供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組二

第五章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組概述企業(yè)流程描述及分析業(yè)務(wù)流程重組的一般方法供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程的概念二、業(yè)務(wù)流程重組的概念三、BPR與其他相關(guān)理論一、流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動AllanM．ScherrDavenport和Short流程強調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。一系列將組織運作和顧客需求連接起來的活動。理解組織業(yè)務(wù)如何開展的一種方式。二、業(yè)務(wù)流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質(zhì)1、BPR的提出美國麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對對企業(yè)運營進(jìn)行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計以以組織核心競爭力為重點，對業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計，以達(dá)到組織業(yè)績的巨大提高一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計，通過改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面取得優(yōu)勢3、BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程BPR面向顧客和信息技術(shù)BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)BPR是圍繞顧客的意愿開展的在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用理解BPR為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對企業(yè)整個活動過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個新思想成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程案例——福特特汽車車公司司北美美財會會部的的BRP福特汽汽車公公司是是美國國三大大汽車車巨頭頭之一一，但但是到到了20世世紀(jì)80年年代初初，福福特像像美國國其他他大企企業(yè)一一樣面面臨著著日本本競爭爭對手手的挑挑戰(zhàn)，，因而而計劃劃想方方設(shè)法法削減減管理理費用用和各各種行行政開開支。。位于北北美的的福特特汽車車公司司有三三分之之二的的汽車車部件件需要要從外外部供供應(yīng)商商購買買，為為此需需要有有相當(dāng)當(dāng)多的的雇員員從事事應(yīng)付付賬款款管理理工作作。在在進(jìn)行行業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組之前前，北北美福福特汽汽車公公司的的應(yīng)付付賬款款部門門雇員員有32500多人人。最初，，管理理人員員計劃劃通過過業(yè)務(wù)務(wù)處理理程序序合理理化和和應(yīng)用用計算算機(jī)系系統(tǒng)，，將員員工裁裁減到到最多多不超超過400人，，實現(xiàn)現(xiàn)裁員員20%的的目標(biāo)標(biāo)。日本馬馬自達(dá)達(dá)公司司在福福特公公司占占有22%的股股份，，而在在馬自自達(dá)汽汽車公公司做做同樣樣工作作的人人只有有5人人。盡管兩兩個公公司在在規(guī)模模上存存在一一定的的差距距，但但5：：500的的差距距讓福福特公公司震震驚了了。為此，，福特特公司司決定定對公公司與與應(yīng)付付賬款款部門門相關(guān)關(guān)的整整個業(yè)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)進(jìn)行徹徹底重重組。。福特汽汽車公公司應(yīng)應(yīng)付賬賬款部部門的的工作作就是是接收收采購購部門門送來來的采采購訂訂單副副本、、倉庫庫的收收貨單單和供供應(yīng)商商的發(fā)發(fā)票，，然后后將三三類票票據(jù)在在一起起進(jìn)行行核對對，查查看其其中的的14項數(shù)數(shù)據(jù)是是否相相符，，絕大大部分分時間間被耗耗費在在這14項項數(shù)據(jù)據(jù)由于于種種種原因因造成成的不不相符符上。。原有有的業(yè)業(yè)務(wù)流流程如如圖示示。