng)評(píng)估?！豆?yīng)商商管理》》（八）指指標(biāo)的價(jià)價(jià)值指標(biāo)的價(jià)價(jià)值在于于其規(guī)范范和引導(dǎo)導(dǎo)行為。。供應(yīng)商管管理指標(biāo)標(biāo)體系需需要時(shí)間間、精力力、投資資來完善善，沒有有捷徑可可走。這這意味著著每天都都得認(rèn)真真整理數(shù)數(shù)據(jù)，確確保數(shù)據(jù)據(jù)的準(zhǔn)確確性；公公司從上上到下關(guān)關(guān)注指標(biāo)標(biāo)，利用用指標(biāo)做做決策。。作為管理理層，不不但要了了解指標(biāo)標(biāo)的趨勢(shì)勢(shì)，而且且要理解解指標(biāo)是是怎么算算出來的的?！豆?yīng)商商管理》》（八）指指標(biāo)的價(jià)價(jià)值人的心理理是，剛剛選擇生生意伙伴伴時(shí)，對(duì)對(duì)價(jià)格比比較敏感感，但在在做回頭頭生意時(shí)時(shí)，對(duì)價(jià)價(jià)格則沒沒有以前前那么敏敏感。供供應(yīng)商及及其銷售售人員自自然深知知這點(diǎn)。。一個(gè)大大公司，，采購(gòu)千千百萬種種東西，，選擇那那些進(jìn)行行定期價(jià)價(jià)格分析析，如何何分析，，如何與與供應(yīng)商商再談判判，由誰誰來做這這些，都都不容易易定，因因?yàn)檫@要要求相當(dāng)當(dāng)?shù)淖杂捎?。結(jié)果果大家都都在用這這個(gè)供應(yīng)應(yīng)商，但但沒人（（部門））真正為為這個(gè)供供應(yīng)商的的績(jī)效負(fù)負(fù)責(zé)。《供應(yīng)商管理理》二、為什么按按時(shí)交貨率是是70%一件讓供應(yīng)商商賠本的買賣賣絕對(duì)不是好好買賣。羊毛毛出在羊身上上，買方遲早早都要付出代代價(jià)。作為采采購(gòu)經(jīng)理，也也應(yīng)該時(shí)刻考考慮每項(xiàng)決策策的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響響。殺價(jià)殺到供應(yīng)應(yīng)商虧本的時(shí)時(shí)候，也是采采購(gòu)經(jīng)理失職職的時(shí)候。作為供應(yīng)商的的主要客戶，，你的一舉一一動(dòng)都很重要要，要么是幫幫助供應(yīng)商度度過難關(guān)，要要么推波助瀾瀾《供應(yīng)商管理理》二、為什么按按時(shí)交貨率是是70%但是，讓供應(yīng)應(yīng)商萬劫不復(fù)復(fù)，也會(huì)讓自自己至少一段段時(shí)間深陷麻麻煩；從選擇供應(yīng)商商的角度而言言，應(yīng)盡量挑挑選相對(duì)較大大、從業(yè)時(shí)間間長(zhǎng)、財(cái)務(wù)更更健康的供應(yīng)應(yīng)商。當(dāng)然，，有時(shí)候由于于技術(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)工藝等原因因，選擇供應(yīng)應(yīng)商的余地小小，那就只有有積極管理，，定期與供應(yīng)應(yīng)商溝通，了了解其經(jīng)營(yíng)狀狀況。《供應(yīng)商管理理》（二）Youdon’tmanageifyoudon’tmeasure按時(shí)交貨率低低的供應(yīng)商，，往往是因?yàn)闉椴少?gòu)方?jīng)]有有人去積極管管理他們。甚甚至有些供應(yīng)應(yīng)商根本就不不知道采購(gòu)方方的期望，因因?yàn)椴少?gòu)方很很少統(tǒng)計(jì)供應(yīng)應(yīng)商的績(jī)效并并告知供應(yīng)商商。采購(gòu)不只是討討價(jià)還價(jià)，采采購(gòu)更多的是是管理供應(yīng)商商的總體績(jī)效效。這也要求求職業(yè)采購(gòu)人人有更高的資資質(zhì)，能夠統(tǒng)統(tǒng)管全局，透透過表面看實(shí)實(shí)質(zhì)。《供應(yīng)商管理理》三、年度降價(jià)價(jià)（一）要求降降價(jià)的常用依依據(jù)師出有名，要要求合理、強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)壓價(jià)仍有有一定市場(chǎng)，，但更多的是是作為備選方方案。