《管理學(xué)原理》第章-控制的基礎(chǔ)

XXXX大學(xué)出版社管理學(xué)原理第12章控制的基礎(chǔ)13.1什么是控制13.2控制的重要性13.3控制的類型13.4控制對經(jīng)理的意義13.5控制失調(diào)問題13.6當(dāng)代控制問題13.7企業(yè)家與控制控制是監(jiān)督活動的過程，其目的在于確保活動得以按計(jì)劃完成，并能夠糾正任何明顯的偏差。管理者在評估哪些活動已完成，并把實(shí)際績效與期望標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較前，是無法真正知道他們的工作團(tuán)隊(duì)是否正確運(yùn)作了的。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)能確?；顒拥耐瓿捎欣诮M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其有效性取決于它促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，越是能幫助管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的控制系統(tǒng)就越好.一般來說有三種不同的方法，即市場控制法、層級控制法和同族控制法。如表圖13-1所示。（見教材P431頁）市場控制法強(qiáng)調(diào)使用外部市場機(jī)制，控制是圍繞價(jià)格競爭和市場份額等標(biāo)準(zhǔn)建立起來的。

12.1什么是控制采用市場控制法的組織通常生產(chǎn)明確的產(chǎn)品和服務(wù)，并面臨相當(dāng)激烈的競爭。在這些情況下，組織的不同部門成為利潤中心，通過其產(chǎn)生的利潤占公司利潤總額的比例來評價(jià)其業(yè)績。例如，松下公司對生產(chǎn)錄像機(jī)、家用電器和工業(yè)設(shè)備等產(chǎn)品的不同部門進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，依據(jù)是該部門為公司總利潤作出的貢獻(xiàn)。管理者采用這些措施進(jìn)行有關(guān)未來資源分配、戰(zhàn)略調(diào)整，和其他值得注意的工作安排。設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)的第二種方法是層級控制法，這是一種強(qiáng)調(diào)職權(quán)，并依賴于行政管理規(guī)則、規(guī)定、程序和政策的控制方法。這種類型的控制依靠標(biāo)準(zhǔn)化活動、精心編制的工作說明書來指導(dǎo)員工的工作行為，并利用其他一些行政管理機(jī)制，如預(yù)算來保證組織成員采取正確的工作行為,達(dá)到既定的績效標(biāo)準(zhǔn)。在英國石油公司，各部門的管理者被授予相當(dāng)大的自治權(quán)和自由，以他們認(rèn)為適當(dāng)?shù)姆椒▉磉\(yùn)作他們的部門。但他們必須堅(jiān)持預(yù)算，并遵守公司的準(zhǔn)則。而聯(lián)信公司和德納公司的管理者在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)更超前，他們把供應(yīng)商包括進(jìn)來，從而控制公司的生產(chǎn)成本。同族控制法是一種采用共享價(jià)值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、習(xí)慣、信仰，和組織文化的其他方面來規(guī)范員工行為的控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法。與建立在嚴(yán)格的層級機(jī)制上的集權(quán)控制法相比，同族控制法依靠個(gè)人和群體來確定恰當(dāng)?shù)摹⑵谕呐c工作相關(guān)的行為和績效測定方法。該種控制法在廣泛使用團(tuán)隊(duì)和技術(shù)變化迅速的組織中最常見。例如，德爾電腦公司的組織成員都知道公司對顧客服務(wù)、速度和靈活性的關(guān)注。德爾文化的獨(dú)特之處是什么？正如公司創(chuàng)始人米切爾?

德爾所鼓勵的，其獨(dú)特之處在于向員工傳遞什么對于組織是真正重要的。員工們被集體文化引導(dǎo)和控制，而不是由行政規(guī)定來控制。大多數(shù)的組織在設(shè)計(jì)正確的控制系統(tǒng)時(shí)，并不單純依賴于其中一種方法。認(rèn)識到這一點(diǎn)是很重要的。一個(gè)組織的典型做法是，強(qiáng)調(diào)層級控制法或同族控制法，并加入一些市場控制措施。其實(shí)，不管采用哪種方法，關(guān)鍵都在于設(shè)計(jì)出的控制系統(tǒng)能幫助組織有效果并有效率地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。12.2控制的重要性

我們能夠制定計(jì)劃；我們能夠設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以有效地促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；我們能夠指導(dǎo)和激勵員工。然而，我們無法保證活動正如事前計(jì)劃的那樣進(jìn)行并達(dá)到其目標(biāo)?？刂剖枪芾砺毮苕溨械淖詈笠画h(huán)，但控制職能的價(jià)值主要在于它與計(jì)劃和授權(quán)的關(guān)系。有效的管理者必須進(jìn)行追蹤以確保員工采取了期望的行動，并實(shí)現(xiàn)了所提出的目標(biāo)。12.2.1控制的過程

控制過程包括三個(gè)獨(dú)立的步驟：（1）衡量實(shí)際業(yè)績;（2）將實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較;（3）采取管理措施，糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)（見表圖13－2）。在詳細(xì)討論每一步驟之前，需要說明一點(diǎn)，即談到控制過程時(shí)，我們假定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)存在，它們是在履行計(jì)劃職能時(shí)被創(chuàng)造出來的。如果管理者在制定目標(biāo)時(shí)引入了一些可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的變量，那么，從定義上來講，目標(biāo)設(shè)置就是明確的、可檢驗(yàn)和可衡量的。在這種情況下，目標(biāo)就是度量和比較活動進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)。而若目標(biāo)制定缺乏可操作性，那么管理者就會使用特定的績效指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在計(jì)劃階段制定出來，計(jì)劃必須先于控制。表圖13－2

控制過程將實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較不采取任何措施不采取任何措施確定產(chǎn)生偏差的原因糾正行為是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)偏差是否可以接受標(biāo)準(zhǔn)是否可以接受修改標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是是是否否否13.2.2什么是衡量

