RDM研發(fā)項(xiàng)目管理工具與模板學(xué)員

華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)項(xiàng)目管理工具與模板－－R&DProjectToolsandTemplates

課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2、項(xiàng)目管理概述3、研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)5、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定6、研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理7、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制4、研發(fā)項(xiàng)目需求管理圖書推薦華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研發(fā)生產(chǎn)

率時(shí)代

快速上市

時(shí)代

產(chǎn)品成功

時(shí)代

發(fā)明與商品化時(shí)代

研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時(shí)間產(chǎn)品成功時(shí)代快速上市時(shí)代研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代非正式項(xiàng)目管理成功依賴于英雄職能關(guān)注型項(xiàng)目管理部門墻很厚，無(wú)法跨部門協(xié)調(diào)成立核心項(xiàng)目小組開始跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行項(xiàng)目管理企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)計(jì)劃管理增強(qiáng)型階段評(píng)審流程集成財(cái)務(wù)計(jì)劃分布式計(jì)劃管理合作開發(fā)情景化知識(shí)管理研發(fā)管理能力的級(jí)別青銅器RDM全方位實(shí)現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)信息化課程清單（一）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測(cè)試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM026研發(fā)項(xiàng)目工具與模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天課程程清清單單（（三三））類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程程清清單單（（四四））類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場(chǎng)管理MM001產(chǎn)品市場(chǎng)管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&DITArchitecture）2天案例例分分析析案例例研研討討請(qǐng)參參考考案案例例分分析析材材料料，，并并進(jìn)進(jìn)行行討討論論A公司司的的產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)管管理理存存在在哪哪些些問(wèn)問(wèn)題題？？如果果您您是是吳吳總總/CTO，，您準(zhǔn)準(zhǔn)備備怎怎么么辦辦？？每個(gè)個(gè)小小組組選選派派一一名名代代表表上上臺(tái)臺(tái)發(fā)發(fā)表表案例例總總結(jié)結(jié)項(xiàng)目目管管理理（（跨跨部部門門管管理理、、多多項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理））協(xié)同同意意識(shí)識(shí)（（資資源源協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)難難、、開開發(fā)發(fā)是是研研發(fā)發(fā)部部的的事事））系統(tǒng)統(tǒng)工工程程（（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測(cè)試試定定位位（（糾糾察察隊(duì)隊(duì)、、蒙蒙混混過(guò)過(guò)關(guān)關(guān)、、測(cè)測(cè)試試策策略略TQC）文檔檔知知識(shí)識(shí)積積累累（（不不重重視視文文檔檔、、犯犯同同樣樣錯(cuò)錯(cuò)誤誤））技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審（（走走形形式式、、批批斗斗會(huì)會(huì)、、無(wú)無(wú)責(zé)責(zé)任任主主體體））變更更管管理理（（變變更更隨隨意意、、導(dǎo)導(dǎo)致致模模具具報(bào)報(bào)廢廢））采購(gòu)購(gòu)管管理理（（供供應(yīng)應(yīng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、、零零件件標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不不統(tǒng)統(tǒng)一一、、未未介介入入研研發(fā)發(fā)））項(xiàng)目目管管理理概概述述產(chǎn)品品、、路路標(biāo)標(biāo)規(guī)規(guī)劃劃、、項(xiàng)項(xiàng)目目R1R2R3R5時(shí)間間功能能/市場(chǎng)場(chǎng)產(chǎn)品品規(guī)劃劃項(xiàng)目目市場(chǎng)場(chǎng)管管理理與與產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢(shì)當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估績(jī)效YN任務(wù)書？進(jìn)入入產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程管管道道項(xiàng)目目的的定定義義項(xiàng)目目：：為為形形成成某某獨(dú)有有的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)所所做做的的臨時(shí)時(shí)工作作例如如：：開發(fā)發(fā)一一個(gè)個(gè)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)軟軟件件設(shè)計(jì)計(jì)新新的的電電話話機(jī)機(jī)實(shí)施施一一個(gè)個(gè)新新的的IT管理理系系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)發(fā)青青銅銅器器RDM研發(fā)發(fā)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)與與技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)核心心技技術(shù)術(shù)模模塊塊產(chǎn)品品基基礎(chǔ)礎(chǔ)平平臺(tái)臺(tái)具體體商商業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品PDTTDT項(xiàng)目目類類型型的的劃劃分分產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)類類項(xiàng)項(xiàng)目目技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)類類項(xiàng)項(xiàng)目目全新新開開發(fā)發(fā)類類項(xiàng)項(xiàng)目目功能能增增強(qiáng)強(qiáng)類類項(xiàng)項(xiàng)目目缺陷陷維維護(hù)護(hù)類類項(xiàng)項(xiàng)目目平臺(tái)臺(tái)技技術(shù)術(shù)類類項(xiàng)項(xiàng)目目模塊塊技技術(shù)術(shù)類類項(xiàng)項(xiàng)目目三大大不不同同點(diǎn)點(diǎn)：：開發(fā)發(fā)流流程程不不同同、、項(xiàng)項(xiàng)目目里里程程碑碑不不同同、、項(xiàng)項(xiàng)目目團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)組組成成不不同同什么么叫叫項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理項(xiàng)目目管管理理就就是是把把知識(shí)識(shí)、技能能、工具具和技術(shù)術(shù)應(yīng)用用到到項(xiàng)項(xiàng)目活活動(dòng)動(dòng)中中去去，，以以便便達(dá)達(dá)到到項(xiàng)項(xiàng)目目的的要要求求。。具體體過(guò)過(guò)程程中中將將涉涉及及以以下下3個(gè)個(gè)基基本本平平衡衡：：范圍圍、、時(shí)時(shí)間間、、成成本本和和質(zhì)質(zhì)量量具有有不不同同要要求求和和期期望望的的投投資資者者已識(shí)識(shí)別別需需求求和和潛潛在在需需求求（（期期望望））資料料來(lái)來(lái)源源：：項(xiàng)目目管管理理知知識(shí)識(shí)體體系系指指南南2004年版版項(xiàng)目目管管理理的的領(lǐng)領(lǐng)域域過(guò)程程組組啟動(dòng)動(dòng)過(guò)過(guò)程程組組規(guī)劃劃過(guò)過(guò)程程組組執(zhí)行行過(guò)過(guò)程程組組監(jiān)控控過(guò)過(guò)程程組組收尾尾過(guò)過(guò)程程組組知識(shí)識(shí)領(lǐng)領(lǐng)域域項(xiàng)目目整整體體管管理理項(xiàng)目目范范圍圍管管理理項(xiàng)目目時(shí)時(shí)間間管管理理項(xiàng)目目成成本本管管理理項(xiàng)目目質(zhì)質(zhì)量量管管理理項(xiàng)目目人人力力資資源源管管理理項(xiàng)目目溝溝通通管管理理項(xiàng)目目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理項(xiàng)目目采采購(gòu)購(gòu)管管理理RDM產(chǎn)品品生生命命周周期期與與項(xiàng)項(xiàng)目目生生命命周周期期公司路標(biāo)客戶要求升級(jí)創(chuàng)意SOWRDCTI產(chǎn)品使用擴(kuò)展產(chǎn)品生命周期項(xiàng)目生命周期團(tuán)隊(duì)報(bào)告項(xiàng)目目的的目目標(biāo)標(biāo)、、范范圍圍不不明明確確項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不不力力，，缺缺乏乏經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和影影響響力力跨部部門門協(xié)協(xié)作作不不得得力力資源源配配備備、、供供給給不不及及時(shí)時(shí)項(xiàng)目目控控制制不不力力，，進(jìn)進(jìn)度度跟跟蹤蹤不不及及時(shí)時(shí)缺少少經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教教訓(xùn)訓(xùn)的的積積累累和和共共享享項(xiàng)目目失失敗敗的的主主要要原原因因分分析析研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)不同同組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的特特點(diǎn)點(diǎn)組織類型

