××食品集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組咨詢意向書

浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司

組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組

咨詢意向書上海華彩咨詢管理有限公司背景華彩咨詢誠意向浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司提交此建議書，以便協(xié)助海通集團(tuán)進(jìn)行調(diào)整組織架構(gòu)與重組人力資源管理體系。

分析海通首先必須先弄清楚果蔬加工行業(yè)在中國的發(fā)展態(tài)勢。中國是世界果蔬生產(chǎn)的第一大國；中國政府對農(nóng)業(yè)高度重視政策傾斜；加之中國人民生活水平和生活質(zhì)量不斷提高；目前中國果蔬出口只占世界出口額的3%，出口潛力巨大；入世后使中國企業(yè)出口享受國民待遇，市場壁壘降低等諸多利好因素，使得中國的果蔬加工產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展的起步階段，前景光明。背景與此同時(shí)，中國絕大多數(shù)果蔬加工企業(yè)特別是出口企業(yè)仍從事初級中間產(chǎn)品的加工；生產(chǎn)集約化程度低、產(chǎn)業(yè)化程度和技術(shù)裝備弱；企業(yè)受季節(jié)性影響波動(dòng)性大；產(chǎn)品生命周期短，更新?lián)Q代快；外資看好中國廉價(jià)的勞動(dòng)力和巨大的市場，大舉涌入中國投資設(shè)廠；行內(nèi)企業(yè)規(guī)模雖小，但數(shù)量眾多，行業(yè)競爭加劇，加之行業(yè)壁壘低，巨大市場容量吸引了大量國內(nèi)資本的目光，紛紛礪兵秣馬待機(jī)介入，中國的果蔬加工企業(yè)不僅要與外資、合資企業(yè)爭奪市場，國內(nèi)企業(yè)間的競爭也將日趨白熱化，市場將被進(jìn)一步催熟，行業(yè)利潤將迅速攤薄。背景分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實(shí)、特有的經(jīng)營悟性和靈活的經(jīng)營機(jī)制，長袖善舞，作為一個(gè)整體迅速崛起于中國的政治和經(jīng)濟(jì)舞臺。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達(dá)一定規(guī)模后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”之間的矛盾等等。企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個(gè)難以突破的軟殼，到了一個(gè)需要重新審視反省過去的成功經(jīng)驗(yàn)、成功模式對當(dāng)前發(fā)展影響的時(shí)候。背景分析海通還要談一下海通的上市。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破、寧波市核準(zhǔn)制下上市零的突破以及中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)少有的上市公司，上市成功對海通的意義之大不言而喻。借助上市平臺，為公司邁上一個(gè)新臺階爭取到了更多的政府資源、政策資源、項(xiàng)目資源、融資優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。但做為一個(gè)上市公司，同時(shí)也意味著要承受治理結(jié)構(gòu)完善、財(cái)務(wù)公開透明、股東價(jià)值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的民營企業(yè)，而成為一個(gè)在資本市場的大海里隨波逐浪的公眾企業(yè)，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉(zhuǎn)型期。背景分析海通必須結(jié)合老總個(gè)人超卓能力、至高權(quán)威與個(gè)人魅力。正是這位企業(yè)家憑藉他的熱情、勤勉的敬業(yè)精神以及細(xì)致入微、追求完美、人情化的管理風(fēng)格，感染著身邊的每一個(gè)員工，把海通提升到了今天這個(gè)受人尊敬的高度。然而隨著公司發(fā)展到了一個(gè)新的階段，傳統(tǒng)的觀念和成功經(jīng)驗(yàn)正面臨著新的挑戰(zhàn)，比如人才觀傳統(tǒng)、管理觀落伍等，正成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，出現(xiàn)了如我們看到的：人力資源潰乏，高層與中層之間能力落差較大，中間起碼少了一個(gè)迅速領(lǐng)會(huì)意圖，進(jìn)行實(shí)效操作的層次，人才梯隊(duì)沒建立起來；執(zhí)行力差；快速反應(yīng)能力弱；管理粗放等等。怎樣突破觀念上的桎桍，如何適度否定過去成功的某些經(jīng)驗(yàn)是擺在老總以及公司面前的一道難關(guān)。背景如今，海通必須把握千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，趁勢而上，徹底拋棄舊的思維和觀念上的枷鎖、否定過去的某些成功作法和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行痛苦而具有深遠(yuǎn)意義的變革，做強(qiáng)做大，把海通推向一個(gè)更為廣闊的發(fā)展空間。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先來?xiàng)l分縷析的弄清海通存在的問題，這些問題的表現(xiàn)和背后原因。背景華彩認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，有其自身的運(yùn)作規(guī)律，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，是解決不了任何根本問題，只能如注射嗎啡般緩解企業(yè)的暫痛，治標(biāo)不治本。因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運(yùn)用整合的方法，從病根上予以醫(yī)治。此咨詢意向書的目的是根據(jù)海通集團(tuán)的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述海通集團(tuán)導(dǎo)入組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組咨詢的目標(biāo)及期望、作業(yè)的理論和方法、項(xiàng)目策劃、顧問人選以所需時(shí)間。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢白萬綱總裁等一行四人于三月二十四日至二十五日對海通集團(tuán)行了初步的調(diào)研診斷。我們從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個(gè)層面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了海通集團(tuán)具有一些中普遍存在于江漸民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個(gè)性的問題。海通目前問題總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)在一個(gè)非常有個(gè)性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機(jī)制，最終導(dǎo)致管理機(jī)制不健全，管理資源薄弱。