管理者如何衡量在衡量實(shí)際業(yè)績時(shí)，有四種最常用的信息來源：親自觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭報(bào)告和書面報(bào)告。親自觀察，提供了有關(guān)實(shí)際活動的第一手的、詳盡的信息—一種未經(jīng)他人轉(zhuǎn)述的信息。由于不管是重要的還是次要的行為都能被觀察到，所以該種方法能提供密集的信息量。同時(shí)，它使管理者有機(jī)會了解到某些言外之意。走動式管理能收集到那些在采用其他方法時(shí)容易出現(xiàn)的遺漏、面部表情和語調(diào)等信息。然而，當(dāng)定量的信息體現(xiàn)客觀程度時(shí)，親自觀察常被視為一種較差的信息來源。它可能存在感性偏差，某位管理者看到的東西，另一位管理者未必能看到。另外，親自觀察會耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且可能不受員工歡迎，員工可能會把管理者的公開觀察視為對他們?nèi)狈π判暮托湃蔚男盘?。?jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用使得經(jīng)理愈加依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來衡量實(shí)際業(yè)績。但這一衡量方法并非僅限于計(jì)算機(jī)的輸出結(jié)果，它們也可以是曲線圖、條形圖，或管理者可以用于評價(jià)業(yè)績的任何數(shù)字顯示。雖然統(tǒng)計(jì)信息很容易形象化且能有效地說明事物之間的關(guān)系，但它所能提供的有關(guān)活動的信息是有限的。統(tǒng)計(jì)報(bào)告的內(nèi)容僅限于少數(shù)一些關(guān)鍵領(lǐng)域，而且可能忽略一些重要的因素。信息也可通過口頭報(bào)告獲得，即通過會議、一對一面談或電話會談來獲得。這種業(yè)績衡量方法的優(yōu)缺點(diǎn)與親自觀察相似。雖然信息經(jīng)過轉(zhuǎn)述，但速度快、允許反饋，且不但能通過語言還能透過語調(diào)來表達(dá)意見.在以前，口頭報(bào)告一個(gè)最大的缺陷在于無法將信息記載下來以留作日后參考。然而，在過去幾十年中，技術(shù)發(fā)展非?？欤F(xiàn)在口頭報(bào)告已能被有效地錄制下來，并能象被寫下來一樣永久保存。實(shí)際業(yè)績可以通過書面報(bào)告來衡量。書面報(bào)告象統(tǒng)計(jì)報(bào)告一樣，雖然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口頭衡量更正式。

這種正正式形形式使使其傳傳遞的的信息息比口口頭報(bào)報(bào)告更更全面面，而而且更更精確確。另另外，，書面面報(bào)告告通常常更易易歸類類和查查閱。。四種不不同的的衡量量技術(shù)術(shù)都有有各自自的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)，管管理者者應(yīng)該該綜合合運(yùn)用用以獲獲得全全面的的控制制效果果。管理者者衡量量什么么對于控控制過過程來來說，，衡量量什么么也許許比怎怎樣衡衡量更更為重重要，，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)選擇擇錯誤誤可能能導(dǎo)致致控制制功能能失調(diào)調(diào)的嚴(yán)嚴(yán)重后后果。。另外外，衡衡量的的內(nèi)容容在很很大程程度上上決定定了組組織成成員努努力的的方向向。例如，，假定定你的的導(dǎo)師師要求求在學(xué)學(xué)完課課本的的每一一章后后交一一篇書書面作作業(yè)，，總共共需完完成10篇作業(yè)業(yè)。然然而在在期末末計(jì)算算課程程成績績時(shí)，，你卻卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這些些作業(yè)業(yè)并未未計(jì)分分。當(dāng)當(dāng)你問問教授授時(shí)，，他回回答說說這些些書面面作業(yè)業(yè)是為為了對對你自自己有有所啟啟發(fā)，，并不不影響響你的的課程程成績績，課課程成成績完完全取取決于于你在在三次次考試試中的的表現(xiàn)現(xiàn)?？煽梢灶A(yù)預(yù)見，，你將將把你你大部部分的的精力力放到到準(zhǔn)備備三次次考試試上。。在大多多數(shù)情情況下下，控控制都都會指指向以以下領(lǐng)領(lǐng)域之之一：：信息、、作業(yè)業(yè)、財(cái)財(cái)務(wù)或或人員員。但但某些些控制制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)適用用于任任何管管理情情況。。例如，，由于于從定定義上上講，，所有有的管管理者者都在在指導(dǎo)導(dǎo)其他他人的的行動動，所所以諸諸如員員工滿滿意度度、辭辭職率率和缺缺勤率率等指指標(biāo)可可作為為衡量量的內(nèi)內(nèi)容。。大多數(shù)數(shù)管理理者在在其負(fù)負(fù)責(zé)的的領(lǐng)域域都有有以貨貨幣單單位表表示的的預(yù)算算，因因而，，把成成本控控制在在預(yù)算算內(nèi)成成為一一種相相當(dāng)常常用的的控制制措施施。然然而，，任何何一個(gè)個(gè)全面面的控控制系系統(tǒng)都都必須須認(rèn)識識到不不同管管理者者之間間的活活動差差異。。一家制制造工工廠的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)理理可能能使用用日產(chǎn)產(chǎn)量、、每人人小時(shí)時(shí)產(chǎn)量量、單單位產(chǎn)產(chǎn)出耗耗料、、遭顧顧客退退貨的的數(shù)量量或百百分比比等衡衡量指指標(biāo)。。政府部部門某某行政政單位位的管管理者者也許許會衡衡量每每天完完成的的文件件頁數(shù)數(shù)、每每小時(shí)時(shí)處理理的指指令數(shù)數(shù)，或或每處處理一一個(gè)服服務(wù)電電話所所需要要的時(shí)時(shí)間。。營銷經(jīng)經(jīng)理通通常使使用市市場占占有率率、每每單位位銷售售量產(chǎn)產(chǎn)生的的價(jià)值值，或或每個(gè)個(gè)推銷銷員拜拜訪的的顧客客數(shù)量量作為為衡量量的內(nèi)內(nèi)容。。有些活活動的的績效效是很很難用用數(shù)量量指標(biāo)標(biāo)來衡衡量的的，例例如，，管理理者要要衡量量一位位化學(xué)學(xué)研究究人員員或小小學(xué)教教師的的業(yè)績績就比比衡量量一位位壽險(xiǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)務(wù)員的的業(yè)績績更為為困難難。但但大多多數(shù)活活動都都能被被分解解為可可被衡衡量的的客觀觀部分分，管管理者者必須須確定定個(gè)人人、部部門或或單位位對組組織價(jià)價(jià)值是是什么么，然然后將將其轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為衡量量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn).多數(shù)工工作和和活動動都能能以明明確的的和可可衡量量的術(shù)術(shù)語來來表達(dá)達(dá)，當(dāng)當(dāng)某項(xiàng)項(xiàng)業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)無法法量化化時(shí)，，管理理者應(yīng)應(yīng)尋找找并使使用主主觀的的衡量量指標(biāo)標(biāo)。當(dāng)當(dāng)然，，主觀觀指標(biāo)標(biāo)存在在很大大的局局限性性，但但總比比根本本沒有有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并因因此忽忽略控控制職職能要要好。。若某某項(xiàng)活活動非非常重重要，，那么么以難難于衡衡量作作為借借口是是不合合適的的。在在這種種情況況下，，管理理者應(yīng)應(yīng)使用用主觀觀的績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。當(dāng)然然，在在作出出建立立在主主觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)基基礎(chǔ)上上的決決策時(shí)時(shí)應(yīng)考考慮到到有關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)的局局限性性。管理者如何何確定實(shí)際際業(yè)績與計(jì)計(jì)劃目標(biāo)之之間的偏差差“比較”這一步驟決決定了實(shí)際際業(yè)績與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間的的差異程度度。在所有有的活動中中，都可預(yù)預(yù)料到會存存在一定的的偏差，所所以確定可可接受的偏差范圍（見表圖13－3）是至關(guān)重重要的。凡是超過這這一范圍的的偏差就是是顯著的，，應(yīng)引起管管理者的關(guān)關(guān)注。在進(jìn)進(jìn)行比較時(shí)時(shí)，管理者者特別注意意偏差的程程度和方向向，下面這這個(gè)案例能能幫助說明明這一點(diǎn)。。表圖13－3定義可接受受的偏差范范圍佩特?麥克法林是是美國中西西部經(jīng)銷公公司的銷售售部經(jīng)理，，該公司向向美國中西西部的幾個(gè)個(gè)州供應(yīng)進(jìn)進(jìn)口啤酒。。麥克法林林在每個(gè)月月的第一個(gè)個(gè)星期都會會寫一份報(bào)報(bào)告，總結(jié)結(jié)上個(gè)月各各品牌啤酒酒的銷售情情況。