從紅海到藍(lán)海

從紅海到藍(lán)?！髽I(yè)競爭戰(zhàn)略培訓(xùn)2014/02/21Friday李熠目錄邁克爾·波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實踐案例1——沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實踐案例2——太陽馬戲團(tuán)一、邁克爾波特五力模型及三大競爭戰(zhàn)略知識要點(diǎn)邁克爾·波特的五力模型三種通用型企業(yè)競爭戰(zhàn)略2013/11/14Thursday31.什么是紅海，什么是藍(lán)海？我們?yōu)槭裁匆獜募t海走到藍(lán)海？是指市場競爭已經(jīng)白熱化，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)利潤呈現(xiàn)微薄甚至負(fù)利，在這樣的市場中競爭、搏殺，價格戰(zhàn)此起彼伏，最后都是兩敗俱傷，所以很形象的表示為紅海；對于后進(jìn)入的企業(yè)就在沒有必要進(jìn)去了。是指通過創(chuàng)新，無論是經(jīng)營管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新等等，都是通過改造現(xiàn)有的體系，從成本、消費(fèi)群體、消費(fèi)方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品服務(wù)升級提升等諸多方面，實現(xiàn)創(chuàng)新從而跳出紅海，開辟屬于自己的藍(lán)海市場空間，達(dá)到盈利的目的。

紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略2.我們是怎么從藍(lán)海走到紅海的？紅海藍(lán)海紅海2013/11/14Thursday7從職業(yè)的藍(lán)海到紅海2013/11/14Thursday83.無論紅海還是藍(lán)海，其實它說的是企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的行業(yè)環(huán)境。

我們是怎么樣評判企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境是好是壞的？

甲認(rèn)為的評判要素：乙認(rèn)為的評判要素：丙認(rèn)為的評判要素：2.3.4.5.歸納為五條4.我們應(yīng)該如何快速了解一個行業(yè)？產(chǎn)業(yè)競爭者供應(yīng)商客戶潛在進(jìn)入者替代品上游中游下游行業(yè)平臺現(xiàn)有公司之間的競爭供應(yīng)商的議價力量客戶議價力量新加入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅邁克爾·波特:五力模型10現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力中文名：邁克爾·波特外文名：MichaelE.Porter國