出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景喜人，但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾，以及產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動(dòng)態(tài)矛盾。由此致使公司管理功能無法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長，企業(yè)的發(fā)展有變慢或低效的癥狀和趨勢！海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)班子特特征和管理理風(fēng)格海通老總有有著謹(jǐn)慎務(wù)務(wù)實(shí)、既抓抓宏觀，又又抓微觀，，控制欲較較強(qiáng)，行為為追究實(shí)效效的管理風(fēng)風(fēng)格；作為企業(yè)締締造者，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)開拓者者，老總對對企業(yè)的方方方面面極極為熟悉，，故而在各各個(gè)方面都都有足夠的的發(fā)言權(quán)，，加上他的的權(quán)威，致致使公司上上下對他的的依賴性過過大，久而而久之，下下面失去了了責(zé)任心和和主動(dòng)性；；老總觀念受受中國傳統(tǒng)統(tǒng)儒家思想想影響較深深；以老總為權(quán)權(quán)利和決策策核心的運(yùn)運(yùn)行機(jī)制，，老總與中中高層干部部之間能力力落差巨大大，中間起起碼差了一一班迅速領(lǐng)領(lǐng)會(huì)老總意意圖的優(yōu)秀秀人才；老總及其領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在在管理風(fēng)格格上表現(xiàn)為為倡導(dǎo)一種種兢兢業(yè)業(yè)業(yè)、勤勉努努力的人情情化，柔性性管理，老老總在實(shí)務(wù)務(wù)管理上花花的時(shí)間較較多，但在在戰(zhàn)略思考考上宏觀性性和前瞻性性有所不足足；老班子靠對對企業(yè)的熟熟悉來掌控控企業(yè)發(fā)展展，而新班班子自身之之間，新老老班子之間間尚未構(gòu)成成合力。。海通集團(tuán)初初步調(diào)研總總結(jié)公司運(yùn)行機(jī)機(jī)制靠人治而不不是靠機(jī)制制成功；靠行政命令令，個(gè)人權(quán)權(quán)威，人際際關(guān)系，管管理制度共共同作用達(dá)達(dá)到管理的的目標(biāo)，但但這樣做的的管理效率率較低，牽牽掣了領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者大量精精力和注意意力，同時(shí)時(shí)管理基礎(chǔ)礎(chǔ)也無法形形成；表面高效的的管理背后后是一撥一一轉(zhuǎn)，不撥撥不轉(zhuǎn)的被被動(dòng)組織；；老總?cè)P掌掌控，壓力力傳遞不下下去，管理理秩序未成成形固定的的局面。。海通集團(tuán)初初步調(diào)研總總結(jié)具體表象問問題發(fā)展戰(zhàn)略上上表現(xiàn)為：：因事實(shí)而而形成戰(zhàn)略略，而非通通過科學(xué)規(guī)規(guī)劃形成戰(zhàn)戰(zhàn)略，而且且對戰(zhàn)略無無管理，形形成戰(zhàn)略與與戰(zhàn)術(shù)兩張張皮管理制度上上表現(xiàn)為：：人治大于于法治，造造成了制度度流于形式式，執(zhí)行力力偏弱的現(xiàn)現(xiàn)象，管理理上缺乏必必要的嚴(yán)肅肅性營銷管理上上表現(xiàn)為：：市場研究究功能缺位位，仍停留留在產(chǎn)品銷銷售階段，，以致于內(nèi)內(nèi)銷能力弱弱，在國內(nèi)內(nèi)的品牌知知名度尚未未樹立組織架構(gòu)上上表現(xiàn)為：：職能職責(zé)責(zé)劃分模糊糊，責(zé)、權(quán)權(quán)、利不對對等，計(jì)劃劃、檢核、、控制、反反饋體系不不健全人力資源管管理上表現(xiàn)現(xiàn)為：沒有有制訂出與與發(fā)展戰(zhàn)略略相協(xié)同的的人力資源源戰(zhàn)略，人人力資源管管理制度不不盡合理，，如在薪酬酬體系、績績效考核等等方面，導(dǎo)導(dǎo)致人才流流失率高，，人力資源源潰乏企業(yè)文化上上表現(xiàn)為：：自然文化化，灰色文文化較多，，企業(yè)凝聚聚力差，沒沒有根據(jù)未未來發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的需求求去定向強(qiáng)強(qiáng)行塑造一一種新型的的企業(yè)文化化海通集團(tuán)初初步調(diào)研總總結(jié)總體結(jié)論海通集團(tuán)是是在一個(gè)有有著謹(jǐn)慎務(wù)務(wù)實(shí)、既抓抓宏觀，又又抓微觀，，控制欲較較強(qiáng)，行為為追究實(shí)效效的管理風(fēng)風(fēng)格，觀念念深受儒家家思想影響響的老總及及其一手培培養(yǎng)出來的的高管層的的領(lǐng)導(dǎo)下，，通過人情情但較為隨隨意的柔性性化管理，，倡導(dǎo)一種種對工作兢兢兢業(yè)業(yè)、、勤勉努力力的作風(fēng)，，奠定了目目前良好的的發(fā)展基礎(chǔ)礎(chǔ)和態(tài)勢。。在當(dāng)前面臨臨新的發(fā)展展機(jī)遇，欲欲振翅高飛飛再上一個(gè)個(gè)臺階時(shí)，，出現(xiàn)了以以下矛盾：：新的發(fā)展形形勢對傳統(tǒng)統(tǒng)思維模式式、管理理理念的挑戰(zhàn)戰(zhàn)；新的發(fā)展階階段與目前前管理機(jī)制制、管理模模式的矛盾盾；以生產(chǎn)為核核心的管理理模式與以以市場為導(dǎo)導(dǎo)向需求的的矛盾。以上問題直直接體現(xiàn)在在發(fā)展戰(zhàn)略略、企業(yè)文文化、人力力資源管理理、營銷管管理、組織織架構(gòu)、管管理制度等等公司的方方方面面。。海通集團(tuán)初初步調(diào)研總總結(jié)總體結(jié)論可以說，海海通老總憑憑藉其個(gè)人人在企業(yè)發(fā)發(fā)展歷程中中形成的權(quán)權(quán)威和個(gè)人人魅力，把把海通強(qiáng)推推到了今天天這樣一個(gè)個(gè)非常高的的高度，但但似乎已經(jīng)經(jīng)是接近極極點(diǎn)了，再再想提高一一點(diǎn)都要付付出成倍的的代價(jià)。就就像用模擬擬信號通信信一樣，已已經(jīng)用個(gè)性性化的手法法做的非常常好了，如如果再要前前進(jìn)，就不不能再用老老辦法了，，必須用一一個(gè)新的系系統(tǒng)，進(jìn)行行變革。海通集團(tuán)初初步調(diào)研總總結(jié)海通集團(tuán)核核心問題表表現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略因事實(shí)而形形成戰(zhàn)略，，而非通過過科學(xué)規(guī)劃劃形成戰(zhàn)略略，而且對對戰(zhàn)略無管管理，形成成戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)兩張皮皮。