原有業(yè)業(yè)務(wù)流流程圖圖采購部門供應(yīng)商財務(wù)部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票重組后后的業(yè)業(yè)務(wù)流流程圖圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財務(wù)部門收貨確認(rèn)倉庫貨物重組后后的效效果業(yè)務(wù)流流程重重組后后，應(yīng)應(yīng)付賬賬款部部門不不再需需要發(fā)發(fā)票，，需要要核實實的數(shù)數(shù)據(jù)項項減少少為三三項：：零部部件名名稱、、數(shù)量量和供供應(yīng)商商代碼碼，采采購部部門和和倉庫庫分別別將采采購訂訂單和和收貨貨確認(rèn)認(rèn)信息息輸入入到計計算機(jī)機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)后，，由計計算機(jī)機(jī)進(jìn)行行電子子數(shù)據(jù)據(jù)匹配配。最最后結(jié)結(jié)果是是：應(yīng)應(yīng)付賬賬款部部門的的員工工減少少了75%，而不不是原原計劃劃的20%。三、BPR與其其他相相關(guān)理理論1、BPR與準(zhǔn)準(zhǔn)時生生產(chǎn)理理論JIT2、BPR與全全面質(zhì)質(zhì)量管管理TQM3、BPR與敏敏捷制制造AM4、BPR與并并行工工程CE1、BPR與準(zhǔn)準(zhǔn)時生生產(chǎn)理理論JITJIT與BPR兩者者追求求的目目標(biāo)不不同JIT的原原則是是無浪浪費，，它所所追求求的是是零次次品，，通過過降低低庫存存來提提高企企業(yè)效效率BPR是以以滿足足顧客客需要要為目目標(biāo)，，主張張重點點通過過降低低因多多余活活動造造成的的巨大大開銷銷來優(yōu)優(yōu)化企企業(yè)效效率JIT與BPR兩者者作用用的范范圍不不同BPR不像像JIT那那樣局局限于于車間間一級級，而而將事事務(wù)級級和管管理級級的改改造也也包括括在內(nèi)內(nèi)，因因而比比JIT具具有更更廣泛泛的意意義2、BPR與全全面質(zhì)質(zhì)量管管理TQMBPR與TQM相同同的地地方二者都都是面面向流流程、、面向向顧客客的，，而且且實施施過程程中都都需要要企業(yè)業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的參參與并并倡導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊隊的工工作方方式。。BPR與TQM不同同的地地方TQM并未觸觸及企企業(yè)原原有的的組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)和工工作方方式，，從本本質(zhì)上上說是是一種種追加加式改改進(jìn)；；BPR是打破破舊有有的業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，再造造新的的流程程的徹徹底變變革。。在實施方方式上，，BPR是自上而而下，TQM則是自下下而上的的實施過過程。3、BPR與敏捷制制造AM傳統(tǒng)的制制造模式式向AM模式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變有一一個過程程，而BPR正是這種種轉(zhuǎn)變不不可缺少少的流程程再造的的過程技技術(shù)。AM模式是一一種表示示制造過過程中各各種制造造元素基基于信息息技術(shù)的的配置關(guān)關(guān)系的狀狀態(tài)，而而BPR是一種基基于信息息技術(shù)來來改變各各種制造造元素配配置關(guān)系系的過程程技術(shù)。。BPR強調(diào)對一一個企業(yè)業(yè)內(nèi)部流流程的再再造，而而AM模式強調(diào)調(diào)對企業(yè)業(yè)之間關(guān)關(guān)系的再再造。4、BPR與并行工工程CECE是一個研研制新產(chǎn)產(chǎn)品或開開放新系系統(tǒng)的系系統(tǒng)化過過程，而而BPR針對的則則是已有有系統(tǒng)的的改造或或更新。。CE的系系統(tǒng)化思思想集中中體現(xiàn)于于它對產(chǎn)產(chǎn)品及相相關(guān)過程程進(jìn)行并并行的、、一體化化的設(shè)計計之中，，而BPR則還還可以包包括其他他多種措措施與方方式。第二節(jié)企企業(yè)流程程描述及及分析一、流程程描述與與分析的的一般方方法二、流程程簡化三、組織織結(jié)構(gòu)的的調(diào)整與與重組一、流程程描述與與分析的的一般方方法1、活動動與流程程的描述述2、重組組對象的的選擇3、系統(tǒng)統(tǒng)改造現(xiàn)現(xiàn)有流程程的原則則1、活動動與流程程的描述述活動＝｛｛輸入，，處理規(guī)規(guī)則，資資源，輸輸出｝經(jīng)營活動動，管理理活動動作是單單個或特特定的運運動或其其方式作業(yè)是通通過某些些活動或或工作方方式而形形成的一一定結(jié)果果由相相互互獨獨立立的的相相關(guān)關(guān)活活動動所所共共同同形形成成的的結(jié)結(jié)果果就就是是流流程程2、、重組組對對象象的的選選擇擇不完完整整的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程對全全局局工工作作有有影影響響的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