采購與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商培訓(xùn)

采購與供應(yīng)鏈管理2005版?版權(quán)所有翻印必究?CopyRightReservedbyTangXiaoHua主講人：湯曉華——理念、方法與運(yùn)用中華人民共和國注冊版權(quán)NO：230937410020【培訓(xùn)師介紹：】湯曉華美國采購協(xié)會、美國認(rèn)證協(xié)會、全球談判協(xié)會CPP、CPPM、CPM、CISCM授權(quán)認(rèn)證培訓(xùn)師，同時(shí)是多家世界級咨詢公司采購系統(tǒng)咨詢師，曾在日資企業(yè)（世界500強(qiáng)）任職采購經(jīng)理，接受過日本最先進(jìn)的采購和庫存管理教育。給企業(yè)設(shè)計(jì)采購系統(tǒng)和庫存控制方案方面有很多的經(jīng)驗(yàn)。通過stephen設(shè)計(jì)的采購系統(tǒng)和庫存控制方案，企業(yè)有效的控制了采購成本，減少了腐敗和庫存，降低了呆滯，生產(chǎn)停線也得到了改善。融理論與實(shí)踐之中，學(xué)員反映學(xué)到了很多可以解決實(shí)際問題的方法，對工作有很大幫助。使國際跨國公司經(jīng)驗(yàn)在中小型企業(yè)得到充分應(yīng)用！stephen的學(xué)員除了國內(nèi)企業(yè)的采購工作者，還有大量來自臺灣、香港、德國、美國和新加坡地區(qū)的人士。講授方法的實(shí)用性被廣泛認(rèn)同。很多公司時(shí)常多次派人參加，諸如：飛利蒲公司、西門子公司。授課企業(yè)2004年12月止多達(dá)3898家。面臨共同挑戰(zhàn)第一部分

在非洲大陸，每天早晨當(dāng)羚羊醒來時(shí)，他就明白，他必須要比最快的獅子跑得快，不然就會被獅子吃掉。

在非洲大陸，當(dāng)獅子每天早晨醒來時(shí)，他就清楚，他必須比最慢的羚羊跑得快，否則他將會被餓死。

不管是獅子還是羚羊，只要太陽出來了，就要開跑。

如果都不醒來，就不會有奔跑，但都將死亡。

江淮汽車將與所有的配套廠家一起奔跑，戰(zhàn)勝共同的敵手。

市場正在逐步發(fā)生變化，希望大家能注意這些變化，并不斷創(chuàng)新，盡快適應(yīng)這一變化的要求。如果忽視這一點(diǎn)，后果可能是災(zāi)難性的。面臨的挑戰(zhàn)整車市場競爭的日趨激烈，生產(chǎn)原材料的暴漲，主機(jī)廠及其配套廠都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)模塊及系統(tǒng)供貨平臺戰(zhàn)略并行開發(fā)體系全球采購

從全球汽車跨國公司所實(shí)施的采購戰(zhàn)略來看，無論是全球采購、同步采購、還是模塊供貨，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)要解決的核心問題就是成本和開發(fā)周期。從某種程度上說，質(zhì)量對他們已不是競爭的主要問題。影響汽車零部件工業(yè)成為全球性工作，以滿足主機(jī)廠實(shí)現(xiàn)全球最佳采購零部件企業(yè)與主機(jī)廠的關(guān)系發(fā)生了變化，如：同步開發(fā)，成本分擔(dān)，利益共享，一起實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化從單部件生產(chǎn)向系統(tǒng)開發(fā)生產(chǎn)發(fā)展零部件企業(yè)之間的關(guān)系發(fā)生了變化，零部件企業(yè)通過聯(lián)合，兼并等方式向集團(tuán)化發(fā)展

表1：全球零部件供應(yīng)商發(fā)展趨勢通過采用新的采購方式給主機(jī)廠帶來的好處與主機(jī)廠直接接觸的廠家越來越少，有利于降成本和質(zhì)量控制。美國三大汽車公司不到十年時(shí)間，供貨單位壓縮50%以上?？巳R斯勒公司由80年代初的2000家，到現(xiàn)在466家。雷諾原來2000家壓縮到200家。日本汽車公司一般在150家左右。降成本的主要來源，近20年質(zhì)量、價(jià)格大戰(zhàn)、整車成本下降率50%來自于采購系統(tǒng)的變革。企業(yè)起死回生生的主要手段段通用公司：90年代初，，能18個(gè)月月扭虧為盈，，采取的重要要措施是整頓頓采購系統(tǒng)，，采購高度集集中，27個(gè)個(gè)采購合為一一個(gè)，1992年和1993年兩年年節(jié)約40億億美元。克萊斯勒：從倒閉的邊緣緣重振雄威,專家分析,其核心競爭爭優(yōu)勢是最佳佳的采購供應(yīng)應(yīng)鏈。保時(shí)捷：1994年保保時(shí)捷起死回回生也是靠及及時(shí)采用日本本先進(jìn)的采購購模式。全球范圍內(nèi)，，無論是整車車廠還是供應(yīng)應(yīng)商都面臨著著同樣的選擇擇：要么改變變，要么滅亡亡，我們只有有真誠合作，，不斷創(chuàng)新，，才能闖過一一道道難關(guān)。。世界級采購管管理理念第二部分提問：采購應(yīng)該干什什么？先進(jìn)采購購系統(tǒng)統(tǒng)與模式式產(chǎn)品開發(fā)建議規(guī)格前一段：管集中決策過程采購部運(yùn)控評價(jià)策略選擇供應(yīng)商選擇進(jìn)度檢查與評估生產(chǎn)準(zhǔn)備確定供應(yīng)商簽訂合同訂單管理催交接貨驗(yàn)收供應(yīng)組織結(jié)算付款后一段：干分散操作過程供應(yīng)部參與決策成本分析、綜合能力評價(jià)供應(yīng)商溝通機(jī)制、關(guān)系改善供應(yīng)部和使用部門分散操作統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)組織體系建設(shè)、專家型、專業(yè)型人才隊(duì)伍建設(shè)流程支撐概念區(qū)分世界級的采購購與供應(yīng)管理理供應(yīng)戰(zhàn)略采購把主要的精力力放在優(yōu)化分分供方的工作作上：優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)制定差異化的的采購模式(根據(jù)不同的的產(chǎn)品和供應(yīng)應(yīng)商)降低分供方的的數(shù)量發(fā)展/整合供供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更更好的協(xié)調(diào)和和合作采購策略/流流程方案的優(yōu)優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)實(shí)施得到加強(qiáng)強(qiáng)可以有更多的的時(shí)間和精力力對供應(yīng)市場場進(jìn)行分析和和研究，從而而提高整體采采購的能力與生產(chǎn)部門更更緊密協(xié)作更有效地保證證產(chǎn)品的齊套套可以把主要的的精力放在保保證生產(chǎn)和提提高物流效率率上對定貨過程的的控制改善物流的計(jì)計(jì)劃現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和供應(yīng)在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法體現(xiàn)采購購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)監(jiān)督機(jī)制(組組織上的保障障)管理資源得不不到優(yōu)化配置置生產(chǎn)與采購的的協(xié)調(diào)難度較較大，容易出出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象象分供方優(yōu)化的的工作無法系系統(tǒng)地開展容易陷入日常常的業(yè)務(wù)采購與技術(shù)開開發(fā)的協(xié)調(diào)容容易出現(xiàn)脫節(jié)節(jié)采購和供應(yīng)分分開的優(yōu)點(diǎn)“在一個(gè)公司司里,采購和和銷售是僅有有的兩個(gè)能夠夠產(chǎn)生收入的的部門,其其他任何部門門發(fā)生的都是是管理費(fèi)用.”GE前CEO杰克韋爾奇奇：中國人說：農(nóng)業(yè)、林業(yè)、、漁業(yè)52.9%肉加工及奶制制品80.9%農(nóng)產(chǎn)品、食品品63.9%焦炭85.5%石油產(chǎn)品、天天然氣46.6%電、水、煤氣氣33.7%礦石及黑色金金屬74.4%有色金屬63.6%建筑材料53.0%玻璃46.1%基礎(chǔ)化工、人人造纖維69.5%醫(yī)藥61.2%鑄造54.0%機(jī)械制造60.7%電工、、電子子設(shè)備備53.9%家用電電器64.4%汽車、、運(yùn)輸輸設(shè)備備67.7%造船、、航天天、軍軍工67.0%紡織、、服裝裝58.4%皮制品品、制制鞋51.7%木制品品、家家具53.9%造紙、、紙板板63.9%印刷、、出版版55.8%橡膠、、塑料料58.6%土建53.8%商業(yè)19.0%汽車維維修、、銷售售34.8%旅館、、飯店店、咖咖啡館館34.1%運(yùn)輸39.3%為企業(yè)業(yè)服務(wù)務(wù)的經(jīng)經(jīng)銷商商39.2%為家庭庭服務(wù)務(wù)的經(jīng)經(jīng)銷商商26.1%保險(xiǎn)38.5%財(cái)務(wù)服服務(wù)35.6%平均>50%案例：：不同行行業(yè)中中采購購金額額占營營業(yè)額額的比比例