海通集團(tuán)初初步調(diào)研總總結(jié)戰(zhàn)略管理對開拓國內(nèi)內(nèi)市場缺乏乏戰(zhàn)略性認(rèn)認(rèn)識；高管層戰(zhàn)略略思路不清清晰，未達(dá)達(dá)成高度共共識發(fā)展思路單單一，未考考慮運(yùn)用資資本運(yùn)營等等手段進(jìn)行行資本擴(kuò)張張；決策與管理理角色紊亂亂，影響戰(zhàn)戰(zhàn)略思考的的宏觀性和和穿透性；；戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃眼光向內(nèi)，，基于現(xiàn)有有資源形成成戰(zhàn)略；缺乏科學(xué)的的決策體系系和決策流流程，市場研究功功能更新?lián)Q換代，決策策依據(jù)少；；被動(dòng)適應(yīng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；；可持續(xù)發(fā)展展上研究不不夠；被動(dòng)適應(yīng)客客戶的要求求，無主動(dòng)動(dòng)創(chuàng)新引導(dǎo)導(dǎo)；戰(zhàn)略留于紙紙面無管理理，戰(zhàn)略與與戰(zhàn)術(shù)兩張張皮；粗的發(fā)展目目標(biāo)和框架架，無細(xì)化化出配套子子戰(zhàn)略等；；很少將公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖進(jìn)行宣宣導(dǎo)；影響約束導(dǎo)致影響加劇戰(zhàn)略略的無序序無法形成成閉環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理無法反聵聵戰(zhàn)略思思考正確確與否企業(yè)文化化自然文化化，灰色色文化較較多，企企業(yè)凝聚聚力差，，沒有根根據(jù)未來來發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的需需求去定定向強(qiáng)行行塑造一一種新型型的企業(yè)業(yè)文化。。海通集團(tuán)團(tuán)初步調(diào)調(diào)研總結(jié)結(jié)自然文化化成長歷程程艱辛創(chuàng)業(yè)業(yè)史行業(yè)特征征……領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)師徒文化化動(dòng)態(tài)管理理文化超穩(wěn)定文文化圈子文化化民主文化化勤勉文化化人情文化化表現(xiàn)文化化忠誠文化化管理特征征隱藏大量量灰色文化化人力資源源管理沒有制訂訂出與發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略相協(xié)同同的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略，人人力資源源管理制制度不盡盡合理，，如在薪薪酬體系系、績效效考核等等方面，，導(dǎo)致人人才流失失率高，，人力資資源潰乏乏。海通集團(tuán)團(tuán)初步調(diào)調(diào)研總結(jié)結(jié)企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略人力資源源戰(zhàn)略人力資源源制度人力資源源管理薪酬體系系績效管理理HR規(guī)劃劃培訓(xùn)管理理HR招聘聘核心價(jià)值值觀企業(yè)人才才觀地域位置置……企業(yè)歷程程缺失內(nèi)部不很很公平外部無競競爭性性性缺失沒有以發(fā)發(fā)展人為為導(dǎo)向?qū)?zhàn)略無無支撐形成形成形成營銷管理理市場研究究功能缺缺位，仍仍停留在在產(chǎn)品銷銷售階段段，以以以致于內(nèi)內(nèi)銷能力力弱，在在國內(nèi)的的品牌知知名度尚尚未樹立立。海通集團(tuán)團(tuán)初步調(diào)調(diào)研總結(jié)結(jié)企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略模模糊營銷戰(zhàn)略略缺位銷售機(jī)制制訂單管理理內(nèi)外貿(mào)不不對稱市場調(diào)研研渠道單單一品牌規(guī)劃劃薄弱產(chǎn)業(yè)無序序列服務(wù)意識識問題銷售渠道道銷售管理理地域位置置競爭實(shí)力力產(chǎn)業(yè)特征征缺失產(chǎn)品特點(diǎn)點(diǎn)外部競爭爭性缺失圍繞產(chǎn)品品而發(fā)展展，圍繞繞日本客客戶而發(fā)發(fā)展?fàn)I銷銷，依賴賴產(chǎn)品互互補(bǔ)策略略贏得穩(wěn)穩(wěn)定客戶戶群形成形成形成組織設(shè)計(jì)計(jì)職能職責(zé)責(zé)劃分模模糊，責(zé)責(zé)、權(quán)、、利不對對等，計(jì)計(jì)劃、檢檢核、控控制、反反饋體系系不健全全。海通集團(tuán)團(tuán)初步調(diào)調(diào)研總結(jié)結(jié)執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)層次不清，職能界線隨意；組織架構(gòu)的調(diào)整隨意，因事實(shí)而變更，組織架構(gòu)虛設(shè)；部門各自為政，局部山頭主義；架構(gòu)與戰(zhàn)略，制度之間關(guān)系脫節(jié)；組織設(shè)計(jì)授權(quán)授權(quán)不足。責(zé)權(quán)利嚴(yán)重不對等。命令體系只有依賴?yán)峡偛拍芡〞?。?nèi)圈，外圈思想致使行政命令和老總權(quán)威代替了授權(quán)權(quán)利意識使授權(quán)無法進(jìn)行。中層虛設(shè)與越級管理使工作難以靠機(jī)制運(yùn)行；管理權(quán)威不到位。缺乏一抓到底的精神和作風(fēng)任務(wù)多而雜，缺乏焦點(diǎn)和重心影響管理導(dǎo)致影響加劇組織的無序無法形成閉環(huán)管理領(lǐng)導(dǎo)無法得到正確反聵管理制度度人治大于于法治，，造成了了有法不不依、有有法難依依、違法法不糾、、制度流流于形式式的現(xiàn)象象，管理理上缺乏乏必要的的嚴(yán)肅性性。海通集團(tuán)團(tuán)初步調(diào)調(diào)研總結(jié)結(jié)核心表象象：人力資源源潰乏，，人才梯梯隊(duì)沒建建立起來來；執(zhí)行力差差；快速反應(yīng)應(yīng)能力弱弱；戰(zhàn)略思考考迷失于于局部細(xì)細(xì)節(jié)。海通集團(tuán)團(tuán)初步調(diào)調(diào)研總結(jié)結(jié)華彩咨詢詢的調(diào)研研方案和和分析方方法介紹紹對海通集集團(tuán)的此此次研究究華彩咨咨詢采用用了以下下方法：：四名顧問問從領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人及領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)風(fēng)格、、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及管管理、組組織架構(gòu)構(gòu)、人力力資源管管理、企企業(yè)文化化、營銷銷管理、、管理工工具及管管理技術(shù)術(shù)等縱向向?qū)用鎭韥磉M(jìn)行了了解、歸歸納和總總結(jié)我們以掌掌握業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)狀；；了解領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者（（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)）的的思路和和水平；；了解員員工業(yè)務(wù)務(wù)水平和和面臨的的難題；；了解企企業(yè)軟環(huán)環(huán)境；掌掌握管理理制度和和流程等等因素為為剖面，，進(jìn)行了了八次中中高層個(gè)個(gè)人訪談?wù)労蛢蓚€(gè)個(gè)部門的的集體訪訪談（平平均在一一個(gè)半小小時(shí)以上上）我們在此此次診斷斷的深度度范圍內(nèi)內(nèi)，進(jìn)行行了必要要的文本本資料的的收集、、整理、、分析和和研究，，以對海海通現(xiàn)狀狀有個(gè)較較為系統(tǒng)統(tǒng)了解因?yàn)闀r(shí)時(shí)間緊緊，我我們采采用了了先普普查再再重點(diǎn)點(diǎn)追查查方法法。