“三個一”工作法在天津市經(jīng)開區(qū)工會勞動關(guān)系治理中的應(yīng)用,人力資源管理論文

“三個一〞工作法在天津市經(jīng)開區(qū)工會勞動關(guān)系治理中的應(yīng)用,人力資源管理論文內(nèi)容摘要：勞動關(guān)系協(xié)商協(xié)調(diào)機制是的十九大報告對構(gòu)建和諧勞動關(guān)系提出的重要途徑，但是工會在多大程度上能夠推動一種具有可持續(xù)性的勞動關(guān)系協(xié)調(diào)機制，則在實踐中鮮有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)歷體驗。本文以天津市經(jīng)開區(qū)總工會推動的傾聽、溝通、改善，即三個一工作法為例，梳理該區(qū)工會連續(xù)十年推動的中華特點的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)勞動關(guān)系的機制發(fā)展歷程和價值，并結(jié)合典型個案分析這一機制的可持續(xù)性。本文關(guān)鍵詞語：勞動關(guān)系協(xié)調(diào);持續(xù)性;三個一工作法;TheSustainabilityandChineseCharacteristicsoftheCoordinationMechanismofLaborRelationsintheNewEra近年來，我們國家勞動關(guān)系的實踐與學術(shù)的研究開場呈現(xiàn)出一些趨向一致的特征。這種趨向一致的特征主要表如今勞動關(guān)系的本土經(jīng)歷體驗逐步遭到和各地的重視，十分是在一些核心的大政方針中，國家開場不斷強調(diào)中華特點的重要意義。與此同時，學術(shù)界對于西方理論從多大程度上能夠真正解釋中國的問題也提出了眾多反思與質(zhì)疑。一批學者開場一方面重新審視西方理論對于研究我們國家本土經(jīng)歷體驗的可參照性和有限的解釋能力，在試圖開拓新的概念體系，構(gòu)建基于本土田野調(diào)查或收集的數(shù)據(jù)所發(fā)現(xiàn)的本土現(xiàn)象的特殊問題和十分規(guī)律。且這些新的發(fā)現(xiàn)引發(fā)了部分學者開啟了與西方理論的對話；另一方面，這些新的發(fā)現(xiàn)引發(fā)了更多對中華特點問題的研究，并使一些學者開場探究依托本土化的概念來探尋求索理論的旨趣。我們國家勞動關(guān)系的實踐領(lǐng)域的中華特點機制實際上隨著我們國家勞動法律制度的不斷完善，已經(jīng)逐步構(gòu)成了一些經(jīng)歷體驗。在這些經(jīng)歷體驗中，工會從多大程度上能夠通過本身創(chuàng)造的工作方式方法甚或形式推動和諧勞動關(guān)系的構(gòu)建，成為了重新審視我們國家工會政治性、先進性、群眾性的參照。的十九屆四中全會強調(diào)要構(gòu)建共建共治分享的社會治理體系并提升社會治理能力。從社會治理的角度來講，勞動關(guān)系治理應(yīng)屬于華而不實的重要組成部分，并應(yīng)具備一定的社會屬性。工會作為群團組織，在勞動關(guān)系治理中需要遵循中華特點的勞動關(guān)系發(fā)展規(guī)律，才能在勞動關(guān)系治理中發(fā)揮重要的作用。天津市經(jīng)開區(qū)總工會深耕工會協(xié)調(diào)勞資關(guān)系機制的探尋求索和創(chuàng)新整整十年，逐步探尋求索出了一套較為完善的工會工作方式方法，即傾聽、溝通、改善三個一工作法〔下面簡稱三個一工作法〕。