47%42%FY

89/9043%47%43%44%成本資金投入成本銷售費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用……利潤采購費(fèi)用原材料產(chǎn)品及服務(wù)人事費(fèi)用工資其他人事費(fèi)用38%40%48%52%43%45%44%36%52%33%52%FY

00/0163''278''573''034%52%34%52%117''7107''094''288''884''681''6130‘’5138‘’5案例：：西門子子采購購成本本與總總銷售售額的的對比比利潤費(fèi)用固定成本產(chǎn)量原材料成本銷售額人工成本成本本模模型型目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額采購額人工成本固定成本100050050%30030%10010%10004753001001125562.5337.5100利潤100125125采購金金額與與利潤潤飛利蒲蒲公司司1%采購購額的的下降降可以以增加加利潤潤7.5%！其他企企業(yè)：：Oce9.1%Ahold12.8%DSM13.1%Shell16.6%(資料料來源源：VanWeeleandVanderVossen,1998)采購是是利潤潤的源源泉采購過過程的的六個(gè)個(gè)步驟驟影響響價(jià)值值的機(jī)機(jī)會1.需需求識識別2.描描述3.潛潛在供供應(yīng)商商4.選選擇5.接接收6.付付款低高高數(shù)據(jù)：：采購與與供應(yīng)應(yīng)工作作時(shí)間對成本本的影影響力力戰(zhàn)略略供方關(guān)關(guān)系行政政操作作筆記：：企業(yè)經(jīng)經(jīng)營參與產(chǎn)品定義市場分析尋找供應(yīng)商新技術(shù)跟蹤參與價(jià)值分析咨詢詢價(jià)供應(yīng)商評估供應(yīng)商跟蹤談判應(yīng)急采購行政手續(xù)催促糾紛處理依合同采買市場開發(fā)采購供應(yīng)利潤采購的的功能能與利利潤世界級級的采采購流流程時(shí)時(shí)間花花費(fèi)供應(yīng)商商管理理時(shí)間間供應(yīng)市市場調(diào)調(diào)查談判判簽合同同合同與與定單單執(zhí)行行需求定定義世界級級的采采購員員時(shí)間間花費(fèi)費(fèi)供應(yīng)商商管理理供應(yīng)市市場調(diào)調(diào)查談判判簽合同同合同與與定單單執(zhí)行行需求定定義采購員高級采購產(chǎn)品成成本概念設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)備備產(chǎn)產(chǎn)生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)時(shí)時(shí)間與與成本本關(guān)系系產(chǎn)品調(diào)調(diào)整成成本概念設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)備備產(chǎn)產(chǎn)生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)時(shí)時(shí)間與與轉(zhuǎn)換換成本本采購自自由度度概念設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)備備產(chǎn)產(chǎn)生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)時(shí)時(shí)間與與采購購自由由度關(guān)關(guān)系供應(yīng)商商參與與度成本供應(yīng)商商參與與度與與成本本關(guān)系系傳統(tǒng)的的項(xiàng)目目管理理概念設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)備備產(chǎn)產(chǎn)生生產(chǎn)產(chǎn)項(xiàng)目管管理同步工工程概念設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)備備產(chǎn)產(chǎn)生生產(chǎn)產(chǎn)項(xiàng)目管管理采購流程與新品開發(fā)流程并行進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對公司的需求，并相應(yīng)地做出反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時(shí)間(time-to-market)技術(shù)部門可以利用采購經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識和對供應(yīng)市場的了解，有利于新品開發(fā)質(zhì)量的提高供應(yīng)商管理的責(zé)任明確(采購部門應(yīng)負(fù)的責(zé)任)有利于分供方的優(yōu)化(如：可以降低分供方的數(shù)量)減少原有串行工作中部門間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購相互間可以互相監(jiān)督新品

開發(fā)

流程采購

部門

的

功能原理

樣機(jī)設(shè)計(jì)

方案初樣正樣設(shè)計(jì)批工藝批批量供應(yīng)