可接受的上限標(biāo)準(zhǔn)可接受的下限可接受的偏差范圍表圖13－4列出了7月份的銷售售量標(biāo)準(zhǔn)和和實(shí)際的銷銷售數(shù)字（（以百箱為為單位）。。表圖13－4Mid-WesternDistributors公司7月份的銷售售業(yè)績（百百箱）品牌標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)實(shí)際超超出出（不足））喜力1075913（162）牟森6306344貝克800912112馴鹿角6206222楓葉540672132科羅娜160140（20）阿姆斯托輕輕啤225220（5）達(dá)斯艾克斯斯8065（15）特科特170286116總量43004464164麥克法林是是否該關(guān)注注7月份的業(yè)績績？實(shí)際銷銷售量比他他事先制定定的目標(biāo)銷銷售量要稍稍高一些，，但這是否否就意味著著不存在重重要的偏差差呢？盡管管總的業(yè)績績相當(dāng)不錯錯，但有幾幾個(gè)品牌值值得銷售經(jīng)經(jīng)理注意。。當(dāng)然，到到底幾個(gè)品品牌的銷售售狀況值得得關(guān)注取決決于佩特認(rèn)認(rèn)為什么是是重要的。。在麥克法法林采取糾糾偏行動前前，他允許許多大程度度的偏差存存在呢？從表圖13－4中可以看出出，有幾個(gè)個(gè)品牌的偏偏差非常小小，毫無疑疑問不值得得給予特別別的關(guān)注，，這些品牌牌包括牟森森,馴鹿角和阿阿姆斯托輕輕啤?？屏_羅娜和達(dá)斯斯艾克斯沒沒有達(dá)到銷銷售目標(biāo)，，是否值得得關(guān)注呢？？這是麥克克法林必須須作出判斷斷的。喜力力的銷售量量比目標(biāo)少少了15％，該品牌牌應(yīng)予以關(guān)關(guān)注。麥克法林必必須找到原原因，在本本案例中，，他把這一一重大偏差差歸因于國國內(nèi)大廠商商安豪澤-布施公司和和米勒公司司發(fā)起的來來勢洶洶的的廣告和促促銷活動。。由于喜力力是最暢銷銷的進(jìn)口品品牌，所以以在國內(nèi)大大廠商的促促銷攻勢中中是最易遭遭受攻擊的的。如果喜喜力銷售量量的下降并并非是一種種暫時(shí)的不不景氣，麥麥克法林就就需要減少少向釀酒廠廠的訂單，，消減庫存存。過分忽視或或過分強(qiáng)調(diào)調(diào)銷售量都都會帶來麻麻煩。例如如，特科特特出人意料料的暢銷只只是該月的的暫時(shí)性偏偏差呢，還還是該品牌牌的市場份份額提高了了呢？本案案例說明不不管是正偏偏差還是負(fù)負(fù)偏差都應(yīng)應(yīng)引起管理理者的關(guān)注注?？梢圆扇∧哪男┕芾硇行袆涌刂七^程的的第三步也也是最后一一步是采取取管理行動動。管理者者可以從以以下三種行行動中擇其其一：不采采取任何行行動；糾正正實(shí)際業(yè)績績或修改標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)?！安徊扇∪魏魏涡袆印钡暮x不言言而喻，故故在此主要要討論后兩兩種選擇。。如果導(dǎo)致偏偏差出現(xiàn)原原因是不良良的業(yè)績，，管理者就就將采取糾糾偏行動。。這些糾偏偏行動可能能包括改變變戰(zhàn)略、結(jié)結(jié)構(gòu)、薪酬酬政策或培培訓(xùn)活動；；重新設(shè)計(jì)計(jì)工作；更更換人員等等。決定對實(shí)際際業(yè)績進(jìn)行行糾偏的管管理者還必必須做出另另外一個(gè)決決策：是采采取立即糾糾偏行動，，還是根本本性糾偏行行動？所謂立即糾偏行動動，是指立即糾糾正出現(xiàn)的問問題，使業(yè)績績回到設(shè)定的的軌道上來。。根本性糾偏行行動則要求找出偏偏差是如何出出現(xiàn)、為何出出現(xiàn)等問題的的答案，然后后采取行動糾糾正偏差產(chǎn)生生的根源。管理者常常據(jù)據(jù)理力爭，說說他們沒有時(shí)時(shí)間采取根本本性糾偏行動動，因而只能能滿足于依賴賴立即糾偏行行動去無休止止地?fù)浠稹Ｈ蝗欢?，有效的的管理者總會會去分析偏差差，并在認(rèn)為為值得時(shí)，花花時(shí)間對標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與實(shí)際業(yè)績績之間的重要要偏差進(jìn)行永永久性的糾正正?；氐矫绹形魑鞑拷?jīng)銷公司司的案例，佩佩特?麥克法林可能能會對喜力啤啤酒的不利偏偏差采取立即即糾偏行動。。他可能加大大促銷力度、、提高該品牌牌的廣告預(yù)算算，或減少向向制造廠商的的訂單。麥克克法林采取何何種行動取決決于他對每一一品牌潛在銷銷售量的估計(jì)計(jì)。偏差的產(chǎn)生也也可能是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)的結(jié)結(jié)果，即標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可能定得過過高或過低。。在這種情況況下，需要對對標(biāo)準(zhǔn)而不是是業(yè)績進(jìn)行修修正。在上一一案例中，銷銷售經(jīng)理也許許需要提高特特科特的銷售售標(biāo)準(zhǔn)，以反反映其不斷上上升的受歡迎迎程度。相比之下，降降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)更麻煩。當(dāng)當(dāng)員工和團(tuán)隊(duì)隊(duì)達(dá)不到目標(biāo)標(biāo)時(shí)，他們的的自然反應(yīng)就就是對目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行指責(zé)。所所以，如果管管理者相信標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)實(shí)的的，那就應(yīng)站站穩(wěn)立場，解解釋其觀點(diǎn)，，向員工重申申希望今后的的業(yè)績會得到到提高，然后后采取必要的的糾偏行動，，把期望變成成現(xiàn)實(shí)。13.3控制的類型控制可以發(fā)生生在活動開始始前、活動進(jìn)進(jìn)行過程中，，或活動完成成之后。它們們分別被稱為為前饋式控制制、同步式控控制和反饋式式控制（見表表圖13－5）.什么是前饋式式控制最理想的控制制類型——前饋式控制——能防止可能出出現(xiàn)的問題，，因?yàn)樗l(fā)生生在實(shí)際活動動開始之前，，它是未來導(dǎo)導(dǎo)向的。表圖13－5控制的類型例如，當(dāng)麥當(dāng)當(dāng)勞在莫斯科科開設(shè)第一家家分店時(shí)，它它派去了公司司質(zhì)量控制專專家，幫助俄俄羅斯的農(nóng)民民學(xué)習(xí)種植高高質(zhì)量馬鈴薯薯的技術(shù)，派派面包師去傳傳授烤制高質(zhì)質(zhì)量面包的方方法。為什么么？因?yàn)辂湲?dāng)當(dāng)勞不管它的的地理位置在在哪里，都非非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)量。它希希望莫斯科的的奶酪漢堡包包的味道與在在美國康涅狄狄格州的哈特特福德的一樣樣。前饋式控制的的另一個(gè)例子子是主要航空空公司推行的的定期飛機(jī)維維護(hù)計(jì)劃,這些計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)來檢測并期期望防止可能能導(dǎo)致航空災(zāi)災(zāi)難的結(jié)構(gòu)性性損害。輸入加工輸出前饋式控制預(yù)測可能出現(xiàn)的問題同步式控制在問題發(fā)生時(shí)解決反饋式控制在問題發(fā)生后解決因此，前饋式式控制的關(guān)鍵鍵是在問題發(fā)發(fā)生前采取管管理措施。前前饋式控制使使管理層能防防止問題出現(xiàn)現(xiàn)，而不是事事后去解決問問題。但這種種控制要求及及時(shí)準(zhǔn)確的信信息，而這通通常是難以滿滿足的。所以以，管理者常常使用其它兩兩種類型的控控制。何時(shí)使用同步步式控制顧名思義，同步式控制發(fā)生在活動進(jìn)進(jìn)行過程中。。管理者在員員工工作執(zhí)行行過程中實(shí)施施控制，能在在錯誤導(dǎo)致高高昂成本前糾糾正它們。同步式控制最最廣為人知的的形式是直接接監(jiān)督。當(dāng)管管理者直接監(jiān)監(jiān)督員工的行行動時(shí)，就能能在問題出現(xiàn)現(xiàn)時(shí)對其進(jìn)行行糾正。雖然然在員工的活活動和管理者者的糾偏反應(yīng)應(yīng)之間存在一一定的時(shí)差，，但這時(shí)差是是很小的。技技術(shù)設(shè)備也能能設(shè)計(jì)來提供供同步式控制制。例如，你你可能已經(jīng)體體驗(yàn)到了同步步式控制，當(dāng)當(dāng)使用文字處處理這一電腦腦程序時(shí)，它它會就單詞拼拼寫錯誤和語語法錯誤向你你提出警告。。