MKX－中國企業(yè)如何改善績效管理

機密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理材料2002年4月29日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法1我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構和成功標準設計工作分級標準設計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制定將工作成效與關鍵業(yè)績指標、工作分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點確定目標要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標制定業(yè)績評估流程評估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設計招聘評估與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留獲得長期成功的必需的人才2內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法3中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以達到上市標準保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進一步規(guī)范化技術的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更激烈的競爭外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對產(chǎn)品、服務和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓有素、積極性高的員工來服務客戶中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源

資料來源:麥肯錫分析4核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經(jīng)營程序某公司最高領導層戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織結(jié)構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關系管理流程…

資料來源:麥肯錫分析5管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算根據(jù)目標評估業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績管理投資管理流程

資料來源:麥肯錫分析6業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法業(yè)務單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析7業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標組織架構崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧，更新并達成共識今天的重點

資料來源:麥肯錫分析8內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法9業(yè)績管理理的目標標和設計計原則應應體現(xiàn)以以業(yè)績?yōu)闉轵?qū)動的的經(jīng)營和和管理模模式描述建立價值值創(chuàng)造為為核心的的企業(yè)理理念通過業(yè)績績管理程程序，聯(lián)聯(lián)結(jié)股東東回報與與公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績清晰的業(yè)業(yè)績指標標與挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標標坦率的、、公平的的業(yè)績審審核及反反饋系統(tǒng)的計計劃，審審核流程程和會議議安排與其它管管理程序序緊密相相連，如如戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、經(jīng)經(jīng)營計劃劃、預算算計劃及及人力資資源管理理等清晰地將將業(yè)績表表現(xiàn)與激激勵機制制薪酬相相結(jié)合保證個人人業(yè)績表表現(xiàn)對個個人有明明確的后后果為優(yōu)秀人人才提供供市場薪薪酬水平平設計原則則以價值為為驅(qū)動業(yè)績透明明性系統(tǒng)化/機構化化以業(yè)績和和激勵為為導向目標：在全組織織內(nèi)建立立有效的的以業(yè)績績?yōu)轵?qū)動動的經(jīng)營營和管理理資料來源源:麥麥肯錫分分析10典范業(yè)績績管理流流程有6個主要要步驟工作輸出崗位職責責說明關鍵業(yè)績績指標（（KPI））能力指標標挑戰(zhàn)性目目標可行性分分析業(yè)績合同同工作計劃劃評估最終終報告薪酬結(jié)構構薪酬水平平2.建立立業(yè)績指指標3.設定業(yè)績績目標4.進行行業(yè)績審審核5.確定定業(yè)績評評估并與與薪酬掛掛鉤1.進進行診斷斷宏觀差距距分析確定主要要問題明確遠大大抱負和和價值驅(qū)驅(qū)動因素素制定崗位位職責說說明建立設計計原則起草頒布布并逐級級落實衡衡量標準準明確遠大大抱負評估差距距和可行行性設定目標標并簽署署業(yè)績合合同對工作計計劃取得得共識進行透明明的評估估與評級級將激勵與與業(yè)績相相掛鉤確定激勵勵/薪酬酬水平召開反饋饋會議理解當前前的業(yè)績績管理體體系根據(jù)最佳佳典范作作法確定定差距業(yè)績報告告工作計劃劃準備業(yè)績績報告每季度審審核業(yè)績績，討論論差距解解決辦法法制定修改改工作計計劃資料來源源：麥肯肯錫分析析11第一步:進行行診斷工作輸出2.建立立業(yè)績指指標3.設定業(yè)績績目標4.進行行業(yè)績審審核5.確定定業(yè)績評評估并與與薪酬掛掛鉤1.進進行診斷斷宏觀差距距分析確定主要要問題1.A理解當前前的業(yè)績績管理體體系1.B根據(jù)最佳佳典范作作法確定定差距資料來源源：麥肯肯錫分析析121.A運用麥肯肯錫獨有有的“業(yè)業(yè)績理念念”調(diào)查查診斷現(xiàn)現(xiàn)行業(yè)績績管理體體系五項基本本要素可供選擇擇的管控控與激勵勵“杠桿桿”“業(yè)績理理念”的的體現(xiàn)+人力資源源計劃/流程財務管控控與計劃劃/流程程營運管控控與計劃劃/流程程協(xié)調(diào)與管管控杠桿桿激勵機制制機會價值觀與與信念激勵杠桿桿使命/抱抱負目標組織結(jié)構構績效反饋饋績效獎懲懲