籍：美國出生地：密歇根州出生日期：1947年職

業(yè)：哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授畢業(yè)院校：普林斯頓大學(xué)主要成就：被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”代表作品：《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》》《國家競爭優(yōu)勢》邁克爾·波特:三大戰(zhàn)略價值鏈理論總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略因素1：現(xiàn)有公司間的競爭形勢使競爭變得激烈的因素競爭者為數(shù)眾多大幅增容產(chǎn)業(yè)增長緩慢競爭者勢均力敵缺乏差異性固定成本或倉儲成本高高額戰(zhàn)略意義競爭者采取的戰(zhàn)略各不相同退出壁壘高沒有轉(zhuǎn)換成本競爭者:競爭趨于激烈因素1：現(xiàn)有公司間的競爭形勢決定競爭形勢的因素會隨著時間而變化。波特舉出兩個使競爭情況改變的因素：（1）產(chǎn)業(yè)成熟導(dǎo)致增長趨緩（2）因并購所導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)特性改變競爭形勢的改變因素2：新加入者的威脅降低新加入者的威脅潛在進(jìn)入者新加入者的威脅進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘越大，新加入者帶來的威脅就越小產(chǎn)品差異化規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本需求與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢分銷渠道轉(zhuǎn)換成本政府的政策潛在進(jìn)入者加入的原因利益高于成本時，就會出現(xiàn)新加入者加入產(chǎn)業(yè)得到的利益進(jìn)入壁壘報復(fù)加入產(chǎn)業(yè)得到的利益進(jìn)入壁壘報復(fù)這種情況下就不會出現(xiàn)新加入者這種情況下就會出現(xiàn)新加入者成本成本利益利益退出壁壘與進(jìn)入壁壘退出壁壘與進(jìn)入壁壘的關(guān)系退出壁壘進(jìn)入壁壘獲利低而穩(wěn)定獲利低而風(fēng)險大獲利高而穩(wěn)定獲利高而風(fēng)險大新加入者多，退出者也很多；產(chǎn)業(yè)雖然穩(wěn)定，但是獲利低，缺乏吸引力景氣的時候新加入者會蜂擁而來；不景氣的時候無法退出，產(chǎn)業(yè)的獲利率降低最好的情況；對已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的公司來說是最有利的環(huán)境加入時要負(fù)擔(dān)巨大的成本，而一旦加入就很難從市場中退出，風(fēng)險很大；必須謹(jǐn)慎考慮退出和加入因素3：替代品或服務(wù)的威脅值得注意的替代品替代品替代品或服務(wù)的威脅能夠順應(yīng)時勢，改變產(chǎn)品價格——性能比的產(chǎn)品由高獲利產(chǎn)業(yè)所生產(chǎn)的替代品要注意要注意因素4：客戶的議價力量客戶增強(qiáng)議價力量的因素（1）:買家群體很集中，采購量很大；（2）：客戶在此產(chǎn)業(yè)內(nèi)采購的產(chǎn)品在成本或采購量中占有相當(dāng)高的比例；（3）：轉(zhuǎn)換成本很??；（4）：供應(yīng)商的產(chǎn)品和買方的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)沒有關(guān)系；（5）：客戶信息充足；（6）：能影響消費(fèi)者的購買決定?？蛻舻淖h價力量因素5：供應(yīng)商的議價力量供應(yīng)商增強(qiáng)議價力量的因素（1）：供應(yīng)商所屬的產(chǎn)業(yè)由幾家公司支配，與作為銷售對象的產(chǎn)業(yè)相比，力量更集中；（2）：該產(chǎn)業(yè)并非供應(yīng)商重要客戶；（3）：供應(yīng)商的產(chǎn)品對客戶來說是重要的貨品；（4）：不同供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異，或者會形成轉(zhuǎn)換成本；（5）：供應(yīng)商的群體擺出一體化的姿態(tài)威脅。供應(yīng)商的議價力量五大作用力的解讀方法思考如何抵擋五大作用力潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)競爭者替代品客戶供應(yīng)商分析產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，從中找出“競爭的最重要因素”是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵新加入者的威脅客戶議價力量供應(yīng)商的議價力量現(xiàn)有公司之間的競爭供應(yīng)商的議價力量行業(yè)結(jié)構(gòu)20·競爭

(五力)分析框架聚焦在那些和你競爭市場份額的玩家·忽視那些能夠在競爭中助你一臂之力的玩家！行業(yè)結(jié)構(gòu):增強(qiáng)的競爭力分析模式21現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力補(bǔ)充產(chǎn)品的存在行業(yè)結(jié)構(gòu):