也也就是是說，，先按按我們們長期期的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和和管理理規(guī)律律對海海通中中高層層普查查一遍遍，從從中找找出異異常的的問題題點(diǎn)，，再回回頭去去找找找其他他相關(guān)關(guān)人員員訪談?wù)剚磉M(jìn)進(jìn)行印印證對對照。。在此此基礎(chǔ)礎(chǔ)上了了解中中高層層對此此問題題的態(tài)態(tài)度和和解決決建議議，再再來綜綜合，，重新新找出出深度度問題題點(diǎn)，，如此此反復(fù)復(fù)追查查為保障障效果果，我我們用用半日日一結(jié)結(jié)制———每每半天天匯總總得出出該工工作時(shí)時(shí)間段段的階階段結(jié)結(jié)論，，下一一個(gè)半半天與與受訪訪者或或高層層人員員進(jìn)行行其中中部分分結(jié)論論的交交流華彩咨咨詢的的調(diào)研研方案案和分分析方方法介介紹華彩咨咨詢的的特點(diǎn)點(diǎn)華彩咨咨詢主主張用用咨詢詢的手手法進(jìn)進(jìn)行企企業(yè)管管理華彩咨咨詢提提供的的專業(yè)業(yè)服務(wù)務(wù)不僅僅是為為客戶戶提供供有效效合適適的解解決方方案，，更是是在服服務(wù)過過程中中將咨咨詢公公司這這套思思考問問題、、分析析問題題、解解決問問題以以及實(shí)實(shí)施變變革的的這種種能力力傳授授給我我們的的客戶戶。因因此華華彩咨咨詢在在從業(yè)業(yè)以來來一直直堅(jiān)持持為客客戶提提供雙雙重價(jià)價(jià)值的的服務(wù)務(wù)———企業(yè)業(yè)內(nèi)部部顧問問的教教練華彩咨咨詢優(yōu)優(yōu)化的的咨詢詢服務(wù)務(wù)價(jià)值值鏈?zhǔn)鞘浅晒Φ谋１Ｕ先A彩咨咨詢的的專業(yè)業(yè)服務(wù)務(wù)不僅僅僅是是為客客戶帶帶來先先進(jìn)、、合用用的管管理思思想與與管理理技術(shù)術(shù)、解解決方方案，，更注注重在在服務(wù)務(wù)的過過程中中做好好客戶戶需求求管理理與客客戶期期望值值管理理，作作為一一個(gè)專專業(yè)服服務(wù)公公司，，重視視在服服務(wù)過過程中中每一一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)及及細(xì)節(jié)節(jié)的把把握，，充分分與客客戶互互動(dòng)，，在整整個(gè)服服務(wù)中中與客客戶融融為一一體，，合力力推動(dòng)動(dòng)變革革，不不僅在在專業(yè)業(yè)解決決方案案上，，更在在服務(wù)務(wù)過程程中為為客戶戶提供供優(yōu)質(zhì)質(zhì)的服服務(wù)，，從而而使項(xiàng)項(xiàng)目成成功、、客戶戶滿意意華彩咨咨詢的的特點(diǎn)點(diǎn)華彩咨咨詢———績績效管管理與與組織織智商商專家家華彩咨咨詢的的追求求是透透過組組織智智商技技術(shù)的的推廣廣及應(yīng)應(yīng)用最最大程程度提提高企企業(yè)的的經(jīng)營營績效效，新新世紀(jì)紀(jì)，組組織智智商的的推廣廣與應(yīng)應(yīng)用，，將革革命性性的改改變企企業(yè)的的運(yùn)作作機(jī)制制———使每每一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)做到到能聰聰明思思考、、決策策、行行動(dòng)的的能力力，將將成為為知識識經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代代企業(yè)業(yè)競爭爭的核核心能能力華彩彩咨咨詢詢的的特特點(diǎn)點(diǎn)華彩彩咨咨詢詢————中中國國企企業(yè)業(yè)問問題題咨咨詢詢專專家家生于于本本土土，，發(fā)發(fā)展展于于本本土土————華華彩彩咨咨詢詢擁擁有有6年年的的中中國國企企業(yè)業(yè)咨咨詢詢服服務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，，是是中中國國企企業(yè)業(yè)家家戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考的的修修煉煉伙伙伴伴華彩彩咨咨詢詢的的特特點(diǎn)點(diǎn)華彩彩咨咨詢詢的的方方法法華彩彩咨咨詢詢深深信信支支持持變變革革的的理理念念，，必必須須緊緊密密結(jié)結(jié)合合未未來來發(fā)發(fā)展展的的需需求求，，配配合合業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)上上的的策策略略，，而而非非只只解解決決眼眼前前現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)問問題題。。我我們們的的目目標(biāo)標(biāo)一一直直朝朝著著如如何何推推行行并并配配合合整整合合變變革革策策略略的的方方向向而而進(jìn)進(jìn)發(fā)發(fā)，，因因此此，，我我們們的的服服務(wù)務(wù)并并非非單單一一是是一一個(gè)個(gè)診診斷斷或或只只是是提提供供管管理理思思想想的的服服務(wù)務(wù)我們們相相信信顧顧問問公公司司的的角角色色是是為為客客戶戶提提供供精精確確的的調(diào)調(diào)研研及及工工具具、、程程序序(括括：：項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)行行途途徑徑及及計(jì)計(jì)劃劃、、協(xié)協(xié)助助舉舉行行重重要要會(huì)會(huì)議議及及活活動(dòng)動(dòng)、、傳傳授授有有關(guān)關(guān)知知識識與與客客戶戶維維持持工工作作伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系等等)配配合合客客戶戶業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)上上的的策策略略與與發(fā)發(fā)展展，，我我們們提提供供具具體體解解決決思思路路，，最最佳佳實(shí)實(shí)務(wù)務(wù)研研究究及及協(xié)協(xié)助助執(zhí)執(zhí)行行重重點(diǎn)點(diǎn)事事項(xiàng)項(xiàng)，，向向客客戶戶傳傳授授知知識識與與技技術(shù)術(shù)。。同同樣樣，，我我們們期期望望客客戶戶能能夠夠以以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的姿姿態(tài)態(tài)積積極極投投入入，，共共同同設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和推推行行計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)項(xiàng)目目，，做做出出決決定定性性的的選選擇擇，，足足令令項(xiàng)項(xiàng)目目得得以以成成功功地地完完成成華彩彩與與客客戶戶緊緊密密合合作作，，分分工工協(xié)協(xié)作作，，爭爭取取最最佳佳的的效效益益，，客客戶戶不不單單獲獲得得可可觀觀的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)回回報(bào)報(bào)，，而而且且可可以以籍籍此此掌掌握握和和采采用用更更有有效效的的營營業(yè)業(yè)方方針針、、技技巧巧和和科科學(xué)學(xué)的的思思維維方方法法。。華華彩彩所所承承擔(dān)擔(dān)的的顧顧問問項(xiàng)項(xiàng)目目均均以以解解決決客客戶戶的的實(shí)實(shí)際際問問題題為為特特征征和和目目的的項(xiàng)目目的的具具體體目目標(biāo)標(biāo)與與期期望望研究項(xiàng)目期望深入診斷集團(tuán)現(xiàn)行管理體系

