豐田管理讀后感范文

豐田管理讀后感范文（一） 因能源危機(jī)而覺醒的心得及感想能源危機(jī)導(dǎo)致消費力下降、能源成本提高、經(jīng)濟(jì)不景氣、省能源產(chǎn)品需求提升..等，導(dǎo)致以生產(chǎn)為導(dǎo)向的方式產(chǎn)生大量的庫存，企業(yè)的循環(huán)周轉(zhuǎn)也不順暢，日本汽車才能因省能源而進(jìn)入美國市場。TPS是從困境中發(fā)展的。困境令人愿意改變自己，鍛煉自己，但如果能向豐田汽車在困境發(fā)生之前就不斷的發(fā)展理想狀態(tài)，就沒有所謂的困境。（二） 低成長是可怕的心得及感想TPS強(qiáng)調(diào)堅持原點，不隨波逐流，不因外在因素而放棄。TPS堅持的原點：依據(jù)銷售的速度一個一個生產(chǎn)。要慢一點、簡單一點、依據(jù)市場需要生產(chǎn)。豐田公司思考未來產(chǎn)品方向：要與自然環(huán)境共生。（三）追上美國心得與感想因有成為世界第一的格局，而有此定位與氣魄。我們也要有自己的定位與格局，超越現(xiàn)有的標(biāo)竿者。讀書心得一第一章4~6節(jié)（一）豐田生產(chǎn)方式第一章四至六節(jié)：二大支柱剛好及時生產(chǎn)、人自旁自動化/超脫常識/將人類的智慧賦予機(jī)器心得及感想。一般人的觀念愈早得到情報愈好，但較早的情報往往有較多的預(yù)測，而須修正，造成生產(chǎn)的混亂。剛好及時可以提高情報確定性，減少異常情形，但須培養(yǎng)應(yīng)付一切情況之能力。異常即停止，有突顯問題的目的，只要弄清楚問題，改善也就差不多完成。有正確的觀念，在源頭解決問題，可避免問題復(fù)雜化后，需要專家才能解決，有小異常即反應(yīng)，則問題很容易解決，不需要復(fù)雜的分析。有問題即停止，對高固定投資的，追求大量生產(chǎn)的生廠工廠較難接受，因此類工廠往往以效率為第一考慮，而導(dǎo)致忽視小問題的解決。多樣小量的生產(chǎn)模式，以最小資源生產(chǎn)為出發(fā)點，自動化程度較低，混線生產(chǎn)情形多，但彈性高。相對于歐美注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)模式截然不同。TPS的推動無固定步驟，視廠商的能力狀況而定。一個流的意義在于流動中生產(chǎn)，著重工程連結(jié)觀念的應(yīng)用消除停滯，而非以輸送帶方式生產(chǎn)。溝通的重要性：人與人之間，一切價值產(chǎn)生的源頭，營銷透過溝通，讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生價值感，生產(chǎn)透過溝通，得以產(chǎn)出高質(zhì)量低成本的產(chǎn)品，人與人之間透過溝通達(dá)到培育人才的目的。讀書心得一第一章7~9節(jié)（一）豐田生產(chǎn)方式第一章七至九節(jié)：個人技能和團(tuán)隊合作的相乘效果、以降低成本為目的、日本企業(yè)的錯覺心得及感想。最近在日本很多電子業(yè)導(dǎo)入CellLine,其道理就如同夜市中的攤販，靈活有彈性，客人要多少立刻生產(chǎn)多少；相對于目前企業(yè)本身與其供應(yīng)鏈保有過多的庫存，導(dǎo)致銷售與生產(chǎn)脫節(jié)，對應(yīng)客戶需求的能力因此降低。以棒球隊來形容生產(chǎn)線場相當(dāng)貼切，團(tuán)隊中個人技能較弱者與以個別訓(xùn)練，再把焦點放在團(tuán)隊合作的默契上，以達(dá)到JIT。讓線場不會松懈下來的方法：以后工程作為前工程的客戶，由后工程依需要向前工程領(lǐng)取，前工程所生產(chǎn)的不良品馬上就會反應(yīng)回來，周轉(zhuǎn)率越高，越能保持戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的態(tài)度，現(xiàn)場因此不會松懈下來。JIT與自丁動化導(dǎo)入之順序：應(yīng)視工廠的狀況而定，以棒球?qū)槔绻蜿牷緞幼髂芰Σ蛔?，則重點先訓(xùn)練基本動作（自丁動化），如基本動作已合乎要求，則訓(xùn)練團(tuán)隊默契（JIT）。TPS本身不需要復(fù)雜的理論，往往是透過觀察事務(wù)運作，加以運用；如超市（后補充生產(chǎn)）、棒球隊運作（個人能力與團(tuán)隊合作）、家庭主婦的炒菜鍋（快速換模換線）。太多資源造成以容易方便的方式去處理，短期而言很方便，長期卻造成了偏差；企業(yè)過度追求短期利潤，以大量低成本（常識）的模式經(jīng)營企業(yè)，但大量低成本是很自然的事，并不能建構(gòu)核心能力，因此企業(yè)沒有獨特能力，經(jīng)營風(fēng)險也加大了。日本一流的工廠已開始思考專線、慢速（配合市場需要）的生產(chǎn)線，建構(gòu)簡單化、高彈性的生產(chǎn)線。