增強(qiáng)的競爭力分析模式

蘋果公司案例22現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力補(bǔ)充產(chǎn)品的存在1.用IPOD激發(fā)創(chuàng)意市場2.推出IPAD鞏固市場，將營銷導(dǎo)向用戶體驗；3.創(chuàng)意營銷+體驗營銷背景下多頭并舉，推出蘋果手機(jī)和蘋果電腦；4.打造APPstore,形成互補(bǔ)，推動Iphone和Apple電腦協(xié)同作戰(zhàn)·Wintel統(tǒng)治Pc市場，Apple電腦高價但市場份額非常有限——出現(xiàn)天花板；·2000年的移動市場被電信運(yùn)營商壟斷·客戶沒有選擇·對于蘋果的友好外觀和卓越的性能不買單·受制于市場，供應(yīng)商受制于產(chǎn)品開發(fā)商，議價能力不強(qiáng)·在有限的收益和良好的退出機(jī)制下，進(jìn)入者成本高、風(fēng)險大但收益有限，進(jìn)入門檻較高；·產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，替代品不多5.什么是競爭戰(zhàn)略?23外部環(huán)境內(nèi)部活動競爭勢態(tài)戰(zhàn)略是使一個公司的行業(yè)定位能夠獲取長期、優(yōu)異經(jīng)濟(jì)回報的一套綜合性選擇。采取最佳的防衛(wèi)根據(jù)五大作用力指定戰(zhàn)略分析五個競爭因素，針對每個因素的進(jìn)攻、防衛(wèi)，以維持足以御敵的地位產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有公司之間的競爭供應(yīng)商客戶潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商的議價力量客戶議價力量新加入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅1努力促成各競爭因素的平衡巧妙地利用變化23會影響競爭戰(zhàn)略的四個因素公司的長處與弱點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅（經(jīng)濟(jì)及技術(shù)方面）競爭戰(zhàn)略關(guān)鍵執(zhí)行者的個人價值更大范圍的社會期待內(nèi)部因素外部因素差異化產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有公司之間的競爭供應(yīng)商客戶替代品供應(yīng)商的議價力量客戶議價力量新加入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅總成本領(lǐng)先專一化競爭的基本戰(zhàn)略為了抵擋五個競爭因素所采取的三種基本戰(zhàn)略潛在進(jìn)入者戰(zhàn)略優(yōu)勢特定區(qū)域在顧客眼中獨(dú)一無二低成本地位整個產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)基本戰(zhàn)略1：總成本領(lǐng)先對五個競爭因素采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)競爭者替代品客戶供應(yīng)商規(guī)模經(jīng)濟(jì)或進(jìn)入成本等壁壘以低成本獲得高于平均值的利潤比同行有利的立場用于抵御降低價格即使原材料成本很高，也能以提高產(chǎn)量等方式應(yīng)對總成本領(lǐng)先（徹底做到低成本化）抵擋五個競爭因素新加入者的威脅現(xiàn)有公司之間的競爭供應(yīng)商的議價力量客戶議價力量供應(yīng)商的議價力量基本戰(zhàn)略2：差異化抵擋五個競爭因素的差異化差異化創(chuàng)造在產(chǎn)業(yè)中獨(dú)一無二的東西商品設(shè)計的差異化技術(shù)的差異化客戶服務(wù)的差異化潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)競爭者客戶供應(yīng)商品牌成為進(jìn)入壁壘忠誠的客戶有助于提高競爭力處在比同行更有利的立場上無法從其他公司購買同樣的東西高利潤可用來對抗供應(yīng)商的力量新加入者的威脅現(xiàn)有公司之間的競爭供應(yīng)商的議價力量客戶議價力量供應(yīng)商的議價力量替代品品牌形象的差異化商品特征的差異化銷售網(wǎng)絡(luò)的差異化基本戰(zhàn)略3：專一化抵擋五個競爭因素的集中經(jīng)營戰(zhàn)略專一化（集中經(jīng)營）將資源集中于特定的區(qū)域集中經(jīng)營×總成本領(lǐng)先集中經(jīng)營×差異化上述兩者并行潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)競爭者客戶供應(yīng)商或新加入者的威脅現(xiàn)有公司之間的競爭供應(yīng)商的議價力量客戶議價力量供應(yīng)商的議價力量替代品抵擋五個競爭因素總成本領(lǐng)先的防衛(wèi)力量差異化的防衛(wèi)力量堅持適合自己的基本戰(zhàn)略積弱不振的公司的特征沒有采用任何一種基本戰(zhàn)略要集中資源去實行三種基本戰(zhàn)略中的一種戰(zhàn)略前后不一致或基本戰(zhàn)略的風(fēng)險三種基本戰(zhàn)略的風(fēng)險或總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中經(jīng)營戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略伴隨的風(fēng)險：為了維持成本領(lǐng)先，要背負(fù)投資最新設(shè)備的沉重包袱；因為科技的日新月異，規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線化為泡影；競爭者的模仿和更低的成本；太注重消減成本，以至于忽略了營銷。集中經(jīng)營戰(zhàn)略伴隨的風(fēng)險：與對象為整個產(chǎn)業(yè)的公司之間的成本差距拉大；戰(zhàn)略上集中的目標(biāo)與整個市場的需要，變得一樣；競爭者發(fā)現(xiàn)更小的目標(biāo)市場，更能集中焦點(diǎn)差異化戰(zhàn)略伴隨的風(fēng)險：與實施低成本的公司差距太大；顧客對差異化厭倦，需求消失；模仿盛行，差異化不再受到認(rèn)同。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線單位成本累計生產(chǎn)量（經(jīng)驗值）隨著產(chǎn)量的增加（經(jīng)驗值的增加）單位成本急劇下降二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實踐案例一：沃爾瑪知識要點(diǎn)如何用五力模型做行業(yè)分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇策略2013/11/14Thursday33341.小試牛刀，認(rèn)識一下什么是行業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)結(jié)構(gòu)對競爭的影響有哪些？行業(yè)結(jié)構(gòu):行業(yè)對戰(zhàn)略的影響“40歲以后我領(lǐng)悟到的最重要的道理就是順勢而為，臺風(fēng)來得時候連豬都可以飛?！崩总?5行業(yè)結(jié)構(gòu):跨行業(yè)利潤率差異1009080706050403020100美國行業(yè)平均股權(quán)回報率最高四分位數(shù)平均值22.2%最低四分位數(shù)平均值9.3%11.7%13.8%16.5%行業(yè)數(shù)目平均