明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖

分析集團(tuán)組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力

深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力

分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況

找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因

設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對戰(zhàn)略的支撐能力

規(guī)劃集團(tuán)的決策中心、投資中心、管理中心、利潤中心和成本中心架構(gòu)

設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)和控制體系框架

編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書

研究項(xiàng)目期望組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

與集團(tuán)高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整

提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn)

提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力

提高集團(tuán)高中層的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作能力

重組集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)

根據(jù)海通集團(tuán)的實(shí)際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價(jià)值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略

建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績效、激勵(lì)等五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu)

項(xiàng)目目的的具具體體目目標(biāo)標(biāo)與與期期望望研究項(xiàng)目期望細(xì)化集團(tuán)績效管理方案及設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

建立總體方針指導(dǎo)下的績效計(jì)劃、績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績效評價(jià)、績效診斷和輔導(dǎo)，五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu)落實(shí)各考核指標(biāo)的考核部門，界定營銷、管理、生產(chǎn)、技術(shù)(研發(fā))、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績效考核方法

各下屬公司、各部門的KPI及權(quán)重提出建議

設(shè)計(jì)各部門的考核量表

實(shí)施方案的培訓(xùn)，確保海通集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用

項(xiàng)目目的的具具體體目目標(biāo)標(biāo)與與期期望望研究項(xiàng)目期望知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)