程高附附加加值值的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程提供供客客戶戶服服務(wù)務(wù)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程屬于于瓶瓶頸頸的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程跨職職能能或或職職能能部部門門的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程跨企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程3、、系系統(tǒng)統(tǒng)改改造造現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程的的原原則則清除除簡化化整合合自動動化化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動在盡可能清除了不必要的活動之后，應(yīng)該對剩下的必要活動進(jìn)行簡化經(jīng)過簡化的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要在完成了流程與任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運用和發(fā)揮信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動化二、、流流程程簡簡化化1、、流流程程簡簡化化的的時時機(jī)機(jī)2、、流流程程簡簡化化的的作作用用3、、流流程程簡簡化化的的主主要要方方法法1、、流流程程簡簡化化的的時時機(jī)機(jī)問題題解解決決流流程程所所占占用用的的時時間間或或成成本本存存在在改改進(jìn)進(jìn)的的可可能能瞄準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)標(biāo)桿桿的的結(jié)結(jié)果果表表明明，，與與競競爭爭者者相相比比企企業(yè)業(yè)在在產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的配配送送成成本本或或包包括括服服務(wù)務(wù)或或技技術(shù)術(shù)支支持持的的響響應(yīng)應(yīng)速速度度上上存存在在明明顯顯的的劣劣勢勢在分析問題解解決流程過程程中，發(fā)現(xiàn)了了對滿足顧客客需要貢獻(xiàn)甚甚微或幾乎無無貢獻(xiàn)的活動動2、流程簡化的作作用提高響應(yīng)能力力降低成本降低次／廢品品率提高員工滿意意度3、流程簡化化的主要方法法成本導(dǎo)向的流流程簡化是一種最基本本的流程簡化化方法，它旨旨在通過對特特定流程進(jìn)行行的成本分析析，來識別并并減少那些誘誘使資源投入入增加或成本本上升的因素素。時間導(dǎo)向的流流程簡化是一種旨在降降低產(chǎn)品周期期的流程簡化化方法。其特特點是注重對對整個流程中中各環(huán)節(jié)占用用時間，以及及各環(huán)節(jié)間的的協(xié)同時間進(jìn)進(jìn)行深入的量量化分析。重組性的流程程簡化立足長期流程程能力大幅改改進(jìn)，而對整整個業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行根本性性地再設(shè)計的的方法。強調(diào)調(diào)在企業(yè)組織織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)流程績效及及其戰(zhàn)略發(fā)展展需要之間尋尋找差距與改改進(jìn)間。三、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的調(diào)整與重重組1、組織機(jī)構(gòu)重組組的基本內(nèi)容容2、管理過程重組組的實施步驟驟1、組織機(jī)構(gòu)重組組的基本內(nèi)容容職能解析確定企業(yè)所應(yīng)應(yīng)具備的基本本職能和為實實現(xiàn)基本職能能需執(zhí)行的工工作內(nèi)容。管理過程分析析與重組對為實現(xiàn)基本本職能所進(jìn)行行的活動的順順序分析，找找出其不合理理部分，進(jìn)行行重新安排，，以使活動更更加有效2、管理過程重組組的實施步驟驟反饋確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評價流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿意為止重組取消E（Eliminate）簡化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）第三節(jié)業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組的一般方方法一、結(jié)構(gòu)化分分析和設(shè)計技技術(shù)二、數(shù)據(jù)流程程圖三、集成化定定義四、實體關(guān)系系屬性方法五、作用活動動圖六、工作流七、Petri網(wǎng)一、結(jié)構(gòu)化分分析和設(shè)計技技術(shù)結(jié)構(gòu)化分析和和設(shè)計技術(shù)（（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）功能和數(shù)據(jù)分分析、分解技技術(shù)其核心思想將系統(tǒng)的功能能自頂向下逐逐層分解為多多個子功能，，并且在功能能分解的同時時進(jìn)行相應(yīng)的的數(shù)據(jù)處理。。