一、三個一工作法的發(fā)展歷程十年來，天津經(jīng)開區(qū)堅持以問題意識作為工會協(xié)調(diào)勞資關(guān)系的基本出發(fā)點。三個一工作法的提出首先面對的問題是區(qū)內(nèi)勞資沖突的頻發(fā)，而工會在參與華而不實總是處于一種邊緣化的角色。其窘境包括：收到消息最晚，進入現(xiàn)場迷茫和處理問題無措。因而，區(qū)總工會以為從經(jīng)開區(qū)多方聯(lián)動處理的群體性勞資糾紛的過往經(jīng)歷體驗來看，工會能做的最多就是推動企業(yè)工會與資方通過集體協(xié)商來解決問題。但是，對于消防員這個角色來講，工會能夠做的事情特別有限。因而，經(jīng)開區(qū)工會自2018年，開場推動企業(yè)工會將發(fā)力點放在勞資之間日常的互動中，將工會的角色定位在職工權(quán)益代表者和勞資關(guān)系協(xié)調(diào)者兩個位置之上，通過傾聽職工的一個訴求，與資方進行一次有效溝通，實現(xiàn)勞動條件的某項改善，通過三個一活動，樹立了工會在職工和企業(yè)行政方心目中的良好形象。嘗試性的實踐獲得成功以后，經(jīng)開區(qū)的很多企業(yè)工會遭到進一步的鼓勵，自此應(yīng)用三個一工作法的企業(yè)工會，逐步由一個無聲的工會，一個在企業(yè)被邊緣化的工會，一個只能發(fā)福利的工會，變成一個具有能動性的工會。經(jīng)開區(qū)總工會順勢而為，開場探尋求索三個一怎樣可持續(xù)的問題，于是便有了三個一活動過渡到三個一平臺的建設(shè)，即多樣化的傾聽機制、溝通渠道和改善事項的產(chǎn)生。此后，經(jīng)過不斷總結(jié)和提煉，2021年，經(jīng)開區(qū)總工會提出了較為系統(tǒng)的三個一工作法。在企業(yè)工會中，部分工會已經(jīng)不再知足將三個一只作為工會開展工作的基本方式方法，甚至著力推動其實現(xiàn)制度化的進程。對于施行三個一的企業(yè)來講，大多數(shù)企業(yè)工會的底線是能夠把三個一作為自個工會運行的一個基本制度執(zhí)行，更高層次水平的實踐則能夠做到把三個一融入到工會守則中，甚至轉(zhuǎn)化為企業(yè)規(guī)章制度中的一部分，即逐步將三個一工作法融入企業(yè)文化，成為職工和企業(yè)認同的協(xié)調(diào)勞動關(guān)系的長效機制。除此之外，為了讓三個一機制的持續(xù)性更強，區(qū)總工會又繼續(xù)建立了工會主席的賦能、職工代表的賦能、工會委員的賦能的機制，從工會培養(yǎng)人才的角度將三個一的理念、知識和能力下沉到工會能夠輻射的各個層次。自2018年至今，這十年是經(jīng)開區(qū)總工會和不同類型、不同所有制、不同國別的企業(yè)、企業(yè)工作者互動的十年?？偣畛醯墓ぷ鞣绞绞亲屢徊糠制髽I(yè)工會介入到三個一活動當中，但是這種介入并不是完全自主的介入、有興趣的介入、有熱情的介入，為改善這一局面，總工會提供了全力支持，工會主席、工會副主席、各部部長都會走到企業(yè)當中去，不斷地和企業(yè)的老板、人力資源管理部門溝通互動，解釋三個一對企業(yè)勞動關(guān)系管理的作用機制，宣講戰(zhàn)略勞動關(guān)系管理的意義所在。有了上級的支持，基層工會開展工作就能夠借力推動。