另外，許多多組織的質(zhì)量量項(xiàng)目都依賴賴同步式控制制來告訴員工工，他們生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品是否否達(dá)到了質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)。為何反反饋式式控制制如此此普及及最普及及的控控制類類型是是反饋式式控制制，即控控制發(fā)發(fā)生在在行動動之后后。佩佩特?麥克法法林使使用控控制報(bào)報(bào)告來來評價(jià)價(jià)啤酒酒銷售售就是是反饋饋式控控制的的例子子。該類控控制的的主要要缺陷陷是，，當(dāng)管管理者者獲得得有關(guān)關(guān)信息息時(shí)，，損失失已經(jīng)經(jīng)造成成了，，這就就好比比在馬馬被偷偷了以以后才才去關(guān)關(guān)馬廄廄的門門。但但是，，對很很多活活動而而言,反饋式式控制制是唯唯一可可選擇擇的控控制類類型。。與前饋饋式控控制和和同步步式控控制相相比，，反饋饋式控控制有有兩大大優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：首先，，反饋饋向管管理者者提供供了計(jì)計(jì)劃有有效性性的有有用信信息。。若反反饋表表明在在標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和實(shí)實(shí)際業(yè)業(yè)績之之間只只存在在很小小的偏偏差，，則說說明計(jì)計(jì)劃從從總體體上來來講達(dá)達(dá)到了了目的的。而而若偏偏差很很大，，則管管理者者可利利用這這一信信息提提高新新計(jì)劃劃的有有效性性.其次，，反饋饋式控控制能能強(qiáng)化化員工工的工工作動動機(jī)，，人們們需要要獲得得工作作完成成情況況的信信息，，而反反饋式式控制制恰好好能提提供這這一信信息。。汽車安安全測測試開開發(fā)出出了新新的方方法來來保護(hù)護(hù)事故故中的的個(gè)人人。馬馬里奧奧特國國際公公司執(zhí)執(zhí)行了了它的的頭十十分鐘鐘計(jì)劃劃，為為無爭爭論顧顧客入入住登登記設(shè)設(shè)定了了一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)?？偪偛门僚撩防璂.A.瑞維執(zhí)行行的更好好的財(cái)務(wù)務(wù)控制改改進(jìn)了夜夜橋公司司的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果，，這家公公司位于于馬薩諸諸塞州，，幫助長長途波載載通訊企企業(yè)獲得得新客戶戶并留住住他們。。正如這這些案例例所表明明的，控控制在結(jié)結(jié)果中起起著重要要的作用用，而且且是管理理的一個(gè)個(gè)重要函函數(shù)。如如果沒有有控制，，經(jīng)理就就沒有足足夠的信信息來解解決問題題、制定定決策，，或采取取合適的的行動。。經(jīng)理怎樣樣才能有有效率和和有效果果地執(zhí)行行控制職職能呢？？為了回回答這一一問題，，我們將將考慮有有效的控控制系統(tǒng)統(tǒng)的特征征、影響響控制系系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)的權(quán)變變因素,以及控制制需要進(jìn)進(jìn)行怎樣樣的調(diào)整整以滿足足國別差差異。13.4控制對經(jīng)經(jīng)理的意意義有效的控控制系統(tǒng)統(tǒng)的特征征·準(zhǔn)確性控制系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)生的的信息若若不準(zhǔn)確確，將導(dǎo)導(dǎo)致管理理層在需需要時(shí)無無法采取取措施，，或?qū)σ灰粋€(gè)并不不存在的的問題作作出反應(yīng)應(yīng)。一個(gè)個(gè)準(zhǔn)確控控制系統(tǒng)統(tǒng)是可靠靠的，并并能生成成有效的的信息。。·時(shí)效性控制系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)能使使管理層層及時(shí)注注意到偏偏差，以以防止其其對組織織業(yè)績造造成嚴(yán)重重影響。。即便是是最好的的信息，，一旦過過時(shí)，也也沒有價(jià)價(jià)值。因因而,一個(gè)有效的的控制系統(tǒng)統(tǒng)必須提供供及時(shí)的信信息?！そ?jīng)濟(jì)性控制系統(tǒng)必必須在經(jīng)濟(jì)濟(jì)上是合理理的，任何何控制系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)生的利利益都應(yīng)大大于其發(fā)生生的成本。。為了使成成本最小化化，管理層層應(yīng)將為達(dá)達(dá)到期望結(jié)結(jié)果所必須須施加的控控制減至最最少?！れ`活性控制系統(tǒng)必必須具有足足夠的靈活活性。以適適應(yīng)出現(xiàn)的的各種問題題,或利用新的的機(jī)會。幾幾乎沒有哪哪個(gè)組織面面對的環(huán)境境是穩(wěn)定得得不需要任任何靈活性性的，即便便是高度機(jī)機(jī)械化的組組織結(jié)構(gòu)也也要求控制制能隨時(shí)間間和情況的的變化而進(jìn)進(jìn)行調(diào)整。。·可識性無法被人理理解的控制制系統(tǒng)是沒沒有價(jià)值的的，所以有有時(shí)有必要要用簡單一一些的控制制來代替復(fù)復(fù)雜的控制制方法。一一個(gè)復(fù)雜得得讓人無法法理解的控控制系統(tǒng)會

·合理的標(biāo)準(zhǔn)控制的標(biāo)準(zhǔn)必須是合理并可達(dá)到的，如果標(biāo)準(zhǔn)太高或不合理，就不再具有激勵作用，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工都不愿冒著被視為無能的風(fēng)險(xiǎn)，去指責(zé)上級要求得太多，他們可能會轉(zhuǎn)而求助于一些不道德或不合法的捷徑。因而，控制應(yīng)強(qiáng)化具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)，推動員工去達(dá)到更高的業(yè)績水平，而不是使他們對工作變得消極和鼓勵欺騙。

·戰(zhàn)略位置管理者不可能控制組織中發(fā)生的一切事情，即便可能，控制產(chǎn)生的利益也無法彌補(bǔ)其成本。所以，管理者應(yīng)控制那些對組織業(yè)績具戰(zhàn)略性影響因素，控制的對象應(yīng)指向組織中關(guān)鍵的活動、業(yè)務(wù)和事件，也就是說控制應(yīng)集中在最可能出現(xiàn)偏差或偏差會造成最大損害之處.·強(qiáng)調(diào)例外事事件由于管理者者不可能控控制所有活活動，所以以他們在設(shè)設(shè)計(jì)控制系系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)應(yīng)使該系統(tǒng)統(tǒng)在引起管管理者對例例外事件的的關(guān)注的位位置設(shè)置戰(zhàn)戰(zhàn)略控制方方式。這種種例外事件件系統(tǒng)將確確保管理者者不被眾多多的偏差信信息淹沒.·多重標(biāo)準(zhǔn)管理者和員員工都力圖圖在存在控控制標(biāo)準(zhǔn)的的領(lǐng)域做得得好一些,如果只使用用單一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，如單位位利潤來進(jìn)進(jìn)行控制，，組織成員員的努力就就會集中在在這一點(diǎn)上上。而多重重業(yè)績衡量量標(biāo)準(zhǔn)將拓拓寬組織成成員關(guān)注的的領(lǐng)域。多多重標(biāo)準(zhǔn)有有兩個(gè)積極極作用，一一是由于它它們比單一一標(biāo)準(zhǔn)難操操控，所以以將不鼓勵勵員工做出出僅僅在某某方面看起起來做得不不錯的努