二、數(shù)據(jù)流程圖數(shù)據(jù)流程圖（（DataFlowDiagram，DFD）以SADT技術(shù)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的信信息系系統(tǒng)分分析和和設(shè)計計方法法該方法法可以以在邏邏輯上上準(zhǔn)確確地描描述將將要設(shè)設(shè)計的的新系系統(tǒng)的的功能能、輸輸入、、輸出出和數(shù)數(shù)據(jù)存存儲等等內(nèi)容容。三、集集成化化定義義集成化化（IntegratedDEFinition，IDEF））在SADT基礎(chǔ)礎(chǔ)上發(fā)發(fā)展起起來的的系統(tǒng)統(tǒng)分析析和設(shè)設(shè)計方方法IDEF方方法族族包括括的主主要方方法功能建建模方方法（（IDEF0））信息建建模方方法（（IDEF1））數(shù)據(jù)建建模方方法（（IDEF1））動態(tài)仿仿真建建模方方法（（IDEF2））過程描描述方方法（（IDEF3））面向?qū)ο笤O(shè)設(shè)計方方法（（IDEF4））本體論論描述述方法法（IDEF5）設(shè)計原原理獲獲取方方法（（IDEF6））信息系系統(tǒng)審審定方方法（（IDEF7））人機(jī)接接口設(shè)設(shè)計方方法（（IDEF8））四、實體關(guān)關(guān)系屬屬性方方法實體關(guān)關(guān)系屬屬性（（EntityRelationshipAttribute，ERA）一種描描述流流程信信息視視圖的的方法法。實體表示客客觀存存在屬性用來描描述實實體的的各種種特征征關(guān)系表示實實體之之間的的相互互關(guān)聯(lián)聯(lián)五、作用活動動圖作用活動動圖（RoleActivityDiagram，RAD）以Petri網(wǎng)技術(shù)為為基礎(chǔ)、、可以包包含系統(tǒng)統(tǒng)功能、、組織和和行為等等方面結(jié)結(jié)構(gòu)的功功能強大大的建模模方法。。RAD的核心元元素任務(wù)、活活動、狀狀態(tài)、分分支、事事件等六、工作流工作流（（WorkFlow）實現(xiàn)流程程執(zhí)行和和控制管管理的一一條途徑徑，它可可以被有有效地應(yīng)應(yīng)用于企企業(yè)經(jīng)營營過程重重構(gòu)中的的過程建建模。一個工作作流包括括一組活活動以及及他們的的相互順順序關(guān)系系，還包包括過程程以及活活動的啟啟動和終終止條件件，以及及對每個個活動的的描述七、Petri網(wǎng)Petri網(wǎng)適用于多多種系統(tǒng)統(tǒng)的圖形形化、數(shù)數(shù)學(xué)化建建模工具具，為描描述和研研究具有有并行、、異步、、分布式式和隨機(jī)機(jī)性等特特征的信信息加工工系統(tǒng)提提供了強強有力的的手段作為一種種圖形化化工具，，可以把把Petri網(wǎng)看作與與數(shù)據(jù)流流程圖和和網(wǎng)絡(luò)相相似的通通訊輔助助方法。。作為一種種數(shù)學(xué)化化工具，，它可以以建立狀狀態(tài)方程程、代數(shù)數(shù)方程和和其他描描述系統(tǒng)統(tǒng)行為的的數(shù)學(xué)模模型。第四節(jié)供供應(yīng)鏈企企業(yè)組織織與業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組一、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程的主主要特征征二、供應(yīng)應(yīng)鏈管理環(huán)境境下企業(yè)物流流管理組組織形式式的變化化三、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)的的幾個問問題一、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程的主主要特征征1、制造造商與供供應(yīng)商之之間業(yè)務(wù)務(wù)流程的的變化2、企業(yè)業(yè)內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程的變化化3、支持持業(yè)務(wù)流流程的技技術(shù)手段段的變化化1、制造造商與供供應(yīng)商之之間業(yè)務(wù)務(wù)流程的的變化制造商與與供應(yīng)商商之間借借助于因因特網(wǎng)或或EDI進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)系系，實施施了電子子化商務(wù)務(wù)交易。。