業(yè)績理念調(diào)查報告v

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OO二年四月業(yè)績理念調(diào)查報告業(yè)績理念調(diào)查報告目錄麥肯錫的業(yè)績理念研究寶鋼的業(yè)績理念總結(jié)報告提高業(yè)績理念的方法附錄：詳細數(shù)據(jù)分析報告1業(yè)績理念調(diào)查主要結(jié)論麥肯錫的業(yè)績理念研究 麥肯錫獨家的研究證明世界上業(yè)績最優(yōu)秀的企業(yè)都做到了業(yè)績理念的5個基本要素，同時在控制協(xié)調(diào)和激勵兩大杠桿上都具有卓越的特色。5個基本要素對優(yōu)秀企業(yè)缺一不可?？刂婆c協(xié)調(diào)杠桿包括人力資源、財務(wù)和營運三個方面。激勵杠桿則有薪酬獎勵、機會和價值觀/信念三方面。對優(yōu)秀企業(yè)來說，2個杠桿的每個方面都必須至少達到普通水平，另外在2個杠桿中至少各有一方面要達到卓越的水準寶鋼的業(yè)績理念提高業(yè)績理念的方法2許多公司都很想學(xué)習(xí)世界級領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣

資料來源： 財富雜志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)雜志評選年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股東報酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股價上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股東報酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均排名3麥肯錫公司因此針對各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關(guān)鍵因素歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理階級進行問卷調(diào)查對領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進行面談3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning文獻研究整理過去10年來有關(guān)領(lǐng)先企業(yè)的研究、報告、計謀、書籍4 * 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習(xí)慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出「業(yè)績理念*」為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五個基本要素可供選擇的

控制協(xié)調(diào)與激勵「杠桿」「業(yè)績理念」指紋+人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在「普通」水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到「卓越」的水平卓越良好普通+5調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)的利潤率與業(yè)績理念強弱有很高的相關(guān)性受調(diào)查企業(yè)相對于產(chǎn)業(yè)的平均年投資回報率%企業(yè)自己評估的業(yè)績理念強弱弱或低于平均高于或等于平均強或非常強6世界級企業(yè)的業(yè)績理念具備五個基本要素…使命/抱負業(yè)績反饋組織結(jié)構(gòu)目標業(yè)績獎懲管理必備的特點效果非常明確水平高且令人鼓舞長期一致非常有進取性短期/長期結(jié)合且具可衡量性不斷調(diào)整扁平式結(jié)構(gòu)許多自負盈虧單位(水平分解)明確的崗位責(zé)任制/自主權(quán)透明內(nèi)/外部進行參照對比有時公布排名結(jié)果明確、迅速嚴格程度可以變化根據(jù)有吸引力的“最終結(jié)果”加以調(diào)整找到設(shè)定積極目標的原因沒有誤解永無止境主人翁精神根植于公司當(dāng)中首席執(zhí)行官和經(jīng)營總監(jiān)可同50-100個單位聯(lián)系無法掩蓋同僚的壓力減少自滿情緒加大同僚的壓力合適的人員，合適的崗位7…和達到卓越水平的關(guān)鍵管理方法,即一套可以選擇運用的“管理杠桿”“你要相信我們具號召力的價值觀并接受它”控制協(xié)調(diào)杠桿：高級管理者個人如何管理(程序的嚴格程度、時間分配和重點)激勵杠桿：這是高層管理者公開使用的杠桿，以激勵更大范圍的工作隊伍(即員工為什么加入/留下)說明通過關(guān)注人的工作，我們預(yù)先就把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧现灰_到我們嚴格制訂的財務(wù)指標。我們并不參與具體的經(jīng)營管理強化經(jīng)營計劃的制訂和監(jiān)控是確保有效管理的唯一手段說明以通過物質(zhì)和/或非物質(zhì)獎勵(包括愉快和令人鼓舞的工作環(huán)境)來表示對業(yè)績的認定“給他們提升的機會，給予他們自由/自主權(quán)去確定工作范圍，并實施其想法。”主要的協(xié)調(diào)措施主要的激勵措施高層管理者及公司的管理習(xí)慣+卓越良好普通激勵機制機會價值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程每個管理杠桿都各有三個方面二個管理杠桿的各方面至少要達到普通水平而且各個杠桿各有一個方面必須達到卓越水準8通用電氣的業(yè)績理念特色主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程最高管理層將80%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段，“如果在你所在的市場中你不是第一或第二，我們就要對你加以調(diào)整或把你賣掉?！泵總€經(jīng)營單位都設(shè)有嚴密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標，由高級管理人員進行審核所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個利潤中心的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負債表等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)?；顒樱朴喠艘粋€關(guān)于公司價值觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了5,000名雇員。“我們對每一個詞都絞盡腦汁”–首席執(zhí)行官高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。