·糾偏行動一個(gè)有效控制系統(tǒng)不但能在重大偏差出現(xiàn)時(shí)發(fā)出警報(bào)，而且能就應(yīng)采取的糾偏行動提出建議。也就是說，它應(yīng)該在指出問題的同時(shí)，指明解決方法。這種形式的控制通常伴有“如果——那么”指令.例如，如果收入下降超過5％，那么成本應(yīng)減少相應(yīng)數(shù)額。影響控制的的權(quán)變因素素雖然關(guān)于有有效控制系系統(tǒng)的總結(jié)結(jié)能提供一一些指導(dǎo)，，但其有效效性還受到到環(huán)境因素素的影響，，包括組織織規(guī)模、個(gè)個(gè)人在組織織層級中的的地位、分分權(quán)程度、、組織文化化，和活動動的重要性性（見表圖圖13－6）?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)應(yīng)根據(jù)組織織規(guī)模大小小而有所區(qū)區(qū)別，小企企業(yè)依靠非非正式和更更個(gè)人化的的控制手段段，通過直直接監(jiān)督進(jìn)進(jìn)行同步式式控制可能能是最經(jīng)濟(jì)濟(jì)的。當(dāng)組組織規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大時(shí)，直直接監(jiān)督就就要由一個(gè)個(gè)更正式的的系統(tǒng)來支支持。非常常大的組織織會采用高高度正式且且非個(gè)人化化的前饋式式控制和反反饋式控制制。個(gè)人在組織織層級中職職位越高，，越需要對對其采用多多重控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。這是是因?yàn)楫?dāng)個(gè)個(gè)人沿著組組織層級往往上升遷時(shí)時(shí)，其業(yè)績績衡量的模模糊性將提提高。相反反，低層工工作的業(yè)績績定義更為為明確，允允許對其進(jìn)進(jìn)行范圍更更窄的理解解。分權(quán)程度越高高，管理者越越需要與員工工業(yè)績有關(guān)的的反饋信息。。因?yàn)槭跈?quán)的的管理者需要要對被授權(quán)人人的行動負(fù)最最終責(zé)任，所所以前者有必必要采取措施施以保證員工工的決策的效效率與效果。。表圖13－6設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的的權(quán)變因素組織文化可能能以信任、自自主和開放為為特征，也可可能以害怕和和報(bào)復(fù)為特征征。前者通常常對應(yīng)于非正正式的自我控控制，而后者者則需要通過過正式的、外外部強(qiáng)加的控控制系統(tǒng)來確確保業(yè)績符合合標(biāo)準(zhǔn)。正如如應(yīng)考慮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格、激勵勵技巧、組織織結(jié)構(gòu)、沖突突管理技巧和和組織成員參參與決策的程程度等因素一一樣,控制的類型和和范圍也應(yīng)與與組織文化相相一致。小非正正式的．親自自的．走動式式管理組織規(guī)模大正式式的．非親自自的．廣泛使使用的規(guī)則和和規(guī)定高多標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)職位與層級低少．．易衡量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高增加加控制數(shù)目和和控制幅度分權(quán)程度低減少少控制數(shù)目開放和支持性性非正正式．自我控控制組織文化威脅性正正式．來自自外部的強(qiáng)行行控制高詳盡盡．全面的控控制活動的重要性性低松散散．非正式的的控制最后，活動本本身的重要性性影響了它是是否應(yīng)受到控控制和怎樣控控制。若控制制成本高昂，，而錯誤產(chǎn)生生的影響又很很小，就不必必使用詳盡的的控制系統(tǒng).但若錯誤會嚴(yán)嚴(yán)重?fù)p害組織織，必須實(shí)施施廣泛的控制制——即便控制成本本很高.控制的一個(gè)特特別案例：Sarbanes-Oxley法案在過去幾年中中，公司丑聞聞引起了廣泛泛關(guān)注。我們們的文獻(xiàn)中充充斥著諸如世世界通訊、安安然和英姆科科能等公司的的管理實(shí)踐。。這些公司中中的經(jīng)理做了了些什么是有有疑問的，有有些行為可能能是違法的。。對許多人來來說，這些公公司丑聞的后后果是導(dǎo)致對對管理層缺乏乏信任。但更更大的問題集集中在這些行行動對組織的的意義上。讓讓我們對此進(jìn)進(jìn)行簡要的回回顧。2002年7月，布什總統(tǒng)統(tǒng)簽署了Sarbanes-Oxley法案，確定了了公眾公司處處理和報(bào)告財(cái)財(cái)務(wù)狀況的程程序。這一法法案還確定了了不遵守規(guī)定定會受到的處處罰。例如，，Sarbanes-Oxley要求：?首席執(zhí)行官（（CEO）和首席財(cái)務(wù)務(wù)官（CFO）必須為組織織的財(cái)務(wù)報(bào)告告的真實(shí)性提提供個(gè)人保證證。?組織必須為審審計(jì)委員會制制定合適的程程序和方針。。?當(dāng)被要求重新新編制公司利利潤報(bào)表時(shí)，，CEO和CFO必須把獎金和和股票期權(quán)歸歸還給組織。。?經(jīng)理的個(gè)人貸貸款或信用透透支現(xiàn)在被禁禁止。不遵守Sarbanes-Oxley法案會遭致的的處罰引起了了經(jīng)理的注意意。不遵守Sarbanes-Oxley對保證的要求求，如錯誤披披露公司的財(cái)財(cái)務(wù)狀況，可可能使經(jīng)理被被罰款高達(dá)100萬美元，并監(jiān)監(jiān)禁長達(dá)10年。而且，如如果經(jīng)理的行行為被確定是是故意的，罰罰款數(shù)和監(jiān)禁禁時(shí)間都可能能加倍。很明明顯，這些處處罰引起了人人們的關(guān)注。。雖然Sarbanes-Oxley沒有在法律中中明確確定一一般管理行為為，但它確實(shí)實(shí)對一般屬于于人力資源管管理課題下的的項(xiàng)目提出了了要求。例如如，法案對自自愿（揭發(fā)））報(bào)告經(jīng)理的的錯誤行為的的雇員提供了了保護(hù)。經(jīng)理理必須創(chuàng)造一一種環(huán)境，使使雇員能夠自自愿提出他們們的指控，而而不用擔(dān)心遭遭到雇主的報(bào)報(bào)復(fù)。雖然在Sarbanes-Oxley法案中，重要要的雇員關(guān)系系方面的內(nèi)容容并不只限于于吹口哨，但但法案確實(shí)要要求企業(yè)中存存在合適的機(jī)機(jī)制，在這種種機(jī)制下，企企業(yè)能收到投投訴并展開調(diào)調(diào)查。結(jié)果，，許多企業(yè)都都設(shè)立了“組織織調(diào)調(diào)查查官官”———一些些為為雇雇員員提提供供親親密密幫幫助助的的專專業(yè)業(yè)人人士士———“處理理組組織織中中可可能能存存在在的的不不道道德德和和不不合合法法的的行行為為。。”在這這一一法法案案中中，，經(jīng)經(jīng)理理還還有有其其它它責(zé)責(zé)任任。。組組織織中中的的重重要要人人物物必必須須確確保保雇雇員員理理解底線是必須停止公司貪婪和不道德的行動。雇員和和其他相關(guān)利益集團(tuán)要求這樣。成為法律的規(guī)章制度試圖將“正確的”行動進(jìn)行立法，但只靠立法是沒有用的。相反，公司的管理人員必須帶頭確立組織的道德基礎(chǔ)，確保它成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行程序的一部分。13.4.4根據(jù)文化差異調(diào)整控制我們們討討論論的的控控制制概概念念適適用用于于不不存存在在遙遙遠(yuǎn)遠(yuǎn)的的地地理理距距離離和和文文化化差差異異的的組組織織。。那那么么，，在在全全球球范范圍圍內(nèi)內(nèi)經(jīng)經(jīng)營營的的組組織織又又是是怎怎樣樣一一種種情情況況呢呢？？它它們們的的控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)會會不不會會有有區(qū)區(qū)別別？？管管理理者者應(yīng)應(yīng)怎怎樣樣根根據(jù)據(jù)國國別別差差異異對對控控制制進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整？？在不同國家，，控制員工行行為和業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作的方法可可能存在很大大的差異.事實(shí)上跨國公公司控制系統(tǒng)統(tǒng)的主要區(qū)別別在于控制過過程中的衡量量和糾偏這兩兩個(gè)步驟。例如，在一個(gè)個(gè)全球性公司司中，外國子子公司的經(jīng)理理往往不會受受到總公司的的嚴(yán)密控制，，這完全是因因?yàn)榫嚯x妨礙礙了對工作進(jìn)進(jìn)行直接觀察察。由于距離離遙遠(yuǎn)導(dǎo)致了了正式控制的的傾向，所以以全球性公司司的總公司通通常依賴于廣廣泛的正式報(bào)報(bào)告來進(jìn)行控控制。全球性性公司也可能能利用信息技技術(shù)的力量來來控制工作行行為。例如，，IYG控股公司之所所以使用自動動收銀機(jī)，不不但是為了記記錄銷售額和和監(jiān)控存貨，在對技技術(shù)發(fā)發(fā)達(dá)國國家和和經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展展水平平較低低的國國家進(jìn)進(jìn)行比比較時(shí)時(shí)，技技術(shù)對對控制制的影影響是是最明明顯的的。