q鍛造精良執(zhí)行力

鍛造精良執(zhí)行力郝中軍管理科學(xué)博士美中發(fā)展集團(tuán)高級副總裁、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家美國Hofstra大學(xué)國際商務(wù)特聘教授1鍛造精良執(zhí)行力執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人具備的基本行為執(zhí)行型的戰(zhàn)略系統(tǒng)執(zhí)行型的人力系統(tǒng)執(zhí)行型的運(yùn)營系統(tǒng)提升執(zhí)行力，必須變革企業(yè)文化2為什么“執(zhí)行力”成為暢銷理論？企業(yè)家和管理學(xué)者千方百計(jì)尋找與世界最優(yōu)秀企業(yè)－美國通用電氣等公司的差距。人們努力思考“為什么優(yōu)秀企業(yè)制定的目標(biāo)總能達(dá)到？”具備優(yōu)異執(zhí)行力的企業(yè)最大能耐是什么？聯(lián)信、霍尼韋爾與GE的最大差距是什么？國內(nèi)外企業(yè)痛感執(zhí)行力是“缺失的一環(huán)”。3執(zhí)行力涵蓋的三大流程 1、戰(zhàn)略流程 2、人員流程 3、運(yùn)營流程執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)、一種文化、一項(xiàng)修煉執(zhí)行力首先體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者身上

4不重視流程的企業(yè)不可能有執(zhí)行力流程是一個(gè)企業(yè)通過 一系列的 有組織的 相互關(guān)聯(lián)的 一起為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo) 創(chuàng)造有價(jià)值的成果的 業(yè)務(wù)活動組成

5存在著對執(zhí)行力的很多錯(cuò)誤理解“執(zhí)行屬于戰(zhàn)術(shù)層面，是下屬的事。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是制定戰(zhàn)略、指引方向、分派任務(wù)。”“戰(zhàn)略家比執(zhí)行者‘高級’?！薄皥?zhí)行不需要很多智慧、不需要?jiǎng)幽X筋?！薄叭魏稳蝿?wù)，都必須具有可操作性。”“執(zhí)行，就是要每個(gè)人做好自己份內(nèi)的事?！?強(qiáng)調(diào)執(zhí)行就要強(qiáng)調(diào)微觀管理嗎？怎樣看“細(xì)節(jié)決定一切”?微觀管理做法會造成： －束縛員工的手腳 －壓制他們的首創(chuàng)精神、扼殺他們 獨(dú)立思考的能力 －降低員工的自信7一、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人具備的基本行為執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者具備的7種基本行為 (1) 了解你的企業(yè)和員工 (2) 堅(jiān)持面對現(xiàn)實(shí) (3) 確定明確的目標(biāo)和目標(biāo)的先后順序 (4) 跟進(jìn) (5) 對執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) (6) 輔導(dǎo)員工提高能力和素質(zhì) (7) 了解你自己

8了解你的企業(yè)和員工的關(guān)鍵性問題領(lǐng)導(dǎo)者與員工什么樣的交談最有意義？為什么說高素質(zhì)的下屬喜歡尖銳的問題？假設(shè)你是中層干部，你最希望領(lǐng)導(dǎo)向你了解什么？為什么如果沒有人提問題，說明不是開放的團(tuán)體？為什么領(lǐng)導(dǎo)人要判斷員工的使命感、忠誠度、和受尊重感？9執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人的共同特點(diǎn)韋爾奇、沃爾頓、凱勒赫這些執(zhí)行型強(qiáng)勢人物的共同特點(diǎn): 無處不在，人人認(rèn)識；非常善于溝通，強(qiáng)調(diào)與員工面對面對話；掌握真實(shí)情況，能引導(dǎo)深入的討論；真正代表企業(yè)，具有強(qiáng)大影響力；充滿熱情，以身作則，具有非凡親和力。

10什么是是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)？－－韋爾爾奇的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)觀1.堅(jiān)堅(jiān)持持不懈懈地提提升自自己的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，把把同員員工的的每一一次邂邂逅都都作為為評估估、指指導(dǎo)和和幫助助他們們樹立立信心心的機(jī)機(jī)會。。2.不不但但要員員工們們抱有有夢想想，而而且還還要擁擁抱它它、實(shí)實(shí)踐它它。3.深深入到員員工們中中間，向向他們傳傳遞積極極的活力力和樂觀觀精神。。4.以以坦誠精精神、透透明度和和聲望，，建立別別人對自自己的信信賴感。。5.有有勇氣，，敢于做做出不受受歡迎的的決定，，說出得得罪人的的話。6.以以好奇心心、甚至至懷疑精精神來監(jiān)監(jiān)督和推推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)，要保保證自己己提出的的問題能能帶來員員工們的的實(shí)際行行動。7.勇勇于承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、、勤奮學(xué)學(xué)習(xí)，親親自成為為表率。。8.懂懂得歡慶慶。11韋爾奇給給自己接接班人定定的條件件具有領(lǐng)袖袖氣質(zhì)、、銳利眼眼光、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、遠(yuǎn)遠(yuǎn)見；能表達(dá)勇勇敢的主主張；誠實(shí)與價(jià)價(jià)值觀；；充沛精力力－良好好平衡性性；增長知識識的無窮窮欲望；；對任何錯(cuò)錯(cuò)綜復(fù)雜雜的事情情能應(yīng)對對自如；；有膽量和和耐心去去做高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的事事情。12案例：《《美國通通用電氣氣運(yùn)輸設(shè)設(shè)備子子公司在在困境中中求生存存發(fā)展》》施萊默1979年判判斷機(jī)車車市場規(guī)規(guī)?？