民營企業(yè)組織結構的特點和問題

民營企業(yè)組織結構的特點和問題規(guī)范化程度不高專門化程度不高標準化程度不高集權化程度高職業(yè)化程度不高內部關系復雜與市場競爭要求存在較大差距信息傳遞準確及時市場反應速度快對業(yè)務人員合理授權，及時滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場的緊急情況市場要求企業(yè)現狀信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應遲緩業(yè)務人員處理日常事務需要逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責任不到位國有企業(yè)組織結構的特點和問題規(guī)范化程度較高；分工程度高、內部控制機制較為完整，事務性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者；標準化程度較高；職業(yè)化程度不高；內部關系復雜；受國家政策影響大。未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數員工認為企業(yè)內部面臨的主要問題由于上述特點和問題，企業(yè)職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力例如：副總裁、總監(jiān)、中心經理之間的責權如何劃分，總監(jiān)在整個組織結構中處于何種地位，該承擔什么樣的責任？銷售中心在對各銷售公司的管理中承擔什么樣的職能？監(jiān)察中心與審計中心的職能如何劃分……現狀：部門職能和崗位職責不清，該負的責任負不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協作和配合制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事也使企業(yè)組織運行效率相對低下決策滯后或質量不高企業(yè)存在著大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量橫向協調不暢部門本位主義嚴重各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標每種結構形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現內部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協調一致，但是很多企業(yè)目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：構建一個有競爭力的企業(yè)組織認識企業(yè)組織部門劃分和職能識別、設計崗位設置人員設置部門劃分方法確定職責范圍原則部門職責卡片編制崗位分類崗位設備現狀調查崗位設置編制崗位說明書人員設置基礎人員盤點方法崗位競聘操作崗位定編企業(yè)組織定義組織結構的形式管理層次與管理幅度組織結構圖和組織手冊企業(yè)組織與結構的定義企業(yè)組織

企業(yè)組織是為了實現企業(yè)的目標，基于業(yè)務流程和信息流，通過分工與協調，使承擔一定權責角色結構的人整合起來的有機集合體。企業(yè)結構

企業(yè)結構是指構成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關系。組織設計定義所謂組織設計，是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效的組織和協調的活動。通過組織設計，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責并協調其工作，以期在達成企業(yè)經營目標的過程中獲得最佳的工作績效。組織設計內容一、各崗位職務的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的工作任務組合；二、建立職權、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權分權等部門與部門、人與人之間互相影響、協調和控制的機制；三、建立最優(yōu)化業(yè)務流程和信息流，以及相應的最有效的協調和管理手段，形成一套管理機構，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領導制度、管理程序、工作標準、規(guī)章制度等。