位位于美美國、、日本本、加加拿大大、英英國、、德國國和澳澳大利利亞等等技術(shù)術(shù)發(fā)達(dá)達(dá)國家家的組組織除除了標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化的規(guī)規(guī)章制制度和和直接接監(jiān)督督外，，還使使用非非直接接控制制技術(shù)術(shù)——特別是是基于于電腦腦的報(bào)報(bào)告和和分析析——來確保?；顒觿影从?jì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行。。在技技術(shù)發(fā)發(fā)展水水平較較低的的國家家，直直接監(jiān)監(jiān)督和和高度度集中中的決決策制制定是是控制制的基基本方方式。。另外，，對所所能采采取的的糾偏偏措施施的限限制也也可能能影響響外國國子公公司的的經(jīng)理理,因?yàn)橛杏行﹪鴩业牡姆陕刹辉试试S經(jīng)經(jīng)理關(guān)關(guān)閉工工廠、、解雇雇員工工，或或從外外國帶帶入新新的管管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)。。最后后，全全球性性公司司在收收集數(shù)數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)遇到到的另另一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)戰(zhàn)是可可比性性問題題。例例如一一個(gè)公公司在在墨西西哥的的制造造工廠廠可能能生產(chǎn)產(chǎn)與位位于蘇蘇格蘭蘭的工工廠同同樣的的產(chǎn)品品。然然而，，墨西西哥工工廠的的勞動動密集集程度度可能能比蘇蘇格蘭蘭工廠廠更高高。如如果高高層經(jīng)經(jīng)理打打算通通過計(jì)計(jì)算單單位產(chǎn)產(chǎn)出的的勞動動力成成本或或單位位工人人的產(chǎn)產(chǎn)出來來控制制成本本，那那么數(shù)數(shù)據(jù)可可能是是不可可比的的。全全球性性公司司的經(jīng)經(jīng)理必必須應(yīng)應(yīng)付這這些類類型的的全球球控制制挑戰(zhàn)戰(zhàn)。你是否否曾經(jīng)經(jīng)注意意到大大學(xué)教教務(wù)辦辦公室室工作作人員員經(jīng)常常并不不太關(guān)關(guān)心學(xué)學(xué)生的的問題題，他他們有有時(shí)專專注于于確保保所有有的規(guī)規(guī)則都都得到到遵守守，卻卻忘記記了一一個(gè)事事實(shí):即他們們的工工作應(yīng)應(yīng)該是是向?qū)W學(xué)生提提供服服務(wù)，，而非非不斷斷去打打擾學(xué)學(xué)生。。在美國國慢性性疲勞勞和免免疫機(jī)機(jī)能紊紊亂綜綜合癥癥協(xié)會會，經(jīng)經(jīng)理每每年花花成千千上萬萬美元元用于于研究究。正如協(xié)協(xié)會的的CEO克姆?克里所所說的的：“我們處處于一一個(gè)會會被淘淘汰出出局的的行業(yè)業(yè)。”這正是是他們們不斷斷資助助研究究項(xiàng)目目的原原因。。他們們籌集集資金金并將將其用用于支支持研研究——包括耗資資上百萬萬美元的的研究。。雖然協(xié)協(xié)會的經(jīng)經(jīng)理對于于有機(jī)會會提高對對人們這這些疾病病的認(rèn)識識并進(jìn)行行治療感感到激動動，但他他們也承承認(rèn)一件件事：不不知道自自己的錢錢被花在在了哪里里。由于于缺乏對對研究成成果的控控制，他他們相信信超過1200萬的資金金被一個(gè)個(gè)接受資資助的組組織浪費(fèi)費(fèi)了。13.5控制失調(diào)調(diào)問題這一案例例說明了了當(dāng)缺乏乏控制時(shí)時(shí)可能發(fā)發(fā)生的事事情。當(dāng)當(dāng)控制缺缺乏靈活活性和控控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不合理理時(shí)也可可能出現(xiàn)現(xiàn)類似的的不良后后果。由由于人們們忘記了了組織的的總體目目標(biāo)，所所以不再再是組織織實(shí)施控控制，而而是控制制有時(shí)在在操縱組組織?？刂葡到y(tǒng)統(tǒng)并不能能監(jiān)督所所發(fā)生的的一切事事情，所所以當(dāng)個(gè)個(gè)人和組組織想方方設(shè)法對對付控制制措施時(shí)時(shí)，就會會出現(xiàn)控控制失調(diào)調(diào)問題。。這種失失調(diào)經(jīng)常常是由業(yè)業(yè)績衡量量的不全全面造成成的，若若控制系系統(tǒng)只評評價(jià)產(chǎn)出出的數(shù)量量，員工工就會忽忽視產(chǎn)出出的質(zhì)量量，同樣樣，若系系統(tǒng)只衡衡量活動動本身而而不考慮慮結(jié)果，，員工就就會盡量量在活動動衡量中中表現(xiàn)得得更好。。為免遭管管理人員員的訓(xùn)斥斥，員工工可能會會致力于于從事專專用于影影響信息息系統(tǒng)在在特定控控制期的的數(shù)據(jù)輸輸出的行行為，員員工并非非真的表表現(xiàn)好，，而只是是耍手段段裝出表表現(xiàn)好的的樣子。。有證據(jù)據(jù)表明，，員工對對控制數(shù)數(shù)據(jù)的操操縱并不不是隨機(jī)機(jī)的，它它取決于于某項(xiàng)活活動的重重要程度度。組織織的重要要活動會會對員工工的報(bào)酬酬產(chǎn)生影影響，所所以員工工會產(chǎn)生生在這些些重要活活動的衡衡量中好好好表現(xiàn)現(xiàn)的強(qiáng)大大動機(jī).當(dāng)業(yè)績評評價(jià)與報(bào)報(bào)酬利害害攸關(guān)時(shí)時(shí)，員工工們很可可能采用用歪曲真真實(shí)數(shù)據(jù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)調(diào)取得的的成績、、掩蓋失失敗證據(jù)據(jù)等手段段來操縱縱控制數(shù)數(shù)據(jù)。另另一方面面，僅僅僅是在報(bào)報(bào)酬分配配不受影影響的情情況下，，隨機(jī)誤誤差才會會出現(xiàn)。。我們的結(jié)結(jié)論是控控制既有有有利的的一面，，也有不不利的一一面。如如果控制制系統(tǒng)的的設(shè)計(jì)沒沒有靈活活性，那那么，它它所造成成的問題題會比它它所要防防止的問問題還要要嚴(yán)重。。13.6當(dāng)代控制制問題我工作用用的電腦腦真的是是我的嗎嗎如果你有有工作的的話，你你認(rèn)為在在工作場場所有隱隱私權(quán)嗎嗎？雇主在你你和你的的工作中中會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)些什么么？答案可能能會令你你感到驚驚訝。除別的事事以外，，雇主能能夠查看看你的電電子郵件件、竊聽聽你的工工作電話話、利用用計(jì)算機(jī)機(jī)監(jiān)督你你的行為為21。而且這這些行為為很尋常常。今天天，美國國管理協(xié)協(xié)會所調(diào)調(diào)查的企企業(yè)中的的80％表示他他們在對對雇員進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控。為什么經(jīng)理監(jiān)控雇員的電子郵件和計(jì)算機(jī)使用的另一個(gè)理由是他們不想冒由于在同事的計(jì)算機(jī)上出現(xiàn)了攻擊性的信息或不合適的圖像而被指控制造了一個(gè)敵對的工作環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。確定真實(shí)發(fā)生的情況能夠幫助經(jīng)理做出快速反應(yīng)。正如一個(gè)研究人員所指出的，在聯(lián)邦法律看來，攻擊性的內(nèi)容出現(xiàn)在公司的電子郵件上與出現(xiàn)在公司的信箋上是沒有區(qū)別的。