商初

選/

索取

樣品供應(yīng)商考察、評估和優(yōu)選關(guān)鍵材料的規(guī)格說明或要求樣品審核報(bào)告采購行行為的的發(fā)生生與新新品開開發(fā)的的過程程應(yīng)該該是并并行進(jìn)進(jìn)行的的事例A3汽汽車開開發(fā)時(shí)時(shí)間為為21個(gè)月月，過過去則則是60個(gè)個(gè)月，，縮短短了60%的研研發(fā)時(shí)時(shí)間。。同步工工程：：采購發(fā)發(fā)展的的幾個(gè)個(gè)階段段采購職職能在在企業(yè)業(yè)內(nèi)的的發(fā)展展1.為為工工廠服服務(wù)————(基本本)2.降降低低工廠廠成本本———(責(zé)責(zé)任增增大)3.內(nèi)內(nèi)部部的統(tǒng)統(tǒng)一/協(xié)調(diào)調(diào)———(戰(zhàn)戰(zhàn)略開開始)4.內(nèi)內(nèi)部部和外外部的的統(tǒng)一一/協(xié)協(xié)調(diào)————(世界界級)為工廠廠服務(wù)務(wù)———(基本本)尋找合合適的的供應(yīng)應(yīng)商,保保證生生產(chǎn)的的持續(xù)續(xù)。采購工工作由由供應(yīng)應(yīng)部,甚至至由部部門進(jìn)進(jìn)行操操作。。（傳傳聲筒筒）采購向向廠長長或生生產(chǎn)部部經(jīng)理理匯報(bào)報(bào)采購發(fā)發(fā)展的的幾個(gè)個(gè)階段段為工廠廠服務(wù)務(wù)———(基本本)采購發(fā)發(fā)展的的幾個(gè)個(gè)階段段為工廠廠服務(wù)務(wù)———(基本本)采購發(fā)發(fā)展的的幾個(gè)個(gè)階段段降低單單位成成本————(責(zé)任任增大大)需要一一名采采購經(jīng)經(jīng)理,他他可以以很好好的與與供應(yīng)應(yīng)商談?wù)勁?降降低單單位采采購成成本,確確保交交貨期期.采購部部擔(dān)負(fù)負(fù)一定定的責(zé)責(zé)任,即即不斷斷降低低原材材料的的單位位采購購成本本,其其匯匯報(bào)對對象為為生產(chǎn)產(chǎn)部或或商務(wù)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理.采購發(fā)發(fā)展的的幾個(gè)個(gè)階段段降低單單位成成本————(責(zé)任任增大大)采購發(fā)發(fā)展的的幾個(gè)個(gè)階段段降低單單位成成本————(責(zé)任任增大大)采購發(fā)發(fā)展的的幾個(gè)個(gè)階段段內(nèi)部的的統(tǒng)一一/協(xié)協(xié)調(diào)————(戰(zhàn)略略開始始)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部建建立中中央采采購部部門,負(fù)負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)各各個(gè)分分部或或分公公司的的采購購活動(dòng)動(dòng),制制定定統(tǒng)一一的策策略和和目標(biāo)標(biāo)加強(qiáng)不同地地區(qū)或國家家的采購部部門之間的的溝通,分分享最佳佳供應(yīng)商,及服務(wù)協(xié)協(xié)議采購經(jīng)理需需要較強(qiáng)的的內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)和溝通的的能力.采采購經(jīng)理理向公司高高級管理層層匯報(bào),并并且也是是公司決策策層的一員員采購發(fā)展的的幾個(gè)階段段內(nèi)部的統(tǒng)一一/協(xié)調(diào)———(戰(zhàn)略開始始)采購發(fā)展的的幾個(gè)階段段內(nèi)部的統(tǒng)一一/協(xié)調(diào)———(戰(zhàn)略開始始)采購發(fā)展的的幾個(gè)階段段內(nèi)部和外部部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(世界級)世界級采購購要求采購購能積極參參與進(jìn)公司司的產(chǎn)品研研發(fā),市市場銷售等等相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)流程緊密聯(lián)系策策略供應(yīng)商商,使他他們?nèi)萑牍镜陌l(fā)展展計(jì)劃采購策略與與公司的發(fā)發(fā)展策略緊緊密結(jié)合采購發(fā)展的的幾個(gè)階段段內(nèi)部和外部部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)———(世世界級)采購發(fā)展的的幾個(gè)階段段文書工作其他確認(rèn)工作強(qiáng)調(diào)：便利（傳聲筒）關(guān)系：個(gè)人報(bào)告：較低層數(shù)據(jù)：無法獲得交易中心對需求的反映不考慮選擇重要采購源強(qiáng)調(diào)：采購價(jià)格關(guān)系：交易或?qū)剐詧?bào)告：低層數(shù)據(jù)：用于加速處理過程計(jì)算機(jī)處理書面工作協(xié)調(diào)采購系統(tǒng)開發(fā)供應(yīng)商長期合同專注于規(guī)格設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)經(jīng)常性規(guī)格積極選擇采購源接近無缺陷的物料和服務(wù)強(qiáng)調(diào)：成本、質(zhì)量和及時(shí)關(guān)系：交易和合作報(bào)告：管理高層數(shù)據(jù)：有利于采購和定價(jià)履行社會責(zé)任電子商務(wù)供應(yīng)管理核心競爭力戰(zhàn)略采購檢查供應(yīng)環(huán)境開發(fā)和實(shí)現(xiàn)商品戰(zhàn)略商品團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)供應(yīng)中心開發(fā)管理聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)基于時(shí)間的競爭無缺陷的物料和服務(wù)影響供應(yīng)商技術(shù)整合供應(yīng)戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)：總成本關(guān)系：交易、合作和聯(lián)盟報(bào)告：成員和執(zhí)行團(tuán)體數(shù)據(jù)：有利于戰(zhàn)略規(guī)劃熟悉主要供應(yīng)行業(yè)電子商務(wù)原始級機(jī)械性前瞻性世界級你處在什么么位置？采購發(fā)展的的幾個(gè)階段段石墨和鉆石石的相同和和不同？采購發(fā)展的的幾個(gè)階段段采購人力資資源管理模模式組織結(jié)構(gòu)部門職能職位設(shè)置職位描述薪酬政策績效評估采購人力資源開發(fā)職位評估目標(biāo)設(shè)定筆記：采購成本理理念第三部分名言：誤區(qū)：5Rights!采購就是殺殺價(jià),越低低越好！甲乙丙單價(jià)L/T案例：案例：甲乙甲乙丙合格不合格案例：選擇那一個(gè)個(gè)？甲乙丙單價(jià)付款9010010560天90天120天公司的年綜綜合資本回回報(bào)率：400%甲、乙、、丙供應(yīng)應(yīng)商的年年綜合資資本回報(bào)報(bào)率：400%甲、乙、、丙供應(yīng)應(yīng)商的成成本和其其他供應(yīng)應(yīng)條件假假設(shè)一致致付款期與與成本價(jià)值定義義價(jià)值=質(zhì)量+技技術(shù)+服服務(wù)+周周期時(shí)間間價(jià)格采購成本構(gòu)成成單價(jià)采購管理費(fèi)用用運(yùn)輸稅金檢查不良處理客戶不滿意線上不良處理理報(bào)廢維護(hù)及修理費(fèi)費(fèi)用多至半數(shù)成本本與單價(jià)無關(guān)關(guān)設(shè)備采購S930S940單價(jià)停產(chǎn)時(shí)間壽命2000年2001年2002年2003年2004年年姓名湯曉華現(xiàn)象王五湯曉華成本節(jié)約在什什么地方？戰(zhàn)略改進(jìn)方法法領(lǐng)先者落后者全球采購供應(yīng)商開發(fā)共同流程改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值分析析集中采購最優(yōu)價(jià)格評估估8%15%11%18%27%7%4%3%5%11%33%39%領(lǐng)先者：強(qiáng)調(diào)調(diào)幫助供應(yīng)商商降低成本，，并且聯(lián)合改改善，共同開開發(fā)增值服務(wù)務(wù)。強(qiáng)調(diào)最優(yōu)優(yōu)成本。落后者：對立立的供應(yīng)關(guān)系系，不斷壓價(jià)價(jià)，單贏，較較少投入供應(yīng)應(yīng)關(guān)系管理。。最優(yōu)成本評估估5%15%筆記：!采購管理運(yùn)營營理念第四部分誤區(qū)：采購就是收禮禮和應(yīng)酬,不不吃/拿白白不吃/拿;誤區(qū)：采購管理就是是要經(jīng)常更換換采購人員,以防腐敗敗誤區(qū)采購控制就是是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方方.戰(zhàn)略采購管理理第五部分企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略

市場戰(zhàn)略

流程戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與采采購增長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略內(nèi)涵式擴(kuò)大再再生產(chǎn)外延式擴(kuò)大再再生產(chǎn)戰(zhàn)略類型形式采購地位和問問題戰(zhàn)略與企業(yè)生生命周期穩(wěn)定期