許多過去去必須通通過人工工處理的的業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)，在在信息技技術(shù)的支支持下變變得簡捷捷，有的的環(huán)節(jié)甚甚至不要要了，從從而引起起業(yè)務(wù)流流程的變變化。訂單處理理流程變變化的例例子2、企業(yè)業(yè)內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程的變化化供應(yīng)鏈管管理的應(yīng)應(yīng)用，提提高了企企業(yè)管理理信息計計算機(jī)化化的程度度。借助于先先進(jìn)的信信息技術(shù)術(shù)和供應(yīng)應(yīng)鏈管理理思想，，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的業(yè)業(yè)務(wù)流程程也發(fā)生生了很大大的變化化。有一定的的信息技技術(shù)作為為支持平平臺，數(shù)數(shù)據(jù)可以以實現(xiàn)共共享，并并且可以以實現(xiàn)并并發(fā)處理理，因而而使原有有的順序序工作的的方式有有可能發(fā)發(fā)生變化化。采購流程程變化的的例子3、支持持業(yè)務(wù)流流程的技技術(shù)手段段的變化化供應(yīng)鏈管管理促進(jìn)進(jìn)了信息息技術(shù)在在企業(yè)管管理中的的應(yīng)用，，使并行行工作成成為可能能。借助管理理軟件，，借助于于強大的的數(shù)據(jù)庫庫和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)，，供應(yīng)鏈鏈企業(yè)可可以快速速交換各各類信息息，為實實現(xiàn)同步步運作提提供了可可能。實施了供供應(yīng)鏈管管理的企企業(yè)，其其對內(nèi)和和對外的的信息處處理技術(shù)術(shù)都發(fā)生生了巨大大變化，，這一變變化直接接促使企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程也也不同程程度地產(chǎn)產(chǎn)生了變變化。因塞特直直銷公司司的案例例公司業(yè)務(wù)務(wù)從事計算算機(jī)硬件件和軟件件的分銷銷。軟件件產(chǎn)品客客戶平均均每天發(fā)發(fā)出2000個個訂貨要要求，高高峰到達(dá)達(dá)每天3000個訂貨貨。擁有有400個訂貨貨終端，，銷售員員從5700件件庫存產(chǎn)產(chǎn)品中挑挑出客戶戶需要的的產(chǎn)品。。挑戰(zhàn)滿足客戶戶需求要要保持較較高庫存存?，F(xiàn)有訂貨貨流程系系統(tǒng)能力力有限，，在訂貨貨接收和和庫存管管理方面面存在許許多困難難。原來的訂貨流流程系統(tǒng)分揀、包裝和運輸產(chǎn)品儲存編制條碼接收產(chǎn)品訂貨流程賣主任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)4任務(wù)3訂貨采購(如果產(chǎn)品庫存不足)更新信息發(fā)出訂貨(如果產(chǎn)品庫存充足)軟件產(chǎn)品(加急運輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶建立企業(yè)間信信息系統(tǒng)之后后的訂貨流程程內(nèi)部指揮賣主客戶庫存狀況通過電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)行訂貨訂貨軟件產(chǎn)品流程重組后的的效果從客戶訂貨到到產(chǎn)品遞送的的周期時間：：3~7天———1~2內(nèi)部指揮部門門庫存的產(chǎn)品品銷售百分比比100%———20%軟件產(chǎn)品的供供應(yīng)數(shù)量6000種———35000種處理一次訂貨貨的成本幾美元——幾幾美分成功的關(guān)鍵將原來的訂貨貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間間信息系統(tǒng)與銷售商共享享庫存和價格格信息訂貨輸入流程程自動化提供關(guān)鍵信息息的通路和電電子數(shù)據(jù)交換換來處理訂貨貨流程簡化給銷售人員提提供了實時的的不受地點限限制的庫存信信息，簡化了了訂貨流程。。二、供應(yīng)鏈企企業(yè)物流管理理組織形式的的變化1.傳統(tǒng)物物流管理組織織結(jié)構(gòu)2.簡單功功能集合的物物流組織形式式3.物流功功能獨立的組組織形式4.一體化化物流組織形形式5.從功能能一體化向過過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移移1.傳統(tǒng)物物流管理組織織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部部門分工的組組織形式，部部門劃分主要要表現(xiàn)為按專專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨立立的物流管理理功能，也沒沒有獨立的物物流管理職能能部門。傳統(tǒng)型組織結(jié)結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃制成品工廠倉儲物料需求計劃采購物料倉儲運輸工業(yè)過程生產(chǎn)計劃制成品場地倉儲顧客銷售服務(wù)預(yù)測2.