生產(chǎn)效率提高高生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)數(shù)下降供應(yīng)商的持續(xù)續(xù)改進(jìn)學(xué)習(xí)曲線《供應(yīng)商管理理》三、年度降價(jià)價(jià)（一）要求降降價(jià)的常用依依據(jù)規(guī)模效益最終客戶的的降價(jià)壓力力橫行行霸霸道道的的壓壓價(jià)價(jià)對(duì)對(duì)雙雙方方的的互互信信損損害害很很大大。。一一方方面面，，公公司司大大了了，，尤尤其其是是上上市市公公司司，，社社會(huì)會(huì)責(zé)責(zé)任任、、公公眾眾形形象象很很重重要要，，應(yīng)應(yīng)力力求求多多行行王王道道而而少少行行霸霸道道。。另另一一方方面面，，暴暴政政出出報(bào)報(bào)名名，，供供應(yīng)應(yīng)商商可可能能鋌鋌而而走走險(xiǎn)險(xiǎn)。。《供應(yīng)商商管理》》三、年度度降價(jià)（二）年年度降價(jià)價(jià)怎么定定首先，統(tǒng)統(tǒng)一降價(jià)價(jià)基準(zhǔn)：：統(tǒng)計(jì)口口徑要統(tǒng)統(tǒng)一，方方法要客客觀。接下來，，要考慮慮財(cái)務(wù)部部門是怎怎么衡量量降價(jià)的的。最后，，具體體問題題：降降價(jià)多多少算算合適適？統(tǒng)計(jì)什什么，，就得得到什什么，，因?yàn)闉橹笜?biāo)標(biāo)會(huì)影影響人人、組組織的的行為為，一一定要要設(shè)計(jì)計(jì)得合合理、、平衡衡。《供應(yīng)應(yīng)商管管理》》三、年年度降降價(jià)（三））陷阱阱和通通用準(zhǔn)準(zhǔn)則沒有指指標(biāo)是是完美美的，，市場(chǎng)場(chǎng)頻繁繁變動(dòng)動(dòng)，如如果只只是機(jī)機(jī)械地地執(zhí)行行這個(gè)個(gè)指標(biāo)標(biāo)，一一樣會(huì)會(huì)遇到到重重重陷阱阱。通用準(zhǔn)則：：明確規(guī)定怎怎樣統(tǒng)計(jì)年年度降價(jià)；；一定要與降降價(jià)總量掛掛鉤；一定要與其其他指標(biāo)掛掛鉤，如庫(kù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率率等；《供應(yīng)商管管理》三、年度降降價(jià)（四）距離離產(chǎn)生成本本地域距離影影響成本；；關(guān)系距離對(duì)對(duì)成本影響響更大，但但很多人不不承認(rèn)或不不注意。買賣關(guān)系部部融洽，互互相防范；；信息部共共享，互相相猜測(cè)，代代價(jià)很大；；牛鞭效應(yīng)——“用信息換換庫(kù)存”不不是口號(hào)；；《供應(yīng)商管管理》（五）間接接產(chǎn)生哪里里來間接成本跟跟采購(gòu)方的的要求不無無關(guān)系，例例如采購(gòu)方方的各種繁繁文縟節(jié)。。從管理的角角度講，決決定哪些要要管容易，，決定哪些些不要管難難。不管是是選擇作為為還是不作作為，一定定要慎始如如終，不要要輕率地制制定條條框框框。它們們不但會(huì)約約束供應(yīng)商商，增加成成本，也會(huì)會(huì)成為制約約采購(gòu)方自自己的枷鎖鎖?！豆?yīng)商管管理》（六）錢花花到哪里去去了不知道錢花花在哪里，，就不能有有效地與供供應(yīng)商談判判、控制部部門開支、、控制產(chǎn)品品成本、也也就沒法很很好地制定定采購(gòu)和成成本控制戰(zhàn)戰(zhàn)略。開支支透明度差差，是因?yàn)闉闆]有準(zhǔn)確確，及時(shí)的的數(shù)據(jù)。開支數(shù)據(jù)存在在多個(gè)系統(tǒng)里里。產(chǎn)品的分類不不一致。分析數(shù)據(jù)又是是一挑戰(zhàn)?！豆?yīng)商管理理》（六）錢花到到哪里去了“錢花到哪里里去了”的實(shí)實(shí)質(zhì)不是難，，而是復(fù)雜。。其實(shí)復(fù)雜度度是供應(yīng)鏈管管理的焦點(diǎn)。。管理上的復(fù)雜雜問題多，難難問題少。