=14.7%中值=

13.8%2%4%6%8%10%3612%14%16%18%20%22%24%26%28%30%32%股權(quán)回報率（百分比）注：股本回報率=凈收入/歲末股東收益；以抽樣的593個行業(yè)分析為準(zhǔn)資料來源：作者根據(jù)Dun

and

Bradstreet

Data

分析行業(yè)結(jié)構(gòu):行業(yè)利潤率差異0 5 10 15營業(yè)收入/

資產(chǎn),

1988-95

(%)2025醫(yī)藥半導(dǎo)體牙科器材藥妝店

賽馬/賽車

工程服務(wù)有限電視服務(wù)定期航班運(yùn)輸-5資料來源：Ghemawat

與

Rivkin

文章

“創(chuàng)造競爭優(yōu)勢”37現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅行業(yè)結(jié)構(gòu):

邁克爾·波特五力分析模型Source:

Porter,

Competitive

Strategy資料來源：

波特，“競爭戰(zhàn)略”38供貨商的

議價能力客戶的議

價能力現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅行業(yè)結(jié)構(gòu):個人電腦（視頻點(diǎn)播）

行業(yè)樂視案例Source:

Porter,

Competitive

Strategy資料來源：

波特，“競爭戰(zhàn)略”39供貨商的

議價能力客戶的議

價能力?

行業(yè)利潤可觀，企業(yè)資本購并白熱化·平臺更加單一，進(jìn)入門檻較高?

廣告決定地位

=>只能通過廣告盈利?

內(nèi)容為王

=>

為市場份額而戰(zhàn),投入決定產(chǎn)出；購并頻繁?

傳媒公司或者文娛公司集團(tuán)化，供貨渠道模式穩(wěn)定，成熟的商業(yè)模式。但發(fā)行環(huán)節(jié)企業(yè)能力弱客戶為內(nèi)容而去，客戶忠誠度不高；客戶終端產(chǎn)品更加多樣化；客戶的需求更加多樣化?

PC端網(wǎng)絡(luò)平臺趨于飽和

·移動互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，平板電腦、手機(jī)市場發(fā)展迅速·電視點(diǎn)播是一片空白；導(dǎo)向1：加大內(nèi)容投入導(dǎo)向2：專注發(fā)行市場導(dǎo)向3：電視劇點(diǎn)播導(dǎo)向4：互聯(lián)網(wǎng)電視導(dǎo)向5：申請互聯(lián)網(wǎng)電視牌照行業(yè)結(jié)構(gòu):個人電腦（視頻點(diǎn)播）

