大學MBA課程《人力資源管理》小組案例分析薪酬心愁新仇

薪酬·心愁·新仇CEO人力資源總監(jiān)銷售部經(jīng)理市場部總監(jiān)供應(yīng)鏈總監(jiān)市場部品牌經(jīng)理健爾益食品公司會議室案例演繹一案例介紹二主要問題及分析三薪酬設(shè)計建議四經(jīng)典案例

案例介紹公司背景薪酬調(diào)整內(nèi)容主要爭議公司：健爾益公司成立時間：2002年主要業(yè)務(wù)：菲菲集團為整合營銷渠道成立的飲料銷售公司。人員及概況：銷售人員占員工總數(shù)的80%，其中大部分人是從菲菲集團原有4個分公司的銷售部抽調(diào)出來的。4個分公司北方兩家，南方兩家，北方比南方效益好很多。薪酬調(diào)整事件發(fā)生時間：2005年7月——2006年1月新的薪酬體系主要變化：銷售部和市場部總體薪酬上調(diào)10%左右，支持性職能部門的薪酬維持不變，只是普調(diào)，與公司業(yè)績不掛鉤。銷售人員的固定工資比例由原來的80%下調(diào)到了70%，銷售經(jīng)理固定工資比例下調(diào)到75%，銷售總監(jiān)仍維持在原來80%的水平；市場部的也由原來的90%下調(diào)到了80%。對銷售人員的考核指標中，銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的權(quán)重由原來的5%提高到10%。對市場部的考核成本與銷售額掛鉤，所負責產(chǎn)品銷售額在考核指標中的權(quán)重達到20%。對于歷史遺留問題-南北薪酬差異，出臺“老人老辦法，新人新辦法”，逐步解決。

新產(chǎn)品推廣受阻，銷售部門“保大舍小”，各自為政。年初制定的銷售指標相當高，浮動工資的發(fā)放取決于銷售指標的達成。南北薪酬差距問題的解決方案效果不好，人員頻繁跳槽。薪酬調(diào)整只是調(diào)整的市場部和銷售部，而對于支持部門沒有設(shè)計到。支持部門人員缺乏積極性。市場部的關(guān)鍵考核指標不公平，不能完全用銷售額來衡量。主要爭議第二章問題及分析薪酬改革規(guī)劃和目標薪酬改革執(zhí)行和推進薪酬改革優(yōu)化和改進問題匯總員工的反饋消極，不認可其激勵作用士氣低落，關(guān)鍵崗位人員流失嚴重部門間協(xié)作出現(xiàn)問題，并有惡化趨勢分析思路PDCA循環(huán)：管理手段，工作程序，思維方式，方法論。。。3E原則戰(zhàn)略！薪酬體系改革應(yīng)和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向有效結(jié)合薪酬改革規(guī)劃和目標目標！解決歷史遺留問題還是通過激勵增強競爭力？薪酬依據(jù)！是基于崗位，技能，市場還是績效？3E原則頂層設(shè)計和驅(qū)動薪酬改革執(zhí)行和推進溝通，溝通，溝通合適的時機是成功的保障建立合理的評估考核體系并有效執(zhí)行是薪酬改革順利實施最基本也是最重要的保障。所以在沒有開始考核的時候就實施10%整體加薪效果大打折扣3E原則薪酬改革優(yōu)化和改進薪酬調(diào)整是持續(xù)且動態(tài)的，應(yīng)勇于承認錯誤，不斷完善規(guī)則，及時查漏補缺加以調(diào)整，才能得以達成目標注意聆聽主動求變細化分析調(diào)整規(guī)劃預案管理未雨綢繆當斷則斷排除阻力第三章薪酬設(shè)計建議薪酬設(shè)計原則薪酬設(shè)計步驟3E原則內(nèi)部公平外部公平個體公平（內(nèi)部公平）是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內(nèi)在價值成正比。（個體公平）是指對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。（外部公平/競爭力），是指企業(yè)薪酬與外部市場上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競爭力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。激勵原則通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法控制性/經(jīng)濟性原則薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致合法原則即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。A薪酬水平策略PPT模板下載：/moban/

