XX集團人力資源咨詢項目建議書-崗位、薪酬、績效概要

XX集團有限責任公司人力資源詢問項目建議書導讀一、詢問需求與項目支配二、項目成果與費用說明三、項目設計思路說明四、項目團隊與組織保障五、關于華夏基石依據前期溝通，我們將XX集團的項目需求界定為：需求一：面對管理干部的績效評價與薪酬激勵管理干部是承接XX集團將來長遠發(fā)展的核心人力資源，基于集團統一打造XX品牌而確定的組織架構與分工形態(tài)，有效衡量與評價不同層級、不同板塊的管理者的績效，并界定與之相匹配的薪酬標準，是充分發(fā)揮管理者的潛能與主動性，為實現有效的管理人才甄別與發(fā)展的基礎。管理干部的評價和激勵機制有效的關鍵是確保評價合理、激勵到位：評價合理是指標準合理、程序合法、溝通共識；激勵到位指結構合理、水平適當、適度差異，績效導向。1需求三：面對員工的薪酬激勵與競聘設計優(yōu)化面對全員的薪酬機制，目的之一是協作人員競聘的有效實施，從構建人力資源管理的系統性視角，薪酬激勵體系所傳達的價值導向、公允感、激勵性是檢驗公司整體人力資源體系優(yōu)劣的試金石。需求二：管理干部的競聘管理機制競聘的最終目的是激活員工隊伍，實現人崗匹配：在競聘中實現基于績效標準的人員甄選，并為公司引入競爭淘汰機制。以管理干部作為本次競聘工作的首輪對象，一方面能夠激活現有管理干部的潛能與工作主動性，另一方面能夠為更大范圍的內部人才再配置與合理流淌供應示范作用。23華夏基石人力資源系統解決方案組織管理體系人力資源管理系統績效管理人才規(guī)劃培訓開發(fā)薪酬激勵任職資格管理……組織結構崗位分析與設置崗位評估業(yè)務流程依據戰(zhàn)略目標基于上述理解，華夏基石提出項目整體解決方案如下：前期調研1階段二階段一管理干部薪酬激勵方案設計4管理干部崗位評估3階段三管理干部績效評價方案設計2員工崗位競聘方案設計8階段四管理干部崗位競聘方案設計5員工薪酬體系設計（除管理崗位）7員工崗位梳理與職責優(yōu)化6貫穿始終的人力資源工具、方法與成果運用的培訓項目周期為9周，各階段時間支配如下：注：1、貫穿始終的人力資源工具、方法和成果運用的培訓。2、本表依據各工作環(huán)節(jié)的工作量初步估計而確定。導讀一、詢問需求與項目支配二、項目成果與費用說明三、項目設計思路說明四、項目團隊與組織保障五、關于華夏基石各階段項目提交成果說明（包含但不限于）項目階段最終成果階段二管理干部崗位分層分類績效指標體系管理干部述職管理辦法管理干部崗位價值評估方案（含崗位價值評估結果與崗位職級）管理干部薪酬激勵方案（含高管團隊與中層管理干部）階段三管理干部崗位競聘操作方案（含評價工具與表單）階段四員工崗位價值評估方案（含崗位價值評估結果與崗位職級）全員薪酬管理辦法（含薪酬結構、水平與管理程序）員工崗位競聘操作方案（說明：以XX集團的現有基礎，由咨詢公司根據崗位價值評估的要求確定是否需要優(yōu)化現有崗位說明書，形成崗位說明書匯編文本。若需要的話，項目周期則需相應延長。）導讀一、詢問需求與項目支配二、項目成果與費用說明三、項目設計思路說明四、項目團隊與組織保障五、關于華夏基石一、前期調研前期調研的基本框架：調研方法：訪談通過對XX集團中高層及人力資源相關專業(yè)人員的訪談，了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理風格、歷史變遷、挑戰(zhàn)與機會、人力資源管理變革的成效與問題等，獲得對第一手問題的質性把握。從歷史觀的角度相識XX集團，以此作為繼承、優(yōu)化與優(yōu)化人力資源體系，開展項目的基本動身點。二、管理干部崗位績效評價與薪酬激勵方案設計管理干部績效評價機制設計明確管理干部評價的評價主體（誰來考），評價方式（如何考），評價依據（考什么），確保管理干部工作結果評價的合法性，并在上下級之間形成共識。選擇合適的崗位評估工具評估工具的選擇將影響：評估工作的成本評估與詢問項目所需的時間工具的選擇主要考慮以下幾個因素：目標待評估崗位的特征及普遍適用性參與評估工作的人員以及實施須要評估工作的時間要求所在的行業(yè)特征崗位價值評估與崗位職級的確定管理干部薪酬激勵模式——高管團隊激勵基本工資+職位津貼+養(yǎng)老金支配基本工資取決于企業(yè)的性質、規(guī)模以及高管職位的價值評估結果；職位津貼依據職位責任與企業(yè)經營難度確定考核指標：戰(zhàn)略目標是否實現；年度經營目標是否完成激勵價值：源于職位晉升、較高的社會地位和穩(wěn)定風光 的生活保證，而退休后更高生活水準的保障能夠發(fā)揮約束其短期化行為的作用模式一年薪制（固定工資+職位津貼+浮動績效獎金）固定部分：按事先約定的比例逐月發(fā)放；浮動部分與績效考核指標掛鉤，結合合理的稅務籌劃方式支付，通常設定超額部分的嘉獎方法考核指標：戰(zhàn)略目標是否實現；年度經營目標是否完成激勵價值：源于較高額度的現金收入以及延期支付收入，但易引發(fā)高管的短期化行為模式二基本工資+職位津貼+風險收入（業(yè)績獎金）+養(yǎng)老金支配風險收入以經營業(yè)績?yōu)閰⒄眨瓌t上不封頂考核指標：參照凈資產增長率、利潤增長率、員工平均工資增長率、行業(yè)平均效益水平，考察年度經營目標的完成狀況激勵價值：具有激勵作用，但缺少激勵高管長期行為的項目，可能影響企業(yè)的長期發(fā)展模式三基本工資+職位津貼+風險收入（股票期權）+養(yǎng)老金支配含股票期權等的風險收入取決于經營業(yè)績和企業(yè)的市場價值，原則上不封頂考核指標：年度經營目標是否完成，員工工資的增長率作為參考指標激勵價值：這種具有不同激勵約束作用的薪酬組合保證了高管行為的規(guī)范化和長期化，適用于上市公司模式四管理干部薪酬激勵模式——高管團隊激勵（續(xù)）高管薪酬模式：年薪制示例