企業(yè)生命周期初創(chuàng)期成長期拓展期

再造期企業(yè)生命周期期大企業(yè)的壽命命很少超過人人類壽命的一一半。1983年的調(diào)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1970年年名列“Fortune500”排行榜的的公司，有三三分之一已經(jīng)經(jīng)消聲匿跡。。大型企業(yè)的的平均壽命不不及四十年，，約為人類壽壽命的一半?。〈蟛糠菔〉牡钠髽I(yè)，事先先都會有許多多的徵兆顯示示它們已出了了問題，然而而即使有少數(shù)數(shù)管理者已微微略察覺這些些現(xiàn)象，也不不會太留意。。整體而言，，組織往往無無法辨清逼近近的危機(jī)，無無法體認(rèn)這些些危機(jī)的后果果，或提出正正確的對策。。也許在適者生生存的法則下下，如此汰舊舊換新對社會會是好的，可可將經(jīng)濟(jì)土壤壤重新翻過，，重新把生產(chǎn)產(chǎn)資源分配給給新的企業(yè)和和新的文化。。然而對於員員工及企業(yè)主主，這是很痛痛苦的事。但但如果高死亡亡率并非那些些問題企業(yè)才才會面臨的威威脅，而是所所有企業(yè)都會會面臨的問題題時(shí)，要怎么么辦？如果即即使是目前最最成功的企業(yè)業(yè)，其實(shí)還是是很差勁的學(xué)學(xué)習(xí)者，那怎怎么辦？企業(yè)戰(zhàn)略的最最佳建立時(shí)期期？企業(yè)彈性（變變革能力）企業(yè)控制力（（變革能力））最有競爭里時(shí)時(shí)期時(shí)間企業(yè)生命周期期與風(fēng)險(xiǎn)快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功關(guān)鍵戰(zhàn)略實(shí)施施太晚？價(jià)值存在于供供應(yīng)商和客戶戶之間？創(chuàng)造價(jià)值保障價(jià)值客戶監(jiān)控價(jià)值環(huán)境供應(yīng)商監(jiān)控監(jiān)控流程企業(yè)如何贏利利？增加收入提高價(jià)格增加產(chǎn)量降低成本降低勞動(dòng)力成成本減少過程成本本降低原材料成成本如何提高經(jīng)營營額和市場份份額（損益表上部部）如何進(jìn)行市場場細(xì)分向目標(biāo)市場提提供什么與競競爭對手不同同的價(jià)值如何讓客戶認(rèn)認(rèn)為他們付出出的價(jià)錢是合合理的價(jià)值定位價(jià)值交付系統(tǒng)統(tǒng)如何創(chuàng)造與交交付產(chǎn)品和服服務(wù)（損益表中部部）如何以最低成成本提供所承承諾的價(jià)值如何獲取所需需的能力如何利用已有有的能力提高單個(gè)行為為的效率改善行為之間間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部部）如何讓客戶理理解我們的價(jià)價(jià)值定位如何提升客戶戶對于我們的的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣宣傳變成競爭爭致勝的工具具理解價(jià)值需求求選定目標(biāo)選擇價(jià)值產(chǎn)品和工藝流流程設(shè)計(jì)采購制造提供價(jià)值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價(jià)價(jià)格比信息內(nèi)容宣傳價(jià)值廣告促銷及公關(guān)基于價(jià)值鏈的的戰(zhàn)略產(chǎn)品細(xì)分高高低如何量化供應(yīng)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重子權(quán)重風(fēng)險(xiǎn)等級0123如何量化供應(yīng)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重子權(quán)重風(fēng)險(xiǎn)等級0123如何量化供應(yīng)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？什么是標(biāo)準(zhǔn)？標(biāo)準(zhǔn)就是對供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)有影響的因素！如何找到對供供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)有影影響的因素？？先找宏觀因素素，在找微觀觀因素！如何量化供應(yīng)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？標(biāo)準(zhǔn)制定要點(diǎn)：如何量化供應(yīng)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？權(quán)重設(shè)立要點(diǎn)點(diǎn)：如何量化供應(yīng)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？權(quán)重設(shè)立例子子：¨問：哪一個(gè)項(xiàng)目目是最重要要的？”（（設(shè)定權(quán)重重值為“10”）問：哪一個(gè)項(xiàng)目目第二重要要的？它同同權(quán)重為““10”的的項(xiàng)目相比比重要程度度相差如何何？差幾分分?問：哪一個(gè)項(xiàng)目目是第三重重要？它同同第二重要要的項(xiàng)目相相比重要程程度相差如如何？差幾幾分?如何量化供供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？？應(yīng)該為每一一個(gè)項(xiàng)目制制定相對應(yīng)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)等等級例:市場替代者替代品客戶新進(jìn)入者風(fēng)險(xiǎn)等級06個(gè)以上滿滿足要求的的供應(yīng)商14-5個(gè)以以上滿足要要求的供應(yīng)應(yīng)商22-3個(gè)以以上滿足要要求的供應(yīng)應(yīng)商30-1個(gè)以以上滿足要要求的供應(yīng)應(yīng)商能舉一反三三嗎?定性定量找產(chǎn)品的坐坐標(biāo)?高高低產(chǎn)品細(xì)分高高低年采購金額額供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略高高低德國西門子子采購組合合低價(jià)值的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有效處理高價(jià)值的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品優(yōu)化潛在的的節(jié)余采購量25%#零件采購購量55%#供應(yīng)商采采購量96%采購量6%#零件采購購量13%#供應(yīng)商采采購量16%采購量19%#零件采購購量82%#供應(yīng)商采采購量83%采購量37%#零件采購購量3%#供應(yīng)商采采購量19%采購量38%#零件采購購量2%#供應(yīng)商采采購量9%采購量75%#零件采購購量5%#供應(yīng)商采采購量26%采購量410#零件采購購量4425#供應(yīng)商采采購量43025%75%高技術(shù)要求求的低價(jià)值產(chǎn)品品保證供應(yīng)高技術(shù)要求求的低價(jià)值產(chǎn)品品與供應(yīng)商合合作供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低高高供應(yīng)商政策策細(xì)分高高低重點(diǎn)供應(yīng)商商細(xì)分高高低供應(yīng)商管理理重點(diǎn)細(xì)分分高高低供應(yīng)關(guān)系細(xì)細(xì)分高高低供應(yīng)商的專專門投資采購的專門門投資產(chǎn)品特征復(fù)雜零配件件需要部分分客戶化服服務(wù)，但是是基于穩(wěn)定定的專利技技術(shù)，如軸軸承、保險(xiǎn)險(xiǎn)杠、玻璃璃產(chǎn)品供應(yīng)特征供應(yīng)集中在在少數(shù)、大大型、穩(wěn)定定的供應(yīng)商商，對采購購方有很強(qiáng)強(qiáng)的討價(jià)還還價(jià)能力。。尋找或更更換供應(yīng)商商對采購方方來說很難難、耗費(fèi)也也很大市場特征需求穩(wěn)定、、市場發(fā)展展有限產(chǎn)品特征復(fù)雜零配件件或集成的的分系統(tǒng)，，對技術(shù)和和工程有很很強(qiáng)的要求求高度客戶化化，能適應(yīng)應(yīng)創(chuàng)新和變變革供應(yīng)特征和買方合作作開發(fā)模具具和制造的的過程，并并協(xié)調(diào)及時(shí)時(shí)供應(yīng)的生生產(chǎn)和交貨貨。如果供供應(yīng)商以僥僥幸心態(tài)行行事的話，，買方在關(guān)關(guān)系中的投投資比例大大，因此風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)也加大大市場場特特征征高需需求求、、高高增增長長、、高高度度競競爭爭和和高高度度集集中中產(chǎn)品品特特征征高度度標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化產(chǎn)產(chǎn)品品，，如如標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)軸軸承承，，幾幾乎乎不不需需要要客客戶戶化化。。簡簡化化、、成成熟熟的的技技術(shù)術(shù)，，無無需需太太多多工工程程力力量量，，生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程也也已已完完善善供應(yīng)應(yīng)特特征征許多多供供應(yīng)應(yīng)商商都都有有能能力力生生產(chǎn)產(chǎn)的的大大眾眾型型產(chǎn)產(chǎn)品品。。供供應(yīng)應(yīng)商商對對買買方方的的依依賴賴強(qiáng)強(qiáng)。。但但是是，，供供應(yīng)應(yīng)商商也也可可以以輕輕易易將將產(chǎn)產(chǎn)品品轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)售售給給其其他他買買方方市場場特特征征穩(wěn)定定、、下下滑滑的的市市場場需需求求。。由由于于潛潛在在供供應(yīng)應(yīng)商商眾眾多多，，造造成成競競爭爭激激烈烈產(chǎn)品品特特征征高度度復(fù)復(fù)雜雜的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，通通常常以以供供應(yīng)應(yīng)商商開開發(fā)發(fā)新新技技術(shù)術(shù)為為本本，，如如儀儀表表板板、、儀儀表表盤盤。。產(chǎn)產(chǎn)品品用用于于重重要要的的地地主主并并需需要要不不斷斷改改進(jìn)進(jìn)創(chuàng)創(chuàng)新新供應(yīng)應(yīng)特特征征資本本投投入入高高，，以以保保持持設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和生生產(chǎn)產(chǎn)的的權(quán)權(quán)威威性性，，專專利利技技術(shù)術(shù)，，新新供供應(yīng)應(yīng)商商需需要要靠靠投投資資進(jìn)進(jìn)入入市市場場，，對對大大型型采采購購方方的的依依賴賴很很強(qiáng)強(qiáng)市場場特特征征需求求不不穩(wěn)穩(wěn)定定。。采采購購方方有有多多個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)商商的的選選擇擇，，且且可可能能不不斷斷更更換換供供應(yīng)應(yīng)商商供應(yīng)應(yīng)鏈鏈轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變與與供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈高高級級形形式式第六六部部分分與供供應(yīng)應(yīng)商商建建立立戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作關(guān)關(guān)系系汽車車產(chǎn)產(chǎn)量量與與供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)量量比比較較由縱縱向向的的獨(dú)獨(dú)立立的的過過程程到到橫橫向向的的整整合合的的過過程程腰鼓鼓到啞鈴鈴與供供應(yīng)應(yīng)商商建建立立戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作關(guān)關(guān)系系降低低供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)量量是是供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理中中一一項(xiàng)項(xiàng)重重要要的的內(nèi)內(nèi)容容提高？？在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本單個(gè)供應(yīng)商的采購量上升貨代的運(yùn)輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供應(yīng)商

數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果降低低供供應(yīng)應(yīng)商商的的數(shù)數(shù)量量必必須須長長期期地地、、持持續(xù)續(xù)地地進(jìn)進(jìn)行行，，不不斷斷地地追追求求更更高高的的目目標(biāo)標(biāo)方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價(jià)值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實(shí)ABC的供應(yīng)商管理方法調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險(xiǎn)越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少，詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨(dú)家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商做為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機(jī)制通過目標(biāo)定價(jià)的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局建立供應(yīng)商業(yè)績的評價(jià)體系，對供應(yīng)商分級別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局1234降低低供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)量量的的方方法法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和

整合供應(yīng)商引入競爭機(jī)制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟是是供供求求雙雙方方合合作作的的高高級級形形式式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運(yùn)共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系機(jī)會主主義共享主主義供求雙方方的合作作方式與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系追求“總總體價(jià)值值最大化化”