當經(jīng)開區(qū)產(chǎn)生了一批典型企業(yè)工會的案例時，經(jīng)開區(qū)總工會就充分利用這些案例，將這些典型的企業(yè)工會組織起來互相學習與借鑒，在經(jīng)開區(qū)開創(chuàng)建立了一個以三個一為導(dǎo)向的企業(yè)工會研討溝通工作氣氛。十年中，三個一工作法在勞資溝通技術(shù)方面也進行了眾多創(chuàng)新。例如，三個一工作法已經(jīng)構(gòu)成了較為成熟的破冰九步法，這對于第一次開展三個一活動的企業(yè)工會來講實現(xiàn)了略作變通、拿來就用的實際功能，為更多的企業(yè)工會能夠應(yīng)用三個一工作法提供了便利的技術(shù)手段。再有，三個一工作還推出了邏輯圖，幫助初創(chuàng)企業(yè)工會梳理基本工作程序和思路，為怎樣搭建傾聽員工訴求的機制，怎樣搭建與資方有效溝通的平臺提供了簡便易行的工具。二、三個一工作法對工會介入勞動關(guān)系治理的意義隨著企業(yè)工會在實踐中不斷收獲三個一工作法的成果，在眾多企業(yè)中三個一工作法已經(jīng)構(gòu)成了傾聽、溝通、改善的閉環(huán)效應(yīng)。也就是在改善的環(huán)節(jié)，不僅知足了員工提出的訴求，也同時提升了生產(chǎn)效率。與此同時，傾聽機制和溝通機制也在被改造。企業(yè)工會以為，勞動關(guān)系中員工和企業(yè)都是變量。新生代員工的出現(xiàn)，讓工會在傾聽機制的運行中需要改變傳統(tǒng)的方式，適應(yīng)新生代員工的文化和興趣，才能挖掘他們內(nèi)心真正的需求。在面臨劇烈的市場競爭中，企業(yè)的管理也在不斷變革，與企業(yè)的溝通平臺應(yīng)該順應(yīng)這種變革，及時調(diào)整細化的策略。因而，三個一工作法在一個逐步進化的節(jié)拍中構(gòu)成了調(diào)整企業(yè)勞動關(guān)系的核心協(xié)調(diào)機制，也逐步成為企業(yè)管理文化不可分割的一部分。因而，三個一的閉環(huán)邏輯決定了這一工作法使更多的企業(yè)工會的能動性被激活，十分是在勞動爭議的預(yù)防方面效果顯著。例如，該區(qū)2021年日資企業(yè)富士通天公司由于經(jīng)營困難，公布破產(chǎn)清算，數(shù)百員工面臨被裁員的境地。企業(yè)行政方經(jīng)屢次討論一直在猶豫能否應(yīng)該盡早發(fā)布破產(chǎn)清算計劃，還是等裁員之前的較短時期內(nèi)發(fā)布裁員計劃。由于該企業(yè)從2018年就施行了三個一工作法，構(gòu)成了勞資之間溝通對話解決問題的傳統(tǒng)。因而，在有關(guān)裁員的流言傳入工人群體后，職工代表集體向企業(yè)工會表示出其擔憂的心情和對無法避免的裁員之后的訴求。工會迅速組織所有職工代表開場向普通職工廣泛收集意見，并與資方展開多輪溝通，最后確定通過勞資雙方啟動集體協(xié)商的方式就職工關(guān)心的問題進行逐一答復(fù)。企業(yè)工會通過對雙方訴求底線的把握，協(xié)助雙方找到了妥協(xié)的空間。富士通天裁員經(jīng)過順利，期間無任何群體性勞資沖突爆發(fā)。2021年至2022年，三星電子公司的關(guān)廠裁員案得以順利解決，從工作邏輯上與富士通天如出一轍。區(qū)總工會在總結(jié)這些案例的經(jīng)歷體驗中提出，正是由于日常三個一溝通機制的建設(shè)，在經(jīng)年累月地給員工灌輸有問題找工會、有想法多溝通理念，培養(yǎng)員工向工會尋求解決問題的方案和辦法，而不是采取無序的集體行動；然后通過工會和資方進行溝通協(xié)商，將對立的情緒、不滿的抱怨、利益的沖突，都引入一個雙方能夠接受的妥協(xié)空間。