(例如，在八十年代，價值觀是“實事求是、坦誠、簡捷/靈活、堅定/仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡明”、“速度”，最近還有“不斷學(xué)習(xí)”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(1~5)組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個經(jīng)營單位目標具體經(jīng)營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二使命/抱負使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標是成為無國界公司?！皹I(yè)績獎懲管理“接受我們的價值觀但沒能達到指標的人將獲得第二次機會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達到了指標的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進行斗爭。我們將征服這些人?！报C首席執(zhí)行官五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿9NUCOR的業(yè)業(yè)績理念念特色主要控制制協(xié)調(diào)杠杠桿：運運作控制制/規(guī)劃劃流程主要激勵勵杠桿：：激勵機機制使命/遠遠大報負負致力成為為低成本本、高質(zhì)質(zhì)量的廠廠商而達達到美國國最大、、最高獲獲利的鋼鋼鐵公司司目標主要目標標是每年年營收成成長15-20%高層以真真正的挑挑戰(zhàn)目標標要求公公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)高度授權(quán)權(quán)的扁平平式組織織總部只有22個職員CEO和時薪工人間間只有四層廠內(nèi)工人按職職能組成“團隊”，共設(shè)有約75個各有20-45人的團隊業(yè)績反饋訂有明確的業(yè)業(yè)績指標，用用以不斷評估估各層級的表表現(xiàn)，並作為為獎金發(fā)放基基礎(chǔ)(高層層為ROE目標，部門主主管為ROA，時薪工人為每每日產(chǎn)量)每月公佈報表表，所有經(jīng)理理人員皆可取取得業(yè)績獎懲管理理五個基本要素素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念念控制協(xié)調(diào)杠桿桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計計劃/流程人員控制和管管理流程財務(wù)控制和計計劃/流程舉例高層深信運作作能力是公司司的核心競爭爭優(yōu)勢之所在在

「我們清清楚兩件事：：以最符合經(jīng)經(jīng)濟效益的方方式建廠，以以最有效率的的方式生產(chǎn)操操作。其他的的都不擅長」」CEO密切注意每周周每個廠的成成本和ROA，如未達目標即即立刻采取行行動修正CEO每年至少踏遍遍工廠的每一一吋地一次公司不斷尋找找新的方法降降低生產(chǎn)成本本并確實執(zhí)行行高層深信財務(wù)務(wù)性的獎勵是是最好的激勵勵方法

「所所謂的美國夢夢就是使每個個人今年賺的的錢比去年多多」–CEO公司從上到下下包含CEO在內(nèi)的基本工工資都比行業(yè)業(yè)均水平低25%左右，，但現(xiàn)金紅利利是每個層級級都可能拿到到的，從0到到基本工資的的兩倍都有可可能財務(wù)獎勵和表表揚是公司高高層用以激勵勵團隊表現(xiàn)的的利器，并以以嚴謹?shù)陌l(fā)放放指導(dǎo)原則規(guī)規(guī)范表現(xiàn)差者不能能得到財務(wù)獎獎勵以團隊表現(xiàn)為為給獎金的基基礎(chǔ)，因而形形成同事間相相互要求的，，壓力10微軟業(yè)績理念念的特色主要控制協(xié)調(diào)調(diào)杠桿：運作作控制/規(guī)劃劃流程整個組織被高高級管理層的的不安全感和和偏執(zhí)狂情緒緒驅(qū)動，通過過控制/規(guī)劃劃和不斷的勸勸誡在競爭中中取勝蓋茨監(jiān)管100多個項目目，并可以在在任何時候介介入，憑借對對細節(jié)無以倫倫比的熟悉來來過問具體目目標的進展情情況盡管項目涉及及的范圍很廣廣，依然對細細節(jié)極為重視視主要激勵杠桿桿：激勵機制制員工大部分的的薪水是以獎獎金和員工認認股權(quán)的形式式發(fā)付的基本薪水只是是行業(yè)一般水水平的50%每年認股權(quán)數(shù)數(shù)量的多少取取決于個人的的業(yè)績每年認股權(quán)進進行之后，人人員流動率就就會提高使命/遠大報報負“為PC機發(fā)展軟件，，使人們在工工作場合、學(xué)學(xué)校和家中都都可延伸自己己的能力并豐豐富生活。””和“每張桌桌子上都有一一臺電腦?！薄蹦繕烁邔庸芾碚咦宰陨隙略O(shè)定定雄心勃勃的的業(yè)績目標，，操作部門決決定行動和實實現(xiàn)總部目標標的各個小目目標。(“作作為整個公司司總裁決定我我們應(yīng)增長50%，為保保證實現(xiàn)目標標，每個經(jīng)理理都在他們被被告之的增長長率上加10%。結(jié)果當(dāng)當(dāng)目標下放到到個人時，增增長目標就是是100%了了?！?組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分分解成100多個“支部部”小組，總總裁可直接進進行干預(yù)業(yè)績反饋蓋茨親自審閱閱所有項目每每月的業(yè)績報報告對絕大多數(shù)項項目進行事后后剖析以進行行學(xué)習(xí)業(yè)績獎懲管理理“三擊不中，即即被淘汰。””但在小項目上，還還可以藏身五個基本要素素+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念念控制協(xié)調(diào)杠桿桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計計劃/流程人員控制和管管理流程財務(wù)控制和計計劃/流程舉例11組織結(jié)構(gòu)惠普是一個擁擁有130個個獨立自主的的利潤中心的的分散型組織織，鼓勵創(chuàng)新新和小公司理理念有許多有明確確的目標、不不分等級的實實驗小組，不不用監(jiān)督、不不用說明工作作范圍使命/抱負加速知識進步步，提高人和和組織的效能能目標自上而下地設(shè)設(shè)定目標與由由下而上的確確認程序相結(jié)結(jié)合。