最后，經(jīng)經(jīng)理希望望確保公公司的秘秘密不會會被泄露露。雖然然保護(hù)智智力資產(chǎn)產(chǎn)對所有有企業(yè)都都是重要要的，但但這個(gè)問問題在高高技術(shù)行行業(yè)中尤尤為重要要。經(jīng)理理需要確確定，雇雇員們沒沒有，即即便是無無意中，，把信息息傳遞給給可能利利用這一一信息來來損害公公司的其其他人。。不正確地地使用工工作場所所的電腦腦也可能能為雇員員和公司司造成嚴(yán)嚴(yán)重的后后果.例如，1999年的圣誕誕節(jié)前不不久，維維吉尼亞亞諾福克克的紐約約時(shí)報(bào)的的23位工人由由于違反反公司關(guān)關(guān)于禁止止使用公公司的電電子郵件件系統(tǒng)來來“制造、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)寄、展展示攻擊擊性或分分裂性的的信息，，包括照照片和音音頻材料料”被解雇，，另外還還有一些些雇員遭遭到斥責(zé)責(zé)。施樂公司司的一些些雇員由由于每天天花多達(dá)達(dá)8個(gè)小時(shí)的的工作時(shí)時(shí)間瀏覽覽X級片和電電子購物物網(wǎng)站而而被開除除。在所所羅門美美邦控股股公司的的一次對對公司電電子郵件件的例行行檢查中中發(fā)現(xiàn)兩兩位經(jīng)理理的郵件件中有色色情內(nèi)容容，而將將其解雇雇。洛克希德德馬丁公公司的一一位雇員員給60000名同事發(fā)發(fā)了一封封關(guān)于全全國祈禱禱日的電電子郵件件，結(jié)果果導(dǎo)致公公司的電電子郵件件系統(tǒng)崩崩潰了6個(gè)小時(shí)。。由于洛克克希德公公司非常常依賴于于它的內(nèi)內(nèi)部電子子郵件溝溝通系統(tǒng)統(tǒng)，這次次崩潰花花費(fèi)了公公司數(shù)十十萬美元元。經(jīng)理有權(quán)實(shí)施施所有的工作作現(xiàn)場監(jiān)控，，而同時(shí)美國國的雇員則確確實(shí)受到1986的聯(lián)邦電子溝溝通隱私法案案（ECPA）的保護(hù)。ECPA禁止未經(jīng)授權(quán)權(quán)對電子溝通通進(jìn)行偵聽。。雖然這一法法案對雇員的的隱私提供了了一些保護(hù)，，但它并不能能讓工作場所所的電子監(jiān)控控變?yōu)椴缓戏ǚǎ驗(yàn)樵试S許雇主出于商商業(yè)原因或在在告知雇員存存在監(jiān)控的情情況下對溝通通進(jìn)行監(jiān)控。。一個(gè)類似的法法案，1998年的數(shù)據(jù)保護(hù)護(hù)法案，允許許英國的公司司執(zhí)行許多同同樣的監(jiān)控措措施。雖然雇雇員可能認(rèn)為為公司對他們們的工作進(jìn)行行電子監(jiān)控是是不公平的，，同時(shí)也認(rèn)為為因?yàn)橐稽c(diǎn)小小小的分心就就被解雇是不不公平的，但但法庭裁決，，既然電腦是是公司的，公公司就有權(quán)對對在自己的系系統(tǒng)中發(fā)生的的任何事件進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控。我我們的觀點(diǎn)是是，應(yīng)在管理理層了解信息息的需要和監(jiān)監(jiān)控可能對雇雇員的士氣造造成的影響之之間取得平衡衡。關(guān)于雇員監(jiān)控控爭論中的一一個(gè)有趣的方方面集中于對對公司的保護(hù)護(hù)上。從2001年9月11日以來，許多多政府機(jī)構(gòu)和和私人組織不不斷加強(qiáng)對電電腦的監(jiān)控，，以致力于支支持“本國安全”。由于電腦系系統(tǒng)可能而且且已有被竊用用的，所以重重要的數(shù)據(jù)可可能丟失。而而且，恐怖分分子對美國電電腦系統(tǒng)的攻攻擊可能對美美國經(jīng)濟(jì)造成成極大的破壞壞。這樣，可可以預(yù)期會出出現(xiàn)更多的系系統(tǒng)監(jiān)控以及及對我們?nèi)粘３Ｉ钪械脑S許多正常活動動進(jìn)行多得多多的監(jiān)控。公司對雇員的的私生活在多多大程度上施施加控制呢？？雇主制訂的的規(guī)則與控制制應(yīng)止于何處處？在屬于你你自己的時(shí)間間和在你自己己家里時(shí)，老老板有沒有權(quán)權(quán)利擺布你？？在本質(zhì)上，，你的老板能能禁止你騎摩摩托車、跳傘傘、吸煙、喝喝酒，或吃垃垃圾食品嗎？？這些問題的的答案可能再再次令你感到到驚訝。更有有甚者，雇主主介入員工工工作外生活已已長達(dá)數(shù)十年年之久。例如，在20世紀(jì)初，福特特電機(jī)公司曾曾派社工去員員工家里，根根據(jù)其工作外外的習(xí)慣和財(cái)財(cái)務(wù)狀況來決決定員工能否否獲得年終獎獎。其它一些些公司則要求求員工定期參參加教堂服務(wù)務(wù)?，F(xiàn)在，許多組組織出于控制制安全和健康康保險(xiǎn)成本的的需要，重新新探查員工的的私生活。雖然控制員工工工作中和工工作外的行為為可能顯得不不公平，但我我們的法律系系統(tǒng)并未阻止止雇主從事這這些活動。在在更大程度上上，法律是建建立在“如果員工不喜喜歡這些規(guī)則則，他們有權(quán)權(quán)辭職”這一假定基礎(chǔ)礎(chǔ)之上的。但但法律權(quán)力并并不能保證道道德上的合理理性。經(jīng)理也用保證證質(zhì)量、生產(chǎn)產(chǎn)率，和正確確的雇員行為為等典型理由由來為自己的的行動進(jìn)行辯辯護(hù)。例如，，美國國稅局局對它的東南南地區(qū)辦公室室的審計(jì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，166位雇雇員員未未經(jīng)經(jīng)授授權(quán)權(quán)查查看看朋朋友友、、鄰鄰居居和和名名人人的的納納稅稅申申報(bào)報(bào)單單。。管理理層層了了解解雇雇員員行行為為信信息息的的需需要要何何時(shí)時(shí)會會過過線線，，從從而而妨妨礙礙工工作作者者的的隱隱私私權(quán)權(quán)？？只只要要雇雇員員被被提提前前告告知知他他們們會會受受到到監(jiān)監(jiān)控控，，管管理理層層的的任任何何舉舉動動就就都都可可接接受受嗎嗎？？監(jiān)監(jiān)控控工工作作和和非非工工作作行行為為之之間間的的界界限限是是什什么么？？當(dāng)當(dāng)雇雇員員晚晚上上和和周周末末在在家家里里從從事事與與工工作作相相關(guān)關(guān)的的活活動動時(shí)時(shí)，，管管理理層層監(jiān)監(jiān)控控雇雇員員的的特特權(quán)權(quán)仍仍然然有有效效嗎嗎？？你你的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)是是什什么么？？雇員員偷偷竊竊在在上上升升嗎嗎當(dāng)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)將將近近85％的的組組織織偷偷竊竊和和欺欺詐詐都都是是由由雇雇員員而而不不是是外外部部人人員員實(shí)實(shí)施施的的，，你你會會感感到到驚驚訝訝嗎嗎？？雇員員偷偷竊竊被被定定義義為為任任何何出出于于個(gè)個(gè)人人用用途途未未經(jīng)經(jīng)授授權(quán)權(quán)拿拿走走公公司司財(cái)財(cái)產(chǎn)產(chǎn)的的行行為為,從盜用用和非非法保保存費(fèi)費(fèi)用報(bào)報(bào)告到到從公公司中中拿走走設(shè)備備、零零件、、軟件件和辦辦公用用品。。雖然然零售售企業(yè)業(yè)很久久以來來都面面臨著著由于于雇員員偷竊竊造成成的潛潛在嚴(yán)嚴(yán)重?fù)p損失,但新企企業(yè)和和小企企業(yè)松松散的的財(cái)務(wù)務(wù)控制制和可可以利利用的的信息息技術(shù)術(shù)使得得雇員員偷竊竊成為為各種種類型型和規(guī)規(guī)模的的組織織中不不斷上上升的的問題題。事實(shí)上上，最最近對對美國國企業(yè)業(yè)的一一次調(diào)調(diào)查表表明，，超過過35％的雇雇員承承認(rèn)偷偷過雇雇主的的東西西。當(dāng)當(dāng)你把把因偷偷竊而而被解解雇的的雇員員包括括進(jìn)來來時(shí)，，這一一數(shù)字字甚至至?xí)摺?。這是是管理理者需需要訓(xùn)訓(xùn)練自自己了了解并并準(zhǔn)備備好應(yīng)應(yīng)對的的控制制問題題。雇員為為什么么要偷偷竊？？答案案取決決于你你的詢詢問對對象。。不同同領(lǐng)域域的專專家——行業(yè)安安全、、犯罪罪學(xué)、、臨床床心理理學(xué)——都有不不同的的觀點(diǎn)點(diǎn)。行業(yè)安安全人人士認(rèn)認(rèn)為，，人們們偷竊竊是因因?yàn)樗伤尚傅牡目刂浦坪陀杏欣牡沫h(huán)境境提供供的機(jī)機(jī)會。。犯罪罪學(xué)家家認(rèn)為為，人人們偷偷竊是是因?yàn)闉樗麄儌冇胸?cái)財(cái)務(wù)壓壓力或或惡習(xí)習(xí)壓力力。而臨床床心理理學(xué)家家則認(rèn)認(rèn)為人人們偷偷竊是是因?yàn)闉樗麄儌兡軌驂虬炎宰约旱牡囊磺星行袨闉槎己虾侠砘癁檎_的的和合合適的的行為為。雖雖然這這些研研究都都對雇雇員偷偷竊問問題提提供了了非常常有說說服力力的觀觀點(diǎn)，，也有有助于于設(shè)計(jì)計(jì)程序序來阻阻止偷偷竊，，但不不幸的的是，，雇經(jīng)理能夠做什么呢？在特定環(huán)境下，作為在組織中進(jìn)行偷竊調(diào)查的一部分，可以要求雇員接受多種波動描記器測試。還有一些其它方法可供使用。讓我們來看一下管理雇員偷竊的一些建議。我們可以使用前饋式控制、同步式控制和反饋式控制來確定阻止或減少雇員偷竊的方法。我們把這些方法列在表13－7中。