（一）豐田生產(chǎn)方式第一章十至十三節(jié)：做成流動中生產(chǎn)、受不了出關(guān)所生產(chǎn)、需要為先、不可缺少意識革命讀后心得與感想。流動中生產(chǎn)是因為了解所處環(huán)境差異，所孕育出適合環(huán)境的方法。適合多種少量產(chǎn)品的生產(chǎn)，也是理想型態(tài)的生產(chǎn)方式。流動式生產(chǎn)構(gòu)筑的神經(jīng)線很敏感，因制程間沒有多余的在庫，因此只要異常發(fā)生，即會造成停線損失，因此會行成高張度的現(xiàn)場。以追求效率出發(fā)的思維所建構(gòu)的現(xiàn)場是大量生產(chǎn)導(dǎo)向的現(xiàn)場，對于作成流動中生產(chǎn)需要較大的調(diào)整，因此會有階段性的調(diào)整方式。集中于月底趕工出貨的原因：下單的不平準(zhǔn)、供應(yīng)的制程能力等問題累積至月底在月業(yè)績壓力下以較高資源投入出貨。不可缺少意識革命：從農(nóng)耕時代到打獵民族，因環(huán)境不同需改變意識，訓(xùn)練因應(yīng)環(huán)境的能力，TPS強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)具備自主能力的現(xiàn)場，能自己解決或反應(yīng)現(xiàn)場的問題。思考回歸原點的B2B新解：BACKTOBASIC。豐田生產(chǎn)方式第二章一至三節(jié)：會重復(fù)問五次為什么嗎？—分析浪費我的現(xiàn)場主義讀后心得感想。最少問五次為什么，以了解真因。一般人碰到問題往往以過去經(jīng)驗立刻判斷處理，解決現(xiàn)況問題，因此往往僅止于治標(biāo)。FMEA主要在評估失效原因?qū)φ麄€系統(tǒng)的影響。5W是很簡單的問體解析手法，很適合現(xiàn)場，可以幫忙了解問題真相，以解決問題。七大浪費中最不容易被察覺的是制造過多的浪費，因此要透過方法將他轉(zhuǎn)成易于觀察的方式，如轉(zhuǎn)成等待的浪費。也就是塑造成容易發(fā)現(xiàn)問題以不斷改善的環(huán)境。現(xiàn)場是實現(xiàn)TPS理想的地方，豐田的社長以現(xiàn)場為主，以直接獲得第一手的經(jīng)營情報。第二章4~6節(jié)處理事情有其優(yōu)先級，大致可分成重要且急、不重要但很急、重要但不急、不重要也不急，TPS就是如何將不重要但很急（如生管的催料）的事轉(zhuǎn)換為重要但不急（建構(gòu)一套有系統(tǒng)的運作模式）。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)一般工廠都是由IE人員制訂，所以與生產(chǎn)現(xiàn)場人員常有爭議，所以TPS是建議由現(xiàn)場主管來制訂并教導(dǎo)所屬，一來現(xiàn)場人員能力可提升，二來由于標(biāo)準(zhǔn)是自己制訂所以會較樂于遵守。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)3要素：T/T、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)手持量其中T/T需視客戶的需求量而定，所以其每月都會變動，C/T與T/T要做比較，當(dāng)C/T與T/T不相等時就表示有差異存在，就必須研究分析問題進(jìn)而改善問題。工程與工程間為了使生產(chǎn)能更加順暢所以都會設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)手持量，而手持量的多寡與工程順序有關(guān)。要做好交接棒，應(yīng)先做好工程連結(jié)，才有辦法規(guī)劃出交接區(qū)。U型線彈性很高，可因應(yīng)不同產(chǎn)品的變化。個人能力強(qiáng)不代表團(tuán)隊能力就強(qiáng)，一流的人才集合在一起未必就能組成一流的團(tuán)隊，主要是大家要有團(tuán)隊合作的精神。工程間存在著是真能力與假能力問題，如有3個工程（工程1~工程3）其T/T為100個/日，當(dāng)工程2提升為120個/日，則在工程3會有20個的庫存，而工程1會因要供給工程2每日120個故其要加班，所以若僅改善工程2提升為120個/日,而其T/T仍是100個/日，則就是假能力，此改善非但沒有使生產(chǎn)力提升反而造成更大的問題（加班、庫存、提早購料…），若工程2能將100個/日5個人做，改善為100個/日由4個人做，如此才算是真能力，所以要畫物與情報流的用意是從整個系統(tǒng)去看，而非只從自己的工程去看問題。TPS在各自的工廠應(yīng)有其演進(jìn)的過程，若一味的COPY別人的方式，將無法完全符合每一工廠的特性，也就無法將TPS充分發(fā)揮，所以導(dǎo)入TPS主要是強(qiáng)化公司體質(zhì)，提升員工的能力，如此才能不斷的改善找出最符合自己工廠運作的模式。豐田生產(chǎn)方式第二章七至九節(jié)：從超級市場獲得的啟示、「廣告牌」究竟是什么、誤用會招致反效果心得與感想。