赡苣茉?0年代翻翻一番。。決定投投資3億億美金研研發(fā)全新新的““先鋒8號”的的機(jī)車。。但是到到1986年，，全球市市場已經(jīng)經(jīng)萎縮到到的1/4。他承認(rèn)錯(cuò)錯(cuò)誤預(yù)測測，立即即做重大大改變，，減小擴(kuò)擴(kuò)建規(guī)模模，全力力提高勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率。GE90％的機(jī)機(jī)車引擎擎首次故故障里程程為15萬英里里。而GM只有有10％％的在25萬英英里之下下。GM控制了了美國75％的的機(jī)車市市場以及及40％％的國外外市場份份額。世界機(jī)車車市場每每年合同同量從2000臺降到到83年年的500臺，，GE占占了300臺。。凈收入入滑落谷谷底，跌跌幅達(dá)50％。。在市場場最低迷迷的1986年年，GE只在美美國銷售售了173臺機(jī)機(jī)車，比比1979年下下降85％，而而國外只只賣了130臺臺。對手手通用汽汽車公司司早已關(guān)關(guān)閉了美美國機(jī)車車的生產(chǎn)產(chǎn)工廠，，通用電電氣已經(jīng)經(jīng)獨(dú)霸了了80%的市場場。他隨即削削減成本本，進(jìn)行行組織調(diào)調(diào)整，取取消了幾幾個(gè)管理理層，發(fā)發(fā)動“群群策群力力”。在市場下下滑的80年代代運(yùn)輸子子公司從從未報(bào)告告過虧損損。在最最糟的1984年，它它還設(shè)法法盈利1千2百百萬美金金。在后后來的日日子里，，利潤節(jié)節(jié)節(jié)上升升。GM被擠出出市場。。施萊默說說：“每每個(gè)人都都會犯錯(cuò)錯(cuò)誤，可可是卻沒沒有人肯肯承認(rèn)。。企業(yè)高高層也沒沒有例外外的，看看看那些些著名的的CEO們，他他們矢口口否認(rèn)自自己和公公司所發(fā)發(fā)生的問問題沒有有任何瓜瓜葛?！薄?3GE運(yùn)輸輸子公司司案例給給出的思思考題1、GE運(yùn)輸子子公司的的市場環(huán)環(huán)境發(fā)生生了哪些些激烈的的變化？通通用上下下是否直直面了現(xiàn)現(xiàn)實(shí)？2、施萊萊默曾經(jīng)經(jīng)做出致致命的錯(cuò)錯(cuò)誤決策策，為什什么沒有被撤職職，反而而贏得了了人們的的尊重？？3、施萊萊默都采采取了什什么戰(zhàn)略略、策略略？從而而使運(yùn)輸子公司司轉(zhuǎn)危為為安的？？4、施萊萊默是怎怎樣動員員和激勵(lì)勵(lì)他的員員工的？？他為什什么有優(yōu)優(yōu)異的執(zhí)執(zhí)行力？？14偉大的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者都都有一種種執(zhí)行的的本領(lǐng)他們善于于將目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為具體的的任務(wù)對計(jì)劃的的落實(shí)情情況進(jìn)行行跟進(jìn)選拔適當(dāng)當(dāng)?shù)娜诉x選實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目注意關(guān)鍵鍵性的細(xì)細(xì)節(jié)對進(jìn)行實(shí)實(shí)際工作作的人做做出正確確的評估估能使戰(zhàn)略略真正轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)現(xiàn)實(shí)15什么是““情感強(qiáng)強(qiáng)度（堅(jiān)堅(jiān)韌性））”？誠實(shí)對待待自己，，誠實(shí)面對對業(yè)務(wù)和和組織中中的現(xiàn)實(shí)實(shí)，給別人坦坦率客觀觀的評價(jià)價(jià)，具備寬容容心，對對各種消消息持開開放心態(tài)態(tài)，有勇氣和和胸懷接接受反對對你的正正確觀點(diǎn)點(diǎn)和分歧歧，不怕沖突突、不拖拖延、不不混淆是是非責(zé)任任，指派能人人到關(guān)鍵鍵崗位，，處理難事事采取必必要行動動時(shí)有鐵鐵石心腸腸。16堅(jiān)韌性－成功和失失敗領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的教教訓(xùn)為什么說說“那些些最優(yōu)秀秀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者往往往不是組組織里最最聰明的的人，甚甚至也不不是對本本行業(yè)最最熟悉的的人”？？為什么說說“感情情上的脆脆弱使人人不能做做出正確確判斷、、不能采采取必要要行動””？為什么說說“嚴(yán)格格的執(zhí)行行也是智智力上、、情感上上以及創(chuàng)創(chuàng)造力上上的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？“為什么““人們不不會做你你希望的的，只會會做你檢檢查的””？韋爾奇怎怎樣把現(xiàn)現(xiàn)實(shí)主義義注入到到各個(gè)流流程當(dāng)中中去的？？－用強(qiáng)強(qiáng)制性的的手段，，反復(fù)宣宣傳和傳傳播他的的理念。。17只有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者才能能左右對對話的基基調(diào)只有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者才能能提出強(qiáng)強(qiáng)硬但每每個(gè)人都都需要回回答的問問題，并并適當(dāng)引引導(dǎo)，最最終作出出正確的的取舍。。只有實(shí)際際參與運(yùn)運(yùn)營的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者才才能擁有有全局的的視角，，并提出出一些強(qiáng)強(qiáng)硬而一一針見血血的問題題。領(lǐng)導(dǎo)人的的“實(shí)彈彈射擊””最有威威力、最最有效。。為什么說說“需要要進(jìn)行激激烈的爭爭論，才才能接觸觸到真正正的現(xiàn)實(shí)實(shí)”？為什么高高素質(zhì)的的下屬喜喜歡領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提出尖尖銳的問問題？18二、執(zhí)執(zhí)行怎樣樣體現(xiàn)在在戰(zhàn)略流流程上？？