在什么情況下下需進行組織織設計新建的企業(yè)需需要進行組織織結構設計；；原有組織結構構出現較大的的問題或企業(yè)業(yè)的目標發(fā)生生變化，例如如企業(yè)經營機機制轉換后，，原有企業(yè)組組織結構需重重新評價和設設計；組織結構需進進行局部的調調整和完善。。組織設計應考考慮的內容在組織設計方方面，企業(yè)應應反復考慮的的主要內容為為：應該建立幾個個管理層次？？設置多少個管管理部門？每個職能部門門的職責權限限是什么？每一級的管理理層次又起著著什么樣的作作用？組織結構的形形式——直線線型組織首席執(zhí)行官市場營銷經理理生產經理業(yè)務員車間工人組織結構的形形式——直線線型組織特征：一切管理職能能均由行政領領導人員擔任任，不設專門門的職能機構構。優(yōu)點：指揮統(tǒng)一，責責任明確，效效率較高。缺點：領導者力不從從心。適用范圍：小型企業(yè)。組織結構的形形式——直線線職能型組織織首席執(zhí)行官市場部經理生產部經理車間工人財務部經理人力資源部經理銷售經理車間工人公關人員業(yè)務員公關經理B車間主任A車間主任組織結構的形形式——直線線職能型組織織特征：首席執(zhí)行官對對業(yè)務經營部部門和職能部部門均實行直直線型領導;職能部門與與業(yè)務部門之之間僅僅是指指導和監(jiān)督關關系。優(yōu)點：保持了直線型型統(tǒng)一指揮的的優(yōu)點，發(fā)揮揮了職能制的的專業(yè)化管理理特長。缺點：部門之間的橫橫向聯系較差差；直線型領領導和職能型型領導容易發(fā)發(fā)生沖突；信信息傳遞路線線長，容易出出現官僚現象象和組織僵化化。解決辦法：不少企業(yè)通過過經常召開大大會和部門協協調會議的方方式理順部門門關系。適用范圍：這是一種經典典的組織方式式，為大多數數企業(yè)所采用用。組織結構的形形式——矩陣陣型組織董事總經理A項目經理生產部經理營銷部經理財務部經理人事部經理B項項目目經經理理C項項目目經經理理…項項目目經經理理組織織結結構構的的形形式式————矩矩陣陣型型組組織織特征征：：同一一名名管管理理人人員員既既同同原原職職能能部部門門保保持持組組織織和和業(yè)業(yè)務務上上的的聯聯系系，，又又參參加加產產品品或或項項目目小小組組的的工工作作。。參參加加項項目目小小組組的的成成員員受受雙雙重重領領導導，，一一方方面面受受原原所所屬屬部部門門的的領領導導，，另另一一方方面面受受項項目目小小組組的的領領導導。。優(yōu)點點：：縱向向關關系系和和橫橫向向關關系系結結合合，，靈靈活活性性強強。。缺點點：：員工工受受雙雙重重領領導導，，往往往往會會發(fā)發(fā)生生一一些些矛矛盾盾和和沖沖突突。。解決決辦辦法法：：隨項項目目的的開開始始和和結結束束，，而而設設立立或或解解散散相相應應的的項項目目小小組組。。適用用范范圍圍：：需要要集集中中多多方方面面專專業(yè)業(yè)人人士士參參加加完完成成的的項項目目或或任任務務。。組織織結結構構的的形形式式————事事業(yè)業(yè)部部型型組組織織首席席執(zhí)執(zhí)行行官官職能能部部門門職能能部部門門A事事業(yè)業(yè)部部B事事業(yè)業(yè)部部職能能部部門門職能能部部門門職能能部部門門職能能部部門門制造造廠廠、、專專賣賣店店、、研研究究所所等等制造造廠廠、、專專賣賣店店、、研研究究所所等等組織織結結構構的的形形式式————事事業(yè)業(yè)部部型型組組織織特征征：：按照照產產品品、、地地區(qū)區(qū)或或顧顧客客來來劃劃分分事事業(yè)業(yè)部部；；事事業(yè)業(yè)部部相相對對獨獨立立經經營營，，單單獨獨核核算算，，擁擁有有一一定定的的經經營營自自主主權權，，設設立立相相應應的的職職能能部部門門；；事事業(yè)業(yè)部部既既是是總總公公司司控控制制下下的的利利潤潤中中心心，，又又是是產產品品或或顧顧客客責責任任單單位位，，有有自自己己的的產產品品和和獨獨立立的的市市場場；；總總公公司司的的最最高高管管理理層層擁擁有有財財務務控控制制、、人人事事安安排排、、規(guī)規(guī)定定價價格格和和監(jiān)監(jiān)督督考考核核等等大大權權；；事事業(yè)業(yè)部部經經理理根根據據總總公公司司首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官的的指指令令行行事事，，并并統(tǒng)統(tǒng)一一領領導導事事業(yè)業(yè)部部的的各各項項工工作作。。優(yōu)點點：：對單單一一產產品品系系列列獨獨立立經經營營，，有有較較大大的的經經營營自自主主權權，，能能夠夠根根據據市市場場需需求求及及時時做做出出決決定定。。缺點點：：由于于事事業(yè)業(yè)部部之之間間的的競競爭爭，，為為事事業(yè)業(yè)部部之之間間的的人人員員互互換換、、技技術術交交流流等等帶帶來來困困難難，，會會影影響響整整個個公公司司資資源源的的配配置置。。