加強(qiáng)集團(tuán)全員對此次變革的理解及支持

提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力，用以保障

對一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充

項(xiàng)目目的的具具體體目目標(biāo)標(biāo)與與期期望望項(xiàng)目目總總體體步步驟驟步驟一項(xiàng)目規(guī)劃步驟二集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷步驟三集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)步驟四組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)步驟六績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵要素指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟七知識轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化及管理環(huán)境建設(shè)步驟八項(xiàng)目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接步驟五集團(tuán)人力資源管理體系框架設(shè)計(jì)海通集集團(tuán)組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案步驟一一：項(xiàng)項(xiàng)目策策劃我們將將與海海通集集團(tuán)高高管層層討論論以下下內(nèi)容容：達(dá)成咨咨詢項(xiàng)項(xiàng)目的的研究究范圍圍、進(jìn)進(jìn)度時(shí)時(shí)間表表；達(dá)成咨咨詢項(xiàng)項(xiàng)目方方法的的形式式、內(nèi)內(nèi)容、、后勤勤等；；認(rèn)識集集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)階段段的運(yùn)運(yùn)作情情況；；清晰了了解整整個(gè)咨咨詢項(xiàng)項(xiàng)目的的期望望以及及成功功的因因素。。我們將將協(xié)助助公司司建立立一個(gè)個(gè)項(xiàng)目目決策策委員員會(huì)。。決委委會(huì)內(nèi)內(nèi)應(yīng)包包括集集團(tuán)高高管層層和專專職代代表，，這個(gè)個(gè)委員員會(huì)亦亦是第第一批批接受受技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)移移的工工作人人員。。決委委會(huì)與與華彩彩公司司的顧顧問緊緊密合合作，，參與與組織織架構(gòu)構(gòu)和人人力資資源管管理體體系的的設(shè)計(jì)計(jì)與實(shí)實(shí)施，，并且且接收收報(bào)告告，提提供意意見，，協(xié)助助該項(xiàng)項(xiàng)目工工作進(jìn)進(jìn)度的的溝通通，幫幫助我我們深深入了了解海海通的的文化化及歷歷史背背景。。海通集集團(tuán)組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案我們的的目標(biāo)標(biāo)：清晰了了解該該項(xiàng)目目的目目的及及期望望；明確雙雙方角角色和和階段段內(nèi)容容；確定分分工和和溝通通方式式；組成一一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目工工作小小組。。提交：：《海通通集團(tuán)團(tuán)咨詢詢項(xiàng)目目操作作手冊冊》海通集集團(tuán)組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案步驟二二：集集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)行管管理體體系深深入診診斷在前期期預(yù)調(diào)調(diào)研的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，有必必要再再次深深入診診斷海海通目目前的的管理理體系系運(yùn)行行情況況。在本步步驟中中，我我們將將通過過“問問卷調(diào)調(diào)查””、““1對對1精精致訪訪談””、集集體訪訪談以以及研研討會(huì)會(huì)等形形式，，深入入了解解公司司的使使命、、愿景景、核核心價(jià)價(jià)值觀觀和戰(zhàn)戰(zhàn)略意意圖，，以及及現(xiàn)行行的管管理模模式、、組織織架構(gòu)構(gòu)、管管理體體制、、方法法和措措施，，對公公司的的整體體現(xiàn)狀狀有個(gè)個(gè)較為為全面面的整整體把把握。。海通集集團(tuán)組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案我們的的目標(biāo)標(biāo)：明晰集集團(tuán)高高管層層的使使命、、愿景景、核核心價(jià)價(jià)值觀觀和戰(zhàn)戰(zhàn)略意意圖；；分析集集團(tuán)組組織架架構(gòu)對對戰(zhàn)略略的支支撐能能力深入分分析集集團(tuán)人人力資資源體體系現(xiàn)現(xiàn)狀及及對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的支撐撐能力力分析掌掌握已已調(diào)整整審批批的新新薪酬酬體系系情況況找出集集團(tuán)在在組織織架構(gòu)構(gòu)及人人力資資源管管理體體系中中存在在的瓶瓶頸、、障礙礙點(diǎn)和和關(guān)鍵鍵點(diǎn)，，剖析析背后后原因因提交：：《海通通集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)行行管理理體系系診斷斷報(bào)告告》海通集集團(tuán)組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案步驟三三：集集團(tuán)組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整方方案設(shè)設(shè)計(jì)不同的的發(fā)展展戰(zhàn)略略，需需要有有不同同的組組織架架構(gòu)與與之適適應(yīng)，，這樣樣才能能使公公司具具有使使“管管理軟軟件””（戰(zhàn)戰(zhàn)略意意圖、、管理理思想想等公公司靈靈魂））發(fā)揮揮出高高效益益的堅(jiān)堅(jiān)實(shí)載載體。。在本步步驟中中，我我們將將以集集團(tuán)的的戰(zhàn)略略意圖圖為導(dǎo)導(dǎo)向，，對現(xiàn)現(xiàn)有組組織架架構(gòu)中中不適適宜、、不完完整、、不系系統(tǒng)的的部分分提出出調(diào)整整方案案，并并設(shè)計(jì)計(jì)新的的組織織架構(gòu)構(gòu)和控控制體體系（（命令令、反反饋、、目標(biāo)標(biāo)、檢檢核等等）框框架，，使公公司在在“管管理硬硬件””上能能對發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略予予以支支撐。。海通集集團(tuán)組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案我們的的目標(biāo)標(biāo)：以戰(zhàn)略略為導(dǎo)導(dǎo)向，，與公公司高高管層層一起起分析析探討討現(xiàn)有有組織織架構(gòu)構(gòu)的利利弊，，以及及對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的支撐撐能力力規(guī)劃集集團(tuán)的的決策策中心心、投投資中中心、、管理理中心心、利利潤中中心和和成本本中心心架構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)新新的組組織架架構(gòu)和和控制制體系系框架架編制中中高層層關(guān)鍵鍵崗位位的職職務(wù)說說明書書提交：：《海通通集團(tuán)團(tuán)組織織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整整建議議書》》海通集集團(tuán)組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案步驟四四：組組織調(diào)調(diào)整方方案宣宣導(dǎo)與與高中中層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力建設(shè)設(shè)在前步步驟對對組織織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整整方案案討論論完善善后，，此階階段我我們將將與海海通高高管層層將此此方案案在集集團(tuán)的的各階階層進(jìn)進(jìn)行充充分宣宣導(dǎo)，，并進(jìn)進(jìn)行相相關(guān)培培訓(xùn)。。在此步驟驟中，我我們還將將對集團(tuán)團(tuán)高中層層干部進(jìn)進(jìn)行《總總裁修煉煉》、《《管理者者技能培培訓(xùn)》等等系列課課程培訓(xùn)訓(xùn)，解疑疑海通干干部在管管理工作作中的困困惑和難難題，提提高高中中層干部部的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力。