技術(shù)優(yōu)先獲得最新的研究成果技術(shù)開發(fā)的信息和進(jìn)度聯(lián)合開發(fā)技術(shù)隊(duì)伍的建設(shè)技術(shù)革新

成本降低物料成本降低流程成本降低機(jī)會成本

速度加快新品上市(time-to-market)提高總體價(jià)值鏈的反應(yīng)速度縮短采購周期簡化流程、提高效率快速把握市場契機(jī)

質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量的改善供貨可靠性和準(zhǔn)確性的提高服務(wù)范圍的擴(kuò)大和服務(wù)質(zhì)量的改善

安全貨源上得到保證降低總體風(fēng)險(xiǎn)總體價(jià)值最大化戰(zhàn)略聯(lián)盟的的目標(biāo)12345管理理念和管理方法的共享，團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟的的合作領(lǐng)域公司戰(zhàn)略上的協(xié)同(兼容或互補(bǔ)的關(guān)系)聯(lián)合大型戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目競爭戰(zhàn)略上的協(xié)同相互持股或一方持有另一方股份組織形式相互兼容(結(jié)構(gòu)、文化、系統(tǒng))簡化流程、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化管理采購技術(shù)生產(chǎn)制造戰(zhàn)略層面功能層面操作層面123物流信息電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟是一種種全方位位的合作作與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系戰(zhàn)略匹配(Strategic-fit)戰(zhàn)略層面上的合作措施1簽訂5年，甚至10年的合作協(xié)議書雙方承諾按照決定的戰(zhàn)略方向發(fā)展，不首先做出有損雙方或?qū)Ψ嚼娴男袨榭梢酝ㄟ^相互間的股權(quán)交換形成“利益/風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的關(guān)系或者一方擁有另一方的部分股份聯(lián)合的戰(zhàn)略性舉措(如：一起進(jìn)軍新的市場/行業(yè))圍繞增強(qiáng)彼此競爭力的戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目雙方高層互訪并親自推動(dòng)戰(zhàn)略層面的合作采購的戰(zhàn)略

(公司戰(zhàn)略和

競爭戰(zhàn)略)

供應(yīng)商的戰(zhàn)略

(公司戰(zhàn)略和

競爭戰(zhàn)略)

戰(zhàn)略審計(jì)和聯(lián)合定位戰(zhàn)略匹配(兼容/互補(bǔ))戰(zhàn)略層面面的聯(lián)盟盟：公司司與供應(yīng)應(yīng)商之間間通過聯(lián)聯(lián)合的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位實(shí)現(xiàn)彼彼此之間間的戰(zhàn)略略匹配(Strategic-fit)，，進(jìn)而結(jié)結(jié)成戰(zhàn)略略伙伴關(guān)關(guān)系與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系2功能層面的聯(lián)盟目標(biāo)/優(yōu)點(diǎn)可能的措施組織兼容提高雙方組織的總體運(yùn)作效率通過組織上的調(diào)整使雙方的合作擁有制度上、結(jié)構(gòu)上的保障管理方法的相互學(xué)習(xí)和影響文化上的兼容，優(yōu)勢文化的促進(jìn)作用管理系統(tǒng)的對接根據(jù)需要設(shè)立專門的對口部門，實(shí)行“一站式”管理互派員工到對方公司內(nèi)實(shí)習(xí)、考察、工作舉辦各種類型的研討會和交流會每年針對存在的組織問題成立聯(lián)合的“效率小組”改善彼此的組織模式和接口彼此開放一定的管理系統(tǒng)(如：信息布告牌共享、市場信息共享、技術(shù)信息共享、實(shí)時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃傳遞)流程優(yōu)化簡化供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度降低供應(yīng)鏈的總成本(其利益共享)其它流程也盡可能簡化(如：技術(shù)合作)相互設(shè)計(jì)“差異化”的流程，盡可能多地剔除不必要的流程環(huán)節(jié)聯(lián)合的供應(yīng)鏈總成本降低計(jì)劃和利潤分配計(jì)劃功能層面面的聯(lián)盟盟：聯(lián)合合的、系系統(tǒng)性的的組織和和流程優(yōu)優(yōu)化以增增強(qiáng)合作作雙方的的基礎(chǔ)，，減少““企業(yè)邊邊界”固固有的的效率損損失與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系聯(lián)合開發(fā)實(shí)驗(yàn)室(聯(lián)合市場調(diào)研)并行的技術(shù)開發(fā)供應(yīng)商承諾新技術(shù)優(yōu)先考慮，承諾較大的采購量某些技術(shù)在一定期限內(nèi)擁有排它性聯(lián)合價(jià)值工程和標(biāo)準(zhǔn)化工作供應(yīng)商技術(shù)培訓(xùn)和交流，培養(yǎng)？？的技術(shù)隊(duì)伍，提高項(xiàng)目管理水平供應(yīng)商承諾最低的價(jià)格，采購承諾較大的采購量簽訂長期的標(biāo)準(zhǔn)合同(如：1年)供應(yīng)商承諾貨源的優(yōu)先供應(yīng)聯(lián)合的降本計(jì)劃供應(yīng)商為采購準(zhǔn)備一定的庫存、縮短交貨期聯(lián)合的需求計(jì)劃供應(yīng)商到··設(shè)立倉庫1)，幫助采購實(shí)現(xiàn)零庫存，且降低生產(chǎn)斷線的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨(JIT)全球供應(yīng)市場信息的共享生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)時(shí)傳遞最新技術(shù)動(dòng)態(tài)信息的共享互動(dòng)的信息交流(公司內(nèi)部網(wǎng)的銜接)采購技術(shù)生產(chǎn)制造采購利用自己多余的生產(chǎn)能力為供應(yīng)商的其它產(chǎn)品做OEM采購與供應(yīng)商一起來改進(jìn)生產(chǎn)工藝流程和現(xiàn)場管理(如：看板管理)采購的供應(yīng)商提供生產(chǎn)制造上的know-how物流信息電子商務(wù)通過電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)信息快速、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地交流采購電子商務(wù)聯(lián)合的采購平臺2操作層面的聯(lián)盟操作層面面的聯(lián)盟盟：在價(jià)價(jià)值鏈上上的各環(huán)環(huán)節(jié)建立立起穩(wěn)定定、長期期、互惠惠、互動(dòng)動(dòng)的關(guān)系系相對排它原則“同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關(guān)系”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟

的基礎(chǔ)”高層驅(qū)動(dòng)原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方

高層的決策”開放原則“彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期

的，至少應(yīng)該3年”“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的結(jié)果果應(yīng)該是是“雙贏贏”與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點(diǎn)考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品一般產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系價(jià)值大小小大風(fēng)險(xiǎn)如何考慮慮戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟?與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系戰(zhàn)略產(chǎn)品品與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系現(xiàn)有的供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象選擇指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)XXXXXXXX選擇標(biāo)準(zhǔn)X1、世界著名的跨國公司或在中國的合資企業(yè)是否2、歷史供貨量大且業(yè)績良好好差中7、質(zhì)量水平高且穩(wěn)定好差中4、成本的競爭力高低中5、未來的成本降低潛力6、技術(shù)上的協(xié)同性高低中3、戰(zhàn)略上匹配或存在匹配的可能性是否高低中8、與公司的競爭對手已經(jīng)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是否戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的對象象選擇是是決定聯(lián)聯(lián)盟成功功與否的的關(guān)鍵，，必須經(jīng)經(jīng)過詳細(xì)細(xì)地分析析和論證證與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系例：簽定定標(biāo)準(zhǔn)合合同說明流程步驟適合的

產(chǎn)品類型每一單詢價(jià)、談判、下單、結(jié)算供應(yīng)商的數(shù)量較多通過多個(gè)供應(yīng)商的價(jià)格比較降低價(jià)格和采購風(fēng)險(xiǎn)流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

計(jì)劃詢

價(jià)談

判選擇

供應(yīng)

商下

訂

單運(yùn)

輸結(jié)

算部分戰(zhàn)略產(chǎn)品(A類)瓶頸產(chǎn)品(B類)流程

方案

三標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂1年的供貨合同供應(yīng)商數(shù)量較少且穩(wěn)定(1~2家)通過管理庫存安排供應(yīng)長期

供貨

合同

(如:1年)供應(yīng)

安排運(yùn)

輸結(jié)

算部分一般產(chǎn)品(B類)大部分C類產(chǎn)品流程

方案

二標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同(3個(gè)月，半年或1年)供應(yīng)商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定(1~3家)物料