超級市場經(jīng)營模式想法的由傳統(tǒng)雜貨店d如何多樣化滿足客戶、又能減少庫存以保持貨品新鮮及減少空間浪費、如何對應(yīng)市場不確定的種類、數(shù)量需求d超級市場經(jīng)營模式。要準(zhǔn)確的預(yù)測很難，因此會有變異風(fēng)險，如何鍛煉因應(yīng)不確定的能力反而可行。市場只要有新產(chǎn)品投入，就會影響產(chǎn)品銷售預(yù)測，因此影響預(yù)測的變量很多，不確定性很高，要準(zhǔn)確預(yù)測有時成本過高或不可行。建構(gòu)因應(yīng)變化的系統(tǒng)是可行的方式。將超市的模式導(dǎo)入生產(chǎn)系統(tǒng)時，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)彈性往往不能如超市般可快速大量的供應(yīng)，因此需要加以平準(zhǔn)化。平準(zhǔn)化后對應(yīng)客戶需求的能力最強(qiáng)，系統(tǒng)安定性高，對設(shè)備資源也可以最小投入達(dá)到最大效果。剛好及時化生產(chǎn)，”剛好”是有意義的，及時化還是免不了浪費。廣告牌的目的在于情報聯(lián)系，會因需求而改變廣告牌型態(tài)。豐田生產(chǎn)方式第二章十至十二節(jié)：將反常識加以常識化的才氣和膽識、「做成流動中生產(chǎn)」是基礎(chǔ)條件、活用權(quán)限來激勵心得與感想。將反常識加以常識化的才氣和膽識，膽識很重要，因為要克服現(xiàn)場人員對于反常識的反抗心理很不容易。因此需要膽識。豐田式管理的核心是對理想的堅持，形成了企業(yè)文化。目前大部分工廠的生產(chǎn)方式都是以大量生產(chǎn)的觀念來規(guī)劃，因此處處可見大型的高速機(jī)器。相對于TPS以必要量為原點來規(guī)劃生產(chǎn)方式差異很大，因此轉(zhuǎn)換的過程一定會有觀念上與實物上調(diào)整期。TPS的理念是在減少不必要的庫存，而非不要有庫存，庫存則盡量保持在原物料狀態(tài)，需要時再加工。廣告牌的原始目的在于用簡單的方式傳遞情報，把握住目的，廣告牌就變得簡單易懂，而且可依需要增加其功能。豐田生產(chǎn)方式第二章十三至十五節(jié)：向平準(zhǔn)化挑戰(zhàn)心得與感想。大批量訂單生產(chǎn)的平準(zhǔn)化，一般工廠的接受度相當(dāng)?shù)?，主要在于觀念差異及現(xiàn)場技術(shù)能力配合不足。平準(zhǔn)化的目的在于生產(chǎn)線安定化，以最小的資源進(jìn)行生產(chǎn)。日產(chǎn)量的平均化以降低人力浪費較平準(zhǔn)化易被接受。平準(zhǔn)化安排產(chǎn)品生產(chǎn)順序時，會以工時平衡為考慮，將工時高之產(chǎn)品錯開。平準(zhǔn)化需要更熟練的員工，更快的換模換線能力，質(zhì)量防呆的措施，因此需要時間進(jìn)化。快速換模觀念執(zhí)行后的需要。對原物料的漲跌預(yù)測所建立的庫存，對TPS而言是不必要的，因為如果預(yù)測能準(zhǔn)確的話，市場也應(yīng)該能立刻反應(yīng)價格。平準(zhǔn)化的實施對于差異采微調(diào)整方式，小批量生產(chǎn)。專用機(jī)與泛用機(jī)生產(chǎn)線的特性比較：專用機(jī)生產(chǎn)線投資金額大，彈性低，對象產(chǎn)品生產(chǎn)效率高。如果對象產(chǎn)品的需求可以很高，就有機(jī)會賺大錢。但實際上只要產(chǎn)品暢銷，競爭性產(chǎn)品很快就出現(xiàn)，影響需求。泛用機(jī)生產(chǎn)線投資金額小，彈性高，對象產(chǎn)品生產(chǎn)效率視技術(shù)能力而定。理想做法如果能有低成本的專用線，配合需要再擴(kuò)充生產(chǎn)線較佳。豐田生產(chǎn)方式第二章十六至十八節(jié)：促進(jìn)改善的廣告牌心得與感想。廣告牌的第六規(guī)則要減少廣告牌的數(shù)量，也就是在減少在庫及盡量將工程流程化。廣告牌枚數(shù)在改善開始會較多，隨著工程能力與實際運轉(zhuǎn)熟悉后會逐漸減少。豐田生產(chǎn)方式讓做出不良產(chǎn)品的工程感到痛苦，讓人不得不去改善。小批量生產(chǎn)發(fā)生異常時容易追查原因，大批量生產(chǎn)發(fā)生異常時，不易追查真因。推行廣告牌之前現(xiàn)場的穩(wěn)定度、順暢性是前提，一般會先從縮短前置時間開始較容易進(jìn)行。工廠中的混亂往往是由于假情報過多，假情報的為過早給情報、預(yù)測的情報、工程變異大都會導(dǎo)致情報不準(zhǔn)確。豐田生產(chǎn)方式第二章十九至二十一節(jié)心得與感想。一般企業(yè)缺乏建立自律神經(jīng)的觀念，因此普遍無自主反應(yīng)的能力。自律神經(jīng)的建立要培養(yǎng)可委任的下屬，而非認(rèn)為屬下無此能力，或漠視下屬所提意見。