領(lǐng)導(dǎo)人必必須親自自負(fù)責(zé)制制定戰(zhàn)略略計(jì)劃的的核心部部分制定戰(zhàn)略略的重大大假設(shè)是是否正確確選用什么么樣的人人來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略的的執(zhí)行開展對戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的有效效評估19案例：《《華潤萬萬佳涉險(xiǎn)險(xiǎn)快車道道》華潤將零零售行業(yè)業(yè)作為集集團(tuán)的發(fā)發(fā)展方向向之一。。2002年初初，全盤盤收購萬萬佳百貨貨完成，，整合成成立華潤潤萬佳。。2002年底華華潤集團(tuán)團(tuán)?？偨?jīng)經(jīng)理寧高高寧提出出了“四四個(gè)五””戰(zhàn)略：：在5年年時(shí)間內(nèi)內(nèi)投資零零售業(yè)務(wù)務(wù)50個(gè)個(gè)億，實(shí)實(shí)現(xiàn)年?duì)I營業(yè)額500億億，年利利潤5億億元的目目標(biāo)。2003年1月月華潤萬萬佳總經(jīng)經(jīng)理徐剛剛辭職，，他提出出“區(qū)域域化領(lǐng)先先造就全全國領(lǐng)先先”的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，在在2005年以以前，華華潤不做做夠100億是是不會跨跨出廣東東的。在資本的的催動下下，萬佳佳和徐剛剛被迫修修改既定定時(shí)間表表，提前前開始大大規(guī)模的的跨區(qū)域域擴(kuò)張，，僅2002年年12個(gè)個(gè)月，萬萬佳店鋪鋪擴(kuò)張數(shù)數(shù)量就超超過了過過去8年年的總和和。2001年，萬萬佳百貨貨的銷售售額為20個(gè)億億，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)凈利潤潤4572萬元元。高速速度的擴(kuò)擴(kuò)張使得得華潤萬萬佳經(jīng)營營每況愈愈下，業(yè)業(yè)績令人人失望。。在2003年年1月，，華潤萬萬佳在全全國的經(jīng)經(jīng)營中共共虧損了了1500萬元元，而2月份虧虧損接近近2000萬，，除了堔堔圳萬佳佳外，其其它國內(nèi)內(nèi)地區(qū)的的萬佳超超市百貨貨都出現(xiàn)現(xiàn)虧損情情況。徐剛的辭辭職在華華潤萬佳佳引發(fā)了了一系列列人事反反應(yīng)，相相當(dāng)一批批高層管管理人員員棄職而而去，整整個(gè)2003年年華潤萬萬佳都處處于調(diào)整整之中。。20徐剛為什什么離職職？“華潤文文化是一一種比較較強(qiáng)勢的的文化，，我不太太適應(yīng)””。“離開華華潤更主主要的原原因是我我與華潤潤方面在在對整個(gè)個(gè)零售業(yè)業(yè)的認(rèn)識識上存在在太大的的差異。。華潤為為什么要要進(jìn)入零零售業(yè)，，一是他他們認(rèn)為為這個(gè)行行業(yè)夠大大，有足足夠的發(fā)發(fā)展空間間，二是是華潤集集團(tuán)是一一個(gè)非常常多元化化的公司司，需要要有一個(gè)個(gè)主導(dǎo)行行業(yè)，來來帶動整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)的的轉(zhuǎn)型。。所以，，他們選選擇了零零售業(yè)，，以零售售帶動整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)的的整合。。”“華潤提提出了““四個(gè)五五”的發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃，要求求盡快將將這一塊塊業(yè)務(wù)做做大，要要超常規(guī)規(guī)發(fā)展。。而我與與華潤的的分歧就就在對行行業(yè)的理理解上不不同，我我認(rèn)為超超常規(guī)是是不科學(xué)學(xué)的，華華潤萬佳佳從現(xiàn)在在這個(gè)規(guī)規(guī)模做到到500億元的的年銷售售額，必必須先有有一個(gè)優(yōu)優(yōu)化的過過程?！薄薄暗俏椅业南敕ǚ]有被被采納，，華潤萬萬佳仍在在超常規(guī)規(guī)開店，，到最后后，我覺覺得自己己不能再再這樣做做下去了了，惟有有選擇離離開?！薄?1華潤萬佳佳給我們們提供了了哪些教教訓(xùn)？1、從徐徐剛感言言來看，，華潤集集團(tuán)的““四個(gè)五五”戰(zhàn)略略沒有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的原因因是什么么？2、從執(zhí)執(zhí)行力的的理論分分析，是是不是企企業(yè)實(shí)力力雄厚就可以稱稱雄于任任何領(lǐng)域域？3、華潤潤領(lǐng)導(dǎo)人人曾撰文文對自己己的員工工說：““戰(zhàn)略的的正確不能能保證公公司的成成功，成成功的公公司一定定是在戰(zhàn)略略方向和和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)執(zhí)行力上上都到位位”，你你認(rèn)為這種種觀點(diǎn)對對么？22為什么執(zhí)執(zhí)行力必必須包含含戰(zhàn)略流流程？1、執(zhí)行行能力是是戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)和和戰(zhàn)略的的依據(jù)2、執(zhí)行行是系統(tǒng)統(tǒng)化的流流程，企企業(yè)戰(zhàn)略略指導(dǎo)著著對整體性任任務(wù)的考考慮3、執(zhí)行行是責(zé)任任的落實(shí)實(shí)4、執(zhí)行行的水平平是一個(gè)個(gè)公司最最大的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)23執(zhí)行者必必須親自自負(fù)責(zé)制制定戰(zhàn)略略計(jì)劃的的核心部部分，為為什么？？因?yàn)橹挥杏兴麄兞肆私馄髽I(yè)業(yè)當(dāng)前面面對的商商業(yè)環(huán)境境以及組組織的實(shí)實(shí)施能力力；他們在公公司中扮扮演的角角色使得得他們更更加容易易引入一一些新的的思想；；他們知道道哪些提提議符合合市場實(shí)實(shí)際，而而哪些又又是不切切實(shí)際的的；他們了解解實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要企業(yè)具具備哪些些條件；；他們能夠夠在不同同的方案案之間進(jìn)進(jìn)行衡量量；他們知道道戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程程中應(yīng)當(dāng)當(dāng)考慮而而又常常常被忽視視的問題題。24戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門““越俎代代庖”的的后果差的經(jīng)理理高興你你代替他他們思考考，將戰(zhàn)戰(zhàn)略事項(xiàng)項(xiàng)上交給給你，推推卸自己己的責(zé)任任。會分析和和文筆再再好的規(guī)規(guī)劃者，，也不如如第一線線經(jīng)理掌掌握情況況，在提提出推薦薦戰(zhàn)略方方案和透透視困難難程度方方面總是是處于劣劣勢。你訂戰(zhàn)略略，別人人執(zhí)行，，出問題題誰負(fù)責(zé)責(zé)？不親自決決定不痛痛感急迫迫性，經(jīng)經(jīng)理們可可能會表表面應(yīng)付付，使你你推薦的的戰(zhàn)略落落空。依賴規(guī)劃劃班子，，會造成成官僚作作風(fēng)。韋爾奇上上任后，，很快解解散了GE戰(zhàn)略略規(guī)劃部部。25為什么說說“好的的戰(zhàn)略流流程是培培養(yǎng)執(zhí)執(zhí)行文文化的最最好方式式之一””？能夠使參參與者更更加敏銳銳地感受受變化。。通過參參與戰(zhàn)略略制定過過程，人人們能夠夠深刻了了解自己己企業(yè)和和市場環(huán)環(huán)境，學(xué)學(xué)會了如如何分析析和判斷斷，如何何將計(jì)劃劃綜合到到一起，，如何協(xié)協(xié)調(diào)整個(gè)個(gè)組織的的運(yùn)營。。在回答這這些問題題的過程程中，判判斷能力力和感覺覺能力得得到提高高。他們們可以從從錯(cuò)誤中中學(xué)習(xí)到到很多經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。對這些問問題的討討論一方方面可以以激發(fā)人人們的斗斗志，另另一方面面又能夠夠很好的的培養(yǎng)整整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的凝聚聚力。發(fā)現(xiàn)問題題，了解解變革的的必要性性，積極極參與變變革。26美國施樂樂公司托托曼失敗敗的原因因所訂目標(biāo)標(biāo)超出了了公司的的實(shí)際能能力并且且同時(shí)出出擊：－將90多個(gè)管管理中心心合并成成4個(gè)；；－將3萬萬銷售大大軍由按按地域劃劃分變按按行業(yè)劃劃分。人力流程程和運(yùn)營營流程不不支持目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略；公司內(nèi)責(zé)責(zé)任不清清；內(nèi)部人控制排排斥外來者；；抵制變革的的力量強(qiáng)大；；托曼權(quán)力受到到制約，沒有有形成自己的的團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵鍵崗位上沒有有合適的人。。27朗訊麥克吉恩恩失敗的原因因不聽科學(xué)家和和銷售人員的的意見，不能能掌握環(huán)境變變化，失去路路由器和光纖纖設(shè)備的市場場機(jī)遇；目標(biāo)很宏偉，，但是與實(shí)際際能力脫節(jié)；；機(jī)構(gòu)臃腫，信信息不通暢，，無法做出明明智決策；銷售下降時(shí)又又不計(jì)血本打打折扣，應(yīng)收收款劇增，無無法還債，又又被迫低價(jià)出出售一些業(yè)務(wù)務(wù)部門；并購了很多自自己無法整合合、無法管理理的企業(yè)，造造成大量冗員員，成本過高高。被并購企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無無法忍受朗訊訊的官僚文化化憤然離去。。28電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)公司EDS成功的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)布朗上任時(shí)EDS與施樂樂處境很相似似：優(yōu)勢失去去，決策乏力力，責(zé)任不清清，市場脫節(jié)節(jié)，收益率下下降。布朗非常注重重執(zhí)行：他挺挺身而出，全全公司沒有任任何人懷疑他他的領(lǐng)導(dǎo)地位位；將各行其是的的文化變成講講責(zé)任和講協(xié)協(xié)作的文化；；廣泛接觸員工工推動信息交交流；抓好150人人的中高層的的溝通；他親自組織調(diào)調(diào)查和分析，，發(fā)現(xiàn)20％％的銷售人員員在6個(gè)月內(nèi)內(nèi)沒有賣出一一件產(chǎn)品。29布朗給EDS帶來翻天覆覆地的變化將人力資源部部改為“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和變革管理理部”實(shí)行業(yè)務(wù)重組組電子業(yè)務(wù)方案案將供應(yīng)商和和客戶緊密聯(lián)聯(lián)系起來，形成“延展型型企業(yè)”加強(qiáng)協(xié)作，原原來部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人只考慮自自己的成功，，現(xiàn)在從全公公司角度考慮慮問題注入久違的活活力，帶來當(dāng)當(dāng)年敢作敢為為的精神生產(chǎn)率每年提提高4－6％％；連續(xù)11個(gè)季度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)兩位數(shù)增長長30布朗經(jīng)受了的的“領(lǐng)導(dǎo)力的的考驗(yàn)”對話和交談直直截了當(dāng)，不不留情面。號召“高強(qiáng)度度的坦率真誠誠”。如果有誰擔(dān)心心我們可能達(dá)達(dá)不到目標(biāo)，，請說出來，，不要心口不不一。解雇大批不稱稱職的干部。。同時(shí)開展強(qiáng)有有力的輔導(dǎo)。。31為什么企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃在實(shí)實(shí)際中經(jīng)經(jīng)常行不通通？領(lǐng)導(dǎo)人把時(shí)間間和精力用在在高層戰(zhàn)略、、從智能和哲哲學(xué)高度議論論，而在執(zhí)行行方面很少花花費(fèi)時(shí)間；人們對一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目或提議表表示同意，但但是過后什么么也不做；什什么結(jié)果也沒沒有；也很少少受到懲罰；；人們將執(zhí)行看看成是戰(zhàn)術(shù)性性的具體小事事，領(lǐng)導(dǎo)人交交給下面去做做，而自己著著眼“大事””；許多領(lǐng)導(dǎo)人花花費(fèi)很多精力力學(xué)習(xí)和推廣廣所謂“最新新的管理概念念和技巧”，，由于他們不不重視執(zhí)行，，結(jié)果所學(xué)的的東西一事無無成。