適用用范范圍圍：：規(guī)模模巨巨大大，，產產品品較較多多，，市市場場分分布布較較廣廣的的企企業(yè)業(yè)。。管理層次次與管理理幅度管理層次次就是一一個組織織設置的的級數，，即在組組織結構構中所體體現出來來的組織織等級，，而管理理幅度是是指一名名管理人人員直接接管轄的的人數。。首先，二二者存在在互相制制約的關關系，其其中起主主導作用用的是管管理幅度度，即管管理幅度度決定管管理層次次。一方方面，企企業(yè)領導導者的知知識、經經驗和精精力都是是有限的的，因而而通緝有有效地領領導的下下級人數數也必然然的有限限的。另另一方面面，下級級人員受受其自身身知識、、專業(yè)能能力、工工作負擔擔、眼界界等的局局限，對對上級領領導的管管理幅度度也提出出了限制制。其次，在在組織的的工作量量和規(guī)模模一定的的時候，，二者存存在互補補關系。。即較大大的幅度度意味著著較少的的層次，，而較小小的幅度度則產生生較多的的層次?！，F代組織織更傾向向于較寬寬的管理理幅度影響管理理幅度的的因素管理的復復雜性管理者處處理相互互關系的的頻率和和每次處處理時間間G=N[2N-1+（N-1）]G為領導導者可能能要處理理的上下下級關系系的種類類N為領導導者直接接管轄的的人數可見：復復雜性隨隨著管轄轄人數的的增加而而成一定定比例增增加頻率越低低，每次次處理時時間越短短，那么么管轄人人數就可可以多些些，反之之，就少少受以下六六種情況況影響部下受訓訓練程度度授權恰當當、布置置任務明明確程度度工作計計劃制定定的科學學、可行行程度企業(yè)的產產品、技技術、市市場等變變化速度度快慢管理者者控制手手段強弱弱管理系統(tǒng)統(tǒng)的信息息溝通渠渠道合理理與否及及信息橫向、、縱和溝溝通及時時、準確確、完整整與否信息溝通通關系示示意圖ABC總經理LA1A2A3B1B2C1C2C3部門經理理部門工作作人員領導關系系上下級之之間的縱縱向信息息交流部門之間間或部門門內崗位位之間橫橫向信息息交流現代組織織更傾向向于較寬寬的管理理幅度影響管理理幅度的的因素管理的復復雜性管理者處處理相互互關系的的頻率和和每次處處理時間間領導者個個人素質質G=N[2N-1+（N-1）]G為領導導者可能能要處理理的上下下級關系系的種類類N為領導導者直接接管轄的的人數可見：復復雜性隨隨著管轄轄人數的的增加而而成一定定比例增增加頻率越低低，每次次處理時時間越短短，那么么管轄人人數不可可以多些些，反之之，就少少受以下六六種情況況影響部下受訓訓練程度度授權恰當當、布置置任務明明確程度度工作計計劃制定定的科學學、可行行程度企業(yè)的產產品、技技術、市市場等變變化速度度快慢管理者者控制手手段強弱弱管理系系統(tǒng)的信信息溝通通渠道合合理與否否及信息橫向、、縱和溝溝通及時時、準確確、完整整與否領導者者個人人素質質越高高，其其管轄轄人數數就可可多一一些，，反之之就要要少一一些確定管管理幅幅度的的方法法經驗法法變量依依據法法這是由由管理理研究究機構構對不不同規(guī)規(guī)模的的成功功企業(yè)業(yè)、事事業(yè)進進行調調查，，經過過統(tǒng)計計分析析之后后得出出一個個領導導者管管轄幾幾位直直接被被領導導者。。通常常在上上層級級別中中管轄轄4~8人人，基基層則則為8~15人人或更更多一一些。。詳見附附圖（（一））（二二）附圖（（一））變量依依據法法表因素權重1分2分3分4分5分職能相似性1完全相同基本相同相似基本不同根本不同地區(qū)相似性1完全相同同在一個辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區(qū)的不同地點在不同地區(qū)職能復雜性1簡單重復日常公事稍微復雜復雜多變很復雜多變指導與控制3管理與訓練工作量很少管理工作量有限適當工作量的定期管理經常連續(xù)不斷的管理始終密切的管理協調工作量2與其他人的關系很少在規(guī)定的方面與其他人有一定關系適當的便于控制的相互關系相當密切的相互關系接觸面廣，但不是一再發(fā)生計劃工作量2規(guī)模與復雜性都很小規(guī)模與復雜性有限適當的規(guī)模與復雜性要求相當努力，需有關政策指導要求非常努力，范圍與政策未劃定附圖（（二））因素得得分和和管轄轄人數數關系系因素總得分建議管轄的人數40~424~537~394~634~364~731~335~828~306~925~277~1022~248~11事例：：對100家大大型企企業(yè)的的調查查美國管管理學學家E·戴戴爾（（E··Dale）曾曾調查查了100家大大型企企業(yè)從從中揭揭示出出最高高經營營層的的管理理幅度度從1—24人人不等等（見見表）），而而中間間數是是8或或9人人，大大約三三分之之二的的管理理幅度度為5—11人人。