必要時刻傳送必要的信息，可減少信息變更的數(shù)量，避免現(xiàn)場的混亂。防呆與防誤內(nèi)容定義上是有差別的有關(guān)ErrorProofingandPokaYokeTechniques的介紹網(wǎng)頁，可參考elsmar./Error_Proofing/index.htm.poka-yoke.uk/一般名詞的定義：防誤：error/mistakeproofing防呆：PokaYoke,foolproofing自主神經(jīng)的現(xiàn)場要建立問題發(fā)生時可以立刻發(fā)現(xiàn)，找出原因。如犯案時能立即抓到犯人，則破案、定罪的處理成本就可以很低。一般企業(yè)多朝向以ERP系統(tǒng)進(jìn)行管理上的掌握，但豐田思維偏向于到每一個廠進(jìn)行問題發(fā)生源的掌握?！敦S田生產(chǎn)方式》讀后感豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)?！槭±砉W(xué)院讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文，收益良多，能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點一一杜絕浪費豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，—杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤二價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是一一杜絕浪費。浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)一一準(zhǔn)時化、自動化。準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機(jī)械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行—維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。第三，豐田生產(chǎn)方式的體系根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的，因為沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來，日本人對沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因為當(dāng)時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)—在深思熟慮的同時，當(dāng)時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。第四，福特方式的本質(zhì)。豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟(jì)增長時代。第五，低增長中求生存從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時，經(jīng)濟(jì)確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅持—杜絕浪費的基本思想，把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。第六，反復(fù)自問豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再再思考，經(jīng)驗成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。例如：豐田公司反復(fù)問5個“為什么”你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：“為什么機(jī)器停了？”“因為超負(fù)荷，保險絲斷了?！薄盀槭裁闯?fù)荷了呢？”“因為軸承部分的潤滑不夠。”“為什么潤滑不夠？”“因為潤滑泵吸不上油來?！薄盀槭裁次簧嫌蛠砟?？”“因為油泵軸磨損，松動了?！薄盀槭裁茨p了呢？”“因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑?！狈磸?fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路?！敦S田傳》讀后感豐田汽車公司成立于1937年，到_陷入經(jīng)營危機(jī)，到1978年確立無貸款經(jīng)營，再到xx年經(jīng)營利潤突破1萬億日元，總結(jié)豐田成功的秘訣，也許只有一句話：保持遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并配合精密的預(yù)算。