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒(méi)有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒(méi)有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職矩陣陣式式管管理理模模式式的的溝溝通通總裁裁辦辦研發(fā)發(fā)中中心心項(xiàng)目目管管理理部部軟件件部部硬件件部部測(cè)試試部部獨(dú)孤孤九九劍劍其他他中中心心rwx：任任我我行行xwt:向問(wèn)問(wèn)天天fqy：風(fēng)風(fēng)清清揚(yáng)揚(yáng)ybq:岳不群lhc：令狐沖沖lpz：林平之之ryy：任盈盈盈PAC、PDT、LMT研發(fā)市場(chǎng)財(cái)務(wù)制造銷售主任決策控制研發(fā)專員員市場(chǎng)專員員財(cái)務(wù)專員員制造專員員銷售專員員LPDT執(zhí)行反饋PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)模型核心小組組的構(gòu)成成PDT是臨時(shí)小小組項(xiàng)目開始始時(shí)成立立項(xiàng)目發(fā)布布后解散散PDT是跨部門小小組PDT是分層小組組PDT共同對(duì)項(xiàng)目成成敗負(fù)責(zé)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)項(xiàng)目）開開發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)研發(fā)專員員市場(chǎng)專員員財(cái)務(wù)專員員制造專員員銷售專員員LPDT軟件開發(fā)發(fā)、硬件開發(fā)發(fā)、測(cè)試工藝、物料跨部門項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)模式樣例例核心項(xiàng)目目小組組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)個(gè)項(xiàng)目小小組：建立和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，，將項(xiàng)目目目標(biāo)分配到PDT核心組成成員PDT管轄范圍圍內(nèi)無(wú)法法達(dá)成一一致事務(wù)務(wù)進(jìn)行最終決策策與管理層層進(jìn)行溝溝通：作出各DCP的日程安安排及時(shí)時(shí)將業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和和建議呈現(xiàn)給公公司管理理層從公司管管理層獲得承諾諾，并確保保所需要要資源的的到位及時(shí)提供供項(xiàng)目的的進(jìn)展情情況核心小組組成員的的角色及及義務(wù)小組相關(guān)關(guān)領(lǐng)域的的職能專專家主導(dǎo)解決決相關(guān)領(lǐng)域域問(wèn)題共同負(fù)責(zé)責(zé)小組的最最終結(jié)果果對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、、預(yù)算、、關(guān)鍵問(wèn)問(wèn)題等的的進(jìn)展情情況進(jìn)行行匯報(bào)對(duì)功能部部門的交交付負(fù)責(zé)責(zé)小組與職職能部門門的溝通橋梁梁向職能部部門經(jīng)理理匯報(bào)項(xiàng)項(xiàng)目情況況協(xié)同外圍圍小組的的活動(dòng)管理本職職能領(lǐng)域域的項(xiàng)目目計(jì)劃和和預(yù)算在職能部部門內(nèi)對(duì)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行行評(píng)審?fù)鈬〗M組成員的的角色及及義務(wù)具體活動(dòng)動(dòng)的責(zé)任任主體關(guān)注具體體的項(xiàng)目目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)計(jì)、測(cè)試試等工作作主動(dòng)尋找所遇遇問(wèn)題的的解決方方案對(duì)個(gè)人工工作遇到到的問(wèn)題題進(jìn)行反反饋JUSTDOIT協(xié)助組員員參與相關(guān)關(guān)方案討討論、評(píng)評(píng)審等活活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員員進(jìn)行問(wèn)問(wèn)題定位位積極支援援關(guān)鍵路路徑上的的活動(dòng)職能部門門經(jīng)理的的角色及及義務(wù)提供技術(shù)術(shù)指導(dǎo)定義職能能部門的的策略、、指導(dǎo)原原則、工工具和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合合作、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)共享享發(fā)展并管管理職能能部門建立優(yōu)異異的職能能部門團(tuán)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能能部門預(yù)預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能能部門項(xiàng)項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目目開發(fā)的的人員及及資源參與設(shè)計(jì)計(jì)及評(píng)審審項(xiàng)目經(jīng)理理的培養(yǎng)養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)動(dòng)與牽引引周邊部門門鍛煉，，提高全全流程意意識(shí)和技技能參加項(xiàng)目目經(jīng)理知知識(shí)和技技能培訓(xùn)訓(xùn)（內(nèi)部、外外部）自我批評(píng)評(píng)總結(jié)，，改正錯(cuò)錯(cuò)誤（批評(píng)與自自我批評(píng)評(píng)）資源池集集中培養(yǎng)養(yǎng)（挑選、培培養(yǎng)、考考核）演練與討討論展現(xiàn)目前前公司的的項(xiàng)目組組織形式式，然后后分析存存在哪些些問(wèn)題？？如何改改進(jìn)？了解業(yè)界界項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的素素質(zhì)模型型之后，，請(qǐng)結(jié)合合公司的的實(shí)際情情況，采采用畫像像和拼像像的方式式討論公公司優(yōu)秀秀的項(xiàng)目目經(jīng)理模模型每個(gè)小組組選派一一名代表表上臺(tái)發(fā)發(fā)表研發(fā)項(xiàng)目目需求管管理需求收集集過(guò)程確定客戶客戶分析調(diào)查準(zhǔn)備實(shí)際調(diào)查市場(chǎng)細(xì)分分產(chǎn)品擴(kuò)展展路線圖圖波士頓矩矩陣技術(shù)鴻溝溝干系人分分析決策分析析關(guān)注點(diǎn)分分析焦點(diǎn)小組組調(diào)查方法法選擇10種調(diào)查方方法需求訪談?wù)?0問(wèn)調(diào)查問(wèn)卷卷設(shè)計(jì)原型法單項(xiàng)需求求模板聽的技巧巧一手信息息二手信息息客戶描述述需求陳述述需求陳述述5原則短、中、、長(zhǎng)期需需求需求整理理和分析析過(guò)程需求收集集解釋原始始數(shù)據(jù)整理需求求設(shè)置權(quán)重重概念選擇擇識(shí)別客戶戶一對(duì)一訪訪談客戶需求求十問(wèn)單項(xiàng)需求求收集單單系統(tǒng)工程程核心小組組法DFX$APPEALS產(chǎn)品包鍍金需求求沖突矩陣陣卡片法2～5個(gè)大組BSA法AHP法1～5個(gè)等級(jí)雷達(dá)圖SWOT未來(lái)需求求是否充充分考慮慮價(jià)值創(chuàng)造造（4步法）產(chǎn)品包需需求概念甄別別電梯測(cè)驗(yàn)驗(yàn)需求分解解與分配配過(guò)程分析產(chǎn)品品包需求求定義功能能接口分配非功功能需求求QFD法可選設(shè)計(jì)計(jì)方案CBB構(gòu)思BB劃分DAR功能架構(gòu)構(gòu)完整性性物理架構(gòu)構(gòu)完整性性約束的滿滿足程度度確定優(yōu)選選的設(shè)計(jì)計(jì)方案功能定義功能分解架構(gòu)建立需求分配設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義子功功能定義子功功能的操操作方式式進(jìn)行功能能失效模模式分析析功能分組組和分配配分配非功功能需求求定義物理理接口產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)需求產(chǎn)品總體體方案255436248335121518YN需求工程程貫穿產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)全過(guò)程程市場(chǎng)需求求產(chǎn)品包需需求內(nèi)部需求求設(shè)計(jì)需求求系統(tǒng)規(guī)格格軟件需求求客戶要求求功能需求求非功能需需求標(biāo)準(zhǔn)約束束硬件需求求架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)質(zhì)量屬性性DFX書面標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)需求采集集的要點(diǎn)點(diǎn)：確定定用戶需求采集集的要點(diǎn)點(diǎn)：決策策影響分分析公司：購(gòu)買類型◎新任務(wù)◎修正購(gòu)買◎直接購(gòu)買職位角色相對(duì)影響力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參與階段發(fā)起者使用者影響者購(gòu)買者決策者控制者批準(zhǔn)者工程師