1.年薪制薪酬結構與比例設計職位年薪總額職位年薪總額總經理1.0×A副總經理P1×A（0.85≤P1≤0.9）總經理助理P2×A（0.75≤P2≤0.85）

2.年薪制標準額確定

4.延遲支付方式確定

5.年薪調整方式確定

3.年薪與年終績效掛鉤方式確定三、管理干部崗位競聘方案設計崗位競聘機制設計確定競聘目標制定評價方法、內容與標準工作目標實施支配績效評價學問、技能與實力閱歷與成果崗位職責與任職要求……競聘流程設計競聘方案設計評價工具設計競聘方案示例四、員工崗位梳理、崗位評價與競聘方案設計崗位分析工具：R&D模型確保部門每個關鍵職責的支撐流程和工作活動都有崗位承載；確保每個工作活動原則上只有一個主導者（Responsibility），每一個崗位都至少有一項“主責”的工作活動；確保每個崗位都符合3D要素（即，關鍵活動Do；任職資格Display；關鍵成果Delivery）崗位序列與標準崗位體系（示例）序列1子序列1組織部門2部門1部門4部門3崗位1崗位2崗位3崗位6崗位5崗位4崗位7崗位8崗位9崗位12崗位11崗位10子序列2子序列3序列2子序列4實力類型相像性職責相像性注：上表僅為崗位說明書一般性樣表，不作為崗位說明書的固定格式，特此說明。分析崗位職責，撰寫崗位說明書華夏基石薪酬模型薪酬體系設計的步驟全面薪酬的組成示例依據不同職能特點，進行薪酬分類管理：不同序列人員的固定與浮動收入比例不同；職級越高，與公司、團隊績效掛鉤越緊密。薪酬組成部分的結構示例基于績效評價與資格評價的薪酬調整薪等薪級678910績效改進任職能力提升與崗位異動對應一個崗位對應一個任職資格等級明確薪酬調整（通常為固定工資部分）與績效建議XX集團依據薪酬管理現狀與激勵目標，確定具體的幅度與方式；績效獎金部分按其他方式處理；明確薪酬調整（通常為固定工資部分）與任職資格晉升的關系薪酬級別的確定：級別幅寬中點值遞進率級別重合度如何橫向拉開差距？如何進行有效的人崗匹配？須要引入實力評價和績效管理的杠桿效應與調整機制須要處理政策標準與管理者自由量裁空間的關系......XX集團薪酬體系設計須要關注的重點導讀一、詢問需求與項目報價二、項目成果與費用說明三、項目設計思路說明四、項目團隊與組織保障五、關于華夏基石項目運作方法1：角色定位。在項目合作的初期，華夏基石詢問顧問將通過實施管理診斷，供應解決方案，培訓相關人員等方式發(fā)揮主動的主導作用。伴隨項目的逐步推動，XX集團高層和項目對接組將成為企業(yè)人力資源管理變革的領導者和具體的實施者。詢問顧問的角色XX集團的角色華夏基石提供內容、方法、分析及建議；