管理理資料來源源:麥麥肯錫分分析13業(yè)績理念念調(diào)查通通過詳細細的步驟驟對業(yè)績績管理狀狀況做出出量化評評估問卷準備備準備問卷卷及介紹紹材料確定被調(diào)調(diào)查和發(fā)發(fā)放方式式業(yè)績理念念介紹研研討會問卷填寫寫問卷收集集數(shù)據(jù)收集集數(shù)據(jù)錄入入及計算算問卷調(diào)查查結(jié)果分分析理念現(xiàn)狀狀分析與中外領領先公司司對比分分析高層級管管理訪談談完成調(diào)查查，匯報報分析結(jié)結(jié)果主要活動動高級管理理層業(yè)績績理念調(diào)調(diào)查結(jié)果果分析研研討會1.準備2.調(diào)查訪問問3.分析數(shù)據(jù)據(jù)4.審閱詳細的評評估與優(yōu)優(yōu)先排序序后的主主要業(yè)績績理念議議題列表表業(yè)績理念念工作的的程序14主要的協(xié)協(xié)調(diào)杠桿桿：財務務控制和和計劃/流程最高管理理層將60%的的時間用用于制訂訂財務和和戰(zhàn)略計計劃將對財務務結(jié)果的的極度關關注作為為最高管管理層推推動業(yè)績績的主要要手段每個經(jīng)營營單位都都設有嚴嚴密的預預算目標標，設定定從下而而上及從從上而下下的目標標，由高高級管理理人員進進行審核核所有的高高級經(jīng)理理每季收收到每一一個部門門的財務務報表，，內(nèi)容包包括新的的訂單、、銷售、、凈收益益等，并并進行同同級單位位之間的的審核和和互評主要的激激勵杠桿桿：價值值觀和信信念高層管理理者將投投入大量量的時間間和精力力來創(chuàng)造造和宣傳傳價值觀觀。最高高管理層層身體力力行，體體現(xiàn)公司司的價值值觀，強強調(diào)對對人品質(zhì)質(zhì)要求以以及賞罰罰分明高層管理理者把價價值觀作作為一個個使公司司上下統(tǒng)統(tǒng)一的工工具把是否遵遵守價值值觀作為為個人評評估的重重要組成成部分隨著現(xiàn)實實世界的的改變，，對核心心價值觀觀進行調(diào)調(diào)整。(例如，，在九十十年代早早期是““建班子子、訂戰(zhàn)戰(zhàn)略、帶帶隊伍””，最近近強調(diào)““親情文文化”。。)業(yè)績反饋饋高級經(jīng)理理根據(jù)財財務指標標的完成成情況和和對總價價值觀的的貫徹情情況給下下屬管理理人員打打分組織方式式職能形的的組織結(jié)結(jié)構，按按業(yè)務劃劃分事業(yè)業(yè)單位，，仍有待待一步改改善目標具體經(jīng)營營單位目目標(包包括市場場份額、、贏利目目標等)的制訂訂都要同同總目標標相一致致，強調(diào)調(diào)授權與與責任，，不接受受如“市市場不好好”這樣樣的藉口口使命/抱抱負使命是：：“追求求技術及及創(chuàng)新能能力，領領先市場場、品牌牌、渠道道“--CEO業(yè)績效果果管理年終考評評時表揚揚”部門門之星””按透明業(yè)業(yè)績考核核、公平平淘汰采行罰款款、開除除等措施施五個必要要條件業(yè)績理念念調(diào)查結(jié)結(jié)構舉例例－聯(lián)想想電腦+卓越良好普通獎勵機制制機會價值觀和和信念協(xié)調(diào)和控控制杠桿桿激勵杠桿桿經(jīng)營控制制和計劃劃/流程程以人為核核心的管管理流程程財務控制制和計劃劃/流程程舉例15業(yè)績獎懲懲管理業(yè)績理念念五個要素素兩大杠桿桿使命/抱抱負目標組織結(jié)構構業(yè)績反饋饋人員管控控財務管控控薪酬激勵勵價值觀機會經(jīng)營管控控現(xiàn)狀及原原因改進急迫迫性改進舉措措職能部門門缺乏有有效的KPI導致KPI系統(tǒng)不完完整未將KPI由業(yè)務單單元推進進到員工工個體KPI設定中中存在在一刀刀切，，沒有有充分分進行行具體體情況況具體體設計計KPI體系的的不健健全導導致很很難有有效、、公正正的進進行業(yè)業(yè)績反反饋業(yè)績反反饋過過程不不透明明，溝溝通和和交流流不夠夠業(yè)績反反饋不不暢使使得獎獎懲管管理依依據(jù)不不足，，激勵勵機制制作用用不夠夠業(yè)績獎獎懲管管理過過程缺缺乏交交流和和公開開大多數(shù)數(shù)管理理層重重視人才素質(zhì)有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確缺少一一套合合理、、公正正地創(chuàng)創(chuàng)造造和分分配發(fā)發(fā)展機機會的的機制制主營業(yè)業(yè)務發(fā)發(fā)展較較慢，，提供供的機機會有有所減減少新興業(yè)業(yè)務創(chuàng)創(chuàng)造的的機會會由于于公開開和交交流不不暢，，很難難讓員員工及及時了了解進一步步完善善KPI系統(tǒng)完善與與KPI配套的的業(yè)績績評估估流程程在公司司建立立一套套信息息和管管理的的交流流和公公開機機制進一步步完善善與業(yè)業(yè)績相相掛鉤鉤的薪薪酬體體系在公司司各管管理層層大力力加強強人才才選拔拔和發(fā)發(fā)展意意識設計公公正合合理的的人才才考核核和選選拔機機制設計公公正合合理的的人才才考核核和選選拔機機制急迫性性最高高急迫性性中等等急迫性性最低低調(diào)查顯顯示需需著重重改善善的領領域示意性性1.B根據(jù)業(yè)業(yè)績理理念調(diào)調(diào)查的的結(jié)果果，確確定業(yè)業(yè)績管管理的的主要要問題題16第二步步:建建立立業(yè)績績指標標工作輸出崗位職職責說說明關鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）能力指指標2.建建立業(yè)業(yè)績指指標3.設定業(yè)業(yè)績目目標4.進進行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績評評估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進進行行診斷斷2A.明確遠遠大抱抱負和和價值驅(qū)驅(qū)動因因素2B.制定崗崗位職職責說說明2C.建立設設計原原則2D.起草頒頒布并并逐級級落實衡量量標準準資料來來源：：麥肯肯錫分分析17建立業(yè)業(yè)績指指標包包括以以下幾幾個步步驟工作詳細說說明2B:建立崗崗位定定義為關鍵鍵崗位位做工工作定定義營業(yè)利利潤股東權權益營業(yè)收收入成本-ROE÷2C:定義設設計原原則2D:起草,討討論,逐逐級下下達業(yè)業(yè)績指指標KPI目標FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)業(yè)績指指標的的設計計原則則確定業(yè)業(yè)績指指標的的主要要框架架制定關關鍵業(yè)業(yè)績指指標制定能能力指指標指指標逐級下下達到到每一一個崗崗位2A:明確遠遠景目目標及及價值值驅(qū)動動明確公公司使使命及及戰(zhàn)略略目標標建立公公司的的ROE樹,并并明明確公公司的的價值值驅(qū)動動設計原原則2)時時間間跨度度3)業(yè)業(yè)績績可衡衡量性性4)權權重重5)目目標標1)指指標標類型型可選范范圍短期長期個人公司業(yè)務單單元平等對對待區(qū)別對對待可達到到的挑戰(zhàn)性性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡衡量公公司成成功的的指標標建立衡衡量個個人成成功的的指標標建立衡衡量業(yè)業(yè)績的的主要要項目目建立包包括定定量和和定性性相平平衡的的指標標體系系182A.