我們說豐田公司是日本第一流的企業(yè)，大多數(shù)人都不會有異議吧!與世界級的汽車生產(chǎn)商相比，豐田公司汽車的銷售量雖不及GM、福特和戴姆勒?克萊斯勒，但就營業(yè)利潤來講，它卻是當(dāng)之無愧的冠軍。有不少經(jīng)濟(jì)雜志的專欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強(qiáng)大起來的，其強(qiáng)大的根源究竟在哪里。雖然各種說法都有一定的道理，但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎，卻并非易事。這本書將焦點放在很少有人提及的金融、財務(wù)以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略之上，試圖揭示豐田強(qiáng)大的。有沒有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)無借貸經(jīng)營？特別是大企業(yè)，世界知名的大企業(yè)？幾乎沒有。但豐田做到了。如果豐田是世界一流的企業(yè)，恐怕沒有人會反對。其實一流的企業(yè)，其內(nèi)部的各環(huán)節(jié)無疑都是一流的。本書把視角放在很少有人提到的金融、財務(wù)及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略上，試圖從一個側(cè)面來揭示豐田成功的原因。豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。第一.豐田生產(chǎn)方式的誕生自1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長時期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式，開始了對TPS的研究。只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準(zhǔn)時化”和“自動化”。在當(dāng)時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟(jì)低增長時期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機(jī)械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行—維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。第二.豐田生產(chǎn)方式的開展。根據(jù)TPS杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準(zhǔn)時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，—分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進(jìn)行提高。例如，在一條生產(chǎn)線上，10個人1天制造100個產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天100個，每個人的生產(chǎn)率是1夭10個。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進(jìn)可以減少2個人，結(jié)果，8個人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)125件?？磥?，這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產(chǎn)125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運營成本。團(tuán)隊合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。第三.豐田生產(chǎn)方式的體系根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的，因為沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來，日本人對沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因為當(dāng)時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)—在深思熟慮的同時，當(dāng)時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手