目標均均被設(shè)定在能能夠達到的范范圍內(nèi)主要的激勵杠杠桿：價值觀和信信念最高管理層堅堅信價值觀將將帶來獨特的的競爭優(yōu)勢通過正式或非非正式的溝通通方式強化““惠普理念””(信任并尊尊重個人，誠誠實正直，團團隊精神，靈靈活，創(chuàng)新)價值觀有助于于形成歸屬感感和忠誠價值觀有助于于淘汰那些對對同級競爭無無法適應(yīng)的人人惠普的風(fēng)俗及及“惠普理念念”非常強調(diào)調(diào)培訓(xùn)、社會會活動和公司司文化主要的控制協(xié)協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心心的管理流程程“人事管理應(yīng)該該是每個人的的責(zé)任”–D.Packard首席執(zhí)行官負負責(zé)審核250名最高級級雇員的人力力發(fā)展事宜“精挑細選”的的招聘程序，，注重個人的的成長潛力，，而非短期內(nèi)內(nèi)的能力水平平非常細致的職職業(yè)發(fā)展審核核程序，要求求每一個經(jīng)理理給直接下屬屬人員評分排排名(強制排排名)業(yè)績獎懲管理理表現(xiàn)不佳者將將被調(diào)到其它它崗位。企業(yè)業(yè)內(nèi)部文化將將淘汰那些不不接受或不適適應(yīng)這些價值值觀的人業(yè)績反饋對利潤中心的的全面審核，，包括財務(wù)、、運作、產(chǎn)品品、人員發(fā)展展等方面。高高級管理人員員隨時可獲得得雇員業(yè)績的的排名五個基本要素素惠普公司的業(yè)業(yè)績理念特色色+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念念控制協(xié)調(diào)杠桿桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計計劃/流程人員控制和管管理流程財務(wù)控制和計計劃/流程12百事可樂業(yè)績績理念的特色色主要控制協(xié)調(diào)調(diào)杠桿：以為核心的管管理流程百事可樂并不不打算把自己己看成一個溫溫暖友好的工工作場所最高管理層花花費一半以上上的時間用于于人事工作首席執(zhí)行官親親自青紫給公公司最高層的的550名經(jīng)經(jīng)理進行面使使每年的人力資資源規(guī)劃流程程描述了公司司的需求以及及公司經(jīng)理的的能力所有經(jīng)理都被被分為四級司司機，每一級級都與明確的的獎懲相對應(yīng)應(yīng)人員流動很正正常，甚至鼓鼓勵內(nèi)部人員員流動首席執(zhí)行官親親自參與招聘聘工作招聘工作是最最優(yōu)先的工作作，通常從其其它公司和一一流學(xué)校招聘聘“明顯”鼓勵承擔(dān)風(fēng)險險主要激勵杠桿桿：激勵機制制經(jīng)理人員總薪薪酬的一半是是有風(fēng)險的所有的雇員都都收到股票期期權(quán)基本工資的加加薪取決于個個人的業(yè)績職務(wù)升遷是比比較快的使命/遠大報報負“是全球最佳佳食品招手可可得”“生產(chǎn)產(chǎn)盡可可能好好的產(chǎn)產(chǎn)品，，以合合理的的價格格銷售售，并并使服服務(wù)作作為企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的根本本要素素”目標嚴格的的從上上至下下，一一直落落實到到一線線人員員的業(yè)業(yè)績目目標全公司司的營營運利利潤上上升12%每個業(yè)業(yè)務(wù)單單元有有具體體的利利潤、、市場場份額額、定定價、、新產(chǎn)產(chǎn)品和和人員員目標標組織結(jié)結(jié)構(gòu)非常分分散化化的組組織，，在美美國有有100多多位地地區(qū)經(jīng)經(jīng)歷，，他們們的職職位類類似““總裁裁”，，負責(zé)責(zé)4000-5000萬萬美元元的業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)績反反饋業(yè)績在在多個個層面面進行行衡量量、生生產(chǎn)廠廠和業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的排名名經(jīng)常常公開開在年度度業(yè)績績評審審會中中，管管理人人員討討論雇雇員是是否實實現(xiàn)其其目標標下/離離可以以在機機密報報告中中評估估上級級管理理人員員的業(yè)業(yè)績業(yè)績獎獎懲管管理人盡其其才，，業(yè)績績突出出的員員工擔(dān)擔(dān)任更更重要要的職職位業(yè)績不不佳員員工限限1-2年年內(nèi)改改進，，否則則就會會被替替換五個基基本要要素+卓越良好普通獎勵機機制機會價值觀觀和信信念協(xié)調(diào)和和控制制激勵杠杠桿營運人員財務(wù)舉例13業(yè)績理理念調(diào)調(diào)查主主要結(jié)結(jié)論麥肯錫錫的業(yè)業(yè)績理理念研研究寶鋼的的業(yè)績績理念念調(diào)查表表明，，寶鋼鋼在5個基基本要要素和和2個個管理理杠桿桿上與與世界界優(yōu)秀秀企業(yè)業(yè)相比比均存存在著著差距距，而而且高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和公司司主管管對主主要問問題的的看法法也略略有的的差異異，在5個個基本本要素素上，，寶鋼鋼整體體的企企業(yè)使使命和和抱負負以及目目標設(shè)設(shè)定這這兩個個要素素與世世界優(yōu)優(yōu)秀企企業(yè)的的差距距較小小，主主要落落差在在于授授權(quán)的的落實實不夠夠充分分；同時時需強強化業(yè)業(yè)績反反饋與與激勵勵機制制，這這樣才才能進進一步步確保保公正正的獎獎懲管管理。。在控制制協(xié)調(diào)調(diào)杠桿桿上，，寶鋼鋼上下下傾向向于使使用營營運和財務(wù)務(wù)指標進進行管管控，，但具具體的的手段段和指指標仍仍可進進一步步細化化。另另外，，必須須顯著著改善善其人人才培培養(yǎng)和和管理理以達達到適適才適適用和和保留留優(yōu)秀秀人才才的目目的。。在激勵勵杠桿桿上，，寶鋼鋼的主主要杠杠桿是是以價價值觀觀與信信念作作為激激勵士士氣的的方法法。公公司上上下對對目前前的薪薪酬獎獎勵機機制和和員工工職業(yè)業(yè)發(fā)展展機制制評價價較為為一般般。在在市場場競爭爭漸趨趨激烈烈的今今天，，應(yīng)進進行重重大改改善方方可不不斷激激勵公公司業(yè)業(yè)績的的成長長。提高高業(yè)業(yè)績績理理念念的的方方法法14本調(diào)調(diào)查查以以事事實實為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)比比較較寶寶鋼鋼與與世世界界級級公公司司的的差差異異寶鋼鋼接接受受業(yè)業(yè)績績理理念念調(diào)調(diào)查查問問卷卷者者組組成成高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(2)職能能部部門門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(28)100%=58人人操作作人人員員(28)發(fā)放放問問卷卷100%=70份份83%回收收問問卷卷15寶鋼鋼的的業(yè)業(yè)績績理理念念現(xiàn)現(xiàn)況況激勵勵杠杠桿桿獎勵機會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制制協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)杠杠桿桿業(yè)績績理理念念強強度度使命命/抱抱負負組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)可供供