32AT&T前首首席執(zhí)行官Armstrong提提供捆綁式式服務(wù)戰(zhàn)略失失敗的原因是是什么？AT&T戰(zhàn)略略脫離了當(dāng)時(shí)時(shí)的內(nèi)部和外外部現(xiàn)實(shí)環(huán)境境。既沒有對自己己的假設(shè)進(jìn)行行驗(yàn)證，也沒沒有預(yù)先制定定有效的備選選方案。公司沒有考慮慮到自己是否否有能力在日日趨激烈的市市場上與對手手展開競爭。。企業(yè)文化保留留了以前處于于壟斷時(shí)期的的特色，根本本無法快速而而有效地將預(yù)預(yù)定的計(jì)劃付付諸實(shí)踐。33三、執(zhí)行的人人員流程34博西迪任命干干部，要考查查哪三個(gè)問題題？一、是否誠信信？二、是否了解解客戶的重要要性？三、是否理解解戰(zhàn)略、人員員和運(yùn)營？35什么樣的人執(zhí)執(zhí)行能力強(qiáng)？？具有強(qiáng)烈的成成功欲望和決決心的人；在棘手的問題題上能夠進(jìn)行行果斷決策，，并據(jù)此采取取相應(yīng)行動的的人；能組織指揮別別人完成任務(wù)務(wù)的人；能夠激勵(lì)別人人的人；帶著宗教般的的熱情來跟進(jìn)進(jìn)的人。36集中使用你的的能量和本錢錢企業(yè)家的一個(gè)個(gè)失誤就是缺缺乏集中精神神。成功者的天大大的秘密：集集中你的能量量、思想和所所有的本錢在在你所關(guān)心的的事業(yè)上?！安灰涯闼械碾u蛋放放作一個(gè)籃子子里”是完全全錯(cuò)誤的。把把你所有的雞雞蛋放作一個(gè)個(gè)籃子里，然然后照看好這這個(gè)籃子?。瑼ndrewCarnegie卡內(nèi)基37人員流程的四四個(gè)要素是什什么？建立公司戰(zhàn)略略及其各階段段目標(biāo)，包括括財(cái)務(wù)目標(biāo)及及其他各方面面目標(biāo)之間的的聯(lián)系；通過不斷改進(jìn)進(jìn)、堅(jiān)持深度度分析和減少少流失風(fēng)險(xiǎn)，，提供完善的的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)養(yǎng)渠道；決定如何處理理那些表現(xiàn)不不佳的人員；；改變?nèi)肆Y源源部門的任務(wù)務(wù)和運(yùn)營。38為什么很多領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人不能量量才適用？他們對人才培培養(yǎng)缺乏足夠夠重視和深入入?yún)⑴c；對自己所任命命的人并不十十分了解；選擇人員只是是憑著自己的的好惡，不考考慮工作崗位位的具體要求求和人員的特特點(diǎn)；他們?nèi)狈ψ銐驂虻挠職鈦韺Ρ憩F(xiàn)優(yōu)異者者和表現(xiàn)不良良者進(jìn)行區(qū)分分，更無法采采取必要的行行動。這種現(xiàn)象不僅僅過去和現(xiàn)在在存在，將來來也會出現(xiàn)??！39必須獎(jiǎng)勵(lì)真正正有大貢獻(xiàn)的的員工如果沒有太大大貢獻(xiàn)的人得得到獎(jiǎng)勵(lì)，整整個(gè)組織就會會陷入一種混混亂的狀態(tài)。。那些真正優(yōu)秀秀卻沒有得到到獎(jiǎng)勵(lì)的人將將變得非?；一倚?，紛紛尋尋找其他的出出路?！笆類員員工是一種罪罪過。”40傳統(tǒng)的人員評評估最大不足足是什么？最大不足是往往后看，只注注重以前的表表現(xiàn)。應(yīng)該考考察他的潛力力如何，看它它能否處理明明天的問題。。企業(yè)里存在““現(xiàn)在業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀但是無法法對付未來挑挑戰(zhàn)的人”。。一個(gè)企業(yè)要想想建立辨認(rèn)請請楚這樣的人人的社會流程程是困難的。。一個(gè)靠犧牲公公司長遠(yuǎn)利益益來滿足眼前前目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者足以將公公司置于死地地。有人魅力十足足，但不能融融入企業(yè)文化化，擔(dān)任高層層領(lǐng)導(dǎo)后毫無無約束，必將將扼殺整個(gè)組組織的活力。。41韋爾奇的績效效管理達(dá)到了了什么效果？？－必須評出A、B、C三三類人－堅(jiān)持劃分四四種經(jīng)理－讓明星“脫脫穎而出”－讓GE實(shí)現(xiàn)現(xiàn)能人統(tǒng)治42韋爾奇1980年得到什什么評語？1980年GE董事長兼兼CEO的3個(gè)候選人中中的各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)里，韋爾奇奇得到的評語語為：最有魅力，最最嚴(yán)厲，最客客觀，最聰明明。兩項(xiàng)指標(biāo)最差差：－“權(quán)力下放放”最差；－“與別人分分享榮譽(yù)”最最差。43韋爾奇80年年怎樣自我評評價(jià)的？“我在緊緊圍圍繞爭當(dāng)董事事長兼CEO位置過程中中，展示推銷銷自己能力優(yōu)優(yōu)點(diǎn)和管理哲哲學(xué)方面一點(diǎn)點(diǎn)兒也不害臊臊。”“我我相相信信，，憑憑我我的的智智力力、、閱閱歷歷、、紀(jì)紀(jì)律律性性和和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力，，我我會會趕趕上上與與前前任任的的這這些些差差距距。。””“能能否否完完成成我我的的使使命命，，我我將將留留待待后后人人去去評評說說，，重重要要的的是是，，我我珍珍惜惜這這個(gè)個(gè)機(jī)機(jī)會會。?！薄?4惠普普人人才才評評估估的的目目標(biāo)標(biāo)造氛氛圍圍(培培養(yǎng)養(yǎng)績績效效文文化化)訂計(jì)計(jì)劃劃(運(yùn)運(yùn)籌籌制制勝勝業(yè)業(yè)績績)帶團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)(建建設(shè)設(shè)高高效效團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì))促先先進(jìn)進(jìn)(保保持持激激發(fā)發(fā)先先進(jìn)進(jìn))創(chuàng)優(yōu)優(yōu)績績(追追求求卓卓越越成成果果)讓員員工工接接收收任任何何挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)、、可可以以改改變變世世界界45杜克克能能源源公公司司要要求求團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員具具備備的的四四種種基基本本技技能能是是什什么么？？