三、三個一工作法的道與術(shù)所謂道，即三個一的基本理念。首先，以溝通為核心，溝通是三個一的本質(zhì)，是三個一的基礎(chǔ)，是三個一不斷開創(chuàng)建立新的機制基本點，以溝通作為解決問題的方式方法是三個一被激活的核心理念。其次，反應(yīng)是第二個關(guān)鍵點，包括工會對員工有反應(yīng)、工會對老板有反應(yīng)，由此建立起職工與企業(yè)之間的一個橋梁，一條紐帶，成為使這種溝通氣氛能夠繼續(xù)下去的可持續(xù)的邏輯。再次，就是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)實際上是在勞資之間建立起一種妥協(xié)的傳統(tǒng)與意識。勞資之間的矛盾、糾紛、爭議必然存在，關(guān)鍵用什么樣的方式方法去解決，不創(chuàng)造出這種通過溝通的方式找到妥協(xié)空間的機制，就不可能把問題解決。在妥協(xié)的基礎(chǔ)之上，工會進一步制造認同，讓老板能夠站在員工的角度去理解員工的想法和訴求，員工同樣也需要站在管理者的角度去考慮企業(yè)的立場與企業(yè)的難處，結(jié)果就是共贏。最后到達的目的還是合作，一種勞資之間動態(tài)的、可持續(xù)的合作。這是三個一工作法的基本理念所在，在這種理念的影響和指導(dǎo)下，天津經(jīng)開區(qū)總工會創(chuàng)造了很多愈加細致的工作方式方法，即三個一的技術(shù)和藝術(shù)，比方初次開展三個一工作的破冰法，詳細工作開展中的分類處理法，區(qū)分員工的及時性的訴求、專門性的訴求、核心性的訴求、分門別類的訴求，考慮用什么樣的傾聽機制、怎樣與老板進行溝通、在改善當中怎樣表現(xiàn)。當然三個一在制度化后也要不斷創(chuàng)新，要關(guān)注職工代表等人才培養(yǎng)，要結(jié)合企業(yè)情況嘗試新的工作方式方法，比方創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺的應(yīng)用，伙伴式關(guān)系的構(gòu)建，適應(yīng)式和規(guī)劃式拓展等等。四、三個一工作法經(jīng)典案例〔一〕人本、溝通與賦能：為新生代員工服務(wù)的三個一工作法工會工作一定要以人為本，以人為本就是以職工為本，職工的特征與職工的需務(wù)實現(xiàn)之間，需要工會搭建符合職工溝通的橋梁，不斷優(yōu)化、不斷讓員工的成長和三個一的進化同步提升。愛達公司是一家日資企業(yè)，成立工會的時間并不長，其員工絕大多數(shù)都是新生代，也就是以1990年、1995年之后出生的員工為主。五年來，愛達公司在三個一工作中獲得的效果能夠概括為六個字：人本、溝通與賦能。愛達工會開場推動三個一工作的時候，基本上都是借鑒了眾多成熟的經(jīng)歷體驗建立了各種類型的傾聽員工訴求機制，以及與企業(yè)行政方溝通的渠道和流程，主要包括懇談會、溝通會和集體協(xié)商三個類型。但是，工會也敏銳地捕捉到本單位員工的主體是新生代員工，怎樣有效地與新生代員工進行溝通，則成為工會主要關(guān)注的問題。于是，工會從形式布置、氣氛營造、語言應(yīng)用三個角度設(shè)計了工會與新生代員工的溝通方式。核心成果就是非正式的場合、放松式的氣氛和詼諧、前衛(wèi)、簡單的語言。