簡單功功能集合的物物流組織形式式當(dāng)人們初步認(rèn)認(rèn)識到業(yè)務(wù)分分割和分散化化的組織使企企業(yè)反應(yīng)遲鈍鈍之后，即開開始了對組織織功能的合并并和集合的嘗嘗試對少數(shù)核心業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行了功功能整合，但但大多數(shù)的部部門并未改變變，組織層次次也未做大的的改變，因此此其功能整合合的效果有限限。簡單功能集合合的物流組織織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計劃物料管理工廠倉儲工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料倉儲運輸物資配送預(yù)測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲3.物流功功能獨立的組組織形式隨著市場需求求量逐漸加大大，企業(yè)為了了更快地、成成本更低地做做出反應(yīng)，紛紛紛建立面向向零售業(yè)的物物流配送中心心。物流在企業(yè)中中的地位提高高，物流管理理的重要性受受到了進(jìn)一步步重視，20世紀(jì)60年年代末、70年代初，出出現(xiàn)了物流管管理功能獨立立的組織形式式。物流功功能獨獨立的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料倉儲運輸預(yù)測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計劃庫存控制（除場地以外的所有地點）4.一一體體化物物流組組織形形式20世紀(jì)80年代初初期，，物流流一體體化組組織的的雛形形出現(xiàn)現(xiàn)了。一體化化物流流組織織，試試圖在在一個個高層層經(jīng)理理的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下下，統(tǒng)統(tǒng)一所所有的的物流流功能能和運運作，，目的的是對對所有有原材材料和和制成成品的的運輸輸和存存儲進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理，，以使使企業(yè)業(yè)產(chǎn)生生最大大利益益。這已是是供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的基本本形態(tài)態(tài)一體化化物流流組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計劃控制物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處理需求計劃功能計劃訂單處理能力計劃原材料需求計劃物流運作采購制造支持物流配送5.從從功功能一一體化化向過過程重重構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移BPR提出后后，供應(yīng)鏈鏈管理理的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)變變化逐逐漸從從過去去的注注重功功能集集合轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向注注重過過程（（或稱稱流程程）的的重構(gòu)構(gòu)上來來。三、供供應(yīng)鏈鏈管理理環(huán)境境下企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重構(gòu)的的幾個個問題題1、從從整體體上把把握工工作流流程的的重新新設(shè)計計2、確確定首首要的的企業(yè)業(yè)流程程重構(gòu)構(gòu)的項項目3、分分析和和評價價現(xiàn)行行作業(yè)業(yè)流程程4、選選擇合合適的的信息息技術(shù)術(shù)手段段5、設(shè)設(shè)計和和建立立作業(yè)業(yè)流程程的原原型系系統(tǒng)6、取取得合合作伙伙伴的的支持持和配配合1、從從整體體上把把握工工作流流程的的重新新設(shè)計計強調(diào)在在人們們頭腦腦中樹樹立起起對整整體流流程重重新設(shè)設(shè)計的的概念念，工工作流流程設(shè)設(shè)計不不僅要要考慮慮企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的部部門重重組，，而且且要把把流程程的工工作特特征考考慮到到相關(guān)關(guān)企業(yè)業(yè)中去去2、確確定首首要的的企業(yè)業(yè)流程程重構(gòu)構(gòu)的項項目應(yīng)該首首先選選擇一一些關(guān)關(guān)鍵性性的作作業(yè)流流程作作為實實施BPR的項項目，，以關(guān)關(guān)鍵流流程帶帶動一一般流流程的的重構(gòu)構(gòu)3、、分分析析和和評評價價現(xiàn)現(xiàn)行行作作業(yè)業(yè)流流程程分析析現(xiàn)現(xiàn)行行作作業(yè)業(yè)流流程程是是為為了了找找出出存存在在的的問問題題，，以以免免在在將將來來的的流流程程中