需求

計(jì)劃簽訂

標(biāo)準(zhǔn)

合同下

訂

單運(yùn)

輸定期

結(jié)算杠桿產(chǎn)品(A類)部分戰(zhàn)略產(chǎn)品(A類)部分一般產(chǎn)品(B類)部分C類產(chǎn)品差異化的的采購流流程采購流程時(shí)間的縮短

[天]流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度每一筆合同均需要詢價(jià)、談判、選擇供應(yīng)商訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應(yīng)商反復(fù)簽字確認(rèn)需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)現(xiàn)在將來流程比較精簡訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當(dāng)要貨單的作用訂單不需要反復(fù)確認(rèn)可以縮短采購周期約12~14天生產(chǎn)計(jì)劃2~32~372~33~416~20需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃2~32~34~6與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系例：簽定定標(biāo)準(zhǔn)合合同與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系例：簽定定標(biāo)準(zhǔn)合合同條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商而而有所不同供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述合同內(nèi)容定義價(jià)格/折扣支付條件幣種交貨條款：

-運(yùn)輸方式-包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問題海關(guān)、稅務(wù)及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術(shù)保護(hù)/保密協(xié)議批量效應(yīng)平均每個(gè)供應(yīng)商更大的采購量更大的運(yùn)輸單位更好的對采購能力的應(yīng)用：管理資源的合理配置計(jì)劃的安全性提高討價(jià)還價(jià)的能力質(zhì)量安全和控制能夠較好地實(shí)施，可以降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值上升成本下降質(zhì)量價(jià)格=標(biāo)準(zhǔn)合同同對產(chǎn)品品價(jià)值的的影響與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系B類

產(chǎn)品瓶頸

產(chǎn)品一般

產(chǎn)品A類

產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品杠桿

產(chǎn)品C類

產(chǎn)品根據(jù)價(jià)值值和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)可以合合成ABC三大大類，五五種類型型的產(chǎn)品品與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系發(fā)展目標(biāo)標(biāo)應(yīng)該是是絕大部部分A、、B類產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)流流程降低供應(yīng)商的數(shù)量現(xiàn)在未來與主要供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)供應(yīng)市場的分析和預(yù)測減少專用··的數(shù)目頻繁地詢價(jià)、選擇供應(yīng)商、簽合同單一產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)量多供貨的供應(yīng)商不穩(wěn)定合同期比較短(如：1個(gè)月)相對較長期的合同(3個(gè)月、半年、1年)價(jià)格相對穩(wěn)定(合同期內(nèi))集中于幾個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的供應(yīng)商身上，并建立良好的長期伙伴關(guān)系1234與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系分析需求和計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行發(fā)，核算每一個(gè)產(chǎn)品的需求處理例外事件短期內(nèi)的計(jì)劃調(diào)整下訂單/供貨計(jì)劃安排每月(半月)的訂單通過電話、傳真、EMS傳遞支付/結(jié)算每一筆支付/結(jié)算目標(biāo)(“供應(yīng)商管理庫存”)由供應(yīng)商根據(jù)需求來安排供貨計(jì)劃根據(jù)最高/最低的庫存水平限制決定供貨安排自動(dòng)地傳送消耗情況和預(yù)測近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internet每月搜集信用單據(jù)庫存屬于供應(yīng)商，以領(lǐng)用數(shù)量作為支付/結(jié)算的基礎(chǔ)供應(yīng)商核對發(fā)票采購提供倉庫(免費(fèi)或以有競爭力的價(jià)格)給供應(yīng)商C類產(chǎn)品的管理現(xiàn)狀與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系供應(yīng)商選擇、訂立長期的合同供應(yīng)計(jì)劃安排和實(shí)施支付和結(jié)算C類產(chǎn)品的采購流程采購控制選擇和評價(jià)供應(yīng)商、確定供應(yīng)商(1~2家)簽訂長期的供貨合同(價(jià)格、質(zhì)量、付款、結(jié)算)與供應(yīng)商一起確定最高/最低的安全庫存供應(yīng)管理人員把年、季、月、日的需求計(jì)劃提供給供應(yīng)商供應(yīng)商根據(jù)需求計(jì)劃，并在最高/最低庫存的約束下自己安排配送計(jì)劃供應(yīng)商可以獲得庫存數(shù)據(jù)公司從集中庫領(lǐng)取時(shí)才發(fā)生采購行為，以領(lǐng)取的的時(shí)點(diǎn)做好付款結(jié)算的時(shí)間起點(diǎn)月度的結(jié)算質(zhì)量協(xié)議的執(zhí)行情況(產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)/下線合格率)最高/最低庫存線的執(zhí)行情況與供應(yīng)人員的配合情況(如：緊急訂貨等)簡單、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的采購流流程可以以大大節(jié)節(jié)省C類類產(chǎn)品的的采購時(shí)時(shí)間和流流程成本本與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系供應(yīng)商管管理庫存存(WMI)供應(yīng)商庫房？？的生生產(chǎn)線“供應(yīng)商商管理庫庫存”的的運(yùn)作模模式領(lǐng)料區(qū)IIIIIIVIIVVVII與供應(yīng)簽簽訂長期期供貨標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)合同同供應(yīng)根據(jù)據(jù)最低、、最高庫庫存的要要求和滾滾動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃決決定供貨貨計(jì)劃和和安排生生產(chǎn)庫房內(nèi)的的產(chǎn)品屬屬于供應(yīng)應(yīng)商，領(lǐng)領(lǐng)料時(shí)才才發(fā)生購購買行為為每個(gè)供應(yīng)應(yīng)商能獲獲得自己己的庫存存數(shù)據(jù)庫存由？？？統(tǒng)一一管理實(shí)時(shí)地根根據(jù)各生生產(chǎn)線的的生產(chǎn)安安排進(jìn)行行配送避免運(yùn)輸輸車隊(duì)的的交叉而而導(dǎo)致的的效率率損失快速反反應(yīng)說明供應(yīng)商商I供應(yīng)商商II供應(yīng)商商III生產(chǎn)線線I生產(chǎn)線線II生產(chǎn)線線IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVI與供應(yīng)應(yīng)商建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作關(guān)關(guān)系條件完完全具具備基本具具備，，尚需需改善善尚不具具備條條件VMI可行性性分析析與供應(yīng)應(yīng)商建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作關(guān)關(guān)系VMI“交交叉站站臺””和““直配配”兩兩種方方式進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)線線III“交叉站臺”的物流模式“直配”的物流模式供應(yīng)商在生產(chǎn)的當(dāng)天往生產(chǎn)線配貨-持續(xù)補(bǔ)貨貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏與生產(chǎn)節(jié)奏相匹配供應(yīng)商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計(jì)劃安排供應(yīng)商直接配上生產(chǎn)線適用于供應(yīng)商與生產(chǎn)線1對1的方式供應(yīng)商獲得相應(yīng)生產(chǎn)線的月、周、日需求計(jì)劃安排供應(yīng)商I供應(yīng)商II生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIIIIIII供應(yīng)商III生產(chǎn)線III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIII供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商IIIIIIIIIIIIII與供應(yīng)應(yīng)商建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略性性的成成本管管理第七部部分改善流流程策略略操作作管理和和考核核供應(yīng)應(yīng)商改進(jìn)供供應(yīng)商商工作作目標(biāo)標(biāo)質(zhì)疑基基本流流程企業(yè)流流程再再造非核心心外包包問題題戰(zhàn)略識別內(nèi)內(nèi)外部部導(dǎo)致致高成成本的的因素素供應(yīng)商商反饋饋機(jī)制制追蹤績績效供應(yīng)商商選擇擇和分分配數(shù)數(shù)量分配產(chǎn)產(chǎn)品成成本戰(zhàn)略性性的成成本管管理成本的的概念念直接成成本間接成成本半可變變成本本成本本固定成成本沉沒成成本增量成成本機(jī)會成成本固定資資產(chǎn)折折舊可折舊舊價(jià)值值殘值使用壽壽命處理價(jià)價(jià)值固定資資產(chǎn)折折舊直線折折舊法法工作量量折舊舊法雙倍余余額折折舊法法定價(jià)的的方法法成本加加成法法需求導(dǎo)導(dǎo)向法法競爭導(dǎo)導(dǎo)向法法市場法法影響價(jià)價(jià)格的的因素素市場競競爭情情況；；供應(yīng)商商生產(chǎn)產(chǎn)該產(chǎn)產(chǎn)品的的熟練練程度度；產(chǎn)量；；產(chǎn)品壽壽命；；采購企企業(yè)在在市場場上的的勢力力；供應(yīng)商商地位位；供應(yīng)商商的產(chǎn)產(chǎn)品政政策；；地點(diǎn)；；時(shí)間；；市場分分割方方式。。價(jià)格的的類型型市場價(jià)價(jià)格滲透價(jià)價(jià)格威懾價(jià)價(jià)格傾銷價(jià)價(jià)格聲望價(jià)價(jià)格拋售價(jià)價(jià)格錯(cuò)誤價(jià)價(jià)格不正常的低價(jià)不正常的高價(jià)市場價(jià)格供應(yīng)商數(shù)量