1、、功功能能性性技技能能；；2、、商商業(yè)業(yè)技技能能；；3、、管管理理技技能能；；4、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技技能能。。46什么么是是一一個(gè)個(gè)人人的的商商業(yè)業(yè)技技能能？？對商商業(yè)業(yè)模模式式及及其其盈盈利利方方式式的的了了解解構(gòu)構(gòu)成成一一個(gè)個(gè)人人的的商商業(yè)業(yè)技技能能。。47惠普普人人才才評評估估循循環(huán)環(huán)四四步步驟驟1、、設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)、、制制訂訂考考核核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2、、與與員員工工交交流流溝溝通通、、建建立立廣廣泛泛共共識識3、、動動態(tài)態(tài)評評估估績績效效、、過過程程與與結(jié)結(jié)果果并并重重4、、堅(jiān)堅(jiān)決決獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)先先進(jìn)進(jìn)、、果果斷斷處處理理后后進(jìn)進(jìn)48惠普普人人員員流流程程7方方面面1、、制訂訂上上下下一一致致的的計(jì)計(jì)劃劃2、、制訂訂業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)3、、向員員工工授授權(quán)權(quán)4、、教導(dǎo)導(dǎo)員員工工5、、處理理有有問問題題的的員員工工6、、確定定員員工工業(yè)業(yè)績績等等級級7、、挽挽留留人人才才49惠普普5種種不不同同授授權(quán)權(quán)方方式式斬而而不不奏奏Actonyourown先斬?cái)睾蠛笞嘧郃ctandadvise先奏奏后后斬?cái)豏ecommend問斬?cái)谹skwhattodo聽旨旨Waituntiltold50韋爾爾奇奇是是人人力力資資源源管管理理的的表表率率CEO是是75％％與與人人相相關(guān)關(guān)，，25％％與與其其它它因因素素相相關(guān)關(guān)。。人是是GE的的核核心心競競爭爭力力，，韋韋爾爾奇奇傾傾注注了了比比任任何何其其它它事事物物都都多多的的熱熱情情。。“對對人人的的高高度度注注意意－－在在無無數(shù)數(shù)環(huán)環(huán)境境下下考考驗(yàn)驗(yàn)每每一一個(gè)個(gè)人人－－形形成成了了GE的的管管理理理理念念。?！薄比藶闉橄认?、、策策為為后后－－讓讓合合適適的的人人做做合合適適的的事事，，比比開開發(fā)發(fā)一一項(xiàng)項(xiàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略更更重重要要。?！笆鞘莾?yōu)優(yōu)秀秀的的人人才才而而不不是是宏宏大大的的計(jì)計(jì)劃劃成成就就了了一一切切。?！薄?1四、、執(zhí)執(zhí)行行需需要要出出色色的的運(yùn)運(yùn)營營流流程程52制訂訂運(yùn)運(yùn)營營計(jì)計(jì)劃劃的的步步驟驟第一一步步，，是是確確定定目目標(biāo)標(biāo)；；第二二步步，，是是制制定定行行動動計(jì)計(jì)劃劃，，平平衡衡短短期期任任務(wù)務(wù)和和長長期目目標(biāo)標(biāo)。。確確定定需需要要應(yīng)應(yīng)急急方方案案的的領(lǐng)領(lǐng)域域。。第三三步步，，所所有有相相關(guān)關(guān)人人員員一一起起達(dá)達(dá)成成共共識識，，并并建建立立詳細(xì)細(xì)的的跟跟進(jìn)進(jìn)措措施施以以確確保保每每個(gè)個(gè)人人都都能能完完成成自自己己的的任任務(wù)務(wù)。。53運(yùn)營營系系統(tǒng)統(tǒng)必必須須實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)同同步步協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)所有有環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)對對外外部部環(huán)環(huán)境境都都有有著著相相同同的的假假設(shè)設(shè)；；各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)對對各各自自的的行行動動方方案案有有著著無無言言的的默默契契；；各個(gè)個(gè)相相互互依依賴賴的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的目目標(biāo)標(biāo)相相互互協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)起起來來，，并并將將它它們們與與整整個(gè)個(gè)組組織織的的目目標(biāo)標(biāo)之之間間建建立立聯(lián)聯(lián)系系；；當(dāng)環(huán)境變變化時(shí)，，對資源源順利進(jìn)進(jìn)行重新新分配。。同步協(xié)調(diào)調(diào)對于執(zhí)執(zhí)行和激激勵(lì)都非非常重要要。54通用電氣氣的社會會運(yùn)營系系統(tǒng)包括括哪些內(nèi)內(nèi)容？每季度舉舉行一次次的公司司執(zhí)行委委員會CEC；；年度領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層和組組織評估估大會(被稱為為C組會會議)；；戰(zhàn)略和運(yùn)運(yùn)營評估估大會（（被稱為為和會議議）；以及波卡卡大會(指的是是公司經(jīng)經(jīng)理每年年在佛羅羅里達(dá)波波卡舉行行的來年年企業(yè)規(guī)規(guī)劃會議議，同時(shí)時(shí)在這次次會議上上，許多多目前尚尚未完成成的提案案將被重重新啟動動)。55為什么韋韋爾奇花花很多時(shí)時(shí)間了解解和提高高GE的的周轉(zhuǎn)率率？