美國100家大大企業(yè)業(yè)向公公司總總經理理報告告工作作的經經理下級人數13456789101112公司數6137911886710下級人數131415161820212324合計公司數841511121100案例：：聯想想電腦腦的管管理層層次和和管理理幅度度一定的的管理理層次次是合合理的的，不不是一一個層層次的的管理理是合合理的的。一一個企企業(yè)最最多4到5個層層次是是合理理的，，再多多的層層次，，就會會產生生官僚僚作風風。另另外，，做事事方法法的轉轉變，，也能能提高高層次次增多多帶來來的效效率問問題?！，F在在聯想想PC做事事方法法特別別強調調對目目標負負責，，對職職責負負責。。一名名員工工要做做什么么事情情，需需要什什么資資源，，這個個資源源不管管是在在公司司哪一一個崗崗位上上能夠夠幫助助解決決，都都可以以直接接去找找那個個部門門，而而無需需通過過自己己的上上級，，一級級一級級請示示解決決。組織結結構圖圖和組組織手手冊組織的的五分分結構構中層戰(zhàn)略領領導層層（高高層））基層計劃、、控制制型職職能部部門支持、、服務務型職職能部部門組織圖圖的內內容包包括組織的的正式式結構構和各各行政政層次次；主要的的匯報報關系系、工工作流流程和和職責責范圍圍；組織中中不同同部門門間的的信息息傳遞遞關系系、資資金流流動關關系甚甚至物物流關關系；；提供關關于計計劃、、預算算和資資源分分配的的框架架；成為建建立程程序、、發(fā)布組織結構圖圖的主要規(guī)規(guī)則1、組織結結構圖應寫寫明企業(yè)名名稱、制圖圖日期、制制圖部門。。2、長方形框框表示組織的的一個單位或或人員。3、直線單位位通常畫在比比職能參謀機機構低一層的的水平線上。。4、任何畫在在同一水平線線上的線框，，應該大小相相同，而且應應該只包括相相同等級的職職位。5、實線表示示直線權力，，虛線表示職職能權力。6、表示職權權關系的直線線應從領導單單位線框底部部的中點開始始，畫到被領領導單位線框框頂端中點為為止，線段不不穿越線框。。7、將主管人人員的職務名名稱列在框內內。職務名稱稱應能顯示出出他的職能。。例如，副總總經理的職稱稱是不充分的的。應用財務務副經理或副副總經理（財財務）這樣帶帶有說明性的的職務名稱。。8、可標明各9、結構圖應盡可能簡單，如有需要，對所用的專門標志應有注解說明。組織手冊的主主要資料部門的職責范范圍部門的定員定定編資料職務說明書和和職務范圍部門劃分方法法由上而下劃分分由下而上劃分分以業(yè)務流程為為中心劃分以最高層管理理人員為出發(fā)發(fā)點，由上而而下，將企業(yè)業(yè)的各項工作作一層層地分分解和細化。。對最高層工工作的劃分將將導致各級層層次的部門劃劃分。例如，，總經理對其其市場營銷工工作的劃分將將會形成低層層的銷售部、、市場部、公公關部等部門門。由上而下下劃分的結果果是每類工作作將落實到部部門，而每一一個職責將落落實到人。這這是大多數公公司采用的劃劃分方法。先將企業(yè)全部部必須完成的的工作，歸并并為若干可以以分別由個人人擔當的工作作項目，再將將若干個人組組成一個單位位，然后再合合并為一個部部門。例如，，將檢查廣告告申請、計算算廣告投放數數額、填寫廣廣告申請單、、聯系廣告公公司等作為公公司廣告宣傳傳工作的主要要內容，由公公關宣傳部人人員負責。廣廣告宣傳人員員形成公關宣宣傳部，公關關宣傳部與市市場信息部、、銷售部共同同構成了市場場營銷部的基基礎。價值鏈管理主主張，這不僅僅僅是什么事事按什么流程程去做的問題題，而是以客客戶為中心，，針對客戶的的需求，通過過一定的業(yè)務務流程去滿足足客戶的事情情，對每一個個業(yè)務從起點點直至完成，，都要繪制流流程圖，明確確流程中的每每個階段由哪哪個部門的哪哪個人承擔。。確定職責范圍圍的原則標準化管理流程中心原則則流程搭接原則則以隨機性為特特征的傳統(tǒng)管管理，雖然大大家都知道該該怎么干，但但都是一些習習慣做法，并并沒有標準化化的職責分工工和崗位責任任制。這也是是部門之間產產生矛盾的重重要原因，給給經營管理帶帶來紊亂，帶帶來不必要的的糾紛，使管管理者陷于日日?，嵥榈氖率聞罩小Ｋ砸?，通過標準準化管理方法法可以明確個個人與部門的的職責，是企企業(yè)價值鏈管管理中必須高高度重視的一一項工作。價值鏈管理強強調流程的重重要性。傳統(tǒng)統(tǒng)的觀念與原原則是下級服服從上級，而而在同級之間間不存在服從從的問題。例例如，在制造造型企業(yè)中，，生產與設備備維修兩個部部門的工作要要通過調度部部門進行協調調，這不但增增加了扯皮和和發(fā)生矛盾的的機會，而且且經常耽誤生生產時間，而而流程中心原原則強調工序序的重要性。。所謂“流程搭搭接”，就是是在實行業(yè)務務流程分工時時，有意識地地在流程之間間安排必要的的業(yè)務交叉和和重疊。類似似的例子就是是接力賽跑，，送棒者要隨隨著接棒者向向前繼續(xù)奔跑跑一段距離，，形成一定重重疊，前后兩兩人才能順利利完成交接，，并始終保持持高速度。