技術(shù)2

采購(gòu)

折扣

處長(zhǎng)A

外面專家

影響力

財(cái)務(wù)

價(jià)格

…

購(gòu)買階段1、問(wèn)題發(fā)現(xiàn)2、解決方法3、規(guī)格確定4、來(lái)源搜尋5、詢問(wèn)分析

6、建議評(píng)價(jià)7、賣主選擇8、購(gòu)買執(zhí)行9、安裝實(shí)施10、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)用戶訪談?wù)劦囊c(diǎn)點(diǎn)利用一個(gè)個(gè)或兩個(gè)個(gè)客戶群群來(lái)優(yōu)化化調(diào)查的的問(wèn)題并并了解在在市場(chǎng)細(xì)細(xì)分中的的普遍問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行單個(gè)個(gè)的訪談?wù)剚?lái)了解解特殊客客戶的需需求-注意被訪訪對(duì)象的的篩選-建議在客客戶地點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行-允許將你你所見的的加入客客戶的聲聲音（VOC）中去在業(yè)界最最佳的公公司在首首選的搜搜集客戶戶聲音的的方法——訪談單個(gè)個(gè)的客戶戶資料來(lái)源源：BestPracticesSurvey1994廣泛的、、開放式式問(wèn)題歷史產(chǎn)品品使用的的美好回回憶使用產(chǎn)品品失敗的的經(jīng)歷描描述最近一次次購(gòu)買時(shí)時(shí)所見、、所想如何自己己設(shè)計(jì)會(huì)會(huì)如何其他產(chǎn)品品的哪些些功能可可以考慮慮集成客戶試圖圖解決哪哪些問(wèn)題題真正理解解客戶意意圖深刻理解解市場(chǎng)需需求管理理在需求求工程中中的位置置錄入篩選分類優(yōu)先級(jí)接納研發(fā)項(xiàng)目目運(yùn)作①②路標(biāo)規(guī)劃劃創(chuàng)意想法市場(chǎng)需求求產(chǎn)品包需需求設(shè)計(jì)需求求產(chǎn)品管理理領(lǐng)域項(xiàng)目管理理市場(chǎng)需求求庫(kù)點(diǎn)子庫(kù)原始單項(xiàng)項(xiàng)客戶需需求姻親圖：：市場(chǎng)需需求產(chǎn)品包需需求進(jìn)度管理報(bào)告管理中國(guó)電網(wǎng)購(gòu)買買設(shè)備：客戶戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手分析KANO模型客戶滿意度客戶不滿意度度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需求最好滿足的需需求興奮需求Kano模式什么是產(chǎn)品包包？無(wú)形效益服務(wù)核心產(chǎn)品需求因子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性安全性重量電源第一……、唯唯一……第一個(gè)到太空空第一個(gè)奧運(yùn)金金牌美國(guó)第一任總總統(tǒng)有所不為，才才能有所為利益體驗(yàn)同等體驗(yàn)舍棄體驗(yàn)我們的產(chǎn)品VS友商的產(chǎn)品戲劇性的巨大大差異（哇?。。。┦鞘裁础赡苁鞘裁础?..不可能是什么么…1~2核心利益：44%3個(gè)以上核心利利益：37%價(jià)值定位““我為什么應(yīng)應(yīng)該向你購(gòu)買買？”研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃劃制定Deadlineisdeadline!開發(fā)產(chǎn)品沒(méi)有有一個(gè)“統(tǒng)一一方法”（重重復(fù)發(fā)明輪子子）術(shù)語(yǔ)和定義不不一致（測(cè)試試報(bào)告）注意力集中在在“救火”上上（卷起袖子子解決問(wèn)題））過(guò)多的澄清會(huì)會(huì)議中層管理人員員太多（文山山會(huì)海）無(wú)法估計(jì)出資資源需求（很很忙、沒(méi)有頭頭緒）流程需要優(yōu)化化的征兆結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品品開發(fā)流程對(duì)應(yīng)：RDM研發(fā)項(xiàng)目管理理計(jì)劃管理對(duì)應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程對(duì)應(yīng)：RDM情景化知識(shí)管管理

活動(dòng)