行業(yè)樂視案例40樂視TV競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專注發(fā)行分銷成本成本居高不下，資本購并層出不窮，必須考慮降低成本風(fēng)險，同時供應(yīng)渠道更加多元化戰(zhàn)略風(fēng)險自制微電影開拓個人點(diǎn)播業(yè)務(wù)四屏聯(lián)動互聯(lián)網(wǎng)電視電視劇為王戰(zhàn)略風(fēng)轉(zhuǎn)型一極多核三網(wǎng)四屏戰(zhàn)略落地，產(chǎn)業(yè)上中下三游取費(fèi)，低風(fēng)險，高壁壘，有力的阻擊被購并的風(fēng)險412.邁克爾·波特認(rèn)為：企業(yè)的任務(wù)就是創(chuàng)造價值；企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過維持優(yōu)勢或者創(chuàng)造優(yōu)勢，帶動企業(yè)成本領(lǐng)先。形勢分析：戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造的價值–意愿支付的價值–提供貨品或服務(wù)的成本獲得的價值(WTP)42愿意支付的價值（WPT）創(chuàng)造的價值獲得的價值成本價格形勢分析：不同類型的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的買方價值（愿意支付的價值）產(chǎn)生的成本（包括資本的機(jī)會成本）行業(yè)一般競爭者成功的差異化競爭者成功的低成本競爭者具雙重優(yōu)勢的競爭者￥四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實踐：沃爾瑪沃爾瑪競爭戰(zhàn)略沃爾瑪優(yōu)勢維持2013/11/14Thursday441.沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略分析——業(yè)務(wù)范圍世界上銷售額最大的一家公司世界上最大的私營雇主（員工超過二百一十萬人）比

Kmart,Sears,JCPenney,

和Target

加起來還大！每周服務(wù)的顧客超過一億僅在六年內(nèi)就成為美國最大的百貨零售商為支持物流運(yùn)作，電腦數(shù)量居全美第二，（僅次于美國國防部）現(xiàn)場直播的電視節(jié)目數(shù)量超過任何一家美國廣播網(wǎng)三十年前一千美元的沃爾瑪投資，今天的價值超過一百四十萬美元！45?2009

Ramon

Casadesus-Masanell沃爾瑪:

內(nèi)部活動的思考（續(xù)前）462.折扣零售業(yè)行業(yè)分析相對較低歷年來的眾多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…眾多大型公司:寶潔、聯(lián)合利華擁有品牌

！

眾多替代形式：百貨公司、專賣店、爹媽店、網(wǎng)上購物、倉儲俱樂部 ……47十分激烈高淘汰率顧客尋求更低價格輕易轉(zhuǎn)移別家公司現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力3.發(fā)展初期沃爾瑪競爭戰(zhàn)略——美國相對較低歷年來的眾多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…眾多大型公司:寶潔、聯(lián)合利華擁有品牌

！

眾多替代形式：百貨公司、專賣店、爹媽店、網(wǎng)上購物、倉儲俱樂部 ……48十分激烈高淘汰率顧客尋求更低價格輕易轉(zhuǎn)移別家公司現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力大買家，造成供應(yīng)商對其依賴選擇小城鎮(zhèn)，搶占商機(jī)擴(kuò)展到所有替代品市場絕對低成本尋求地價的客戶地理位置！沃爾瑪在中國——會員制、全球采購、分時特價、大型倉儲超市、班車相對較低歷年來的眾多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…眾多大型公司:寶潔、聯(lián)合利華擁有品牌

！

眾多替代形式：百貨公司、專賣店、爹媽店、網(wǎng)上購物、倉儲俱樂部 ……49成員多，價值鏈長，競爭較為激烈超市企業(yè)盈利差，重管理，高淘汰顧客尋求更低價格輕易轉(zhuǎn)移別家公司現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力大買家，造成供應(yīng)商對其依賴選擇小城鎮(zhèn)，搶占商機(jī)擴(kuò)展到所有替代品市場絕對低成本尋求地價的客戶地理位置！分時特價會員制全球采購大型倉儲班車仿造替代架空鋪張4.關(guān)鍵挑戰(zhàn)……面對競爭動態(tài)因素維持競爭優(yōu)勢：戰(zhàn)略家的任務(wù)50懂得并回應(yīng)對競爭優(yōu)勢的一般威脅家樂福在中國——全球采購、分時特價、特價商品、大型倉儲超市、班車相對較低歷年來的眾多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…眾多大型公司:寶潔、聯(lián)合利華擁有品牌