選選擇擇的的控制制協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)與與激激勵勵「「杠杠桿桿」」卓越良好普通目標標業(yè)績績反反饋饋寶鋼鋼「業(yè)業(yè)績績理理念念」」指指紋紋業(yè)績績獎獎懲懲管管理理五個個基基本本要要素素+16寶鋼鋼主主要要的的控控制制/協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)杠杠桿桿寶鋼鋼主主要要的的激激勵勵杠杠桿桿調(diào)查查發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)寶寶鋼鋼的的業(yè)業(yè)績績理理念念與與世世界界領(lǐng)領(lǐng)先先公公司司的的高高標標相相比比存存在在一一定定差差距距寶鋼鋼世界界領(lǐng)領(lǐng)先先的的高標標公公司司五個個基基本本要要素素激勵勵杠杠桿桿獎勵機會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制制協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)杠杠桿桿可供供選選擇擇的的控控制制協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)與與激激勵勵「「杠杠桿桿」」卓越良好普通使命命/抱抱負負組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)目標標業(yè)績績反反饋饋業(yè)績績獎獎懲懲管管理理寶鋼鋼平平均均3.9世界界領(lǐng)領(lǐng)先先公公司司(高高標標)4.64.34.73.54.53.54.12.53.42.8寶鋼鋼4.6世界界領(lǐng)領(lǐng)先先公公司司(高高標標)3.84.63.94.33.14.62.74.33.74.217寶鋼鋼的的5個個要要素素與與世世界界和和中中國國先先進進企企業(yè)業(yè)的的得得分分有有些些差差距距五個個必必要要因因素素資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫、、寶寶鋼鋼業(yè)業(yè)績績理理念念調(diào)調(diào)查查明確確的的使使命命和和抱抱負負明確確而而雄雄心心勃勃勃勃的的業(yè)業(yè)績績目目標標扁平平的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)透明明的的業(yè)業(yè)績績回回饋饋和和溝溝通通系系統(tǒng)統(tǒng)明確確的的業(yè)業(yè)績績獎獎懲懲管管理辦辦法法管理理人人員員同同意意左左述述的的比比例例百分分比比中國國優(yōu)優(yōu)秀秀國國有有企企業(yè)業(yè)寶鋼鋼業(yè)績績理理念念較較強強(前前1/3)的的世世界界級級公公司司平平均均線線業(yè)績理念較較弱(后1/3)的的世界級公公司平均線線中國優(yōu)秀民民營企業(yè)95100684545545777813749396832523675682328657651533018五個基本要要素的細致致分析，證證明了前述述看法1.基本本要素使命/抱負負業(yè)績目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績回饋/溝通業(yè)績獎懲管理受調(diào)查者認認為公司向向來如此或或經(jīng)常如此此(%)使命/抱負負較為明確但可進一步步向組織上上下溝通業(yè)績目標較較為明確，可再加強強授權(quán)使責(zé)權(quán)更為相符符組織較繁復(fù)復(fù)，為公司司增加價值值的理念不不夠清楚未進行嚴謹謹?shù)臉I(yè)績評評估與回饋饋，可加強透透明度缺乏“優(yōu)存存劣汰”的的獎懲機制制資料來源：： 貴公司司問卷調(diào)查查啟示我們公司的的使命/遠遠景目標為為雄心勃勃勃的目標提提供依據(jù)我們公司的的使命和遠遠大抱負在在整個組織織各層面都都息息相關(guān)關(guān)我們公司的的使命和遠遠大抱負令令我熱血沸沸騰，鞭策策我努力向向前我們的企業(yè)業(yè)目標在組組織中人人人皆知且理理解深刻管理人員和和普通員工工感到有權(quán)權(quán)力為實現(xiàn)現(xiàn)其目標而而采取必要要的行動業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略是由自自頂向下規(guī)規(guī)定的目標標和由底向向上演化形形成的目標標相結(jié)合而而形成的我們在整個個公司內(nèi)部部已建立起起非官僚式式的組織結(jié)結(jié)構(gòu)我們公司具具有扁平/非等級森森嚴的組織織結(jié)構(gòu)各級管理人人員均對自自己應(yīng)如何何為屬下一一級的管理理人員提供供何種價值值非常清楚楚我們在跨業(yè)業(yè)務(wù)單元的的問題上協(xié)協(xié)調(diào)良好，，避免出現(xiàn)現(xiàn)只從本業(yè)業(yè)務(wù)單元出出發(fā)思考的的傾向高級管理人人員避免進進行低層次次的微觀管管理工作(如，執(zhí)行行)基層管理人人員避免將將自己決策策范圍內(nèi)的的問題上交交有關(guān)業(yè)務(wù)單單元業(yè)績的的信息可以以隨時查到到公司在管理理人員中間間公開評價價(如在年年度計劃的的討論討論論)業(yè)務(wù)單單元的業(yè)績績公司在業(yè)務(wù)務(wù)單元一級級的管理人人員中公開開批評不佳佳業(yè)績我的分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)隨時告告訴我們本本業(yè)務(wù)單元元的業(yè)績完完成情況，，以激勵我我們的干勁勁我們公司請請表現(xiàn)不佳佳者辭職，，既便這么么做意味著著人員流動動率大增也也再所不惜惜我們公司強強調(diào)績優(yōu)績績差間的業(yè)業(yè)績差距，，讓同僚的的壓力迫使使表現(xiàn)不佳佳者自動退退出(即，，我們公司司愿意以中中等或很高高人員流動動率來換取取良好業(yè)績績)我們公司不不留表現(xiàn)不不佳者，將將其調(diào)離到到要求低的的崗位上我們公司盡盡量避免過過多批評勸勸說長期績績差人員我的分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)在建立立一個鼓勵勵績優(yōu)者、、淘汰表現(xiàn)現(xiàn)不佳者的的環(huán)境方面面干得很好好19在5個基本本要素上的的差距主要要表現(xiàn)在……寶鋼現(xiàn)狀使命/抱負負較為明確但可進一步步向組織上上下溝通公司使命未未能明顯貫貫徹到戰(zhàn)略略制定中使命/抱負負公司雖訂有有明確目標標,但目標的實現(xiàn)現(xiàn)權(quán)責(zé)配套套不完全相相應(yīng),有些些管理人員員感到未掌掌握充份授授權(quán)目標組織結(jié)構(gòu)較較復(fù)雜，影影響業(yè)績責(zé)責(zé)任的落實實；層級多則影響效效率高層管理人人員易將重重心放在微微觀管理工工作之上組織結(jié)構(gòu)缺乏落實到到個人的可可以量化的的關(guān)鍵業(yè)績績指標雖設(