銷售報(bào)價(jià)

價(jià)格形形態(tài)C累計(jì)產(chǎn)量學(xué)習(xí)曲曲線生產(chǎn)到第N件的平均成本生產(chǎn)第1件的成本反應(yīng)學(xué)習(xí)效應(yīng)強(qiáng)弱的參數(shù)生產(chǎn)的數(shù)量CnC1l

Nl-=NCCn1學(xué)習(xí)曲曲線大批量量采購購400NNPP=N0原訂貨量N現(xiàn)訂貨量P0訂貨量為P0時(shí)的單價(jià)P訂貨量為N時(shí)的單價(jià)大批量量采購購采購成成本降降低設(shè)備折折舊加加速銷售成成本降降低生產(chǎn)工工具充充分利利用一次采采購量量的增增加X最高折扣率B毛利率N0原定采購量N新的采購量X=B1-）N0N推遲付付款與與降價(jià)價(jià)X價(jià)價(jià)格格降低低K%年年利利率D推推遲遲付款款天數(shù)數(shù)1%)1(365-+=-DkX價(jià)格的的變化化修正公公式：：由于市市場行行情的的變化化，產(chǎn)產(chǎn)品成成本的的各個(gè)個(gè)組分分與隨隨著時(shí)時(shí)間變變化，，因而而帶來來價(jià)格格的變變化。。買賣雙雙方需需要商商定一一個(gè)價(jià)價(jià)格的的修正正公式式，從從報(bào)價(jià)價(jià)到訂訂貨期期間的的價(jià)格格稱為為現(xiàn)時(shí)時(shí)價(jià)格格，從從訂貨貨至到到貨期期間的的價(jià)格格稱為為修正正價(jià)格格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)價(jià)格的的跟蹤蹤估算價(jià)價(jià)格變變化的的修正正公式式如下下：P=P0(a+b+c+d)MM0SS0FF0要支付的價(jià)格起點(diǎn)價(jià)格成本中各個(gè)組分占成本比例價(jià)格比例P：P0：a,b,c,d：MO：參考時(shí)間的材料指數(shù)SO：參考時(shí)間的人工費(fèi)用指數(shù)FO：參考時(shí)間的產(chǎn)品及服務(wù)費(fèi)用指數(shù)

M、S、F：同上述指數(shù)，在考慮的時(shí)期的終點(diǎn)時(shí)的值。價(jià)格的的變化化P時(shí)間價(jià)格P0P1報(bào)價(jià)訂貨交貨采購人人員必必須熟熟悉成成本中中各組組分所所占的的比例例及各各指數(shù)數(shù)的變變化，，談判時(shí)時(shí)確定定一個(gè)個(gè)對買買方有有利的的修正正公式式。進(jìn)進(jìn)而，，關(guān)注注經(jīng)濟(jì)濟(jì)的發(fā)發(fā)展，，跟蹤蹤產(chǎn)品品價(jià)格格變化化。價(jià)格修修正公公式的的談判判理論上上講，，修正正公式式中所所有的的變化化因素素都是是可以以討論論的。。討論論中，，要著著重注注意兩兩個(gè)因因素：：1、需需要修修正的的數(shù)額額P=A+(P0–A)