！

眾多替代形式：百貨公司、專賣店、爹媽店、網(wǎng)上購物、倉儲俱樂部 ……51成員多，價值鏈長，競爭較為激烈超市企業(yè)盈利差，重管理，高淘汰顧客尋求更低價格輕易轉(zhuǎn)移別家公司現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力大買家，造成供應(yīng)商對其依賴選擇小城鎮(zhèn)，搶占商機(jī)擴(kuò)展到所有替代品市場絕對低成本尋求地價的客戶地理位置！分時特價和天天低價特價商品全球采購大型倉儲班車仿造替代架空鋪張家樂福的威脅52過猶不及：超越沃爾瑪對消費(fèi)者的吸引通過壁壘占據(jù)優(yōu)勢，給競爭者以沉重打擊產(chǎn)品新穎、價格低廉、促銷活動頻頻、有人情味的體驗營銷……想盡一切辦法稀釋客源開業(yè)半年內(nèi)，大張旗鼓的宣傳到社區(qū)滲透，各種買即送的策略，有不榨干最后一個銅板決不罷休對仿造的遏制53· 對仿造公司的遏制（折中）–

不一致的形象–

不兼容的活動要求–

內(nèi)部控制中需求不一致· 獨(dú)特資源–

私密信息，尤其是隱性信息–

經(jīng)濟(jì)規(guī)模–

范圍（產(chǎn)品、地域、垂直關(guān)系

)–

學(xué)習(xí)與知識–

合同與關(guān)系–

網(wǎng)絡(luò)外部因素· 精密的企業(yè)戰(zhàn)略替代品降低市場對某個公司獨(dú)特供應(yīng)產(chǎn)品的“需求”，將市場需求轉(zhuǎn)移他處–

因技術(shù)、客戶需求、進(jìn)價等方面的變化–

向相當(dāng)比例的客戶群提供更高的愿意支付的價值和/或更低的成本替代威脅可能是微妙和難于預(yù)料的–

電視會議對空中旅行–

電動工具對領(lǐng)帶–

電報對電話–

常規(guī)隱性眼鏡對一次性眼鏡鑒于此，替代品可作為特別有效的手段攻擊在市場上占主導(dǎo)地位的競爭對手54替代品對替代品的對策55直接反擊吸取對手提高客戶愿意支付價值的產(chǎn)品效益（如含鈣橙汁）吸取對手降低成本的好方法正視丟失產(chǎn)品獨(dú)特性的顯示，在替代品站穩(wěn)腳跟之前降價進(jìn)一步將產(chǎn)品差異化如果無法擊敗對方，那么與之同流你具有競爭優(yōu)勢嗎？你能加快不愿看到的“競食效應(yīng)”么？你愿意面對跨界經(jīng)營的問題么？·架空架空將價值轉(zhuǎn)移給擁有某種討價還價手段的客戶、供貨商或替補(bǔ)者他們擁有討價還價手段，因為他們擁有某種你需要并且無法從其他地方得到的東西（附加價值）例如:誰的利潤全部來自PC機(jī)？當(dāng)具備一定商業(yè)關(guān)系的各方投下了這種關(guān)系特需的資產(chǎn)時，（因為很難從中抽身），架空的威脅尤其嚴(yán)重可口可樂的瓶子制造商56對架空的對策57多渠道采購（使得其他供貨商可有可無）–

但是對關(guān)系專用資產(chǎn)的投資還是很重要的艱苦談判合同安排–

但是合同的不完整性限制了本項選擇縱向整合浪費(fèi)鋪張，或公司內(nèi)部浪費(fèi)，耗散價值鋪張很難界定…….–為了自己的鋪設(shè)長絨地毯就是鋪張–但是為了贏得顧客和招攬人才鋪設(shè)的長絨地毯或許是明智的投資…不過人們多認(rèn)為鋪張造成很大損失–通常，占營收的10-40%?!在某些情況下鋪張會更嚴(yán)重–當(dāng)競爭環(huán)境寬松的時候–當(dāng)經(jīng)理對生產(chǎn)流程必須有廣泛的自由量裁權(quán)的時候58對鋪張的對策59對業(yè)績的監(jiān)督–