關于“部門職職能”的幾點點說明部門本職主要職能部門之間職能能和管理范圍圍的注意點用一句話準確確地反映部門門的本質職能能。專業(yè)邊界和相相關職能，可可以在部門之之間適當改變變責任范圍，，由上級領導導按一定程序序調整增減。。第一，范圍上上不重疊。第二，職能部部門的職能互互相銜接，無無空白點。第三，隨著情情況變化，一一旦出現明顯顯不清楚、不不協調處，應應請共同上級級及時處理調調整。如果沒沒有新情況發(fā)發(fā)生，不要隨隨便改變原有有的界定。指基本上不變變的職能，不不因時間推移移，不因上級級變化，不因因部門負責人人變化而變化化。兼管職能部門職能卡片片（編制）××公司部門門職能編制部門:××公司人力力資源部編制日期:年年月月日日部門名稱部門領導職位上級領導職位部門崗位設置崗位名稱編制部門使命部門職能關鍵業(yè)務流程關鍵績效指標崗位分類材料供應———訂貨購買等等生產加工———零部件加工工、半成品加加工、成品加加工等產品銷售———市場開發(fā)、、推銷、廣告告宣傳、銷售售服務、接訂單、發(fā)運運、收款等設計、工藝———設計、試試驗、工藝制制定等動力供應———風、水、電電、汽、氣等等設備維修———備件準備、、維修等儲運——內部部運輸，外部部公、鐵、水水、空運，倉倉儲等質量檢測等工作條件保障障工作——管管理工作中非非信息處理的的事務工作，，如辦公條件、保衛(wèi)、、環(huán)衛(wèi)以及人人員、資金收收付和籌集等等條件保障生活條件保障障工作——就就餐、急救、、洗理、通勤勤等社會服務保障障工作——娛娛樂、宿舍、、招待所、幼幼托、學校等等業(yè)務領導工作作（例如生產產部長工作））參謀領導工作作（例如計劃劃部長工作））參謀工作（例例如計劃員工工作）管理性活動工作內容業(yè)務和管理工工作內容服務性業(yè)務工作內容基本業(yè)務工作作經營性業(yè)務工工作內容輔助業(yè)務工作作崗位設置現狀狀調查和分析析崗位工作的工工作量調查崗位職責調查分析崗位設置現狀狀收集和分類類崗位工作量調調查表人員作業(yè)率的的瞬時觀測5W1H分析析法和ECRS分析法崗位設置現狀狀調查和分析析崗位工作的工工作量調查崗位職責調查分析崗位設置現狀收集和分類部門崗位名稱主要任務崗位分類人數崗位設置現狀狀調查表崗位工作的工作量調查崗位設置現狀狀調查和分析析崗位職責現狀狀調查表崗位名稱：隸隸屬部門：：崗崗位人員員：編編號：1.隸屬關系系1.1直接上上級領導1.2直屬下下級部門和崗崗位2.目標責任任3.主要工作作內容3.13.24.主要工作作權限4.14.2填寫：審審核：調調查日期期：崗位設置現狀收集和分類崗位職責調查分析資料分析可以刪除嗎可以簡化嗎可以合并嗎可以創(chuàng)新嗎可以改良嗎資料分析五問問崗位設置現狀狀調查和分析析崗位工作的工工作量調查崗位工作量調調查表人員作業(yè)率的的瞬時觀測5W1H分析析法和ECRS分析法崗位工作量的的調查表崗位名稱：隸隸屬部門：：崗崗位位人員：工作內容操作內容重復周期完成一次(件)時間備注No內容No內容填寫者：審審查者者：年年月月日日日負荷：時時分分，負負荷率%崗位設置現狀狀調查和分析析瞬時觀測記錄錄表部門：觀觀測人：用用途：：崗位設置次數觀測日期和時間姓名010203合計工作次數占觀測%崗位工作的工工作量調查崗位工作量調調查表人員作業(yè)率的的瞬時觀測5W1H分析析法和ECRS分析法崗位設置現狀狀調查和分析析崗位工作的工工作量調查崗位工作量調調查表人員作業(yè)率的的瞬時觀測5W1H分析析法和ECRS分析法5W1H分析析法和ECRS分析法5W1H即為為做什么（What）、、為什么做（（Why）、、在何處做（（Where）、何時做做或按什么次次序做（When）、誰誰來做（Who）、用什什么手段來做做（How））。ECRS分析析法，即排除除（Eliminate）、合并（（Combine）、調調整順序（Rearrange）、、簡化（Simplify）。通過本分析達達到：崗位之之間的工作不不重復，工作作流程盡量做做到在崗位上上不反復，工工作次序不繞繞手，工作簡簡化，每個崗崗位工作完成成之后其結果果可以度量。。