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：軟軟件開發(fā)、硬硬件測(cè)試）任務(wù)和活動(dòng)（（如：概要設(shè)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)）詳細(xì)的開發(fā)指指南（指導(dǎo)書書、模板、表表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)動(dòng)性、前瞻性性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開開發(fā)的層次研發(fā)業(yè)務(wù)過(guò)程程縱橫關(guān)聯(lián)規(guī)規(guī)則建議到什么程度合合適？應(yīng)用流程重設(shè)設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非非增值性因素素如何消除或壓壓縮流程中的的等待和傳遞遞時(shí)間流程多樣化、、提高針對(duì)性性將串行活動(dòng)變變成并行活動(dòng)動(dòng)去除不需要的的活動(dòng)，減少少流程步驟合并內(nèi)部的界界面（環(huán)節(jié)））調(diào)整各環(huán)節(jié)的的地理位置或或?qū)隝T應(yīng)用壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的時(shí)間，規(guī)規(guī)定時(shí)間期限限應(yīng)用流程重設(shè)設(shè)計(jì)技巧：精精簡(jiǎn)檢查與審審核如何優(yōu)化流程程中的檢查與與審核根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤誤的幾率來(lái)決決定檢查、評(píng)評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的的必要性取消重復(fù)審批批點(diǎn)根據(jù)控制對(duì)象象的風(fēng)險(xiǎn)和金金額的大小，，進(jìn)行分層審審批采用窗口式服服務(wù)或幾種式式評(píng)審應(yīng)用流程重設(shè)設(shè)計(jì)技巧：減減少返工因素素如何減少流程程中的返工提高流程中決決策點(diǎn)的透明明度建立經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)、共享知識(shí)識(shí)庫(kù)規(guī)范對(duì)流程執(zhí)執(zhí)行人員的培培訓(xùn)重要活動(dòng)定義義操作規(guī)范和和模板建議的實(shí)施步步驟A全面體驗(yàn)RDM缺省配置B實(shí)施項(xiàng)目管理理、任務(wù)管理理D實(shí)施市場(chǎng)需求求管理E實(shí)施文檔管理理F實(shí)施個(gè)人績(jī)效效管理C實(shí)施缺陷管理理、評(píng)審管理理2星期提示：為了提高實(shí)實(shí)施效率，建建議客戶先全全面使用RDM缺省流程，然然后在根據(jù)需需要修改建議每個(gè)特性性實(shí)施周期為為2星期C、D、E、F可以根據(jù)公司司靈活確定先先后次序AsIs&ToBe流程分析、設(shè)設(shè)計(jì)模型管理持續(xù)優(yōu)化問(wèn)卷調(diào)查WORKSHOP歷史項(xiàng)目分析培訓(xùn)As-IsTo-Be優(yōu)化后的流程程介紹、傳遞方方法論現(xiàn)狀流程個(gè)人訪談分析現(xiàn)狀、發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，設(shè)設(shè)計(jì)流程,持續(xù)管理、優(yōu)優(yōu)化流程Workshop:現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)行流程優(yōu)優(yōu)化的工作坊坊WORKSHOP是對(duì)流程進(jìn)行行現(xiàn)場(chǎng)梳理、、優(yōu)化的方法法。采用從AS－IS到TO—BE的邏輯方法，，即首先建立立現(xiàn)狀流程模模型，然后評(píng)評(píng)估現(xiàn)狀流程程，進(jìn)行差距距分析，再提提出優(yōu)化方案案，并設(shè)計(jì)未未來(lái)流程。每次工作坊0.5－2天，可以針對(duì)對(duì)性梳理目標(biāo)標(biāo)流程。以客戶為中心心的可視化流流程設(shè)計(jì)可視化流程圖圖標(biāo)準(zhǔn)模板識(shí)別流程中的的客戶接觸點(diǎn)點(diǎn)流程輸入、輸輸出接口與流程客戶的的互動(dòng)界面過(guò)程異常接觸觸點(diǎn)流程圖的活動(dòng)動(dòng)展現(xiàn)動(dòng)名詞或名動(dòng)動(dòng)詞按時(shí)間順序排排列編上活動(dòng)序號(hào)號(hào)流程圖的活動(dòng)動(dòng)與角色的匹匹配關(guān)系什么是角色？？角色是否可以以包含外部的的顧客、供應(yīng)應(yīng)商、合作單單位等流程圖中應(yīng)該該突出部門還還是角色？流程中的一個(gè)個(gè)活動(dòng)是否可可以由不同角角色共同承擔(dān)擔(dān)？流程并行活動(dòng)動(dòng)的表達(dá)方式式流程活動(dòng)的分分流流程圖中返工工區(qū)域的表示示方式以客戶為中心心的可視化流流程設(shè)計(jì)落實(shí)流程管理理職能，建立立流程管理制制度流程管理制度度一、目的二、范圍說(shuō)明明三、職責(zé)四、觸發(fā)五、實(shí)施規(guī)定定六、成果評(píng)估估七、考核經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證證的標(biāo)準(zhǔn)模板板，可以解決決在管理過(guò)程程中的阻礙和和問(wèn)題建立規(guī)范的流流程測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，確定好流流程改進(jìn)目標(biāo)標(biāo)，對(duì)流程改改進(jìn)意識(shí)促進(jìn)進(jìn)和行動(dòng)上得得以激勵(lì)和規(guī)規(guī)范流程管理制度流程評(píng)估、、審計(jì)流程責(zé)任人制讓流程真正正被執(zhí)行、、管理及持續(xù)續(xù)地優(yōu)化起來(lái)！服務(wù)響應(yīng)速速度問(wèn)題一次性性解決成功功率問(wèn)題解決周周期……流程設(shè)計(jì)中中可能需要要對(duì)角色/職位進(jìn)行調(diào)調(diào)整，以提提高流程的的可用性。。