并吸納企業(yè)管理流程中一些規(guī)范性要求，在每一個溝通平臺中都構(gòu)成了較為規(guī)范的程序。例如，通過懇談會解決了員工因搬遷宿舍而引發(fā)的網(wǎng)絡(luò)安裝和住宿補助的問題，得到了青年員工普遍的好評；在2021年實現(xiàn)了新增25個班車點，員工通勤減少了18分鐘。近年來，愛達工會在推動各類傾聽平臺和與企業(yè)行政方溝通的經(jīng)過中，發(fā)現(xiàn)了一個棘手的問題，即單一問題在不同的傾聽、溝通渠道中不斷反復(fù)，不僅浪費了大量的時間，也導(dǎo)致部分員工訴求在不同溝通渠道中得到的反應(yīng)略不統(tǒng)一，而需要對問題反復(fù)檢討。這就引發(fā)了愛達工會的重新考慮，為什么新生代員工開場介入的積極性很高，但逐步對于過往的溝通方式產(chǎn)生了質(zhì)疑甚至抱怨。由此，打造階梯化、遞進式的溝通系統(tǒng)，就成為了愛達工會對傾聽、溝通工作的新的改善方向。愛達工會將整體的傾聽、溝通流程根據(jù)不同層級的訴求，由簡入繁，由易到難，將員工訴求的表示出、傾聽、溝通、反應(yīng)、落實分為平常、工會會員代表溝通會、工會委員會、工會懇談會四個階段。將最重要的、最集中反映員工核心訴求的問題提交給總經(jīng)理，通過和最高層的溝通，快速、高效地解決員工最關(guān)心的問題。構(gòu)成了核心層解決大問題，中層和基層快速解決問題，進而恢復(fù)了高效、短時、有反應(yīng)的效果。例如，在工作環(huán)境的改善方面，愛達公司投資數(shù)百萬購買了廠區(qū)冷卻設(shè)備，使員工原有悶熱的工作環(huán)境得到改善。2022年，愛達工會在公司效益大幅下滑的時期，堅持與企業(yè)行政方針對員工的調(diào)減問題深切進入溝通，通過對國家的穩(wěn)崗政策，愛達員工對企業(yè)的奉獻度以及將來市場的發(fā)展預(yù)期等多維度的溝通，行政方?jīng)Q定減崗不裁員。同年，還進一步以提升員工積極性和效率等目的的達成等理由，講服企業(yè)為外地員工辦理積分落戶業(yè)務(wù)。愛達經(jīng)歷體驗的核心就是通過以員工為本的宗旨和方向，不斷反思三個一工作法對優(yōu)化工會工作的價值。因而，當愛達工會再次回歸新生代視角的時候，怎樣成為一個合格甚或優(yōu)秀的職工代表，則成為工會工作的新目的。于是，愛達工會制定了適用于新生代員工的賦能工作計劃，包含從調(diào)查問卷、制定培訓計劃、融入日常工作、后期反應(yīng)跟蹤，一直到確定培訓目的的閉環(huán)方式方法等，將職工代表的能力成長分為了基礎(chǔ)素質(zhì)提升、薄弱能力補足和全面總體提升三個階段，循序漸進地打造一批合格的職工代表。這一培訓工作最初能夠追溯到2021年，通過總結(jié)過往的經(jīng)歷體驗，對職工代表進行培訓需求調(diào)查，了解他們對工會的理解程度、工作的基本狀況，進而制定會員代表的專業(yè)化課程。通過涵蓋職工代表基礎(chǔ)素質(zhì)、溝通能力、執(zhí)行力和團隊協(xié)作精神四個方面的20個關(guān)鍵問題的提出，收集了所有職工代表的信息，分別在2021年和2021年總結(jié)出10項和5項關(guān)鍵問題。這些關(guān)鍵問題，為制定培訓課程和監(jiān)督培訓質(zhì)量提供了非常重要的參考根據(jù)。由此，愛達工會把傾聽、溝通、改善，即三個一工作法作為工會工作發(fā)展的核心工作法。