shè)有反饋饋機制但未未全面落實實業(yè)績反饋對績效差者者采寛容作作法，易影影響整體士士氣業(yè)績獎懲管理理資料來源：寶寶鋼訪談20基本要素公司高層、職職能部門和操操作人員這三三個不同層面面對5個要素素的看法各有有側(cè)重同意或非常同同意者占問卷卷調(diào)查人數(shù)比比例(%)明確的使命和遠大的抱抱負明確而雄心勃勃的業(yè)績績目標扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理方法法公司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職能部門主管管操作人員資料來源：寶寶鋼問卷調(diào)調(diào)查3個層面均對對5個要素的的現(xiàn)狀有些不不滿意且有些些看法差異頗頗大職能部門主管管尤其感到缺缺乏明確的業(yè)業(yè)績考核和獎獎懲21寶鋼的控制協(xié)協(xié)調(diào)和激勵杠杠桿達到一般般水平,但可可再加強運用用控制協(xié)調(diào)杠桿桿激勵杠桿人力資源計劃劃/流程財務(wù)控制與計計劃/流程運作控制與計計劃/流程激勵機制機會價值觀和信念念卓越優(yōu)良普通22公司偏重于營營運控制，但但是嚴重缺乏乏人才

培養(yǎng)養(yǎng)/考核制度度人員考核/培養(yǎng)財務(wù)控制/計劃營運控制/計劃控制與協(xié)調(diào)啟示受調(diào)查者認為為公司向來如如此或經(jīng)常如如此(%)缺乏人才培養(yǎng)/考核的有效機制財務(wù)考評/控制指標是否合理?營運控制認真真貫徹，但可更強化具體營運業(yè)績考評資料來源：貴貴公司問卷卷調(diào)查我們公司為2?3層最高高層管理人員員制定并堅持持實施繼任計計劃我們公司的年年度人員評估估極其嚴格；；要作大量的的準備，在評評估時進行嚴嚴肅、公開的的辯論，并系系統(tǒng)化地采取取后續(xù)行動我們公司的人人員評估流程程既看重目前前的業(yè)績，又又重視潛力我們公司的人人員評估流程程根據(jù)目標和和價值觀考察察業(yè)我們公司系統(tǒng)統(tǒng)化地跟蹤一一段時間內(nèi)的的業(yè)績我們公司有360度的反反饋流程即所有的人上級、同級和和下屬對每個個人的反饋意意見我們公司要求求雇員制定并并遵守個人發(fā)發(fā)展計劃，計計劃內(nèi)容包括括、但不限于于事業(yè)目標高級管理人員員和管理人員員與其直接下下屬不斷進行行溝通，提供供大量的指導(dǎo)導(dǎo)和反饋意見見人力資源職能能部門是我們公公司運作過程程中不可或缺缺的合作伙伴伴我的業(yè)績反饋饋及時而直率率，且有助于于我的發(fā)展在公司內(nèi)有輔輔導(dǎo)員不斷為為我的事業(yè)指指點迷津，幫幫我充分發(fā)揮揮自我潛力我們公司對可可控因素和不不可控因素的的相關(guān)影響進進行評估，以以便準確地確確定真實的基基本業(yè)績我們公司可以以將績效改善善方案的財務(wù)務(wù)影響量化我們公司的高高級管理人員員避免在進行行財務(wù)評估時時管理營運的的微觀細節(jié)我們公司的CEO/COO前往各個營運運單位、參加加營運狀況評評估在評估時，我我們公司的高高級管理人員員極其嚴格、、并充分了解解情況，但是是決不越權(quán)業(yè)務(wù)經(jīng)理詳述述業(yè)務(wù)細節(jié)，，以保證進行行高質(zhì)量的討討論我們公司的所所有部門的營營運考核標準準均明確、統(tǒng)統(tǒng)一23資料來源：貴貴公司問卷卷調(diào)查激勵杠桿運用用不足，偏向以價值觀觀/信念為激激勵薪酬及其它激勵機會激勵價值觀/信念激勵激勵杠桿啟示受調(diào)查者認為為公司向來如如此或經(jīng)常如如此(%)薪酬激勵不力力缺乏機會激勵勵相對偏向于以價值觀/信念為激勵我們公司使用用高度透明的的激勵體系我們公司在獎獎勵/表揚系系統(tǒng)中爭取個個人(而非集集體)的責(zé)權(quán)權(quán)劃分我們公司把各各級經(jīng)理的薪薪酬與業(yè)績緊緊密掛鉤(最最低經(jīng)理層至至少10%的的薪酬是浮動動的)高級經(jīng)理至少少30%~50%的薪酬酬以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)我們公司將激激勵為基礎(chǔ)的的薪酬體系在在組織上下貫貫徹，以調(diào)動動各級員工的的積極性我們公司向各各級業(yè)績突出出者支付的薪薪酬(包括基基礎(chǔ)工資和資資金)遠高于于業(yè)績平平者者我們公司舉行行頻繁的公司司社會活動和和聚會，培養(yǎng)養(yǎng)并保持士氣氣(如快樂時時光、項目小小組晚餐、公公司晚會)我們公司有一一個完善的流流程，跟蹤和和輔導(dǎo)擔(dān)任““鍛煉”職位位的業(yè)績好的的員工我們公司有意意識地使我們們公司的工作作內(nèi)容和責(zé)任任對所有員工工都具有樂趣趣和挑戰(zhàn)性我們公司給予予員工和經(jīng)理理在日常決策策中的高度的的主權(quán)我們公司給予予員工和經(jīng)理理一定的靈活活性，使他們們能自主決定定工作的優(yōu)先先順序我們公司為突突出的員工提提供迅速和大大幅度的升遷遷機會(如““快速提升””)我們公司培養(yǎng)養(yǎng)一個具有強強大創(chuàng)業(yè)精神神的環(huán)境，并并為員工提供供機會追求他他們感興趣的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，，學(xué)習(xí)新的技技能我們公司的工工作都是依個個人的實際責(zé)責(zé)任和成長機機會而設(shè)計的的公司提供給我我許多出擊的的機會、成長長和發(fā)展，令令我感到興奮奮和鼓舞人們因為我們們公司有獨特特強大的價值值觀而加盟我我們公司我們公司在對對人的考核過過程中把價值值觀當(dāng)作一個個重要的因素素人們因為我們們公司獨特強強大的價值觀觀而留在公司司24業(yè)績理念調(diào)查查主要結(jié)論麥肯錫的業(yè)績績理念研究寶鋼的業(yè)績理理念提高業(yè)績理念念的方法附錄：詳細數(shù)數(shù)據(jù)分析報告告25調(diào)查顯示，寶寶鋼管理層希希望盡快明確確使命/抱負負和業(yè)績反饋饋、獎懲，并并提升2個杠杠桿的各個方方面選擇的杠桿五個必要因素素重大差距中等差距無明顯差距使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績回饋/溝溝通業(yè)績獎懲管理理人員考核/培培養(yǎng)財務(wù)控制/計計劃營運控制/計計劃薪酬激勵機會價值觀/信念念希望目前控制協(xié)調(diào)激勵卓越良好普通+差距優(yōu)先改善ü資料來源：寶寶鋼問卷調(diào)調(diào)查供討論üüüüüüüü差距265.設(shè)計員工職業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和和系統(tǒng)改進寶鋼業(yè)績績理念的可行行措施2.明確關(guān)鍵崗位位職責(zé)、軟硬硬性業(yè)績目標標和回饋系統(tǒng)統(tǒng)4.建立以業(yè)績?yōu)闉榛A(chǔ)的簡明明薪酬及激勵勵體系3.設(shè)計并測試嚴嚴格而公平的的人員考核體體系1.