如何確確定價價值驅(qū)驅(qū)動因因素說明業(yè)務單單元的的財務務業(yè)績績舉例保費收收入、、經(jīng)營營性利利潤、、凈利利潤等等經(jīng)濟業(yè)務單單元目目標長期的的、目目標明明確的的衡量量指標標，以以確保保業(yè)務務可持持續(xù)的的獲利利能力力重點客客戶細細分、、客戶戶滿意意度等等戰(zhàn)略建立一一個能能吸引引、保保留和和激勵勵人才才的強強大組組織人才保保留、、流程程的效效率、、技能能培養(yǎng)養(yǎng)、風風險控控制體體系等等組織是公司司區(qū)別別于同同行業(yè)業(yè)者的的顯著著特點點人員培培養(yǎng)、、工作作理念念、專專業(yè)化化和職職業(yè)操操守公司價價值192A.基于驅(qū)驅(qū)動公公司價價值的的因素素而制制定關關鍵業(yè)業(yè)績指指標并并將其逐級級落實實示意性性資料來來源:麥麥肯錫錫分析析事業(yè)本本部投投資資本本回報報率各事業(yè)業(yè)部息稅前前利潤潤各事業(yè)業(yè)部平平均占用營營運資資本筆記本本事業(yè)業(yè)部息稅前前利潤潤其它事事業(yè)部部息稅前前利潤潤筆記本本事業(yè)業(yè)部流動資資金其它事事業(yè)部部流動資資金事業(yè)本本部固定資資產(chǎn)平均應應付帳帳款平均存存貨平均應應收帳帳款費用毛利率率銷售收收入銷量價格市場費費用銷售管管理費費用倉儲運運輸費費其它擴大大品品牌牌知知名名度度發(fā)展展行行業(yè)業(yè)客客戶戶維護護渠渠道道關關系系和和廠商銷售政策引導，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關系產(chǎn)品品品品牌牌知知名名度度行業(yè)業(yè)客客戶戶數(shù)數(shù)量量，，行行業(yè)業(yè)客客戶戶收收入入增增長長渠道道數(shù)數(shù)量量，，渠渠道道收收入入增增長長產(chǎn)品品目目標標銷銷量量完完成成率率回傭傭后后毛毛利利市場場大客客戶戶渠道道產(chǎn)品品產(chǎn)品品高效效策策劃劃市市場場費費用用的的使使用用市場場費費用用占占銷銷售售收收入入比比例例市場場高效效使使用用銷銷售售管管理理費費用用銷售售管管理理費費用用占占收收入入比比例例渠道道優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度減少少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)儲儲次次數(shù)數(shù)單臺臺產(chǎn)產(chǎn)的的平平均均直直接接營營運運費費轉(zhuǎn)儲儲次次數(shù)數(shù)運作作運作作加快快應應收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及時時報報告告應應收收帳帳款款信信息息應收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率營運運信信息息準準確確及及時時性性渠道道/大大客客戶戶運作作加快快存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，優(yōu)優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度準確確預預測測產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售情情況況及時時銷銷售售庫庫存存產(chǎn)產(chǎn)品品存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率運作作產(chǎn)品品渠道道主要要業(yè)業(yè)績績驅(qū)驅(qū)動動舉舉措措對應應KPI適用用崗崗位位XX+–+++++關鍵鍵業(yè)業(yè)績績驅(qū)驅(qū)動動因因素素–+202C.在為為公公司司制制定定業(yè)業(yè)績績指指標標時時應應采采用用以以下下的的設設計計原原則則設計計原原則則2)時時間間跨跨度度3)業(yè)業(yè)績績可可衡衡量量性性推薦薦方方案案確保保高高新新在在重重視視短短期期成成果果的的同同時時，，重重視視長長期期增增長長目目標標不僅僅衡衡量量個個人人業(yè)業(yè)績績，，也也衡衡量量個個人人對對業(yè)業(yè)務務單單元元和和集集團團成成果果的的貢貢獻獻，，以以保保證證可可衡衡量量性性和和組組織織內(nèi)內(nèi)部部的的一一致致性性4)權權重重在指指標標中中使使用用不不同同的的權權重重，，以以保保證證管管理理層層把把重重點點放放在在最最重重要要的的指指標標上上面面5)目目標標朝著著更更高高的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標標努努力力，，以以進進一一步步驅(qū)驅(qū)動動組組織織結(jié)結(jié)構構內(nèi)內(nèi)部部的的業(yè)業(yè)績績改改善善1)指指標標類類型型對有有形形的的結(jié)結(jié)果果和和無無形形的的質(zhì)質(zhì)量量都都進進行行衡衡量量，，以以全全面面評評估估總總體體業(yè)業(yè)績績建議議位位置置可選選范范圍圍短期期長期期個人人公司司業(yè)務務單單元元平等等對對待待區(qū)別別對對待待可達達到到的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的定量量定性性舉例例21舉例例崗位位的的業(yè)業(yè)績績指指標標要要包包括括定定量量和和定定性性的的評評估估指指標標KPI指標標什么么是是定定量量指指標標?什么么是是定定性性*指指標標?反映映在在一一特特定定職職位位所所需需的的““軟軟性性””技技能能或或能能力力（（如如，，領領導導能能力力或或溝溝通通能能力力））需要采用詳細細的業(yè)績分段段描述來減少少打分時的主主觀性能力指標+能被量化為““硬”數(shù)字或或目標的業(yè)績績指標反映關鍵價值值驅(qū)動力，如如財務價值創(chuàng)造造(如，股股本回報率)運營效率或有有效性(如如，銷售、職職員)戰(zhàn)略目標(如，市場占占有率)*有些公司也有有第三類在本本年度推行的的新舉措基礎礎上設計的指指標，叫做項項目指標資料來源：麥肯錫錫分析22可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到到這個數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達？指標是否具有有標準可衡量量？定義和計算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對價值的驅(qū)動動力相關性有重點的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能能說明問題關鍵業(yè)績指標標是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強調(diào)調(diào)了業(yè)績的單單個方面？關鍵業(yè)績指標標是否會誤導導經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對成成長的投資？？