流程分級(jí)、、計(jì)劃分層層產(chǎn)品開發(fā)流流程職能領(lǐng)域流流程采購(gòu)制造客服模塊開發(fā)軟件硬件里程碑計(jì)劃劃與項(xiàng)目級(jí)級(jí)計(jì)劃組織分層、、計(jì)劃分層層核心小組長(zhǎng)長(zhǎng)市場(chǎng)硬件軟件測(cè)試制造服務(wù)主控板項(xiàng)目目組背板項(xiàng)目組組電源板項(xiàng)目目組界面項(xiàng)目組組數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目目組協(xié)議項(xiàng)目組組一周二周三周四周一級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目級(jí)））二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域域級(jí)）三級(jí)計(jì)劃（模塊級(jí)））周計(jì)劃（員工個(gè)人人級(jí)）計(jì)劃制定的的時(shí)機(jī)概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段30%20%15%樣例：網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化項(xiàng)目分分層計(jì)劃體體系樣例例案例：產(chǎn)品品開發(fā)階段段分布公司能力+市場(chǎng)情況里程碑計(jì)劃劃公司能力基基線本項(xiàng)目實(shí)際際表現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃管管理的核心心過(guò)程ActivitySequence活動(dòng)排序ScopePlanning范圍計(jì)劃ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計(jì)劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制制定和控制制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)計(jì)劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算資料來(lái)源：：項(xiàng)目管理知知識(shí)體系指指南2004年版WBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS和OBS的結(jié)合項(xiàng)目人力成成本“人”“事事”匹配樣例例進(jìn)度計(jì)劃中中的時(shí)間參參數(shù)估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的的工期估計(jì)計(jì)任命一位有有經(jīng)驗(yàn)的人人負(fù)責(zé)項(xiàng)目目的工期估估計(jì)歷史數(shù)據(jù)可可以作為參參考稍微激進(jìn)些些的估計(jì)比過(guò)過(guò)分保守的的估計(jì)要好好規(guī)模、工作作量估計(jì)常常用方法類比\比較較法專家法（WidebandDelphi）三點(diǎn)法（PertSizing）推測(cè)法規(guī)范化的活活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……專家估計(jì)法法角色定義義PM（準(zhǔn)備、任命命）估計(jì)協(xié)調(diào)員員（組織、協(xié)調(diào)調(diào)、服務(wù)）估計(jì)員（實(shí)際估計(jì)、、4～5人人、測(cè)試專專家）QA（引導(dǎo)、監(jiān)督督）專家估計(jì)過(guò)過(guò)程確定估計(jì)范范圍任命估計(jì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)估計(jì)準(zhǔn)備會(huì)會(huì)議個(gè)人估計(jì)正式估計(jì)會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)估計(jì)結(jié)結(jié)果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計(jì)表單會(huì)前會(huì)中分解約束前提條件明確出口準(zhǔn)準(zhǔn)則會(huì)后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計(jì)PAL：ProcessAssetLibrary過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)庫(kù)三點(diǎn)法（PertSizing）估計(jì)結(jié)果＝樂(lè)觀工期＋4×最可能工期期＋悲觀工期6標(biāo)準(zhǔn)偏差＝＝悲觀工期－樂(lè)觀工期6注：標(biāo)準(zhǔn)偏偏差表示活活動(dòng)的工期期范圍。例例如，在計(jì)計(jì)算了PERT之后，任務(wù)務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)偏差。業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較較是工期估估計(jì)首要方方法專家法是第第2通用方方法考慮偶發(fā)，，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方方法，越用用越準(zhǔn)活動(dòng)的四種依賴關(guān)系系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后后才能開始始B任務(wù)結(jié)束－開始始AB開始－開始始B任務(wù)開始依依賴與A任務(wù)的開始始AB結(jié)束－結(jié)束束B任務(wù)完成依依賴與A任務(wù)的完成成AB開始－結(jié)束束PERT圖PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques計(jì)劃評(píng)審技技術(shù)關(guān)鍵路徑法法（CPM）圖中紅線路徑即為關(guān)關(guān)鍵路徑：：WBS1＋＋WBS2＋WBS3關(guān)鍵路徑就就是漂移量量等于0的的那條路徑徑拆分關(guān)鍵活活動(dòng)，縮短短項(xiàng)目周期期快速跟進(jìn)法法有條件地，，串行變并并行例如：HLD完成前前就啟動(dòng)LLDB結(jié)束－開始始AAB有條件地將將B提前產(chǎn)品開發(fā)流流程落地執(zhí)執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階階段流程（C0~C4）產(chǎn)品開發(fā)里里程碑計(jì)劃劃模板產(chǎn)品開發(fā)一一級(jí)計(jì)劃模模板概念階段產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)計(jì)劃模板計(jì)劃階段產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)計(jì)劃模板開發(fā)階段產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)計(jì)劃模板具體項(xiàng)目的的分級(jí)計(jì)劃劃情景化的知知識(shí)管理制定商業(yè)計(jì)計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃模板商業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