表13－7阻止或或減少少雇員員偷竊竊或欺欺詐的的控制制方法法前饋式控制同步式控制反饋式控制細(xì)致的雇傭前篩選。尊重雇員。確信雇員都知道發(fā)生的偷竊或欺詐事件——不只是閑話，而是讓人們知道這是不被接受的。確定明確的政策來定義偷竊和欺詐以及懲罰程序。就偷竊的成本進(jìn)行公開的溝通。利用專業(yè)調(diào)查人員的服務(wù)。使雇員參與政策制定。定期讓雇員知道在防止偷竊和欺詐問題上取得的成功。重新設(shè)計(jì)控制措施。就相關(guān)政策對雇員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。如果條件允許的話，使用影像監(jiān)控。評估組織文化和經(jīng)理－雇員關(guān)系讓專業(yè)人士檢查你的內(nèi)部安全控制。使用公司熱線來報(bào)告發(fā)生的事件.樹立好榜樣。企業(yè)家家必須須怎樣樣控制制以實(shí)實(shí)現(xiàn)成成長成長是是企業(yè)業(yè)家企企業(yè)自自然和和期望望的結(jié)結(jié)果。。實(shí)際際上，，這是是我們們對企企業(yè)家家的定定義的的一部部分。。企業(yè)業(yè)家企企業(yè)追追求成成長。。然而而，成成長并并非一一定是是狂亂亂和無無秩序序的。。緩慢慢成長長可能能一樣樣成功功。計(jì)劃成成長正如我我們在在本章章前面面所談?wù)劦降牡?，控控制與與計(jì)劃劃緊密密相連連。而而且最最好的的成長長戰(zhàn)略略是經(jīng)經(jīng)過充充分計(jì)計(jì)劃的的戰(zhàn)略略。從從理論論上來來講，，成長長決定定不是是自發(fā)發(fā)產(chǎn)生生的，，而是是企業(yè)業(yè)總體體業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)和計(jì)計(jì)劃的的一部部分。。沒有有計(jì)劃劃的快快速成成長可可能是是災(zāi)難難性的的。企企業(yè)家家需要要將成成長戰(zhàn)戰(zhàn)略作作為業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃的的一部部分提提出來來，但但計(jì)劃劃不應(yīng)應(yīng)該太太剛性性。計(jì)計(jì)劃應(yīng)應(yīng)該足足夠靈靈活，，以利利用出出現(xiàn)的的未預(yù)預(yù)期到到的機(jī)機(jī)會。。一旦旦有了了計(jì)劃劃，成成功的的企業(yè)業(yè)家就就必須須組織織成長長。13.7企業(yè)家家和控控制組織成成長企業(yè)家家組織織成長長的關(guān)關(guān)鍵挑挑戰(zhàn)包包括尋尋找資資金、、尋找找人員員，而而且強(qiáng)強(qiáng)化組組織文文化。。企業(yè)家家企業(yè)業(yè)成長長所面面對的的一個(gè)個(gè)重要要挑戰(zhàn)戰(zhàn)是尋尋找足足夠的的資金金。資資金問問題好好像永永遠(yuǎn)都都不會會消失失。擴(kuò)擴(kuò)展確確實(shí)需需要資資金，，尋找找資金金以支支持成成長的的過程程很象象企業(yè)業(yè)的初初始融融資，，不過過這時(shí)時(shí)企業(yè)業(yè)有希希望用用成功功的記記錄來來支持持其融融資要要求。。如果果沒有有成功功記錄錄，企企業(yè)要要得到到必需需的資資金可可能是是非常常困難難的.這正是是我們們前面面說最最好的的成長長戰(zhàn)略略是有有計(jì)劃劃的戰(zhàn)戰(zhàn)略的的原因因。這這種計(jì)計(jì)劃的的部分分內(nèi)容容應(yīng)該該是怎怎樣為為成長長融資資。例如，，生產(chǎn)產(chǎn)賽謬謬爾?亞當(dāng)斯斯的波波士頓頓啤酒酒公司司通過過幾乎乎完全全集中中于提提高銷銷售量量最大大的產(chǎn)產(chǎn)品線線的生生產(chǎn)能能力，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了連連續(xù)12年30％～60％的年年增長長率。。然而而，公公司太太過專專注于于提高高市場場份額額，幾幾乎沒沒有進(jìn)進(jìn)行財(cái)財(cái)務(wù)控控制,財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)也也不合合適。。在成成長期期，現(xiàn)現(xiàn)金流流方面面的困困難迫迫使公公司董董事長長和釀釀酒專專家吉吉姆?考其采采用風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)資資本融融資。。但當(dāng)1980年代末末一位位首席席財(cái)務(wù)務(wù)官加加入公公司后后，他他建立立的財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)使使公司司通過過為融融資增增長制制訂計(jì)計(jì)劃來來更有有效率率和有有效果果地管管理其其成長長。成成長中中的企企業(yè)家家企業(yè)業(yè)所面面對的的另一一個(gè)需需要提提及的的重要要問題題是尋尋找人人才。。即便企企業(yè)正正在快快速成成長，，這一一挑戰(zhàn)戰(zhàn)也可可能因因?yàn)闀r(shí)時(shí)間限限制而而加劇劇。盡盡可能能多地地計(jì)劃劃隨著著企業(yè)業(yè)成長長所需需要的的支持持不斷斷增加加的工工作量量的雇雇員數(shù)數(shù)量和和類型型是很很重要要的。。另外外，可可能有有必要要向雇雇員提提供額額外的的培訓(xùn)訓(xùn)和支支持，，以幫幫助他他們應(yīng)應(yīng)對與與成長長性組組織相相關(guān)的的不斷斷增加加的壓壓力。。最后，，當(dāng)企企業(yè)成成長時(shí)時(shí)，創(chuàng)創(chuàng)造一一個(gè)積積極的的成長長導(dǎo)向向的文文化是是很重重要的的,它能提提高組組織和和個(gè)人人的成成功機(jī)機(jī)會。。有時(shí)時(shí)這可可能很很難做做到，，特別別是當(dāng)當(dāng)變化化迅速速發(fā)生生時(shí)。。然而而，在在這些些時(shí)期期樹立立和鞏鞏固的的價(jià)值值觀、、態(tài)度度和信信仰對對企業(yè)業(yè)家企企業(yè)的的持續(xù)續(xù)和未未來成成功至至關(guān)重重要。。表13－8列出了了一些些建議議，企企業(yè)家家可以以用以以確保保他們們企業(yè)業(yè)的文文化接接受和和支持持一種種氛圍圍，在在這種種氛圍圍中，，組織織成長長被視視為所所期望望的和和重要要的。。使雇員員專注注于和和致力力于企企業(yè)正正在從從事的的事業(yè)業(yè)對成成長戰(zhàn)戰(zhàn)略的的最終終成功功是非非常重重要的的。如如果雇雇員不不贊成成企業(yè)業(yè)家企企業(yè)的的前進(jìn)進(jìn)方向向，成成長戰(zhàn)戰(zhàn)略就就不可可能成成功。。表13－8建立一一個(gè)支支持性性的成成長導(dǎo)導(dǎo)向文文化的的建議議?保持溝溝通渠渠道暢暢通——將主要要問題題告知知雇員員。?通過真真誠、、公開開和坦坦白地地告知知成為為一個(gè)個(gè)成長長性組組織所所面臨臨的挑挑戰(zhàn)和和獲得得的回回報(bào)來來建立立信任任。?做一個(gè)個(gè)好的的傾聽聽者——發(fā)掘雇雇員在在想什什么、、在面面對什什么。。?愿意授授權(quán)。。?保持靈靈活性性——在必要要時(shí)愿愿意改改變計(jì)計(jì)劃。。?提供一一致的的和定定期的的反饋饋，讓讓雇員員知道道結(jié)果果——好的和和壞的的。?通過承承認(rèn)雇雇員的的努力力來對對每個(gè)個(gè)人的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)進(jìn)行行獎勵勵。?不斷培培訓(xùn)雇雇員以以提高高他們們的能能力和和技能能。?即便在在企業(yè)業(yè)成長長時(shí)也也要堅(jiān)堅(jiān)持把把焦點(diǎn)點(diǎn)集中中在企企業(yè)使使命上上。?樹立和和鞏固固“我們”精神，，因?yàn)闉橐粋€(gè)個(gè)成功功成長長的企企業(yè)需需要全全體雇雇員協(xié)協(xié)調(diào)一一致的的努力力?？刂瞥沙砷L對現(xiàn)金金流、、存貨貨、顧顧客數(shù)數(shù)據(jù)、、銷售售訂單單、應(yīng)應(yīng)收帳帳款、、應(yīng)付付帳款款和成成本保保持良良好的的財(cái)務(wù)務(wù)記錄錄和財(cái)財(cái)務(wù)控控制應(yīng)應(yīng)該成成為每每一位位企業(yè)業(yè)家優(yōu)優(yōu)先考考慮的的問題題——不管是是在成成長與與否。。然而而，當(dāng)當(dāng)企業(yè)業(yè)家企企業(yè)在在擴(kuò)大大時(shí)，，加強(qiáng)強(qiáng)這些些控制制顯得得尤為為重要要。要要把事事情擱擱置或或當(dāng)迫迫切需需要解解決問問題時(shí)時(shí)推遲遲解決決簡直直太容容易了