關鍵業(yè)績指標標是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？關鍵業(yè)績指標標是否與各個個職能和業(yè)務務單元的目標標一致？指標測量的是是短期價值創(chuàng)創(chuàng)造還是長期期價值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟價值值的創(chuàng)造相連連？關鍵業(yè)績指標標是否反映了了業(yè)務的最重重要的價值驅(qū)驅(qū)動因素？關鍵業(yè)績指標標是否鼓勵了了所期望的行行為？所負責的具體體單位或個人人的努力是否否會影響關鍵鍵業(yè)績指標？？關鍵業(yè)績指標標是否反映了了職位的主要要責任或關鍵鍵業(yè)務流程的的業(yè)績？業(yè)績是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應有以下幾個個特點23精心設計并建建立客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫最大限度地留留住客戶達到最高的客客戶滿意程度度穩(wěn)定目前的經(jīng)經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量量能力提高獲利能力力不斷提高服務務能力建立核心能力力后臺運作風險管理管理多種渠道道組合保持服務水平平，穩(wěn)住目前前已有的客戶戶留住頂尖人才才，使營業(yè)部部保持穩(wěn)定積極爭取新客客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部部的利潤率嚴格控制運營營成本不斷改進各營營業(yè)部的服務務工作提供增值服務務，滿足客戶戶需求建立網(wǎng)上交易易能力，抓住住機遇為各個分行建建立并管理最最有效、最高高效的銷售渠渠道組合在大陸各地及及香港建立一一體化后臺建立系統(tǒng)化的的風險管理結(jié)結(jié)構與流程最高管理層和和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單元之間間的討論議程程戰(zhàn)略業(yè)務單元元和營業(yè)部經(jīng)經(jīng)理之間的討討論議程短期成效核心技能長遠成效從組織及其下下屬單位的業(yè)業(yè)績樹形圖中中挑選管理的的重點領域關鍵業(yè)績指標標應該以明確的的管理重點作作為基礎某投資銀行經(jīng)經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務務單元舉例24可供選擇的KPI指標舉例舉例關鍵業(yè)績指標標采用原因指標定義來源考核期投資資本回報報率凈利潤自由現(xiàn)金流有效利用資本本創(chuàng)造回報的的能力產(chǎn)生純利潤的的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值+平均均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷銷-資本支出出-營運資本本變化量財務部財務部財務部季，年季，年季，年平均籌資成本本納稅額相當于于總收入的比比例衡量融資成本本是否合理衡量納稅額是是否合理本年度所籌獲獲各類資本的的成本的加權權平均納稅額總收入財務部財務部季，年年資料來源:麥麥肯錫分析析新業(yè)務銷售額額占總銷售額額的比例衡量業(yè)務的成成長能力財務部季，年新業(yè)務銷售額額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的的銷售額占總總銷售額比例例衡量新產(chǎn)品對對公司整體的的貢獻財務部季，年新產(chǎn)品銷售收收入總銷售收入25好的定性能力力指標應有以以下幾個特點點,并最適適用于支持性性部門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價價值觀好的定性指標標應…定性能力指標標更適用于不易定量衡量量業(yè)績的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨獨特技能,更更應衡量專專業(yè)知識,而而不是通用用技術或管理理能力(審計計,研究,法律)新業(yè)務（如風風險投資）最適用的地方方高低資料來源：麥麥肯錫分析能力指標不太太適用于有定量業(yè)績指指標的崗位（（資產(chǎn)管理項項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高高的責任的高高層管理人員員（業(yè)務部經(jīng)經(jīng)理）個人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關鍵業(yè)績指指標最少重復復定義評價標準準,減少評評估中的主觀觀因素4定義提拔到下下一個崗位所所需的業(yè)績指指標526戰(zhàn)略領導通過制定致勝勝的戰(zhàn)略顯示示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析析框架評估競競爭前景擁有所需的知知識細類說明定性能力指標標要從多個方方面來衡量業(yè)業(yè)績總經(jīng)理能力指指標舉例能力評估指標標類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領、引導他他人進行變革革建立團隊培育多樣性執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務成果果-制定定并實現(xiàn)有挑挑戰(zhàn)性的目標標表現(xiàn)出以結(jié)果果為導向，并并有效地把握握各方面的結(jié)結(jié)果承擔經(jīng)計算的的風險以決心和行動動為導向能平衡地管理理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的的傾聽、理解解能力并尊重重他人公平公正地對對待他人面對變化時有有敏銳的洞察察力與靈活性性利用影響力和和感召力來激激勵他人，并并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的的口頭交流能能力每個標準都有有分類的定義義業(yè)績水平通過過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展詳細介紹27定義明確的業(yè)業(yè)績區(qū)間可以以減少業(yè)績評評估中的主觀觀性總經(jīng)理人員發(fā)發(fā)展指標舉例例培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領，引導他他人進行變革革建立團隊未經(jīng)要求就不不提供反饋，，或給予的反反饋不具體，，無建設性和和/或沒有益益處很少分享自己己的經(jīng)驗并作作為開發(fā)/指指導工具囤積或保護人人才，但不能能成為員工的的代言人作出可影響到到他人的決策策，而不能尋尋求他人的建建議或參與展現(xiàn)出較差的的個人精力經(jīng)常干預管理理項目成果與他人難以建建立相互信任任和融洽的關關系培養(yǎng)與他人的的不健康競爭爭乖戾苛刻將個人的成功功凌駕于集體體成功之上同事們積極向向他/她尋求求指導尋找或創(chuàng)造特特殊任務，促促進人才發(fā)展展愿意作出出人人意料的安