56運(yùn)營流程程常有的的三大缺缺點(diǎn)首先，人人們沒有有對計(jì)劃的的前提條條件公開開討論；其次，預(yù)預(yù)算圍繞繞的中心心是公司司高級管管理層所所希望得得到的結(jié)結(jié)果，但但它通常常并沒有有討論或或確定實(shí)實(shí)現(xiàn)結(jié)果果所需要要的具體執(zhí)行行方案；第三，在在進(jìn)行這這種流程程的過程程中，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者沒沒有機(jī)會會來對員員工進(jìn)行行指導(dǎo)，，無法幫幫助他們們從全局局的角度度來看待待整個(gè)公公司，從從而也就就無法在在公司內(nèi)內(nèi)部建立立一種善于協(xié)作作的組織織結(jié)構(gòu)。57開放的對對話和討討論非常常重要對話是企企業(yè)文化化的核心心，也是是工作最最基本單單元。開放式對對話能夠夠引導(dǎo)出出那些讓讓人感到到不舒服服的實(shí)際際情況，，這種談?wù)勗捒偸鞘轻槍ΜF(xiàn)現(xiàn)實(shí)而發(fā)發(fā)出的。。積極開放放的對話話和富有有建設(shè)性性討論的的作用：：－激發(fā)出出許多新新問題、、新想法法和對事事物新認(rèn)認(rèn)識，－在最短短時(shí)間內(nèi)內(nèi)，以最最輕松的的方式，，最有效效的解決決問題。。－它可以以提高所所有相關(guān)關(guān)人員的的組織領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力。－員工協(xié)協(xié)調(diào)執(zhí)行行的能力力也得到到了磨練練和提高高，也公公開作出出了許多多承諾。。58為什么談?wù)勗挷荒苣苓^于正正式？正式的氣氣氛會給給談話者者帶來高高度的壓壓迫感，，而非正正式的氣氣氛鼓勵(lì)勵(lì)談話者者自由表達(dá)達(dá)觀點(diǎn)。正式的談?wù)勗捄脱菅菔就ǔ３６紱]有有留下很很大的討討論空間間，而非非正式的的談話則則是非常常開放的的，鼓勵(lì)人們們提出問問題。59運(yùn)營評估估，要敢敢于“實(shí)實(shí)彈射擊擊”為什么把把坦誠的的對話比比喻為““實(shí)彈射射擊”？？“直率，，要么自自討苦吃吃，要么么造就非非凡友誼誼。”置疑推動動直面現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。在在倡導(dǎo)執(zhí)執(zhí)行型企企業(yè)文化化的企業(yè)業(yè)里，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人會會提出很很多置疑疑。60提升執(zhí)行行力，必必須重視視“軟軟件”企業(yè)的軟軟件－－企業(yè)業(yè)文化：：人們的的信念和和行為習(xí)習(xí)慣企業(yè)的硬硬件－－結(jié)構(gòu)構(gòu)和戰(zhàn)略略。工作規(guī)范范：大多多數(shù)人所所接受和和期待的的行為方方式。在一個(gè)組組織當(dāng)中中，如果果軟件部部分沒有有到位，，硬件部部分也無無法真正正發(fā)揮作作用。“軟件””的作用用絲毫不不亞于企企業(yè)的““硬件””部分。。在一個(gè)組組織中起起長遠(yuǎn)作作用的都都是軟件件。61五、變革革企業(yè)文文化，提提升執(zhí)行行力62企業(yè)應(yīng)該該具備正正確的主主導(dǎo)思維維一個(gè)組織織內(nèi)占統(tǒng)統(tǒng)治地位位的理念念、價(jià)值值取向、、目標(biāo)、、觀點(diǎn)、、行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、思思維方式式。主導(dǎo)思維維是企業(yè)業(yè)觀察外外部世界界的認(rèn)知知過濾器器－由知知識和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)積累累形成。。一個(gè)組織織的主導(dǎo)導(dǎo)思維是是由核心心成員的的主導(dǎo)思思維按影影響力的的加權(quán)平平均。正確的主主導(dǎo)思維維首先要要求企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人要有獨(dú)獨(dú)特的想想法和思思維。63主導(dǎo)思維維的作用用－影響對對現(xiàn)有的的和未來來的重大大變化的的了解－影響對對目標(biāo)、、戰(zhàn)略、、和重大大決策的的制定－影響認(rèn)認(rèn)識企業(yè)業(yè)面臨的的挑戰(zhàn)、、困境和和危機(jī)－影響領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人在在千頭萬萬緒里分分辨輕重重緩急－影響企企業(yè)能否否抓住成成功因素素－影響企企業(yè)是否否具備精精良執(zhí)行行力64韋爾奇主主導(dǎo)思維維六大理理論之一一掌握好你你的命運(yùn)運(yùn)，否則則由別人人來掌握握。Controlyourdestiny,orsomeoneelsewill.65韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之二面對真實(shí)的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，而不是是過去那樣或或你心中想的的那樣的情景景。Facerealityasitis,notasitwasoryouwishitwere.66韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之三對每一個(gè)人都都要坦率真誠誠。Becandidwitheveryone.67韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之四不要去管，而而是去引導(dǎo)。。Don’tmanage,lead.68韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之五主動進(jìn)行變化化，不要等到到要你非變不不可的時(shí)候。Changebeforeyouhaveto.69韋爾奇主導(dǎo)思思維六大理論論之六如果你沒有競競爭優(yōu)勢，別別去競爭。Ifyoudon’’thavecompetitiveadvantage,don’tcompete.70韋爾奇：面對對現(xiàn)實(shí)是執(zhí)行行的靈魂“面對現(xiàn)實(shí)會會使生活很殘殘酷。”““沒人希望聽聽到壞消息””“沒有人喜歡歡打開潘多拉拉的盒子。””