標(biāo)桿管理–

時間動作研究–

外聘獨(dú)立董事管理層激勵–

一般說來，高層經(jīng)理人員每創(chuàng)造一千美元的股東價值，約得到3.25美元報酬

(1990年，Jensen

與Murphy)承諾將投資返回股東–

例如：分紅以崇高的目標(biāo)或使命感進(jìn)行感召沃爾瑪應(yīng)對中國各種威脅60相對較低歷年來的眾多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…眾多大型公司:寶潔、聯(lián)合利華擁有品牌

！

眾多替代形式：百貨公司、專賣店、爹媽店、網(wǎng)上購物、倉儲俱樂部 ……十分激烈高淘汰率顧客尋求更低價格輕易轉(zhuǎn)移別家公司現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力大買家，造成供應(yīng)商對其依賴擴(kuò)展到所有替代品市場絕對低成本尋求地價的客戶地理位置！選擇小城鎮(zhèn)，搶占商機(jī)與房地產(chǎn)商結(jié)合走品牌整合道路集中精力做20000平以上的商業(yè)三、低成本優(yōu)先戰(zhàn)略實踐：太陽馬戲團(tuán)馬戲團(tuán)行業(yè)結(jié)構(gòu)馬戲團(tuán)的價值創(chuàng)造2013/11/14Thursday612013/11/14Thursday62史上最牛的馬戲團(tuán)，沒有之一！1.史上最牛的馬戲團(tuán)林林家族是美國菲爾德娛樂公司最著名的馬戲團(tuán)，1995年以來保持了6億美金的市場收益。2001年后太陽馬戲團(tuán)市場收益逐步接近菲爾德娛樂公司，成為史上最強(qiáng)的馬戲團(tuán)。70060050040030020010001995199619971998199920002001?2005

INSEAD66數(shù)據(jù)1：成長太陽馬戲團(tuán)節(jié)目組合及觀眾出席情況Dralion（龍魂）LaNouba（派對人生劇）56O（拉斯維加斯O?。㏎uidam（神秘人）321198419851986198719881989199019911992199319941995199619971998199920004Mystere（神秘境界）Alegria（喜悅）Saltimbanco（千變?nèi)f化的風(fēng)景）?2005

INSEAD67數(shù)據(jù)2：變革傳統(tǒng)馬戲團(tuán)太陽馬戲團(tuán)太陽馬戲團(tuán)演出帳篷1?2005

Ramon

Casadesus-Masanell68太陽馬戲團(tuán)演出帳篷2?2005

Ramon

Casadesus-Masanell69太陽馬戲團(tuán)各種演出海報?2005

Ramon

Casadesus-Masanell70A

nameless

passer-by,

a

solitary

figure

lingering

on

astreet

corner,

a

person

rushingpast.

It

could

be

anyone,anybody.

Someone

coming,

going,

livingin

ouranonymoussociety.

Amemberofthecrowd,oneofthesilent

majority.

The

one

who

cries

out,sings

and

dreamswithin

us

all.

This

is

the

"quidam"

that

Cirque

du

Soleil

iscelebrating?2005

Ramon

Casadesus-Masanell71太陽馬戲團(tuán)節(jié)目欣賞1/19/202369鏈接2.馬戲行業(yè)競爭分析進(jìn)入和推出的成本都很高技能、明星、資本、品牌壁壘大明星的議價能力很強(qiáng)

來自其他娛樂公司的威脅很大70占優(yōu)勢的表演資源壟斷十分突出強(qiáng)議價能力；尤其是價格和動物表演現(xiàn)有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力太陽馬戲團(tuán)：必須創(chuàng)新3.太陽馬戲團(tuán)的價值革命：同時追求低成本和差異化77成本支出買方需求價值革命哪些要素應(yīng)該理所當(dāng)然的從產(chǎn)業(yè)中剔除？哪些要素應(yīng)該減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該增加到到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些產(chǎn)業(yè)沒有提供的要素應(yīng)該被創(chuàng)造出來？從剔除和降低重得到成本節(jié)約提升和創(chuàng)造帶來的差異化大馬戲和小馬戲的價值曲線（對觀眾的吸引力）林林家族馬戲團(tuán)價格單場出席人次其他小馬戲團(tuán)動物表演

過道優(yōu)惠前排席位明星表