排排，并承擔風風險，從任務務進行過程中中尋找表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異的人才對目標和戰(zhàn)略略的表達富有有說服力，使使人振奮并帶帶來激情使工作充滿樂樂趣能夠讓他人作作出決策和承承擔責任與內(nèi)外部網(wǎng)絡絡建立成功的的關系，比如如客戶、政府府、利益集團團知道何時及如如何利用團隊隊措施創(chuàng)造優(yōu)優(yōu)秀業(yè)績被公認為是優(yōu)優(yōu)秀的團隊領領導，團隊組組織者提供具體的行行為反饋并為為這些行為樹樹立榜樣確保每個人擁擁有一個發(fā)展展計劃，定期期進行審議賦予人們嘗試試新想法和發(fā)發(fā)展的自由表達自己身為為團隊成員的的自豪感，鼓鼓勵人們?yōu)樽宰约旱某删透懈械叫老矊θ藗兿蚬舅咀鞒龅呢暙I獻表示感謝，，酬答賦予人們以自自己的方式進進行工作的自自由能容易地與他他人建立相互互支持信任的的關系領導或擔當團團隊行動(包包括2個或多多個業(yè)務單元元)中的催化化劑具有強烈的使使企業(yè)成功的的愿望，甚至至超過個人成成功愿望提出建議或具具體的有用意意見，比如如如何完成任務務，共享經(jīng)驗驗和專業(yè)知識識向員工提供培培訓或發(fā)展資資源使用幾項工作作作為開發(fā)人人才的工具確保人們理解解自己角色的的重要性注重他們的核核心成果展現(xiàn)自己的毅毅力和精力表示出對他人人能力的信心心對于共同工作作的其他業(yè)務務單元的提議議有回應能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)業(yè)務單元內(nèi)的的合作或團隊隊合作機遇可與他人分享享領導權項目優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經(jīng)理理人員發(fā)發(fā)展方方面的的業(yè)績績總分分：人員發(fā)發(fā)展能能力舉舉例28關鍵業(yè)業(yè)績指指標的的篩選選關鍵業(yè)業(yè)績指指標的的原則則是評審審該職職位主主要任任務的的重要要指標標易于衡衡量受該職職位的的控制制所有可可能的的關鍵鍵業(yè)績績指標標5-10個個適合合于該該職位位的關關鍵業(yè)業(yè)績指指標29第三步步:設設定定業(yè)績績目標標工作輸出2.建建立業(yè)業(yè)績指指標3.設定業(yè)業(yè)績目目標4.進進行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績評評估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進進行行診斷斷資料來來源：：麥肯肯錫分分析挑戰(zhàn)性性目標標可行性性分析析業(yè)績合合同工作計計劃3A.明確遠遠大抱抱負3B.評估差差距和和可可行性性3C.設定目目標并并簽簽署業(yè)業(yè)績合合同3D.對工作作計劃劃取得得共識識30設定關關鍵業(yè)業(yè)績指指標目目標值值中有有幾個個子流流程業(yè)績合合同+可行性性分析析理由總經(jīng)理理的遠景目目標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的的遠景景目標分解解到每每個個個人進行管管理““延伸伸”根據(jù)目前業(yè)業(yè)績的差距進進行可可行性性分分析衡量市市場機機會,獲獲取市市場基基準基于質(zhì)質(zhì)詢討討論，，達成成對目目標的的一致致意見見把目標標轉(zhuǎn)化化為業(yè)業(yè)績合合同簽定業(yè)業(yè)績合合同制定恰恰當?shù)牡男袆觿佑媱潉澮詫崒崿F(xiàn)目目標3D.一致同同意行行動計計劃行動計計劃3A.設立初始目標3B.分析差差距及及可行行性3C.設定目目標值值并取取得共共識SBUKPI1KPI2...年度目目標實施計計劃活動同意的的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務部部領導導總經(jīng)理理用從上上往下下的方方法建建立““延伸伸”目目標利用從從下往往上,以以事實實為根根據(jù)定定立目目標簽定業(yè)業(yè)績合合同,以以保證證負責責建立適適當?shù)牡男袆觿佑媱潉澮员１ＷC達達到目目標%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31設定業(yè)業(yè)績目目標是是一個個從上上到下下，再再從下下到上上的流流程，，大約約需要要幾個個星期期目標基于公公司總總部總總經(jīng)理理的期期望訂訂立初初始目目標發(fā)現(xiàn)與與目標標存在在的差差距，，確定定目標標的可可行性性確定可可以完完成的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目目標制定完完成目目標的的行動動計劃劃總經(jīng)理理業(yè)務部部主管管傳達公公司對對目標標的期期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性性分析析與目目標達達成分分析小組領領導10月月下旬旬12月月初12月月底各人三周二周二周二周起始點點溝通會達成共識會會我們應該完完成的目標標是什么？？我們是否可可以完成期期望？我們可以就就怎樣的目目標達成共共識？我們?yōu)橥瓿沙赡繕嗽撛踉趺醋?？示意?23A.總經(jīng)理的遠遠景目標應應分解為各各業(yè)務部和和個人的關關鍵業(yè)績指指標主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務單元負負責人經(jīng)理將遠景目標標逐級落實實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)業(yè)務40%個人銀行業(yè)業(yè)務20%20%20%資料來源：麥肯肯錫分析33溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務部今年應完成XXX”業(yè)務部領導財務總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務部領導財務總監(jiān)向各業(yè)務部主管傳達展望目標,并保證業(yè)務部主管理解自己的責任支持總經(jīng)理和業(yè)務部領導把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務部舉例在展望討論論會上,總總經(jīng)理應應和各業(yè)務務部主管傳傳達展望目目標,并并細分到各各業(yè)務部輸出業(yè)務部基于展望目標的KPI目標KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX343B.