)則商業(yè)計(jì)劃樣例商業(yè)計(jì)劃常見問(wèn)題競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手信息息庫(kù)庫(kù)書籍籍與與培培訓(xùn)訓(xùn)教材材項(xiàng)目目資資源源使使用用曲曲線線人員員梯梯隊(duì)隊(duì)化化QA高級(jí)QA……QA高級(jí)QA……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、ＩＥ……資源源管管道道管管理理關(guān)鍵鍵路路徑徑要要時(shí)時(shí)間間，，非非關(guān)關(guān)鍵鍵路路徑徑要要資資源源；；研發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)梯梯隊(duì)隊(duì)培培養(yǎng)養(yǎng)，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人人盡盡其其用用；；跨項(xiàng)項(xiàng)目目資資源源管管道道管管理理，，項(xiàng)項(xiàng)目目?jī)?yōu)優(yōu)先先等等級(jí)級(jí)排排序序；；產(chǎn)品品重重整整（（走走向向基基于于平平臺(tái)臺(tái)的的開開發(fā)發(fā)模模式式））；；公司司研研發(fā)發(fā)知知識(shí)識(shí)庫(kù)庫(kù)持持續(xù)續(xù)積積累累，，減減少少資資源源瓶瓶頸頸；；觀念念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變（（改改變變員員工工尋找找合合適適的的人人）；；資源源管管道道管管理理重視視重重用用工工作作的的投投入入（（自自動(dòng)動(dòng)化化測(cè)測(cè)試試）），，減減少少手手動(dòng)動(dòng)重重復(fù)復(fù)；；把握握源源頭頭、、控控制制需需求求，，領(lǐng)領(lǐng)悟悟：：易易用用功能能；；技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)與與產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)分分離離，，化化解解技技術(shù)術(shù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；；提高高項(xiàng)項(xiàng)目目前前期期（（需需求求、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)））周周期期與與投投入入；；外包包也也是是一一個(gè)個(gè)非非常常不不錯(cuò)錯(cuò)的的選選擇擇；；研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目質(zhì)質(zhì)量量管管理理質(zhì)量量的的定定義義產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)的的固固有有特特性性滿滿足足客客戶戶要要求求的的程程度度系統(tǒng)統(tǒng)質(zhì)質(zhì)量量管管理理體體系系如：：產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程集成成測(cè)測(cè)試試流流程程技術(shù)術(shù)支支持持工工作作流流程程結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)流流程程軟件件開開發(fā)發(fā)流流程程器件件選選型型流流程程培訓(xùn)訓(xùn)流流程程如：：ITL認(rèn)證證計(jì)計(jì)劃劃ISO9000內(nèi)審審計(jì)計(jì)劃劃工程程質(zhì)質(zhì)量量管管理理計(jì)計(jì)劃劃培訓(xùn)訓(xùn)質(zhì)質(zhì)量量管管理理計(jì)計(jì)劃劃如：：組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)角色色與與職職位位IT系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)章章制制度度如：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)改改進(jìn)進(jìn)體系系優(yōu)優(yōu)化化能力力提提升升如：：引引導(dǎo)導(dǎo)/培訓(xùn)訓(xùn)審計(jì)計(jì)/檢查查結(jié)果果審審計(jì)計(jì)質(zhì)量量體體系系審審計(jì)計(jì)如：：度度量量評(píng)審審評(píng)估估測(cè)試試分級(jí)評(píng)評(píng)審審體體系系業(yè)務(wù)務(wù)級(jí)級(jí)評(píng)評(píng)審審項(xiàng)目目級(jí)級(jí)評(píng)評(píng)審審職能能級(jí)級(jí)評(píng)評(píng)審審或模塊塊級(jí)級(jí)評(píng)評(píng)審審為什什么么需需要要階階段段決決策策評(píng)評(píng)審審1009080706050403020100項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開發(fā)測(cè)試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來(lái)源源：：《WinningatNewProduct》》結(jié)構(gòu)構(gòu)化化的的商商業(yè)業(yè)決決策策評(píng)評(píng)審審《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》》評(píng)審審操操作作中中的的常常見見問(wèn)問(wèn)題題評(píng)審審抓壯壯丁丁評(píng)審審會(huì)會(huì)變變成成科普普會(huì)會(huì)評(píng)審審會(huì)會(huì)變變成成批斗斗會(huì)會(huì)沒(méi)有有結(jié)結(jié)論論或或后后續(xù)續(xù)跟蹤蹤不不力力缺少少必必要要的的評(píng)審審標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（CHECKLIST））評(píng)審審會(huì)會(huì)偏偏離離主主題題、、陷陷入入過(guò)過(guò)多多的的技技術(shù)術(shù)細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審流流程程評(píng)審審計(jì)計(jì)劃劃（時(shí)時(shí)間間、、職責(zé)責(zé)、、交付付件件分工工））評(píng)審審要要素素表表自檢檢評(píng)審審材材料料準(zhǔn)備備（報(bào)報(bào)告告初初稿或或會(huì)會(huì)議議膠片片））技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審會(huì)議議生成成或優(yōu)化化評(píng)審審報(bào)報(bào)告告PM審核核報(bào)報(bào)告告評(píng)審審報(bào)報(bào)告告發(fā)布