“人們希望避避免對抗。””“人們習(xí)慣掩掩飾錯(cuò)誤?！薄薄叭藗儾徊荒芴拐\相待待。”“沒有人愿意意成為制造麻麻煩、對抗上上級的倒霉蛋蛋。”“很多企業(yè)充充滿了躲避和和掩蓋現(xiàn)實(shí)的的人?！辈荒苊鎸ΜF(xiàn)實(shí)實(shí)就是“陽奉奉陰違”。。GE有今天，，是因?yàn)椤拔椅覀儝仐壛斯俟倭胖髁x”。?！叭绻氤蔀闉镚E的英雄雄，要做的只只有一點(diǎn)：面面對現(xiàn)實(shí)并開開始行動。””71面對現(xiàn)實(shí)不是是一件容易的的事1991年，，聯(lián)信員工自自己評估客戶戶滿意率是98％，而客客戶實(shí)際打分分是60％。。人們并沒有認(rèn)認(rèn)真尋找自己己的原因，相相反卻認(rèn)為客客戶錯(cuò)了。人們常常缺乏乏自知之明－94％的大大學(xué)教授認(rèn)為為自己在中等等以上－60％的學(xué)學(xué)生自認(rèn)為屬屬于最好的10％－多數(shù)女人認(rèn)認(rèn)為自己長得得很好看－多數(shù)人認(rèn)為為自己對未來來看得清楚72領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)無無法了解到真真實(shí)情況朱镕基總理受受騙－1998年年5月22日日到祖籍安徽徽南陵縣考察察糧食收購政政策執(zhí)行情況況，是否需要要修改和完善善由于相信假情情況，堅(jiān)定繼繼續(xù)搞統(tǒng)購統(tǒng)統(tǒng)銷的決心；；10天后發(fā)布布國務(wù)院《糧糧食收購條例例》，推遲改改革73溫家寶千方百百計(jì)探真情1996年溫溫家寶安徽大大別山考察的的故事:借口“方便一一下”，悄悄悄一人進(jìn)村縣委書記說““路不通”，，他要走著去去拒絕進(jìn)阜南小小陳莊，拒絕絕“座談會””拒看“閃光點(diǎn)點(diǎn)”74有些地方，群群眾反映情況況有多難？安徽一個(gè)村的的農(nóng)民代表知知道地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)到縣里檢查查工作，住在在賓館，想見見這位領(lǐng)導(dǎo)人人來到賓館，被被賓館門衛(wèi)擋擋駕只好在賓館附附近發(fā)來數(shù)尺尺長電報(bào)，用用盡賣豬的幾幾百元錢，可可能是世界上上最長，又距距離最短的電電報(bào)。一個(gè)縣的干部部給江澤民發(fā)發(fā)電報(bào)的結(jié)局局75實(shí)現(xiàn)文化變革革需要一套完完整的流程通過改變信念念和行為來改改變整個(gè)組織織的文化。一旦思想轉(zhuǎn)變變?yōu)樾袆?，信信念就直接轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成行為。。使人們相信自自己以前的觀觀察和觀點(diǎn)是是錯(cuò)誤的時(shí)候候，他們的行行為才發(fā)生真真正的變化。。需要找出十個(gè)個(gè)“從現(xiàn)在是是什么狀態(tài)到到未來的什么么狀態(tài)”的問問題和答案：：從非執(zhí)行文文化到執(zhí)行文文化，從停滯滯不前到不斷斷改進(jìn)，從現(xiàn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)到國國際標(biāo)準(zhǔn)，從從以國內(nèi)區(qū)域域市場到以國國際市場為導(dǎo)導(dǎo)向等等。76布朗領(lǐng)導(dǎo)EDS找出傳統(tǒng)統(tǒng)信念和新的的信念的比較較過去現(xiàn)現(xiàn)在在邊際利潤無法法提高 加快快周轉(zhuǎn)率能夠夠提高邊際利利潤無法擴(kuò)大市場場份額 通過過提高生產(chǎn)率率可以擴(kuò)大份份額利潤總與收入入成正比有有效利用資金金可以帶來更更多利潤部門應(yīng)絕對控控制資源資資源應(yīng)該由各各部門共享人們普遍缺乏乏責(zé)任感能能夠讓個(gè)人確確立明確的責(zé)責(zé)任意識同事就是競爭爭對手 同事事是伙伴，協(xié)協(xié)作是成功關(guān)關(guān)鍵我比客戶更了了解產(chǎn)品重重視客戶意見見77案例：《大連三洋的柔柔性管理》柔性化的員工工管理是以嚴(yán)嚴(yán)格規(guī)范管理理為基礎(chǔ)，以以高素質(zhì)的員員工隊(duì)伍為條條件，突出員員工自我管理理的主體，強(qiáng)強(qiáng)化管理的應(yīng)應(yīng)變能力。實(shí)現(xiàn)以“自我我改善”為核核心的柔性化化管理。質(zhì)量不是檢查查出來的，是是員工創(chuàng)造出出來的。設(shè)立特殊的““事業(yè)推進(jìn)課課”組織，滿滿足公司事業(yè)業(yè)的拓展。負(fù)負(fù)責(zé)企業(yè)文化化的歸納、提提煉和宣傳，，零缺陷管理理和合理化提提案活動的推推動工作。大連三洋當(dāng)年年投產(chǎn)當(dāng)年盈盈利，投產(chǎn)兩兩年收回全部部投資，連續(xù)續(xù)六年利稅超超億元。78大連三洋自我我發(fā)問的10條觀念1.拋棄僵僵化固定的觀觀念。2.過多地地強(qiáng)調(diào)理由，，是不求進(jìn)取取的表現(xiàn)。3.立即改改正錯(cuò)誤，是是提高自身素素質(zhì)的必由之之路。4.真正原原因，在““為什么”的的反復(fù)追問問中產(chǎn)生。5.從“不不可能”中尋尋找解決問題題的方法。79大連三洋自我我發(fā)問的10條觀念6.只要你開開動腦筋，就就能打開創(chuàng)意意的大門。7.改善的成成功，來源于于集體的智慧慧和努力。8.更要重視視不花大錢的的改善。9.完美的追追求，從點(diǎn)的的改善開始。。10.改善善是無止境的的。80《大連三洋柔柔性管理》引引起的思考1、有人說執(zhí)執(zhí)行力必須要要有鐵的紀(jì)律律來保障，大大連三洋有著著很強(qiáng)的執(zhí)行行力，實(shí)行的的卻是柔性管管理，這好像像是矛盾的，，你怎么看？？2、執(zhí)行力理理論強(qiáng)調(diào)評估估監(jiān)督，而大大連三洋沒有有質(zhì)量檢查機(jī)機(jī)構(gòu)和專職質(zhì)質(zhì)量檢查員，，這是否和執(zhí)執(zhí)行力理論相相矛盾？3、大連三洋洋“自我改善善”的執(zhí)行能能力建立在什什么基礎(chǔ)之上上？819、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。22:18:1722:18:1722:181/4/202310:18:17PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2322:18:17