業(yè)務部主管管要基于綜合分析進進行可行性性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分分析分析和基于事實實的目標設設立市場分析對競爭對手手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的的增長需求討價還價的的能力外部因素政府政策技術經(jīng)濟35在分析差距距和可行性性之后，業(yè)業(yè)務部領導導應該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實實依據(jù)實事事求是地制制定可行的的目標交流模式業(yè)務單元領導你的分析中的XXX等假設可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務部門領導當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務部領導員工財務部領導和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務單元的目標在目標訂立會上說明所定的目標幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究檢查每項分析的假設前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務單元領導說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標KPI1XXX業(yè)務部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36參照競爭對對手比較分分析是有效效的目標設設置工具財務* 1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和大陸陸***估估計(1998年利利潤約為300萬美美元，1999年約約為2000萬美元元)資料來源源:年年報;ThomsonFinancial;資料檢索索；訪談談營運戰(zhàn)略股東回報報率盈利增長長成本收入入比率市場份額額大陸的股股票發(fā)行行大陸經(jīng)紀紀業(yè)務香港的經(jīng)經(jīng)紀業(yè)務務香港的資資產(chǎn)管理理來自戰(zhàn)略略性交易易的收入入比例關鍵業(yè)績績指標,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券示意性373C.主要決策者應應該在目標制制定會議上討討論并最終完完成目標的定定稿角色總經(jīng)理業(yè)務部領導財務部領導推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并對業(yè)務單元的假設前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標權重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務部領導業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務單元領導財務部領導感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項

KPI目標，我認為如果我們…是會完成任務的。“38溝通模式總經(jīng)理“你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標1的目標值?

我認為你應該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務部領導“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務總監(jiān)3D.業(yè)務部主管應應建立行動計計劃以實現(xiàn)目目標最終成果戰(zhàn)略業(yè)務部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務部領導總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務單元領導財務總監(jiān)了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性39在業(yè)績目標制制定會后，應應該簽署業(yè)績績合同*業(yè)績合同(2001年年)–總總裁示意性*業(yè)績合同簽簽定后,簽簽定雙方應明明確責任和義義務.雙方方都應明確如如果簽約人達達到目標,所所應得到的的回報,并并堅持不變.受約人姓名：：部門：職位：合同有效期：：受約人簽名：：日期：發(fā)約人１姓姓名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績指標類型型關鍵業(yè)績指標標（KPI）權重單位預算目標挑戰(zhàn)性目標實際完成考核分數(shù)財務指標經(jīng)營指標組織指標總公司投資資資本回報率總公司銷售收收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各各項管理和業(yè)業(yè)務流程的建建立與完善總公司高層領領導團隊的建建設與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－40第四步:進進行業(yè)績審核核工作輸出2.建立業(yè)績績指標3.設定業(yè)績目標標4.進行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進行診診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準備業(yè)績報告告4B.每季度審核業(yè)業(yè)績，討論差距解決決辦法4C.制定修改工作作計劃資料來源：麥麥肯錫分析41進行業(yè)績審議議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議議4B.進行業(yè)績審議議4C.同意新的行動計劃劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)統(tǒng)收集與目標相相關的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告告針對業(yè)績差的的領域分析其其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理理完成不好的的業(yè)績目標針對業(yè)績差的的領域確定差差距及根本原原因通過討論，制制定最終的解解決方案制定解決的行行動計劃同意行動計劃劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時生成報表表,指出問問題以幫助業(yè)業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管管理人員注意意力以解決問問題在全年都能迅迅速采取行動動改正問題42214A.不同業(yè)績監(jiān)督督報告可分別別起到不同的的作用職責財務部財務部業(yè)務部財務部業(yè)務部時間安排每月月初每季度（即一一月、四月、、七月、十月月等，開會前前一周時間））半年（即七月月，至少在開開會前3天））目的供總經(jīng)理和業(yè)業(yè)務單元領導導傳閱，說明明公司總體業(yè)業(yè)績可用作持續(xù)的的業(yè)績監(jiān)督供董事會、總總經(jīng)理和業(yè)務務部領導傳閱閱，以審核公公司和業(yè)務單單元進度可用作每季度度審核和規(guī)劃劃供總經(jīng)理和業(yè)業(yè)務部領導傳傳閱，以審核核個人業(yè)績合合同完成情況況可用作個人業(yè)業(yè)績考評和薪薪酬發(fā)放依據(jù)據(jù)報告每月公司業(yè)績績報告每季公司和業(yè)業(yè)務單元報告告?zhèn)€人半年業(yè)績績總結(jié)3434B.