即即便在技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)域，難問題題也往往是因因?yàn)閺?fù)雜而難難。難問題需需要技術(shù)解決決方案，復(fù)雜雜問題則更多多地需要協(xié)調(diào)調(diào)、組織；難難問題依靠個(gè)個(gè)人能力就可可能解決，復(fù)復(fù)雜問題則要要求群體參與與和協(xié)作?！豆?yīng)商管理理》四、供應(yīng)商整整合：不能光光靠制訂政策策供應(yīng)商越多，，管理越困難難；采購(gòu)額越越分散，價(jià)格格談判上越?jīng)]沒優(yōu)勢(shì)。整合供應(yīng)商，，首先要理解解為什么有這這么多供應(yīng)商商。只有找到到供應(yīng)商數(shù)量量增加的根本本原因，供應(yīng)應(yīng)商的數(shù)量才才能降得下來來，達(dá)到整合合的目的。分散采購(gòu)、多多元化設(shè)計(jì)、、公司兼并《供應(yīng)商管理理》四、供應(yīng)商整整合：不能光光靠制訂政策策（一）集中采采購(gòu)電話、電信、、車隊(duì)、旅行行、辦公用品品等集中采購(gòu)購(gòu)的首選，因因?yàn)檫@些在不不同分部之間間具有共性。。集中采購(gòu)的過過程自然而然然整合了供應(yīng)應(yīng)商，但是，，它增加了控控制卻降低了了靈活性。所所以，集中采采購(gòu)有個(gè)度的的問題。《供應(yīng)商管理理》四、供應(yīng)商整整合：不能光光靠制訂政策策（二）設(shè)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化（三）制造合合格的供應(yīng)商商清單不管在哪個(gè)行行業(yè)、哪個(gè)公公司，供應(yīng)商商群整合都是是牽一發(fā)而動(dòng)動(dòng)全身，一定定要權(quán)衡各方方面的利益，，要公國(guó)滿足足各方的正當(dāng)當(dāng)需要來縮減減供應(yīng)商數(shù)量量。僅制定政政策，不解決決問題注定是是要失敗的。。千里之行始于于足下。從一一個(gè)個(gè)具體零零件開始?！豆?yīng)商管理理》五、海外大供供應(yīng)商管理（一）海外大大供應(yīng)商有何何不同很多海外供應(yīng)應(yīng)商有一定的的壟斷或寡頭頭形式。這種種壟斷、寡頭頭也是長(zhǎng)期國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)結(jié)果。海外供應(yīng)商大大多“不聽話話”；解決方案1、區(qū)別對(duì)待《供應(yīng)商管理理》五、海外大供供應(yīng)商管理1、區(qū)別對(duì)待更換供應(yīng)商的的念頭最好還還是不要起，，千萬不能作作為供應(yīng)商關(guān)關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)。設(shè)備供應(yīng)商一一經(jīng)選定，就就是多年的是是，也不是采采購(gòu)部門說換換就換的。既然換不掉，，就得想辦法法管理。這種種供應(yīng)商就是是戰(zhàn)略供應(yīng)商商，具有實(shí)實(shí)實(shí)在在的戰(zhàn)略略重要性。《供應(yīng)商管理理》五、海外大供供應(yīng)商管理2、客戶總是客客戶有些日本公司司的設(shè)備報(bào)價(jià)價(jià)很低但運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本很高，，有些德國(guó)公公司的設(shè)備高高價(jià)很高但運(yùn)運(yùn)營(yíng)成本低，，所以采購(gòu)方方應(yīng)從全壽命命成本的角度度考慮。遺憾的是，很很多大型項(xiàng)目目，設(shè)備采購(gòu)購(gòu)與運(yùn)營(yíng)管理理是“鐵路警警察，各管一一段”，由不不同的機(jī)構(gòu)或或部門負(fù)責(zé)。?！豆?yīng)商管理理》五、海外大供供應(yīng)商管理2、客戶總是客客戶采購(gòu)方需要幾幾年時(shí)間才能能淘汰一個(gè)供供應(yīng)商，但供供應(yīng)商要打入入一個(gè)新客戶戶，也得幾年年甚至10年價(jià)錢難談，尤尤其是設(shè)備采采購(gòu)后的備件件與服務(wù)。