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薪酬水平策略領(lǐng)先跟隨混合控制成本控制型薪酬策略混合型薪酬策略市場領(lǐng)先型薪酬策略市場跟隨型薪酬策略即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B薪酬結(jié)構(gòu)策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強的激勵功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動工資比重很小有較強的安全感，但缺乏激勵功能，且成本增長過快，企業(yè)的負擔也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎金并重具有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。崗位價值評估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度、責任與貢獻大小，所需資格條件以及勞動環(huán)境等各方面相對價值的多少進行測量與評定。通過對崗位價值的評估，為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪”。對崗不對人評價的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評價工作中來，以便它們認同崗位評價的結(jié)果；評價結(jié)果公開崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，并積極征詢員工的意見或建議。崗位價值評估薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取區(qū)域勞動力市場（相關(guān)企業(yè)，如競爭對手、同行等）的薪酬水平及相關(guān)信息，并通過薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提供有效依據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬水平的外部競爭力。A薪酬調(diào)查相關(guān)范圍（公司）a.同行業(yè)（與本企業(yè)競爭）的一類企業(yè)；b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。另外，可能用來決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場為導向，以績效為依據(jù)1PPayforPosition為崗位付薪，即崗位工資。2PPayforPerson為技能、能力付薪，即能力工資。3PPayforPrice為市場付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPayforPerformance為績效付薪，即績效工資或績效獎金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對固定，歸入固定薪酬部分，績效工資或獎金的數(shù)額以實際的績效考核結(jié)果為依據(jù)，歸入浮動薪酬部分。第四章經(jīng)典案例CISCOCisco的整體薪資水平就像Cisco的成長速度一樣處于業(yè)界領(lǐng)導地位，Cisco一年會做至少兩次薪資調(diào)查。PPT模板下載：/moban/

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薪酬結(jié)構(gòu)股票特色福利獎金固定薪資薪資的固定部分比獎金多

混合型薪酬策略股票部分是最具誘惑的一部分

緊急醫(yī)療幫助、托兒所

激勵方案

201420132012激勵股權(quán)(millionshare)273635

股權(quán)價值(million$)1318

1120

1401

股票選擇權(quán)

(millionshare)187276520Cisco根據(jù)員工的表現(xiàn)每年所給予的獎勵如下表所示：Cisco的薪資標準主要跟職位有關(guān)系。薪資漲幅跟每個人的能力直接掛鉤，業(yè)績好會多漲，業(yè)績平平漲得少。同樣的工作，老員工可能漲的比例少，因為基數(shù)大?！靶剿梢哉埲诉M來，但薪水不足以讓一個人不離開。所以最重要的是這個人進來之后的發(fā)展過程，包括有挑戰(zhàn)的工作；但是Cisco有公平的競爭環(huán)境和充足的培訓來鼓勵員工?！笨蛻魸M意度調(diào)查

而對客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做

目標管理（MBO）銷售人員除了業(yè)績評估外，還要做目標管理。因為過程會導致你的結(jié)果

隨時評估評估不是一年一次，而是每周每月每季度都評

崗位價值評估A分散評估

什么是“分散評估”？進入Cisco的員工接受評估的時間不一樣，在Cisco有三個評估時間：4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受業(yè)績評估。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財務(wù)資金上都分散壓力。

“分散評估”，讓薪酬管理更簡單B

制定目標什么是“制定目標”？每年制定目標時，員工先自己填一個表格，寫明所做的事情、成功因素和發(fā)展計劃，然后交給經(jīng)理，經(jīng)理看了會從發(fā)展上給他一些反饋意見，然后返給員工。員工可以提出自己的看法，與經(jīng)理達成一致之后，將這個目標表格交給上一級經(jīng)理簽字。如果經(jīng)理和員工沒有達到一致，上一層經(jīng)理就會介入，如果還是不能解決，經(jīng)理會給人力資源部反饋這個情況，人力資源部會出來協(xié)調(diào)?！爸贫繕恕?，讓薪酬管理更簡單C

對新員工負責

什么是“對新員工負責”？每季度會對每一個員工做一個跟蹤，用許多表格進行評估。一個新人進來，Cisco會告訴他前三個月要做的事情。第一個月，Cisco需要員工自己評估經(jīng)理對本身工作的了解程度，經(jīng)理同意后會簽字。到了第三個月結(jié)束后，再來做一個評估，如果你有不足，你的經(jīng)理第一個月就應(yīng)該知道，第三個月還是沒有在這方面發(fā)展你，你就可以拿出第一個月的依據(jù)來，表明老板在這件事上的責任。每個新員工不能夠不明不白就過去了?！柏撠煛?，