公司應每季度度進行各業(yè)務務部業(yè)績審核核會，以揭示示經(jīng)營中潛在在的問題，找找出解決問題題的方法會議目的：對前一季度公公司及各業(yè)務務部的經(jīng)營及及財務計劃目目標完成情況況進行考核，，及時發(fā)現(xiàn)和和解決問題，，確保計劃的的實現(xiàn)，或必必要時修訂計計劃，以適應應外部市場的的變化以事實為基礎礎進行審核而而不是對個人人的指責參加人員：總經(jīng)理，財務務總監(jiān)和各個個業(yè)務部主管管;其他財財務,會計計,及人事事部相關人員員(列席)時間：季度考核：四四、七、十月月下旬，十二二~十四小時時年度考核：一一月，兩天會議議程：議題財務總監(jiān)介紹紹上季度公司司總體目標完完成情況及主主要差距，以以及主要差距距的來源每個業(yè)務部逐逐一匯報上季季度的業(yè)績目目標完成情況況，可能舉措措與下一季行行動計劃調(diào)整整建議總經(jīng)理與其他他參加人員逐逐一對各業(yè)務務部的業(yè)績進進行質(zhì)詢，以以揭示深層次次問題，并責責成解決財務總監(jiān)總結(jié)結(jié)會議達成的的需解決的問問題，明確改改進目標總經(jīng)理總結(jié)，，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是是為了揭示問問題，解釋說說明理由，而而更旨在共同同解決問題各業(yè)務部對差差距的認識及及解決方法準準備充分，并并準備相關圖圖表444C.行動計劃應包包括工作及相相應的支持和和資源時間表主要活動同意的支持上季度完成情情況本季度預期完完成情況職務業(yè)務單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財務經(jīng)營公司成本與收收入之比公司股權回報報率人員優(yōu)秀人才保留留率KPI(舉舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至至10月31日行動計劃(2001年年)–總總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管管資產(chǎn)額目標15%20%2000100295%舉例45按照關鍵業(yè)績績指標的達標標情況可以撰撰寫業(yè)績報告告關鍵業(yè)績指標標報告業(yè)務部季季度年度目標本季完成年度累計達成成率評估股權回報率成本與收入比比管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留留率____業(yè)務務部___季季度總體的業(yè)業(yè)績完成情況況為(選擇擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善____業(yè)務務部本季度的的幾個業(yè)績指指標表現(xiàn)良好好(列舉表表揚指標：____業(yè)務務部本季度需需要注意的幾幾個業(yè)績指標標為(列舉舉需注意指標標)；其中有有些指標(列列舉)已經(jīng)持持續(xù)__個月月未達到預定定目標，需急急切關注(對每一個需需注意的關鍵鍵指標)與原定目標的的差距大小，，及對總目標標的影響造成差距的可可能原因業(yè)績總結(jié)業(yè)務部季度業(yè)務部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％46第五步:確確定業(yè)績評估估并與薪酬掛掛鉤工作輸出評估最終報告告薪酬結(jié)構薪酬水平2.建立業(yè)績績指標3.設定業(yè)績目標標4.進行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進行診診斷5A.進行透明的評評估與評級5B.將激勵與業(yè)績績相掛鉤5C.確定激勵/薪薪酬水平5D.召開反饋會議議資料來源：麥麥肯錫分析47業(yè)績評估與薪薪酬相掛鉤的的幾個子流程程*在年初設訂業(yè)績績目標以使目目標和激勵獎獎金發(fā)放透明明化資料來源：麥麥肯錫分析5C.進行評估與評評級5A.將業(yè)績與薪酬酬相掛鉤5D.進行反饋進行關鍵業(yè)績績指標和能力力評估用加權業(yè)績總總分作為總體體業(yè)績表現(xiàn)分分向被評估人反反饋評估和薪薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的的領域和提高高的機會進行行建議簽署最終評估估結(jié)果KPI1234能力12345B.設訂薪酬與激激勵水平KPIs獎金能力

年度提薪制定設計原則則明確需要使用用的激勵種類類明確業(yè)績衡量建立基本薪金金提高和獎金金與業(yè)績成就就關系表*在業(yè)績審核會會議上討論個個人評估和激激勵問題支付薪金與獎獎金根據(jù)崗位,調(diào)調(diào)節(jié)關鍵業(yè)業(yè)績指標和能能力評估的權權重確保業(yè)績和薪薪酬的直接掛掛鉤調(diào)整到市場水水平提供改進反饋饋,以便來來年改進工作作485A.關鍵業(yè)績指標標和能力指標標應與薪酬掛掛鉤模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況影影響獎金的比比例能力評估影響響年度工資提提升模型對KPI完成情況的重重視超過對能能力的重視(因為通常獎獎金會高于固固定的年薪提提升)KPI的完成情況和和能力影響獎獎金的比例能力評估也影影響年薪提升升和獎金發(fā)放放KPI完成情況與能能力影響獎金金發(fā)放以及年年薪提升模型對KPI完成情況與能能力的重視程程度一致平衡對硬性與與軟性指標的的側(cè)重計算較困難KPI完成情況與薪薪酬的聯(lián)系不不夠直接、清清晰能力評估可能能較主觀，這這會使薪酬過過高或過低計算相對較容容易KPI完成情況與薪薪酬的聯(lián)系很很清晰客觀對能力的重視視可能會不夠夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴厲厲確保對能力的的側(cè)重較為平平衡，因為依依據(jù)市場情況況年薪的增加加可能會很少少KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系不明確確能力評估可可能會較主主觀，這會會使薪酬過過高或過低低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅49公司可設計計專有的獎獎金模式以以鼓勵“超超額”業(yè)績績設定業(yè)績的的最低標準準大多數(shù)員工工將盡全力力達到目標標易于計算無限額遞增增的激勵機機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超超額目標提提供差別巨巨大的激勵勵機制(陰陰影部分)對支付額有有上限全額獎金或或一無所有有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標標100按比率增長長100S-曲線基本目標優(yōu)勢劣勢適用于特點如果在年初初就顯示這這些目標肯肯定無法達達到，員工工的士氣和