但但是如果在簽簽訂設(shè)備合同同是一并敲定定備件條款，，例如年度降降價(jià)幅度、按按時(shí)交貨率、、質(zhì)量指標(biāo)、、售后服務(wù)等等，可聲調(diào)許許多后續(xù)麻煩煩?！豆?yīng)商管理理》五、海外大供供應(yīng)商管理3、人才先行人才重要：外外語、商務(wù)、、工程背景、、供應(yīng)鏈…采購(gòu)部門的資資質(zhì)：很重要要，可參加培培訓(xùn)來提升與優(yōu)點(diǎn)壟斷性性質(zhì)的海外供供應(yīng)商合作過過程中，所謂謂“戰(zhàn)略”，，非常講究公公司高層之間間的定期會(huì)議議、會(huì)餐、會(huì)會(huì)球，形成雙雙方穩(wěn)固的““戰(zhàn)略心理””，這些比任任何“協(xié)議””都管用，尤尤其是日本公公司。《供應(yīng)商管理理》六、供應(yīng)商管管理如果想著怎么么去整治供應(yīng)應(yīng)商的話，那那么供應(yīng)商關(guān)關(guān)系的基調(diào)就就是報(bào)復(fù)型的的。人的行為為受思想支配配，這種報(bào)復(fù)復(fù)思路會(huì)自認(rèn)認(rèn)不自然地在在與供應(yīng)商打打交道時(shí)流露露，那么，供供應(yīng)商關(guān)系就就摻入了個(gè)人人恩怨對(duì)于壟斷型供供應(yīng)商，和為為貴；本著解解決問題的思思路出發(fā)，往往往事半功倍倍；而且績(jī)效效不好有很多多原因，要把把情況與供應(yīng)應(yīng)商不合作區(qū)區(qū)分開。《供應(yīng)商管理理》六、供應(yīng)商管管理及早與供應(yīng)商商分享需求信信息，幫助其其確定優(yōu)先次次序等都有助助于解決問題題；與供應(yīng)商打交交道，重要的的還是坦誠(chéng)、、溝通、合作作。本著這樣樣的心態(tài)去管管理供應(yīng)商的的話，不一定定能爭(zhēng)取到每每一個(gè)供應(yīng)商商，但至少不不會(huì)出現(xiàn)大漏漏洞走馬上任之初初不要輕易去去動(dòng)已有的供供應(yīng)商群，除除非有特別的的原因，如質(zhì)質(zhì)量、交貨、、價(jià)格等?！豆?yīng)商管理理》六、供應(yīng)商管管理在一個(gè)重視長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系的環(huán)環(huán)境里，其實(shí)實(shí)公司間還是是挺愿意向雙雙贏方向發(fā)展展；設(shè)計(jì)上推行價(jià)價(jià)值工程與價(jià)價(jià)值分析、生生產(chǎn)上推行精精益生產(chǎn)、質(zhì)質(zhì)量上推行六六西格瑪管理理，仔細(xì)看這這些方法，其其根本都是本本著解決問題題而去的，而而不是簡(jiǎn)單地地對(duì)供應(yīng)商說說“給我降價(jià)價(jià)10%，如何降是你你的事。”《供應(yīng)商管理理》六、供應(yīng)商管管理供應(yīng)商整合是是關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)濟(jì)低迷，公司司眼睛盯著采采購(gòu)部門的時(shí)時(shí)候，正好是是建立供應(yīng)商商分類體系，，完善供應(yīng)商商準(zhǔn)入制度，，確定戰(zhàn)略，，優(yōu)選，淘汰汰供應(yīng)商的好好機(jī)會(huì)：采購(gòu)購(gòu)可以借助成成本壓力、生生存艷麗來獲獲得設(shè)計(jì)、質(zhì)質(zhì)量等部門的的資源，重新新資格化供應(yīng)應(yīng)商，把該淘淘汰的淘汰掉掉，把能移走走的生意移到到戰(zhàn)略供應(yīng)商商、優(yōu)選供應(yīng)應(yīng)商那里，增增加他們的采采購(gòu)量，取得得規(guī)模優(yōu)勢(shì)和和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。?！豆?yīng)商管理理》六、供應(yīng)商管管理優(yōu)秀的采購(gòu)、、供應(yīng)鏈管理理人士之所以以優(yōu)秀，就在在于他能夠擺擺平內(nèi)部，而而不只是供應(yīng)應(yīng)商?？傊?，不要指指望談判技巧巧就能系統(tǒng)地地解決價(jià)格問問題。談判小