明確各產(chǎn)品、、和職能部門門的使命、職職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標明確組織各部部門職權(quán)劃分分制訂各部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標標協(xié)調(diào)各部門間間目標的關(guān)聯(lián)聯(lián)和配合明確崗位職責(zé)責(zé)，人員素質(zhì)質(zhì)要求，以及及預(yù)期工作成成效設(shè)立合理的業(yè)業(yè)績目標，其其中包括硬指指標(如應(yīng)收收，利潤)及及軟指標(如如技能、價值值等)建立業(yè)績追蹤蹤及回饋系統(tǒng)統(tǒng)建立考核標準準及流程同時考核業(yè)績績及能力發(fā)展展提高透明度實行獎懲管理理依崗位責(zé)任及及能力設(shè)計基基本薪酬依業(yè)績表現(xiàn)設(shè)設(shè)定獎酬實行收入和業(yè)業(yè)績好壞掛鉤鉤，并拉大優(yōu)優(yōu)秀和落后人人員的收入差差別明確職業(yè)發(fā)展展軌道及升遷遷標準提供開放性的的職業(yè)發(fā)展機機會和競爭建立系統(tǒng)性的的培訓(xùn)計劃供討論27應(yīng)該指出，業(yè)業(yè)績理念的改改善是一個長長期的過程業(yè)績理念5個要素杠桿使命/抱負目標業(yè)績獎懲管理理業(yè)績反饋組織結(jié)構(gòu)人員為重財務(wù)管控薪酬激勵價值觀馬上半年內(nèi)制定正確方向向?qū)嵤┦┲刂攸c點管管理理流流程程不斷斷選選拔拔優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才長期期明確確公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合和和核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展方方向向?qū)嵤┦?zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程對現(xiàn)現(xiàn)有有各各個個關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位建建立立合合適適而而有有進進取取心心的的KPI設(shè)計計和和業(yè)業(yè)績績相相掛掛鉤鉤的的激激勵勵機機制制(包包括括懲懲罰罰手手段段)實施施業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)與與業(yè)業(yè)績績結(jié)結(jié)果果的的掛掛鉤鉤機機制制實施施新新的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績考考核核流流程程按照照新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合逐逐步步改改造造組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)以以取取得得對對核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管控控權(quán)權(quán)選用用優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才建建立立公公司司改改革革指指導(dǎo)導(dǎo)小小組組實施施人人力力資資源源管管理理流流程程根據(jù)據(jù)每每個個關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位的的KPI設(shè)置置相相應(yīng)應(yīng)的的財財務(wù)務(wù)和和經(jīng)經(jīng)營營考考核核指指標標實施施新新的的薪薪酬酬制制度度實施施董董事事會會運運作作流流程程，，指指派派各各關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位的的考考核核負負責(zé)責(zé)人人職業(yè)業(yè)機機會會逐步步建建立立新新的的員員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展軌軌道道經(jīng)營營管管控控舉例設(shè)計計經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績考考核核流流程程設(shè)計計新新的的薪薪酬酬制制度度按照照新新的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)確確定定新新的的關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位KPI根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要，，規(guī)規(guī)劃劃未未來來組組織織架架構(gòu)構(gòu)完善善關(guān)關(guān)鍵鍵管管理理流流程程實施施新新的的關(guān)關(guān)鍵鍵管管理理流流程程28附件件:寶寶鋼鋼業(yè)業(yè)績績理理念念調(diào)調(diào)查查詳詳細細數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析報報告告使命命與與抱抱負負：：觀觀點點部部分分平均均分分;百百分分比比任何何公公司司的的使使命命都都必必須須對對社社會會產(chǎn)產(chǎn)生生引引人人矚矚目目的的影影響響.2.公公司司的的存存在在是是為為增增加加股股東東財財富富3.使命命與與遠遠大大抱抱負負真真的的會會驅(qū)驅(qū)動動那那些些使使企企業(yè)業(yè)贏贏利利的的行行為為(即即：：正正確確行行動動，，而而不不僅僅限限于于空空洞洞的的““感感覺覺很很好好””的的口口號號4.談?wù)撜摴舅臼故姑c與遠遠大大抱抱負負是是小小題題大大作作了了(即即：：有有可可能能在在沒沒有有良良好好使使命命/遠遠大大抱抱負負的的情情況況下下企企業(yè)業(yè)也也十十分分出出色色)答案案分分配配比比例例平均均分分數(shù)數(shù)極不不同意意1極為為同意意7一般般4未答答比比例例極為為同同意意/同同意意中等等極不不同同意意/不不同同意意寶鋼鋼平均均亞洲洲最最高高亞洲洲平平均均30使命命與與抱抱負負：：做做法法部部分分1.我們們用用我我們們的的使使命命/遠遠景景目目標標在在所所有有員員工工之之中中建建立立一一種種目目標標感感及及歸歸屬屬感感2.我們們的的使使命命/遠遠景景目目標標明明確確而而省省力力地地描描繪繪出出我我們們公公司司今今后后5~10年年的的景景象象3.我們們公公司司的的使使命命/遠遠景景目目標標為為雄雄心心勃勃勃勃的的目目標標提提供供依依據(jù)據(jù)4.我們們公公司司將將使使命命/遠遠景景目目標標作作為為指指導(dǎo)導(dǎo)管管理理層層決決策策的的參參照照點點5.我們公司司的使命命和遠大大抱負在在整個組組織各層層面都息息息相關(guān)關(guān)6.