XX集團提供信息與資料，并參與解決方案的開發(fā)?！拔覀?yōu)槟銈冏觥彪p方項目小組進行分析，開發(fā)新的人力資源管理模式，并在轉型及實施階段起承擔主導角色?！拔覀兣c你們一起做”

XX集團將工作成果付諸實踐并在將來進行管理;華夏基石進行指導和幫助解決問題?！澳銈冾I導后續(xù)工作”項目運作方法２：程序限制。通過項目程序限制來保證項目質量：項目指導委員會定期或不定期審查項目進展，解決存在的問題，保證項目的質量。項目總結實施跟進項目小組知識管理中心華夏基石專家組監(jiān)督評審監(jiān)督監(jiān)督監(jiān)督評審評審評審技術支持技術支持YNYY項目結束YNNN診斷與調研各模塊設計診斷書與解決方案各階段成果實施效果分析報告成果報告項目指導委員會項目運作方法3：組織保障。雙方將共同組建項目指導委員會，指定項目總監(jiān)，華夏基石依據要求配備詢問師組成詢問項目小組，客戶組織相應人員組成對接組3-5人（階段性深度親密參與項目工作），并保證詢問師與對接人員的全程參與互動。項目指導委員會全體員工項目總監(jiān)華夏基石技術專家華夏基石行業(yè)專家XX集團成員華夏基石特殊重視和客戶的持續(xù)合作，后續(xù)服務就是重要的合作方式。詢問項目的項目經理為項目維護的長期責任人。遠程指導：服務方式：華夏基石通過傳真、Email、電話向服務過的客戶供應長期答疑和指導。服務期限：長期費用標準：免費責任人：詢問項目的項目經理專題答疑：服務方式：依據客戶須要，由華夏基石負責回答客戶公司項目方案實施與推廣中面臨的技術問題，并依據客戶須要供應每月不超過確定工作日的現場指導和答疑。服務期限：雙方約定的次數和時間標準費用標準：服務免費/詢問師交通費由客戶擔當責任人：詢問項目的項目經理、高級詢問師后續(xù)服務方式管理學問傳遞：服務方式：定期或者不定期由華夏基石向客戶介紹探討課題和進程、新的詢問閱歷，并向客戶郵寄內部刊物等內部學問資料。服務期限：長期費用標準：免費責任人：詢問項目的項目經理聯盟支持：服務方式：依據華夏基石自身駕馭的行業(yè)資源，向客戶不定期發(fā)布新的培訓課程訊息、論壇訊息、會議訊息，并依據對客戶方的深化了解，向客戶進行相關舉薦。服務期限：長期費用標準：為客戶尋求實惠或者免費的行業(yè)資源責任人：詢問項目的項目經理后續(xù)服務方式個案/專項探討：服務方式：依據客戶管理中某些點的問題進行專項探討，供應探討成果。服務期限：長期費用標準：依據具體問題確定，但遵循實惠的原則責任人：詢問項目的項目經理管理顧問服務：服務方式：華夏基石向客戶供應管理顧問服務的打包服務。包括：（1）高層長期互動，不定期專題研討（華夏基石高層、資深詢問師）；（2）依據企業(yè)須要，開展專題培訓（華夏基石高層、資深詢問師、業(yè)內資深專家）；（3）專題/行業(yè)探討成果的實惠供應；（4）客戶高管和華夏基石資深專家進行關于客戶管理方面廣泛的溝通和碰撞（華夏基石高層、資深專家）；（5）客戶期望獲得的其他顧問服務。服務期限：長期費用標準：依據客戶需求確定，但遵循實惠的原則責任人：詢問項目的項目經理后續(xù)服務方式系統/專項診斷：服務方式：企業(yè)在變革或運行過程中須要定期或不定期“體檢”。華夏基石向客戶供應組織、文化、人力資源管理領域系統和專項診斷服務，幫助客戶不斷對自身管理現狀進行評估和分析，剛好發(fā)覺并解決問題，這也是企業(yè)內部持續(xù)改進機制特殊重要的組成部分。服務期限：長期費用標準：依據客戶需求確定，但遵循實惠的原則責任人：詢問項目的項目經理后續(xù)服務方式導讀一、詢問需求與項目支配二、項目成果與費用說明三、項目設計思路說明四、項目團隊與組織保障五、關于華夏基石北京華夏基石企業(yè)管理詢問有限公司是