海通集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：與集團(tuán)高高管層一一起將新新的組織織架構(gòu)在在公司內(nèi)內(nèi)宣導(dǎo)，，對現(xiàn)有有組織架架構(gòu)做相相應(yīng)調(diào)整整提供總裁裁修煉、、高中層層管理管管理技能能培訓(xùn)提高各級級管理者者的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力提高集團(tuán)團(tuán)高中層層的團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神和和協(xié)作能能力提交：《海通集集團(tuán)高管管層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力培訓(xùn)訓(xùn)方案和和計(jì)劃》》高中層干干部決策策技能培培訓(xùn)（使使用沙盤盤演練課課程）海通集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟五：：集團(tuán)人人力資源源管理體體系架構(gòu)構(gòu)重組企業(yè)運(yùn)營營機(jī)制多多來自于于人力資資源建設(shè)設(shè)構(gòu)成，，要形成成一個(gè)吸吸引人、、甄選人人、留住住人、發(fā)發(fā)展人的的良性循循環(huán)，建建立以KPI（（關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)）作為為考評基基礎(chǔ)的績績效管理理體系是是其關(guān)鍵鍵。堅(jiān)持持把發(fā)展展員工作作為人力力資源管管理的重重心，而而將考核核，及薪薪酬管理理作為推推動(dòng)人力力資源整整體素質(zhì)質(zhì)上一個(gè)個(gè)臺階的的導(dǎo)向器器。比如如用考核核之后對對當(dāng)事人人提出改改善目標(biāo)標(biāo)及建議議，職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃，薪薪酬重心心移向各各部門關(guān)關(guān)鍵技能能等等手手法，促促進(jìn)人力力資源的的發(fā)展。。海通集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：根據(jù)海通通集團(tuán)的的實(shí)際情情況，在在人力資資源管理理體系構(gòu)構(gòu)建上貫貫徹公司司的價(jià)值值觀、理理念及發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略建立總體體方針指指導(dǎo)下的的需要管管理、招招募甄選選、發(fā)展展與教育育培訓(xùn)管管理、薪薪酬－績績效、激激勵(lì)等五五個(gè)子模模塊組成成的整體體架構(gòu)提交：《海通集集團(tuán)人力力資源架架構(gòu)重組組建議書書》海通集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟六：：集團(tuán)績績效管理理方案細(xì)細(xì)化及關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)在此步驟驟我們將將基于集集團(tuán)的發(fā)發(fā)展遠(yuǎn)景景及戰(zhàn)略略目標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)一套套KPI體系，，該體系系將財(cái)務(wù)務(wù)測評指指標(biāo)及非非財(cái)務(wù)測測評指標(biāo)標(biāo)相結(jié)合合，通過過該體系系的建立立，能夠夠?qū)⑵髽I(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略和使命命轉(zhuǎn)化為為具體的的目標(biāo)和和測評指指標(biāo)，以以便多角角度監(jiān)測測影響企企業(yè)發(fā)展展的關(guān)鍵鍵性因素素。將績績效管理理體系與與企業(yè)整整體目標(biāo)標(biāo)，效益益相互拉拉動(dòng)。我們將為為海通集集團(tuán)相關(guān)關(guān)人員安安排一次次KPI設(shè)計(jì)的的培訓(xùn)。。然后我我們將邀邀請有關(guān)關(guān)人員一一同設(shè)計(jì)計(jì)海通集集團(tuán)的KPI，，并向決決策層提提交初步步結(jié)果。。海通集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：建立總體體方針指指導(dǎo)下的的績效計(jì)計(jì)劃、績績效溝通通、績效效數(shù)據(jù)的的收集與與相關(guān)文文檔的形形成、績績效評價(jià)價(jià)、績效效診斷和和輔導(dǎo)，，五個(gè)子子模塊組組成的整整體架構(gòu)構(gòu)落實(shí)各各考核指指標(biāo)的考考核部門門，界定定營銷、、管理、、生產(chǎn)、、技術(shù)(研發(fā))、后勤勤等五大大系統(tǒng)的的職責(zé)、、權(quán)限及及績效考考核方法法對集團(tuán)下下屬公司司、各部部門的KPI及及權(quán)重提提出建議議設(shè)計(jì)各部部門的考考核量表表實(shí)施方案案的培訓(xùn)訓(xùn)，確保保海通集集團(tuán)高中中層干部部能理解解運(yùn)用提交：《海通集集團(tuán)各部部門績效效管理細(xì)細(xì)化建議議》海通集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟七：：知識轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移及管管理環(huán)境境建設(shè)這此步驟驟應(yīng)是貫貫穿在前前六個(gè)步步驟中，，在此次次組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系的變革革過程中中，我們們強(qiáng)調(diào)管管理環(huán)境境的改善善，以減減少員工工面對變變革必然然產(chǎn)生的的逆反心心態(tài)，使使員工認(rèn)認(rèn)知到此此次變革革的真實(shí)實(shí)作用。。主要方法法有：配配合集團(tuán)團(tuán)進(jìn)行輿輿論宣傳傳；分析析障礙點(diǎn)點(diǎn)并采取取措施；；與各級級員工進(jìn)進(jìn)行溝通通；對項(xiàng)項(xiàng)目小組組的人員員進(jìn)行培培訓(xùn)，進(jìn)進(jìn)行相關(guān)關(guān)組織設(shè)設(shè)計(jì)與人人力資源源管理方方面的知知識轉(zhuǎn)移移海通集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：加強(qiáng)集團(tuán)團(tuán)全員對對此次變變革的理理解及支支持提高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部變變革管理理能力，，用以保保障對一些在在操作之之前欠考考慮的相相關(guān)環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)補(bǔ)充提交：計(jì)劃項(xiàng)目目執(zhí)行策策略在計(jì)劃項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行行策略中中指定的的溝通方方法及培培訓(xùn)活動(dòng)動(dòng)海通集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟八：：項(xiàng)目結(jié)結(jié)案、相相關(guān)文件件編寫、、后續(xù)工工作規(guī)劃劃及整體體工作交交接在整個(gè)此此項(xiàng)目服服務(wù)期截截止前，，華彩將將提交項(xiàng)項(xiàng)目手冊冊，并與與公司相相關(guān)人員員一起審審閱全部部已經(jīng)編編寫的材材料，研研討如何何將所取取得的階階段成果果進(jìn)行鞏鞏固，并并規(guī)劃下下一步應(yīng)應(yīng)采取的的深化工工作。事事實(shí)上深深化工作作是華彩彩提供的的行進(jìn)管管理理念念、管理理方法在在公司中中生根發(fā)發(fā)芽的保保障。我們也會(huì)會(huì)將過程程中所有有事項(xiàng)進(jìn)進(jìn)行交接接，以確確保海在在未來能能夠順利利應(yīng)用及及深化這這一體系系海通集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目標(biāo)標(biāo)：完成使用者者手冊，以以助行政需需要及參考考交接所有與與此項(xiàng)目相相關(guān)的文件件確定后續(xù)工工作計(jì)劃將工作進(jìn)行行整體交接接提交：《使用者手手冊》按此項(xiàng)目需需要編寫的的材料深化工作計(jì)計(jì)劃及實(shí)施施建議深化的督導(dǎo)導(dǎo)、檢核工工作流程海通集團(tuán)組組織架構(gòu)調(diào)調(diào)整與人力力資源管理理體系重組組變革方案案項(xiàng)目時(shí)間表表階段