我們公司司的使命命和遠大大抱負令令我熱血血沸騰，，鞭策我我努力向向前寶鋼平均亞洲最高高亞洲平均均經(jīng)常/總總是有時如此此少見/從從不答案分配配比例平均分數(shù)數(shù)從不1總是5有時如此此3未答比例例平均分;百分分比31業(yè)績目標標：觀點部分分平均分;百分分比定立非常常有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的目目標對于于取得優(yōu)優(yōu)于一般般的業(yè)績績成果是是非常重重要的挑戰(zhàn)性目目標非常常危險，，因為會會產(chǎn)生不不必要的的對失敗敗的過度度恐慌兩套目標標(如““預(yù)期””及“挑挑戰(zhàn)性””)會產(chǎn)產(chǎn)生很多多困惑管理人員員因“挑挑戰(zhàn)性””目標的的存在而而干勁十十足，因因為他們們將其視視為展示示其能力力的機會會由頂向下下定立目目標的方方法沒有有由底向向上有效效業(yè)務(wù)單元元的目標標必須采采用由頂頂向下的的方法制制定，因因為業(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)沒有有制定很很高目標標的技能能/愿望望經(jīng)常性地地對目標標進行復(fù)復(fù)審會對對管理工工作產(chǎn)生生不必要要的干擾擾.寶鋼平均亞洲最高高亞洲平均均答案分配配比例平均分數(shù)數(shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例例極為同意意/同意意中等極不同意意/不同同意032業(yè)績目標標：做法法部分(1/2)平均分;百分分比公司為企企業(yè)制定定數(shù)個關(guān)關(guān)鍵目標標來指導(dǎo)導(dǎo)績效表表現(xiàn)(如如利潤率率、市場場份額等等)我們的企企業(yè)目標標在組織織中人人人皆知且且理解深深刻我們公司司除了制制定“期期望”或或“計劃劃”目標標，還定定立了更更為雄心心勃勃的的“挑戰(zhàn)戰(zhàn)”目標標我們公司司既有短短期目標標(年度度)也有有長期目目標(一一年以上上)我們公司司即有財財務(wù)目標標(如投投資回報報率、成成本)，，也有經(jīng)經(jīng)營目標標(如生生產(chǎn)能力力利用率率)我們公司司的目標標涉及組組織內(nèi)所所有對績績效表現(xiàn)現(xiàn)至關(guān)重重要的方方方面面面，而不不僅限于于財務(wù)和和經(jīng)營手手段(如如，還包包括人員員的發(fā)展展目標)公司高級級領(lǐng)導(dǎo)層層制定的的公司整整體目標標作為其其下各個個級別目目標制定定的依據(jù)據(jù)，直至至最終落落實到每每個人身身上答案分配配比例平均分數(shù)數(shù)未答比例例經(jīng)常/總總是有時如此此少見/從從不寶鋼平均亞洲最高高亞洲平均均從不1總是5有時如此此3020702233業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略是是由自頂頂向下規(guī)規(guī)定的目目標和由由底向上上演化形形成的目目標相結(jié)結(jié)合而形形成的管理人員員和普通通員工感感到有權(quán)權(quán)力為實實現(xiàn)其目目標而采采取必要要的行動動我們公司司對目標標定期進進行審核核與修改改，以不不斷向管管理人員員和普通通員工提提出挑戰(zhàn)戰(zhàn)我們公司司將業(yè)績績目標完完成情況況正式與與其效果果相掛鉤鉤(如，，獎勵、、懲罰)我的工作作部門就就有明確確且催人人奮進的的“挑戰(zhàn)戰(zhàn)性”目目標我清楚自自己個人人目標與與我所在在部門目目標標的關(guān)關(guān)系業(yè)績目標標：做法法部分(2/2)平均分;百分分比寶鋼平均亞洲最高高亞洲平均均經(jīng)常/總總是有時如此此少見/從從不答案分配配比例平均分數(shù)數(shù)未答比例例從不1總是5有時如此此32234組織結(jié)構(gòu)：：觀點部部分平均分;百百分比建立明確的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)會真正使使業(yè)績改善善2.用用人得得當(dāng)、流程程正確比組組織結(jié)構(gòu)正正確更為重重要3.存存在在一種常見見趨勢，即即要求員工工對成敗負負責(zé)任而又又不給其以以實權(quán)4.很很樂樂于授權(quán)但但授權(quán)會占占用高級管管理人員大大量時間5.管管理理人員/高高級管理人人員應(yīng)該賦賦予其屬下下關(guān)鍵決策策的責(zé)任與與權(quán)力6.管管理理人員應(yīng)該該承擔(dān)決策策的責(zé)任與與權(quán)力寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比比例平均分數(shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意0210235組織結(jié)構(gòu)：：做法部部分(1/2)平均分;百百分比我們在整個個公司內(nèi)部部已建立起起非官僚式式的組織結(jié)結(jié)構(gòu)2.我我們公司具具有扁平/非等級森森嚴的組織織結(jié)構(gòu)3.對對于業(yè)績達達成的責(zé)任任被分散到到非常多個個的業(yè)績單單元/小組組中4.管理人員被被授權(quán)可以以采取必要要措施(如如，建立自自己的小組組，利用資資源)來實實現(xiàn)其責(zé)任任5.每個業(yè)務(wù)單單元的總經(jīng)經(jīng)理個人對對公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)集體(總裁、執(zhí)執(zhí)行董事、、首席運營營官、首席席財務(wù)官等等等)就其其業(yè)務(wù)單元元的經(jīng)營成成果負責(zé)任任6.各級管理人人員均對自自己應(yīng)如何何為屬下一一級的管理理人員提供供何種價值值非常清楚楚7.公司最高管管理層(總總裁/首席席運營官/總部職能能領(lǐng)導(dǎo))對對每個業(yè)務(wù)務(wù)單元所面面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)十分清楚楚答案分配比比例平均分數(shù)未答比例經(jīng)常/總是是有時如此少見/從不不寶鋼平均亞洲最高亞洲平均從不1總是5有時如此3210536組織結(jié)構(gòu)：：做法部分分(2/2)平均分;百百分比8.我們在跨業(yè)業(yè)務(wù)單元的的問題上協(xié)協(xié)調(diào)良好，，避免出現(xiàn)現(xiàn)只從本業(yè)業(yè)務(wù)單元出出發(fā)思考的的傾向9.高級管理人人員避免進進行低層次次的微觀管管理工作(如，執(zhí)行行)10.基層管理人人員避免將將自己決策策范圍內(nèi)的的問題上交交11.我所屬的工工作團隊可可以用以下下語言來形形容：a.相互支持b.技能要求極極為嚴格c.高度創(chuàng)造性性d.生產(chǎn)效率很很高e.非正式且公公開f.令人興奮且且使人干勁勁十足答案分配比比例平均分數(shù)未答比例經(jīng)常/總是是有時如此少見/從不不寶鋼平均亞洲最高亞洲平均從不1總是5有時如此32037業(yè)績反饋：：觀點部分分平均分;百百分比1.