(a+b+c+d)MM0SS0FF0對于這這一點(diǎn)點(diǎn)，要要記住住：只只有未未付款款項(xiàng)參參與修修正，，假定定A代代表預(yù)預(yù)付款款，則則修正正公式式變?yōu)闉椋?、考慮各各參數(shù)變化化的階段一般來說，，由于通貨貨膨脹的原原因，價(jià)格格修正公式式算出的價(jià)價(jià)格總是不不斷升高的的。采購員員務(wù)必詳細(xì)細(xì)地研究各各參數(shù)變化化的階段，，這樣才能能做到僅僅僅考慮引起起成本升高高的參數(shù)變變化的階段段。價(jià)格修正公公式的談判判標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的的跟蹤產(chǎn)品的一生生產(chǎn)量01234時(shí)間試驗(yàn)投產(chǎn)飽和衰退發(fā)展產(chǎn)品各時(shí)期期特點(diǎn)1投產(chǎn)期2占領(lǐng)市場3市場飽和4衰退期供求關(guān)系需求增長求>供求=供求<供生產(chǎn)廠家很多較多穩(wěn)定減少銷售價(jià)格高降低穩(wěn)定穩(wěn)定或降低成本高下降很快略有下降穩(wěn)定效益不確定很好一般較差或虧損投資需要很需要盈利.自給自足停止投資若想取得良良好的供應(yīng)應(yīng)安全性，，要選擇處處于壽命前前期的產(chǎn)品品；若想取得優(yōu)優(yōu)惠的價(jià)格格，則有可可能要選擇擇處于壽命命后期的產(chǎn)產(chǎn)品。產(chǎn)量成本售價(jià)盈利產(chǎn)品壽命的的周期馬克西-西爾伯通曲線C（英鎊）100050005001000（千輛）規(guī)模經(jīng)濟(jì)馬克西-西西爾伯通曲曲線乙烯生產(chǎn)線30萬噸1600CC小轎車（CH）15萬輛1600CC小轎車（EU）30萬輛輕型客車5萬輛錄像機(jī)機(jī)芯60萬臺規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)馬克西-西西爾伯通曲曲線勞動(dòng)的專業(yè)業(yè)化分工資本設(shè)備的的專業(yè)化分分工幾何尺度的的因素生產(chǎn)要素的的不可分割割性管理、行政政費(fèi)用的分分?jǐn)傌?cái)務(wù)方面的的因素競爭市場壟斷市場完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷市場形態(tài)我們對賣方方市場了解解多少？市場是集中中還是分散散？賣方競爭企企業(yè)的數(shù)量量、規(guī)模和和實(shí)力？企業(yè)的年齡齡？有無領(lǐng)袖企企業(yè)？主要供應(yīng)商商的市場占占有份額？？產(chǎn)品處于壽壽命的哪個(gè)個(gè)時(shí)期？賣方市場的的勢力？我們主要供供應(yīng)商的市市場勢力？？供應(yīng)商銷售售該產(chǎn)品的的動(dòng)力？我們對買方方市場了解解多少？市場場是是集集中中還還是是分分散散？？買方方競競爭爭企企業(yè)業(yè)的的數(shù)數(shù)量量、、規(guī)規(guī)模模和和實(shí)實(shí)力力？？有無無領(lǐng)領(lǐng)袖袖企企業(yè)業(yè)？？我們們在在買買方方市市場場上上的的實(shí)實(shí)力力？？我們們對對每每個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)商商可可以以施施加加多多大大的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)影影響響？？供應(yīng)應(yīng)商商的的可可依依靠靠性性？？市場場結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)買方方、、賣賣方方的的彌彌散散性性商品品的的同同質(zhì)質(zhì)性性市場場進(jìn)進(jìn)入入和和退退出出的的條條件件信息息的的完完全全性性完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷企業(yè)個(gè)數(shù)大量大量少數(shù)唯一商品同質(zhì)性同質(zhì)有差別同質(zhì)或有差別無相近替代品進(jìn)入條件自由自由困難封鎖信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息市場場結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)市場場的的類類型型競爭爭市市場場壟斷斷市市場場賣方方市市場場賣方方協(xié)協(xié)議議市市場場粘滯滯市市場場進(jìn)入入容易易困難難容易易困難難退出出進(jìn)入入/退退出出壁壁壘壘進(jìn)入入的的壁壁壘壘規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)投資資經(jīng)營營特特色色資源源銷售售渠渠道道退出出的的壁壁壘壘資產(chǎn)產(chǎn)的的專專用用性性退出出成成本本心理理因因素素社會會和和政政府府的的限限制制供應(yīng)商選擇、、評估與管理理第八部分戰(zhàn)略性的供應(yīng)應(yīng)管理步驟供應(yīng)商1發(fā)現(xiàn)潛在供供應(yīng)商3供應(yīng)商選擇供應(yīng)商2供應(yīng)商評估4供應(yīng)商開發(fā)5供應(yīng)商管理6供應(yīng)商淘汰發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)應(yīng)商（決定搜索程程度）高高低采購需求的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要性/技術(shù)復(fù)雜性性基于成本、配配送、技術(shù)和和服務(wù)的現(xiàn)存存在能力低程度信息搜搜索低到中等程度度的信息搜索索較大的信息搜搜索低到中等程度度的信息搜索索發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)應(yīng)商（決定搜索程程度）發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)應(yīng)商供應(yīng)商網(wǎng)站供應(yīng)商信息檔檔案供應(yīng)商目錄企業(yè)名錄商業(yè)期刊雜志志電話簿信件檔案銷售商貿(mào)易博覽會公司員工其他供應(yīng)管理理部門專業(yè)組織發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)應(yīng)商發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)應(yīng)商決定是否評估估潛在供應(yīng)商商供應(yīng)商是否具具有戰(zhàn)略重要要性？如果供供應(yīng)商提供的的產(chǎn)品或?qū)ξ次磥懋a(chǎn)品的實(shí)實(shí)現(xiàn)過程事關(guān)關(guān)買方企業(yè)的的成功與否，，就必須花時(shí)時(shí)間評價(jià)。考慮一下采購購的產(chǎn)品和服服務(wù)的戰(zhàn)略性性。如果具有有，就要花時(shí)時(shí)間進(jìn)行評價(jià)價(jià)。是否有其他短短期臨時(shí)措施施可用？如果果供應(yīng)管理能能夠調(diào)整要求求，允許很快快替代其他產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)或或是供應(yīng)商，，那么就可以以降低整個(gè)評評價(jià)的詳盡程程度。方針：發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)應(yīng)商（初步評估））1．競爭能力———供應(yīng)商承承擔(dān)所需任務(wù)務(wù)和工作的能能力。2．生產(chǎn)能力———供應(yīng)商滿滿足買方所有有需求的生產(chǎn)產(chǎn)能力。3．承諾——供供應(yīng)商就質(zhì)量量、效益和服服務(wù)給予客戶戶的承諾。4．控制制系統(tǒng)統(tǒng)———有關(guān)關(guān)庫存存、成成本、、預(yù)算算、人人員和和信息息等方方面的的控制制。5．現(xiàn)金金資源源和財(cái)財(cái)政穩(wěn)穩(wěn)定程程度———確確保供供應(yīng)商商在財(cái)財(cái)務(wù)上上是有有保障障的，，且能能夠持持久地地開展展業(yè)務(wù)務(wù)直至至預(yù)知知的未未來。。有效供供應(yīng)商商評估估的10法則發(fā)現(xiàn)潛潛在供供應(yīng)商商（初步步評估估）6．成本本———與質(zhì)質(zhì)量和和服務(wù)務(wù)相匹匹配的的成本本。7．一致致性———供供應(yīng)商商保持持供貨貨和遞遞送的的一致致性，，以及及在可可能的的情況況下，，不斷斷改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量量和服服務(wù)水水平的的能力力。8．企業(yè)業(yè)文化化———供應(yīng)應(yīng)商和和采購購方應(yīng)應(yīng)該共共享相相似的的文化化觀和和價(jià)值值觀。。9．道德德高尚尚———供應(yīng)應(yīng)商及及其產(chǎn)產(chǎn)品應(yīng)應(yīng)該是是合法法的，，并且且滿足足環(huán)境境保護(hù)護(hù)要求求的。。10．交流流———供應(yīng)應(yīng)商是是否能能夠以以電子子方式式交流流信息息和收收取信信息。。有效供供應(yīng)商商評估估的10法則發(fā)現(xiàn)潛潛在供供應(yīng)商商（初步步評估估）有效供供應(yīng)商商評估估的10法則當(dāng)確定定供應(yīng)應(yīng)商能能成為為有效效供應(yīng)應(yīng)商的的基本本條件件后，，下一一步就就是確確立應(yīng)應(yīng)變措措施來來均衡衡7個(gè)個(gè)（或或10個(gè)））法則則之間間的相相互關(guān)關(guān)系，，以及及它們們對業(yè)業(yè)務(wù)的的影響響力。。同時(shí)時(shí)，根根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品的的復(fù)雜雜程度度和對對利潤潤的影影響力力，用用優(yōu)先先執(zhí)行行不同同法則則的方方法，，提供供一個(gè)個(gè)采購購目標(biāo)標(biāo)的矩矩陣，，并對對此進(jìn)進(jìn)行縱縱橫分分析。。例如如，成成本、、一致致性和和承諾諾可能能就會會有優(yōu)優(yōu)先于于現(xiàn)金金資源源和財(cái)財(cái)政穩(wěn)穩(wěn)定程程度而而受到到重視視。發(fā)現(xiàn)潛潛在供供應(yīng)商商（初步步評估估）有效供供應(yīng)商商評估估的10法則(采購購目標(biāo)標(biāo)的矩矩陣)高高低產(chǎn)品復(fù)復(fù)雜程程度合作第三方方杠桿作作用投標(biāo)最最低競競價(jià)利潤影影響力力發(fā)現(xiàn)潛潛在供供應(yīng)商商（初步步評估估）第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步確定供應(yīng)商主要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)建立權(quán)重確定子標(biāo)準(zhǔn)，并建立權(quán)重確定主標(biāo)準(zhǔn)和子標(biāo)準(zhǔn)評分系統(tǒng)現(xiàn)場直接評價(jià)審核評價(jià)結(jié)果并作出初步選擇決定再次評價(jià)作出備選決定評價(jià)準(zhǔn)備初步評估在次評估發(fā)現(xiàn)潛潛在供供應(yīng)商商（初步步評估估）發(fā)現(xiàn)潛潛在供供應(yīng)商商（初步步評估估）第一步步：確確定供供應(yīng)商商主要要的評評價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)進(jìn)行行供應(yīng)應(yīng)商初初步評評估時(shí)時(shí)，第第一步步是決決定應(yīng)應(yīng)該制制定評評價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。典型型的績績效類類型：：成本本結(jié)構(gòu)構(gòu)、期期望的的交付付績效效、技技術(shù)和和工藝藝能力力、質(zhì)質(zhì)量體體系和和管理理人員員素質(zhì)質(zhì)。第二步步：為為每一一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)建建立權(quán)權(quán)重各績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)通通常常被被賦賦予予反反映映該該標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)重重要要程程度度的的權(quán)權(quán)重重。。例例如如：：如如果果質(zhì)質(zhì)量量績績效效是是重重要要的的，，買買方方可可能能給給該該標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分分派派一一個(gè)個(gè)比比較較大大的的權(quán)權(quán)重重。。分分派派的的權(quán)權(quán)重重反反映映了了每每一一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的相相對對重重要要性性，，所所有有權(quán)權(quán)重重之之和和必必須須等等于于1.0第三三步步：：確確定定子子標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，并并建建立立權(quán)權(quán)重重確認(rèn)認(rèn)每每一一個(gè)個(gè)大大績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)下下的的績績效效子子標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛潛在在供供應(yīng)應(yīng)商商（初初步步評評估估））第四四步步：：確確定定主主標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和子子標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評評分分系系統(tǒng)統(tǒng)如果果一一個(gè)個(gè)評評價(jià)價(jià)使使用用5分制制來來評評估估績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的話話，，必必須須明明確確定定義義5、4、3等分分值值的的區(qū)區(qū)別別。。例例如如，，一一個(gè)個(gè)較較大大的的美美國國公公司司用用10分制制來來評評判判每每一一個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和子子標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，那那么么各各分分值值意意義義可可定定義義為為：：1－2＝很很差差，，3－4＝差差，，5－6＝不不重重要要，，7－8＝合合格格，，9－10＝很很好好。。這這些些分分值值沒沒有有更更深深的的定定義義以以詳詳細(xì)細(xì)說說明明每每一一分分值值的的含含義義。。有有可可以以用用4分制制等等級級。。這這種種等等級級容容易易解解釋釋并并且且是是基基于于全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理原原則則和和術(shù)術(shù)語語的的。。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛潛在在供供應(yīng)應(yīng)商商（初初步步評評估估））第四四步