時(shí)間

項(xiàng)目規(guī)劃1星期

集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷1星期

集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)3－5星期

組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)3星期

集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)重組3－5星期

集團(tuán)績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)3－5星期

知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)整個(gè)運(yùn)作期間

項(xiàng)目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接2星期

項(xiàng)目操作中中會(huì)有交叉叉及平行運(yùn)運(yùn)作，約需四個(gè)月月完成華彩咨詢機(jī)機(jī)構(gòu)簡介華彩咨詢機(jī)機(jī)構(gòu)是中國國領(lǐng)先的以以組織智商商建設(shè)為基基礎(chǔ)進(jìn)行操操作的管理理咨詢機(jī)構(gòu)構(gòu)，擁有一一批優(yōu)秀的的外部專家家資源和戰(zhàn)戰(zhàn)略同盟。。華彩咨詢詢機(jī)構(gòu)由白白萬綱先生生傾力創(chuàng)建建。多年來來華彩咨詢詢機(jī)構(gòu)在白白萬綱先生生及諸位同同仁殫精竭竭慮的精心心培育下，，已為多家家大型企業(yè)業(yè)、上市公公司提供專專業(yè)服務(wù)。。獨(dú)立研發(fā)發(fā)出四層級級戰(zhàn)略、組組織智商、、全景入模模管理、分分子公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)程曲線管管理和SDA管理模模式等管管理咨詢方方案，形成成了完整的的華彩思想想庫。目前前正利用在在系統(tǒng)思維維、企業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)與知識識管理方式式、整合企企業(yè)變革能能力方面的的豐富實(shí)操操經(jīng)驗(yàn)，向向各界優(yōu)秀秀企業(yè)源源源不斷地輸輸出管理新新理念、新新技術(shù)和操操作方案。。用組織智商商改造企業(yè)業(yè)決策及執(zhí)執(zhí)行能力華彩咨詢機(jī)機(jī)構(gòu)主張把把企業(yè)的競競爭力建立立在這樣的的基礎(chǔ)上———企業(yè)會(huì)會(huì)思考和聰聰明的決策策，能夠從從運(yùn)作中總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、、知識。華華彩把這樣樣一種基礎(chǔ)礎(chǔ)稱之為組組織智商，，華彩所有有的服務(wù)都都圍繞組織織智商的建建設(shè)用突變代替替漸變企業(yè)運(yùn)作是是一個(gè)多層層次的復(fù)雜雜系統(tǒng)，在在理念、戰(zhàn)戰(zhàn)略、過程程、操作、、技術(shù)的不不同階段都都可能存在在復(fù)雜系統(tǒng)統(tǒng)，而企業(yè)業(yè)的復(fù)雜直直接來源于于歷任決策策者執(zhí)行路路線之間的的跳躍和沖沖突，導(dǎo)致致觀念、政政策上的變變化和在較較深層次上上的自相矛矛盾。因此此必須利用用穿透性思思考來認(rèn)識識企業(yè)的系系統(tǒng)。在突突破復(fù)雜系系統(tǒng)的過程程中可能存存在的最大大阻力是心心智沖突，，而破解企企業(yè)系統(tǒng)復(fù)復(fù)雜的唯一一方式就是是突變?nèi)A彩彩咨咨詢詢機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)簡簡介介用四四層層級級的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略改改造造原原有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系四層層級級戰(zhàn)戰(zhàn)略略由由四四個(gè)個(gè)相相互互一一致致的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略構(gòu)構(gòu)成成。。第第一一層層是是基基本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；第第二二層層是是發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；第第三三層層是是競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；第第四四層層是是指指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略用知知識識管管理理、、成成長長管管理理改改造造人人力力資資源源管管理理企業(yè)業(yè)真真正正的的發(fā)發(fā)展展是是把把個(gè)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)與與組組織織目目標(biāo)標(biāo)相相統(tǒng)統(tǒng)一一，，給給員員工工提提供供成成長長所所需需的的技技能能，，如如授授權(quán)權(quán)、、知知識識等等來來進(jìn)進(jìn)行行成成長長管管理理。。注注重重對對個(gè)個(gè)人人的的知知識識剝剝離離和和組組織織的的知知識識共共享享，，專專注注于于企企業(yè)業(yè)思思想想庫庫、、知知識識團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)、、組組織織學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)三三層層級級建建設(shè)設(shè)，，完完成成知知識識管管理理用現(xiàn)現(xiàn)代代化化的的IT技技術(shù)術(shù)與與管管理理創(chuàng)創(chuàng)新新相相結(jié)結(jié)合合華彩彩堅(jiān)堅(jiān)持持將將管管理理創(chuàng)創(chuàng)新新成成果果與與現(xiàn)現(xiàn)代代信信息息技技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展的的最最新新成成就就相相結(jié)結(jié)合合，，為為客客戶戶適適應(yīng)應(yīng)電電子子商商務(wù)務(wù)時(shí)時(shí)代代的的信信息息管管理理提提供供專專業(yè)業(yè)化化、、高高水水準(zhǔn)準(zhǔn)的的咨咨詢詢服服務(wù)務(wù)，，以以期期顯顯著著提提升升客客戶戶的的市市場場競競爭爭力力、、管管理理水水平平和和管管理理績績效效華彩彩咨咨詢詢機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)簡簡介介華彩彩咨咨詢詢的的部部分分合合作作伙伙伴伴中國國江江淮淮汽汽車車中中國國托托普普公公司司中中國國東東風(fēng)風(fēng)公公司司三三峽峽新新型型建建材材公公司司中國國武武鋼鋼公公司司上上海海鴻鴻儀儀投投資資上上海海凌凌云云科科技技亞亞洲洲心心臟臟病病醫(yī)醫(yī)院院富力力潔潔日日化化襄襄樊樊卷卷煙煙公公司司華華軟軟天天喻喻公公司司銀銀欣欣食食品品公公司司亞洲洲大大酒酒店店諾諾佳佳藥藥業(yè)業(yè)公公司司金金龍龍泉泉公公司司馬馬應(yīng)應(yīng)龍龍藥藥業(yè)業(yè)武漢漢電電纜纜廣廣濟(jì)濟(jì)藥藥業(yè)業(yè)邁邁亞亞股股份份天天發(fā)發(fā)公公司司江鉆鉆公公司司大大治治特特鋼鋼龍龍安安實(shí)實(shí)業(yè)業(yè)誠誠成成文文化化三特特索索道道絲絲寶寶公公司司力力興興電電源源長長征征火火箭箭勝利利電電子子長長飛飛光光纖纖美美春春公公司司金金鱷鱷實(shí)實(shí)業(yè)業(yè)咸亨亨集集團(tuán)團(tuán)虞虞樂樂集集團(tuán)團(tuán)歐歐詩詩漫漫集集團(tuán)團(tuán)博博威威集集團(tuán)團(tuán)與華華彩彩合合作作華彩彩與與客客戶戶緊緊密密合合作作，，分分工工協(xié)協(xié)作作，，爭爭取取最最佳佳的的效效益益，，客客戶戶不不單單獲獲得得可可觀觀的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)回回報(bào)報(bào)，，而而且且可可以以籍籍此此掌掌握握和和采采用用更更有有效效營營業(yè)業(yè)方方針針、、技技巧巧、、科科學(xué)學(xué)的的思思維維方方法法。。華彩彩所所承承擔(dān)擔(dān)的的顧顧問問項(xiàng)項(xiàng)目目均均以以解解決決客客戶戶的的實(shí)實(shí)際際問問題題為為中中心心，，時(shí)時(shí)間間從從三三個(gè)個(gè)月月到到五五個(gè)個(gè)月月不不等等，，大大多多數(shù)數(shù)項(xiàng)項(xiàng)目目至至少少由由一一名名資資深深咨咨詢詢顧顧問問領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的顧顧問問小小組組負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，每每組組三三到到六六名名專專業(yè)業(yè)顧顧問問組組成成。。以下下是是一一般般客客戶戶與與本本公公司司建建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)聯(lián)聯(lián)系系的的過過程程：：初步步討討論論界界定定問問題題及及研研究究可