供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略選擇

1第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的

戰(zhàn)略選擇2

為什么供應(yīng)鏈對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用和它在實(shí)際運(yùn)作中表現(xiàn)出的績(jī)效不成比例？1.50%被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為沒(méi)有正規(guī)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略2.缺乏應(yīng)用和集成技術(shù)的能力3.協(xié)調(diào)資源更高的權(quán)重4.改革關(guān)鍵流程的阻力5.跨職能的障礙6.缺乏有效評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績(jī)效的指標(biāo)3一、制定供應(yīng)鏈管理的實(shí)施戰(zhàn)略1.在企業(yè)內(nèi)外同時(shí)采取有力措施2.充分發(fā)揮信息作用3.供應(yīng)鏈企業(yè)的組成和工作4.計(jì)算機(jī)和人工智能技術(shù)的廣泛應(yīng)用4二、供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作模式推動(dòng)式供應(yīng)鏈拉動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)企業(yè)→企業(yè)→企業(yè)→企業(yè)企業(yè)←企業(yè)←企業(yè)←企業(yè)5傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈——推式供應(yīng)鏈零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶用戶需求零售商需求分銷商需求總裝需求推動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)幾個(gè)星期幾個(gè)星期幾個(gè)月幾個(gè)月6零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶單個(gè)的用戶需求（訂單）Internet信息系統(tǒng)用戶需求拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)四天一天幾個(gè)星期拉動(dòng)用戶化的敏捷供應(yīng)鏈——拉式供應(yīng)鏈7供應(yīng)鏈信息（企業(yè)間信息共享與整合）企業(yè)信息部門信息員工作業(yè)等信息三、供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)支持8MRPII→ERP→INTERNET信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用9目前信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用圖解HPEDSS10在實(shí)現(xiàn)了信息基于Internet/Intranet的組織與集成以后，供應(yīng)鏈企業(yè)之間也形成了一個(gè)基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈集成網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用模型11四、供應(yīng)鏈管理下的績(jī)效測(cè)量與評(píng)價(jià)傳統(tǒng)企業(yè)評(píng)價(jià)：可計(jì)量經(jīng)濟(jì)效益→無(wú)法處理供應(yīng)鏈管理中許多不可或不好計(jì)量的問(wèn)題。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算僅適于靜態(tài)和大批量生產(chǎn)過(guò)程，是一種消極防御式的方法現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中企業(yè)評(píng)價(jià)企業(yè)資源集成度生產(chǎn)柔性信息交流與處理能力等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本基準(zhǔn)12五、供應(yīng)鏈管理發(fā)揮著企業(yè)間資源集成的作用MRPIIERP

CIMS13

六、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的系統(tǒng)構(gòu)成（一）組織戰(zhàn)略（二）改革企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想（三）共享信息戰(zhàn)略（四）利用先進(jìn)技術(shù)的戰(zhàn)略（五）績(jī)效度量問(wèn)題（六）供應(yīng)商戰(zhàn)略14案例分析：海爾企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略15供應(yīng)鏈管理步入成熟運(yùn)作階段16名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：

——要么不干，要干就干第一上個(gè)世紀(jì)八十年代，正值改革開(kāi)放初期，很多企業(yè)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾。那時(shí)，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒(méi)有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當(dāng)家電市場(chǎng)供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。17多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”20世紀(jì)90年代，國(guó)家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無(wú)法持續(xù)下去，或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國(guó)內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時(shí)，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。海爾在國(guó)內(nèi)率先推出星級(jí)服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一階段，海爾開(kāi)始實(shí)行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天對(duì)每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。18國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：

——走出國(guó)門，出口創(chuàng)品牌上個(gè)世紀(jì)九十年代末，中國(guó)加入WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之后非常困難，又退回來(lái)繼續(xù)做訂牌。海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國(guó)自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場(chǎng)鏈”管理，以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵(lì)員工使其價(jià)值取向與用戶需求相一致。19全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005—）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫(kù)存—銷售”模式不能滿足用戶個(gè)性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”，即用戶驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式。互聯(lián)網(wǎng)也帶來(lái)全球經(jīng)濟(jì)的一體化，國(guó)際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系?！皣?guó)際化”是以企業(yè)自身的資源