崗位設置基本本原則因事設崗原則則規(guī)范化原則系統(tǒng)化原則（（上下左右關關系）最少崗位數原原則又稱工作標識識、工作認定定崗位說明書的的基本內容㈠㈡㈢㈣㈣㈤㈥㈥㈠工作識別1、工作名稱稱2、工作身份份崗位說明書的的基本內容㈠㈡㈢㈣㈣㈤㈥㈥1、工作名稱稱2、工作身份份工作名稱的重重要性反映在在它的心理作作用上，它暗暗示員工有一一定的地位工作名稱應該該較準確地反反映其主要工工作職責工作名稱應該該指明其任職職者在組織等等級制度下的的相關等級崗位說明書的的基本內容㈠㈡㈢㈣㈣㈤㈥㈥1、工作名稱稱2、工作身份份所屬的工作部部門直接上級職位位工作等級工資水平所轄人數定員人數工作地點工作時間崗位說明書的的基本內容㈠㈡㈢㈣㈤㈤㈥㈡工作編號又稱崗位編號號、工作代碼碼目的在于快速速查找所有的的工作用簡練的文字字闡述工作性性質崗位說明書的的基本內容㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈥㈢工作概要如：依據什么么，做什么，，達成什么結結果崗位說說明書書的基基本內內容㈠㈡㈡㈢㈢㈣㈤㈥㈥㈣工作關系任職者者與組組織內內外其其他人人之間間的關關系該項工工作受受誰監(jiān)監(jiān)督、、此工工作監(jiān)監(jiān)督誰誰、此此工作作晉升升的職職位、、與哪哪些部部門職職位發(fā)發(fā)生聯聯系崗位說說明書書的基基本內內容㈠㈡㈡㈢㈣㈣㈤㈥㈤工作職責逐條指指明工工作主主要職職責、、任務務、權權限等等1、工工作活活動內內容2、工工作權權限3、工工作結結果崗位說說明書書的基基本內內容㈠㈡㈡㈢㈣㈣㈤㈥㈥工作條件與與工作作環(huán)境境任職者者應用用的設設備名名稱和和信息息資料料形式式及自然環(huán)環(huán)境工作場場所工作環(huán)環(huán)境的的危險險性職業(yè)病病工作的的時間間工作的的均衡衡性工作環(huán)環(huán)境的的舒適適程度度崗位定定編方方法比例定定員法法崗位定定員法法效率定定員法法比例定定員法法是一一種依依據相相關人人員之之間的的比例例關系系來計計算確確定定定員人人數的的方法法?；静俨僮鞣椒椒ǎ?））計算算按員工工總數數或某某一類類人員員總數數和比比例定定員標標準來來計算算定員員人數數。計計算公公式為為：定員人人數=（2））確定定適用用條件件比例定定員法法的特特點是是定員員人數數隨員員工總總數或或某一一類人人員總總數比比例地地增減減變化化。因因此，，應用用此種種方法法時，，首先先必須須確定定所要要定員員的這這類人人員同同員工工總數數或另另一類類人員員總數數之間間是否否切實實具有有客觀觀的比比例關關系。。如果果不具具有此此種關關系，，則不不能應應用此此法，，否則則就是是濫用用，計計算出出的定定員就就不會會合理理，不不會符符合實實際。。（3））確定定比例例定員員標準準確定比比例定定員標標準要要正確確反映映影響響定員員比例例的因因素，，防止止簡單單化。。當存存在多多種影影響因因素時時，要要按影影響因因素成成組確確定比比例定定員標標準。。如食食堂工工作人人員的的比例例定員員標準準就應應設備定定員法法員工總總數或或某一一類人人員總總數比例定定員標標準崗位定定編方方法比例定定員法法崗位定定員法法效率定定員法法根據就就餐人人數多多少和和開放放次數數多少少分組組確定定，一一般地地說，，當工工作量量越大大時，，由于于能更更加全全理地地分工工協作作，實實行兼兼職作作業(yè)，，充分分利用用工時時，個個人勞勞動效效率能能夠提提高，，所以以用人人數量量的絕絕對值值雖然然是增增加的的，但但相對對值（（即比比例定定員標標準））往往往是降降低的的。（4））結合合實際際確定比比例定定員標標準一一般應應有一一定幅幅度，，以適適應不不同的的條件件，便便于因因地制制宜，，防止止脫離離實際際。主要應應用領領域比例定定員法法主要要適用用于以以下情情況：：確定定定員人人數隨隨員工工總數數或某某一類類人員員總數數成比比例增增關變變化的的工作作崗位位的定定員，，如某某些管管理人人員的的定員員或服服務性性單位位的定定員。。確定某某些生生產工工人的的定員員也可可使用用此種種方法法。如如木模模工可可按造造型工工的人人數和和比例例定員員，焊焊工可可按鉚鉚工的的人數數和比比例定定員等等。設備定定員法法崗位定定編方方法比例定定員法法崗位定定員法法效率定定員法法崗位定定員法法是一一種根根據崗崗位數數量和和崗位位工作作量計計算定定員人人數的的方法法，是是依據據總工工作量量和個個人勞勞動效效率計計算定定員人人數的的一種種表現現形式式?；静俨僮鞣椒椒ǎ?））設備備崗位位定員員設備崗崗位定定員是是指在在設備備開動動時間間內，，不論論生產產任務務是否否飽滿滿，都都必須須進行行看管管的情情況下下所采采用的的定員員方法法?？纯垂苓@這些設設備，，有的的是多多崗位位工人人共同同操作作，有有的是是單人人操作作。對對于多多崗位位共同同操作作的設設備，，定員員人數數的計計算公公式是是：定員人人數=式中的的生產產工作作時間間是指指作業(yè)業(yè)時間間、布布置工工作地地時間間和準準備與與結束束時間間之和和。工作班班時間間減休休息與與生理理需要要時間間，為為一個個工人人每班班應有有的生生產工工作時時間，，即工工作負負荷量量。設備定定員法法共同操操作各各崗位位生產產工作作時間間之和和工作班班時間間—休休息與與生理理需要要時間間崗位定定編方方法比例定定員法法崗位定定員法法效率定定員法法對于單單人操操作設設備的的工作作，如如天車車工、、皮帶帶輸送送機工工等，，主要要應根根據設設備條條件、、崗位位區(qū)域域、工工作負負荷量量等因因素，，按照照上述述原理理，并并考慮慮到實實行兼兼職作作業(yè)和和交叉叉作業(yè)業(yè)的可可能性性，來來確定定定員員。