和進取心會會挫傷存在不公平平的可能性性在企業(yè)文員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的不存在明確確的超額目目標以及實實現(xiàn)超額目目標的激勵勵措施沒有明確的的支付上限限在企業(yè)文化化中，獎懲懲都強調(diào)調(diào)公平性極少側(cè)重于于實現(xiàn)超額額目標難于計算如果曲線計計算不夠精精確，薪酬酬支付會超超出標準(例如，，超額目標標并不具有有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強強調(diào)持續(xù)業(yè)業(yè)績改善和和超額目標標對大多數(shù)員員工來說，，超額目標標真正意味味著具有挑挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標標現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標標示意性50可以設計業(yè)業(yè)績－激勵勵表格，使使目標和回回報之間的的關系透明明化獎金表格占基本工資資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的的提高幅度度能力10%注重獎勵KPI和能力的分分數(shù)達到4的“明星星”業(yè)績不好得得不到或得得到很少獎獎勵注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51業(yè)績—激勵表格格還可以用用于員工升升遷的決策策示意能力12123關鍵業(yè)績指指標344主要帶頭人人提升到高一一級超級明星迅速提升保證足夠的的激勵手段段主要帶頭人人提升到高一一級主要帶頭人人準備下一步步提供其它輔輔導主要帶頭人人準備下一步步提供其它輔輔導業(yè)務扎實不動準備下一步步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對對性的發(fā)展展支持業(yè)績差警告提供有針對對性的發(fā)展展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對對性的發(fā)展展支持業(yè)績差警告提供有針對對性的發(fā)展展支持業(yè)績差警告提供有針對對性的發(fā)展展支持升遷表525B.將激勵與業(yè)業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預計業(yè)績獎獎金基本工資+100%預計業(yè)績獎獎金業(yè)績合同分分數(shù)如實際業(yè)績績合同分數(shù)數(shù)高于140，業(yè)業(yè)績獎金為為預計業(yè)績績獎金的二二倍如實際業(yè)績績合同分數(shù)數(shù)低于80，無業(yè)績績獎金如實際業(yè)績績合同分數(shù)數(shù)在80與與140之之間，業(yè)業(yè)績獎金=預計業(yè)績績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合合同分數(shù)-100))資料來源：：麥肯錫分分析535C.對業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)的總體評評估是根據(jù)據(jù)定量的關關鍵業(yè)績指指標和定性性的能力指指標的完成成情況進行行的評估定量指標的的完成情況況–““完成了哪哪些目標””定性指標的的完成情況況–““怎樣完成成的”評估定性指指標戰(zhàn)略領導實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標明確需要提高高的能力與獎金相掛鉤鉤與薪酬提高/提升相掛鉤鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標財務運營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成成的業(yè)務目標標與獎金相掛鉤鉤=總體業(yè)績評估估即是定量與與定性業(yè)績指指標的綜合評評估資料來源：麥麥肯錫分析能力指標：領域優(yōu)優(yōu)秀良良好一般較較差差1.2.3.5.年度目標年度完成情況評估54姓名期限業(yè)績指標股權回報率利潤成本比例例管理資產(chǎn)規(guī)模模吸引的資本額額每位客戶的平平均管理資產(chǎn)產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留留率預算目標實際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標達成率80%125%85%80%110105%權重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權表現(xiàn)職務評估日期定量關鍵業(yè)績績指標報告舉例財務部應該準準備定量關鍵鍵業(yè)績報告來來計算整體加加權業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績評估估關鍵業(yè)績指標標評級加權表現(xiàn)資料來源：麥麥肯錫分析55業(yè)務單元領導導或評估人應應準備定性業(yè)業(yè)績評估資料來源：麥麥肯錫分析Overall3較差(1)定性能力指標標戰(zhàn)略領導溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實施能力價值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評級加權表現(xiàn)定性業(yè)績評估估舉例56總體評級反應應不同職務KPI和能力的權重重

不同總體評級關鍵業(yè)績指標標能力總體評級（加權平均））評級權重1權重2權重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門門或職位人力資源行政后勤信息技術經(jīng)理理運營部法律行業(yè)研究公司研究交易/運營項項目經(jīng)理風險管理經(jīng)理理內(nèi)部審計經(jīng)理理財務/會計經(jīng)經(jīng)理并購風險投資財務總監(jiān)基金管理客戶服務部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項目目經(jīng)理總經(jīng)理資料來源：麥麥肯錫分析舉例575D.評估流程中的的反饋機制小組成員小組領導(被評估人)其它同事或客戶評估小組領導(評估人)準備評估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團隊的貢獻方面的反饋信息你對今年的業(yè)績怎么看待?...每個人似乎都認為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友.但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔憂。它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入....你可能想認真地讀一下這份報告。如果你想作進一步的討論，請告知....祝明年好運氣!我認