布評(píng)審審結(jié)結(jié)論論執(zhí)行行技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審度量量評(píng)審審報(bào)報(bào)告告會(huì)簽簽技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審結(jié)結(jié)論論Go沒(méi)有有遺遺留留問(wèn)問(wèn)題題和和只只是是一一些些沒(méi)沒(méi)有有解解決決風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)可可以以很很快快解解決決的的問(wèn)問(wèn)題題Gowithrisk遺留留問(wèn)問(wèn)題題的的解解決決存存在在一一定定風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，但但不不影影響響下下一一步步活活動(dòng)動(dòng)的的啟啟動(dòng)動(dòng)Redirect遺留留問(wèn)問(wèn)題題影影響響到到下下一一步步活活動(dòng)動(dòng)的的啟啟動(dòng)動(dòng)，，必必須須首首先先解解決決評(píng)審審過(guò)過(guò)程程中中各各角角色色定定位位SE：：““技技術(shù)術(shù)主主持持人人””QA：：““過(guò)過(guò)程程主主持持人人””PDT核核心心組組：：反反映映部部門門問(wèn)問(wèn)題題，，代代表表本本領(lǐng)領(lǐng)域域提提出出專專業(yè)業(yè)意意見見，，并并代代表表功功能能部部門門承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任技術(shù)術(shù)專專家家：：貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)個(gè)個(gè)人人才才智智，，不不承承擔(dān)擔(dān)直直接接責(zé)責(zé)任任LPDT：：以以業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)需需要要為為出出發(fā)發(fā)點(diǎn)點(diǎn)對(duì)對(duì)技技術(shù)術(shù)問(wèn)問(wèn)題題做做決決策策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理TR報(bào)告產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量評(píng)評(píng)估要素表表檢查查情況況遺留問(wèn)問(wèn)題改改進(jìn)計(jì)計(jì)劃沖突點(diǎn)點(diǎn)記錄錄和結(jié)結(jié)論風(fēng)險(xiǎn)分分析評(píng)審結(jié)結(jié)論過(guò)程規(guī)規(guī)范和和質(zhì)量量目標(biāo)標(biāo)達(dá)成成情況況過(guò)程審審計(jì)結(jié)結(jié)果度量指指標(biāo)質(zhì)量目目標(biāo)會(huì)簽記記錄案例：：IT提升評(píng)評(píng)審質(zhì)質(zhì)量評(píng)審審一一次次通通過(guò)過(guò)率率評(píng)審審效效率率（（問(wèn)問(wèn)題題、、投投入入））評(píng)審審要要素素通通過(guò)過(guò)率率專家家表表現(xiàn)現(xiàn)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)（（問(wèn)問(wèn)題題、、投投入入））評(píng)審審問(wèn)問(wèn)題題的的解解決決情情況況評(píng)審審資資料料、、評(píng)評(píng)審審過(guò)過(guò)程程評(píng)評(píng)分分評(píng)審審結(jié)結(jié)論論會(huì)會(huì)簽簽情情況況評(píng)審審要要素素總總結(jié)結(jié)與與完完善善樣例例技術(shù)術(shù)資資格格認(rèn)認(rèn)證證過(guò)過(guò)程程員工工申申請(qǐng)請(qǐng)主管管審審核核提供供證證據(jù)據(jù)評(píng)議議發(fā)證證調(diào)調(diào)薪薪任務(wù)務(wù)客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)評(píng)審審客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)缺陷陷客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)文檔檔客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)項(xiàng)目目客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)問(wèn)題題客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)工作作投投入入數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)歷史史績(jī)績(jī)效效數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)歷史史培培訓(xùn)訓(xùn)記記錄錄紅黑黑事事件件數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)技能能客客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)RDM數(shù)據(jù)據(jù)說(shuō)說(shuō)話話、、態(tài)態(tài)度度輔輔助助個(gè)人人申申請(qǐng)請(qǐng)、、集集體體評(píng)評(píng)議議認(rèn)證證周周期期不不超超過(guò)過(guò)12周評(píng)審審表表現(xiàn)現(xiàn)與與任任職職資資格格掛掛鉤鉤樣例例演練練分析析公公司司實(shí)實(shí)際際產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)過(guò)過(guò)程程中中有有哪哪些些技技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審點(diǎn)點(diǎn)？？評(píng)評(píng)審審要要素素是是什什么么？？技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審操操作作存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題？？每個(gè)個(gè)小小組組選選派派一一名名代代表表上上臺(tái)臺(tái)發(fā)發(fā)表表研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃控控制制項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃控控制制的的必必要要性性一張完美的圖紙≠一棟堅(jiān)實(shí)的大樓