（2））工作作崗位位定員員工作崗崗位定定員是是指在在有一一定工工作崗崗位，，但沒沒有設設備或或沒有有重要要設備備，又又不能能實行行勞動動定額額的情情況下下所采采用的的定員員方法法。確確定某某些輔輔助生生產工工人和和服務務人員員（如如值班班電工工、茶茶爐工工、門門衛(wèi)人人員等等）的的定員員多用用此方方法。。這種種定員員方法法和單單人操操作設設備的的崗位位定員員方法法基本本相似似，主主要根根據工工作范范圍、、崗位位區(qū)域域、工工作負負荷量量等因因素，，并考考慮合合并崗崗位、、兼職職作業(yè)業(yè)的可可能性性來確確定。。設備定員法法崗位定編方方法比例定員法法崗位定員法法效率定員法法（3）全部部定員人數數的計算全部定員的的計算公式式如下：定員人數=式中的替休休人員系數數，在實行行三班輪休休制和兩班班半輪休制制的條件下下為7/6，在實行行四班三運運轉的條件件下為4/3。主要應用領領域崗位定員法法主要適用用于裝置性性生產中，，以看管設設備為主的的工種以及及其他看管管性崗位。。因為這些些崗位的勞勞動消耗量量和產品數數量沒有直直接關系，，不能實行行勞動定額額，人員數數量不和生生產任務相相聯系，而而和看管范范圍、崗位位責任和安安全因素等等密切相關關。設備定員法法出勤率∑[單臺設備班崗位定員員]×同類設備（崗位數量量）××班次替休人員系系數崗位定編方方法比例定員法法崗位定員法法效率定員法法設備定員法法是一種根根據機器設設備開動的的數量和班班次、工人人看管設備備定額來計計算定員的的方法?；静僮鞣椒椒ǎ?）定員員人數計算算方法設備定員法法是根據完完成一定生生產任務所所必需開動動的機器設設備臺數和和班次、工工人看管定定額和出勤勤率計算定定員人數的的。計算公公式為：定員人數=（2）機器器設備臺數數和開動班班次的計算算計算機器設設備臺數以以實際用量量為基礎，，因為備用用設備是不不必配備人人員的。不不同機器設設備必需開開動的臺數數和班次有有不同的計計算方法，，一般先要要根據勞動動定額和設設備利用率率等核算單單臺設備的的生產能力力，再根據據生產任務務計算設備備開動臺數數和班次。。設備定員法法機器設備臺臺數×每臺臺設備開動動班次工人看管定定額×出勤率崗位定編方方法比例定員法法崗位定員法法效率定員法法（3）工人人看管定額額的確定工人看管定定額指一個個工人可以以看管幾臺臺設備。在在具備多設設備看管的的條件下，，一個工人人可以看管管多臺設備備。實行多多設備看管管的條件是是：工人能能利用這臺臺機器設備備不需要工工人看管的的自動時間間（又稱機機動時間）），去完成成其他機器器設備需要要人工完成成的手動和和機手并動動操作。因因此，工人人看管的任任何一臺設設備的自動動時間，必必須大于或或者等于他他在其他設設備上的手手動時間、、機手并動動時間和工工人來往于于設備之間間的行走時時間的總和和。工人所所能看管的的機器設備備臺數，取取決于他所所看管的設設備的自動動時間和機機手并動時時間之間的的比例關系系。看管設備臺臺數≤+1（4）替休休人員定員員的確定按式計算出的多多班生產定定員人數，，只適用于于間斷性的的多班制生生產。如果果工藝過程程不允許生生產活動中中斷，公休休設備定員法法設備自動時時間工人手動和和機手并動動時間崗位定編方方法比例定員法法崗位定員法法效率定員法法假日和法定定節(jié)日也要要不間斷地地連續(xù)進行行生產，就就還需要按按照輪休組組織形式計計算替休人人員定員。。例如，實實行“四班班三運轉””的，就不不能僅按機機器設備開開動三個班班次來計算算定員。而而是要配備備四個輪班班的定員，，即需要多多配一個輪輪班的替休休人員。（5）缺勤勤備補定員員的確定缺勤備補人人員（按出出勤率）計計算。如果果同工種人人員較少，，一般在計計算單項設設備定員時時不作考慮慮，可在一一個車間或或工段的定定員確定后后，統(tǒng)一計計算，以免免造成人員員浪費或不不足。輪班班生產的一一船按工作作輪班來配配備。缺勤勤備補人員員應選擇““一專多能能”的人才才，要掌握握多崗位技技術，以便便替補不同同崗位上的的缺勤工人人。主要應用領領域設備定員法法主要適用用于以機械械操作為主主的工種，，特別是有有較多同類類型機器設設備、采用用多設備看看管的勞動動組織。設設備定員法法所揭示的的實行多設設備看管的的交叉作業(yè)業(yè)原理，具具有普遍的的意義，可可應用于其其他不需工工人操作的的時間，進進行兼職作作業(yè)或交叉叉作業(yè)，以以充分利用用工時和節(jié)節(jié)約人員。。設備定員法法崗位定編方方法比例定員法法崗位定員法法效率定員法法效率定員法法是一種根根據一定時時間內的生生產任務和和個人勞動動效率確定定企業(yè)定員員人數的方方法。利用用效率定員員法確定定定員，有利利于保證私私營公司的的勞動效率率，克服人人浮于事的的現象。