但是，任何一個工作法能夠在一個企業(yè)生根發(fā)芽，都需要找到企業(yè)工會工作的特色化發(fā)展途徑，也就是能夠把工會工作和企業(yè)的痛點結(jié)合在一起。愛達工會的工作根植于廣大新生代職工的訴求，這是介入、學習、應(yīng)用三個一工作法的初心所在。愛達工會的工作得益于不斷反思，進而構(gòu)成優(yōu)化工作方式方法和流程的傳統(tǒng)，這是愛達工會每一個階段善始善終的關(guān)鍵?！捕澈献h、和弈、合意：三個一工作法的三個形態(tài)豐田紡織作為一家汽車零部件制造廠，也投入于三個一工作法的建設(shè)和踐行中。十年來，豐田紡織對三個一工作法的認識和理解逐步加深，締造了豐田紡織三個一工作法不斷進化的三個基本形態(tài)合議、和弈與合意。三個形態(tài)所反映的正是傾聽、溝通、改善的基本邏輯，充分呈現(xiàn)了豐田紡織工會工作不斷探尋求索的成果。工會與人事部門通過收集的信息，公正合宜的整合在一起，完成傾聽形態(tài)建設(shè)與施行的升華勞資合議在傾聽機制方面，豐田紡織工會保存了比擬傳統(tǒng)的熱線和面對面的訪談、座談，信箱和郵箱機制，并對核心的傾聽機制進行了制度化的設(shè)計，包括廠務(wù)公開制度、員工協(xié)商施行辦法、職工代表大會制度。在施行這些制度和傾聽機制的經(jīng)過中，工會并非獨立完成，而是始終在企業(yè)人事部門的輔助之下，人事部門不僅從態(tài)度上給予工會工作支持，而且從施行方案、制度制定等方面都幫助工會協(xié)調(diào)資源，與企業(yè)高管對接。由此，具體表現(xiàn)出出工會與人事部門通過合議完成傾聽機制的建設(shè)與施行。在溝通機制的建設(shè)上，豐田紡織工會發(fā)現(xiàn)職工和企業(yè)行政方在基本利益和觀念上存在較大分歧，并且各部門的利益訴求也存在著較大差異。這直接影響了工會推進勞資溝通來解決職工訴求的效率。往往工會在這種矛盾中作為協(xié)調(diào)者要消耗損費大量的精神從中斡旋。為了解決職工和管理者之前存在的工作上不配合、行動上不合作、執(zhí)行上做不好的問題，工會推出了員工工作溝通會、工會委員與管理層溝通會、分會主席溝通會和職工代表培訓四項機制，通過這些機制把職工和管理人員聚到一起，對生產(chǎn)工作和勞資關(guān)系中的一些棘手問題共同進行討論。工會和人事部門共同協(xié)調(diào)、推動這些溝通機制的運行，力求讓職工和管理者打破原有的崗位思維，學會首先站在對方的立場上理解對方；強調(diào)合作的意義在于讓公司與職工共同發(fā)展；雙方從詳細問題共商解決方案的經(jīng)過中積累經(jīng)歷體驗，營造勞資共商、互諒、互惠的氣氛。構(gòu)成了一種和諧氣氛之下，接受不一致意見，尋找妥協(xié)空間的討論對策的局面，被稱之為和弈之道。而這些溝通討論之后的結(jié)果就是對企業(yè)現(xiàn)實問題的解決，構(gòu)成針對詳細問題解決方式方法的回首和復(fù)盤，最終生成雙方認可的方案，并應(yīng)用到實際的工作中去。豐田紡織工會曾經(jīng)成功地促成職工代表和各部門管理者針對一系列企業(yè)的突出問題提出了可行性較高的方案。例如，焊接煙塵排放困難問題，避免食堂浪費問題，解決企業(yè)行為標準不遵守的問題，對老員工的管理問題等。自施行推動三個一工作法以來，勞資雙方共同提出的有效對策比例逐年遞增，截止到2021年，年度問題出現(xiàn)的數(shù)量已經(jīng)到達歷史最低點，而可行性解決方案的產(chǎn)出比例到達90%，歷史最高點。除此之外，工會還一直