風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)跟跟蹤蹤及時(shí)時(shí)溝溝通通計(jì)劃劃修修訂訂資源源調(diào)調(diào)配配數(shù)據(jù)據(jù)收收集集根源源分分析析團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)明確確職職責(zé)責(zé)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施控制制計(jì)劃劃是是會(huì)會(huì)發(fā)發(fā)生生變變化化的的，，變變化化來(lái)來(lái)源源于于：：市場(chǎng)場(chǎng)需需求求變變化化；；進(jìn)度度異異常常；；預(yù)估估不不準(zhǔn)準(zhǔn)確確；；配合合問(wèn)問(wèn)題題；；人員員變變化化；；資源源不不到到位位；；項(xiàng)目目位位置置變變動(dòng)動(dòng)；；………分層層實(shí)實(shí)施施、、分分層層控控制制項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理核心心小小組組成成員員項(xiàng)目目組組成成員員一級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃二級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃三級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃計(jì)劃劃監(jiān)監(jiān)控控總總覽覽圖圖項(xiàng)目目控控制制路路線線圖圖項(xiàng)目目業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目資資源源計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目質(zhì)質(zhì)量量計(jì)計(jì)劃劃日志志例會(huì)會(huì)度量量評(píng)審審審計(jì)計(jì)分析析會(huì)議議是否否偏？？是否否重重估估計(jì)計(jì)？？提交交偏偏差差報(bào)報(bào)告告項(xiàng)目目報(bào)報(bào)告告工作作日日志志項(xiàng)目目度度量量表表QA報(bào)告告審計(jì)計(jì)報(bào)報(bào)告告偏差差申申請(qǐng)請(qǐng)例外外報(bào)報(bào)告告項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃工作作移移交交表表配置置狀狀態(tài)態(tài)報(bào)報(bào)告告估計(jì)計(jì)記記錄錄估計(jì)計(jì)報(bào)報(bào)告告持續(xù)續(xù)的的影影響響分分析析、、變變更更控控制制重估估計(jì)計(jì)工作作日日志志=個(gè)個(gè)人人周周報(bào)報(bào)樣例例項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的一一天天8:30~8:45在線線檢檢查查項(xiàng)項(xiàng)目目各各個(gè)個(gè)計(jì)計(jì)劃劃是是否否正正常常執(zhí)執(zhí)行行；；在線審核核已經(jīng)提提交的任任務(wù)；在線查看看每個(gè)成成員的已已經(jīng)分配配工作的的完成情情況；在線給已已經(jīng)相對(duì)對(duì)空閑的的人員分分配新的的任務(wù)；；在線查看看各個(gè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、問(wèn)問(wèn)題、需需求、缺缺陷、文文檔、評(píng)評(píng)審的狀狀態(tài)，并并進(jìn)行審審核；在線發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工作進(jìn)進(jìn)展出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題題（例如如：進(jìn)展展緩慢、、風(fēng)險(xiǎn)跟跟蹤無(wú)效效等）；；8:45~9:00針對(duì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題題和相關(guān)關(guān)人員進(jìn)進(jìn)行面對(duì)對(duì)面溝通通，尋找找解決方方案；項(xiàng)目和職職能雙重重制約機(jī)機(jī)制研發(fā)與行行銷委員員會(huì)戰(zhàn)略委員員會(huì)項(xiàng)目管理理辦運(yùn)作支持持辦項(xiàng)目管理理部運(yùn)作支持持部軟件硬件…PDT產(chǎn)品線/事業(yè)部PDT人、技術(shù)術(shù)、資源源市場(chǎng)、產(chǎn)產(chǎn)品、進(jìn)進(jìn)度職能部門門主管監(jiān)監(jiān)控樣例例跨項(xiàng)目資資源預(yù)測(cè)測(cè)和監(jiān)控控樣例例項(xiàng)目狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)移跟跟蹤監(jiān)控點(diǎn)通過(guò)標(biāo)志監(jiān)控者狀態(tài)立項(xiàng)評(píng)審?fù)瓿身?xiàng)目任務(wù)書簽發(fā)項(xiàng)目管理部樣例例項(xiàng)目報(bào)告告機(jī)制研發(fā)管理理委員會(huì)會(huì)項(xiàng)目管理理部產(chǎn)品總監(jiān)監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理理項(xiàng)目經(jīng)理理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目狀態(tài)態(tài)報(bào)告質(zhì)量周報(bào)報(bào)升級(jí)問(wèn)題題什么是風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可可能發(fā)生生的、潛潛在的問(wèn)題（issue）是是已經(jīng)或或肯定要要發(fā)生的的風(fēng)險(xiǎn)管理理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別制定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理計(jì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤蹤和監(jiān)控控項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)庫(kù)01項(xiàng)目組02項(xiàng)目組03風(fēng)險(xiǎn)處理理責(zé)任人人/項(xiàng)目組04風(fēng)險(xiǎn)管理理員05公司項(xiàng)目目管理部部門風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)應(yīng)計(jì)劃跨項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理風(fēng)險(xiǎn)管理理員風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)不重復(fù)犯犯同樣的的錯(cuò)誤樣例例風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估MHHLMHLLM發(fā)生概率率LMH影響程度度HML風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估的兩個(gè)個(gè)維度：：風(fēng)險(xiǎn)概率率風(fēng)險(xiǎn)影響響每個(gè)維度度分為3個(gè)等級(jí)：：High,Medium和Low.四種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)響應(yīng)措措施規(guī)避/緩緩解儲(chǔ)備轉(zhuǎn)移接受/忽忽略項(xiàng)目會(huì)議議與報(bào)告告項(xiàng)目開工工會(huì)項(xiàng)目周例例會(huì)－－－《項(xiàng)目目周報(bào)》》項(xiàng)目月度度例會(huì)－－－《項(xiàng)項(xiàng)目月報(bào)報(bào)》項(xiàng)目階段段決策評(píng)評(píng)審會(huì)項(xiàng)目結(jié)束束會(huì)議自動(dòng)預(yù)警警系統(tǒng)預(yù)警系統(tǒng)樣例例項(xiàng)目審計(jì)計(jì)CPDTR項(xiàng)目過(guò)程程審計(jì)項(xiàng)目基線線審計(jì)項(xiàng)目交付付件審計(jì)計(jì)外部顧問(wèn)問(wèn)審計(jì)項(xiàng)目外人人員審計(jì)計(jì)外部審計(jì)計(jì)內(nèi)部審計(jì)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)總總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展展整體狀狀況項(xiàng)目組人人員及考考核總結(jié)結(jié)產(chǎn)品質(zhì)量量及開發(fā)發(fā)方法文檔質(zhì)量量的完成成情況獲得經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)及教訓(xùn)訓(xùn)其它推薦書籍籍《培思的的力量》》（美美）麥克克格拉思思《下一代代產(chǎn)品開開發(fā)》（（美美）麥麥克格拉拉思《新產(chǎn)品品開發(fā)流流程管理理》（（加）羅羅波特.G.庫(kù)庫(kù)柏謝謝9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-2