基本操作方方法（1）基本本計算方法法效率定員法法是根據生生產任務、、工人勞動動效率和出出勤率來計計算定員人人數的。計計算公式為為：定員人數=式中的工人人勞動效率率可用勞動動定額乘以以定額完成成率計算。。由于勞動動定額有工工時定額和和產量定額額兩種基本本形式，所所以生產任任務和工人人勞動效率率可用工時時或產量來來表示。由于工時定定額與產量量定額之間間存在以下下關系：班產量定額額=設備定員法法生產任務工人勞動效效率×出勤率工時定額班制度工時時崗位定編方方法比例定員法法崗位定員法法效率定員法法故公式可以轉化化成以下形形式：班產量定額額=一船地說，，當某工種種生產的產產品品種單單一，變化化較小，產產量較大時時，宜采用用產量定額額計算定員員人數。當當某工種生生產的產品品品種多，，變化較大大時，宜采采用工時定定額計算定定員人數。。如果生產產任務是按按年規(guī)定的的，可采用用下面的公公式：定員人數=主要應用領域域效率定員法主主要適用于有有勞動定額的的崗位，特別別是以手工操操作為主的工工種，因為其其所需人數不不受機器設備備數量等因素素的影響。設備定員法生產任務×定定額工時班制度工時×定額完成率××出勤率年制度工日××8×定額完完成率×出勤勤率∑每種產品年總總產量×單位位產品工時定定額人員設置基礎礎——職位說說明書××公司崗位位說明書編制部門:××公司人力力資源部編制日期:年年月月日日崗位名稱部門上級領導職位崗位溝通關系崗位權限編制崗位使命崗位職責任職資格關鍵績效指標人員盤點方法法戰(zhàn)略分析關鍵成功因素素實施能力盤點點分析盤點結果果提出政策建議議崗位競聘操作作流程競聘準備競聘實施見習跟蹤競聘總結明確主旨成立小組制訂競聘管理理辦法動員與培訓公示資格確認競聘實施成績統(tǒng)計/公公示綜合考核述職崗前培訓見習跟蹤經驗得失為下次準備落崗人員安置置與安撫×××公司組組織編制表編制人數現有人數編制人數現有人數編制人數現有人數編制人數現有人數編制人數現有人數編制人數現有人數編制人數現有人數編制人數現有人數編制現有編制人數現有人數00000193151262614231070044657844327633333735000022002200000000000000000002020224465784432763353393522總經理職別編制合計現有合計董事長12總(副總)經理77經理107高級專員3016課長3545專員10172組長117119助理專員7682班長127130作業(yè)人員12791285臨時工56小計17881770聘約人員22資深儲干125專員儲干378編制外作業(yè)員1717編制外臨時工3237小計10069總計18881839研發(fā)中心專案顧問聚合研究室長纖二組織造研究室制棉研究室精密儀器室長纖一組推廣組經理室“組織競爭力力”的資質模模型知識行為技能自我形象社會角色社會動機內驅力品質個性態(tài)度價值觀行為評價是基于人的行行為（表現方方式）的一種種評價形式，，通過能力測測驗、性格測測驗、興趣測測驗、面談、、無領導小組組討論、公文文筐作業(yè)等方方式對員工的的表現進行評評價，了解其其工作態(tài)度、、工作風格、、工作愿望、、工作能力和和工作潛力等等，同時也考考察了他們的的組織領導能能力、對待壓壓力的態(tài)度、、處理問題的的能力、表達達溝通能力等等。員工盤點出發(fā)點人人力資源管理理的根本任務務：將合適的的人匹配到合適的崗崗位上去，并并設法激勵他他們。實質選選擇適適合崗位的員員工，而不是是優(yōu)秀的員工工。疑問我我們到到底對員工了了解多少，可可以了解多少少。盤點高招指南南文件筐作業(yè)該技術假定應應試者臨時接接替某個管理理人員的工作作，要求其在在一定時間內內處理完一大大批文件，包包括信函、電電話記錄等。。測評人員通通過觀察應試試者的處理過過程來評價其其各種能力的的高低，如組組織計劃能力力、分析判斷斷能力、決策策能力等。無領導小組討討論在無領導小組組討論中，受受測人被劃分分在不同的小小組，每組人人數5—8人人不等，不指指定負責人，，大家地位平平等，要求就就某些爭議性性大的問題進進行討論，最最后要求形成成一致意見，，并以書面形形式匯報。每每個參加討論論的成員都應應在上面簽字字，以表明自自己同意所做做的匯報。盤點高招指南南管理游戲小組成員被分分配到一定的的任務，必須須合作才能較較好地解決。。其特點是突突破實際工作作情景時間與與空間的限制制，具有趣味味性，但不易易觀察。案例分析通過讓被測人人員閱讀一些些關于組織中中的問題材料料，然后讓他他準備出一系系列的建議，，以遞交給更更高一級的管管理部門來考考察被試者的的綜合能力和和判斷決策的的能力，即可可以考察一般般技能，也可可以考察特殊殊技能。9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。13