透明的公開開業(yè)績評價價體系是培培養(yǎng)內(nèi)部健健康競爭的的建設(shè)性良良方2.透明明的公開業(yè)業(yè)績評價體體系迫使管管理人員進進行破壞性性惡意競爭爭3.正面面的鼓勵比比負面的競競爭結(jié)果反反饋更能激激勵人4.將業(yè)業(yè)績不佳者者的人名公公開有傷其其自尊心，，會適得其其反5.將業(yè)業(yè)績優(yōu)良者者的人名公公開會造成成人和人之之間的嫉妒妒，會適得得其反6.對于于業(yè)績頂尖尖者來說，，公開承認認業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)的環(huán)境(無論是績績優(yōu)還是績績差)都對對其具有吸吸引力,都都會使其干干勁倍增7.在組組織中沒有有經(jīng)常性匯匯報制度,不可能做做到權(quán)責(zé)分分明寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比比例平均分數(shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意02038業(yè)績反饋：：作法部分分平均分;百百分比有關(guān)業(yè)務(wù)單單元業(yè)績的的信息可以以隨時查到到我們在公司司內(nèi)對業(yè)務(wù)務(wù)單元進行行排隊(如如：根據(jù)實實際業(yè)績計計劃完成情情況)我們將業(yè)務(wù)務(wù)單元業(yè)績績與整個行行業(yè)內(nèi)標準準相比,對對業(yè)務(wù)單元元進行排隊隊公司在管理理人員中間間公開評價價(如在年年度計劃的的討論討論論)業(yè)務(wù)單單元的業(yè)績績公司在業(yè)務(wù)單單元一級的管管理人員中公公開表彰良好好業(yè)績；公司在業(yè)務(wù)單單元一級的管管理人員中公公開批評不佳佳業(yè)績我的分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)隨時告訴我我們本業(yè)務(wù)單單元的業(yè)績完完成情況，以以激勵我們的的干勁我的分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對下屬的績績效表現(xiàn)直言言不諱，并在在適當(dāng)?shù)臅r候候提出改進建建議寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例例平均分數(shù)未答比例從不1總是5有時如此3126239業(yè)績獎懲管理理：觀點部分分平均分;百百分比除非人們違反反了倫理、法法律和道德等等方面的規(guī)定定，否則都應(yīng)應(yīng)有工作權(quán)最好私下里辭辭退員工，讓讓其心懷感激激地離開解雇所引起的的斗爭與成本本比其所產(chǎn)生生的優(yōu)勢要大大得多我國的社會文文化環(huán)境妨礙礙管理人員實實施嚴厲的效效果管理我們公司所處處的法規(guī)環(huán)境境妨礙管理人人員實施嚴厲厲的效果管理理對表現(xiàn)不佳者者聽之任之會會打擊績優(yōu)者者的積極性，，對其不公平平(表現(xiàn)不佳佳者占據(jù)職位位，績優(yōu)者無無法填補)我們公司應(yīng)該該更積極地迫迫使表現(xiàn)不佳佳者自動退出出寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例例平均分數(shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同同意中等極不同意/不不同意0240業(yè)績獎懲管理理：作法部分分平均分;百百分比公司將業(yè)績與與結(jié)果明確掛掛鉤(如，對對業(yè)績頂尖及及時獎勵或公公開承認，對對表現(xiàn)不佳者者懲罰嚴厲)我們公司請表表現(xiàn)不佳者辭辭職，既便這這么做意味著著人員流動率率大增也再所所不惜我們公司強調(diào)調(diào)績優(yōu)績差間間的業(yè)績差距距，讓同僚的的壓力迫使表表現(xiàn)不佳者自自動退出(即即，我們公司司愿意以中等等或很高人員員流動率來換換取良好業(yè)績績)我們公司不留留表現(xiàn)不佳者者，將其調(diào)離離到要求低的的崗位上我們公司盡量量避免過多批批評勸說長期期績差人員我的分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在建立一個個鼓勵績優(yōu)者者、淘汰表現(xiàn)現(xiàn)不佳者的環(huán)環(huán)境方面干得得很好寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時如此少見/從不答案分配比例例平均分數(shù)未答比例從不1總是5有時如此341強調(diào)以人力資資源為重心的的管理方法-觀點部部分平均分;百百分比招聘優(yōu)秀人才才、淘汰表現(xiàn)現(xiàn)不佳者，比比投入大量時時間和財力培培養(yǎng)這些表現(xiàn)現(xiàn)不佳者更有有效當(dāng)有職位空缺缺時，從公司司內(nèi)部調(diào)遣人人員比從公司司外部招人更更公平管理人員歡迎迎對他們的個個人發(fā)展計劃劃定期進行審審評在不同部門對對個人業(yè)績進進行評估的可可比性很難，，因為人文因因素會破壞評評估的公正性性與質(zhì)量大多數(shù)高級管管理人員和管管理人員均十十分愿意定期期向其直接下下屬提供明確確的反饋意見見大多數(shù)高級管管理人員和管管理人員均具具備出色的指指導(dǎo)技能在這部分的作作法問題中概概括提出的各各種以“人””為本的最佳佳作法,若是是費時少些，，則值得效仿仿高級管理人員員和管理人員員在人事問題題的處理上過過分依賴人力力資源部寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例例平均分數(shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同同意中等極不同意/不不同意42以人力資源為為重心的管理理方法-作作法部分平均分;百百分比我們公公司為為2??3層層最高高層管管理人人員制制定并并堅持持實施施繼任任計劃劃為填補補關(guān)鍵鍵職位位空缺缺，我我們公公司既既在公公司外外部、、也在在公司司內(nèi)部部尋覓覓人才才我們公公司的的年度度人員員評估估極其其嚴格格；要要作大大量的的準備備，在在評估估時進進行嚴嚴肅、、公開開的辯辯論，，并系系統(tǒng)化化地采采取后后續(xù)行行動我們公公司的的人員員評估估流程程既看看重目目前的的業(yè)績績，又又重視視潛力力我們公公司的的人員員評估估流程程根據(jù)據(jù)目標標和價價值觀觀考察察業(yè)績績我們公公司系系統(tǒng)化化地跟跟蹤一一段時時間內(nèi)內(nèi)的業(yè)業(yè)績寶鋼平均亞洲最最高亞洲平平均經(jīng)常/總是是有時如如此少見/從不不答案分分配比比例平均分分數(shù)未答比比例從不1總是5有時如如此39101243以人力力資源源為重重心的的管理理方法法-作作法部部分平均分分;百百分分比我們公公司有有360度度的反反饋流流程即所有有的人人上級、、同級級和下下屬對對每個個人的的反饋饋意見見我們公公司要要求雇雇員制制定并并遵守守個人人發(fā)展展計劃劃，計計劃內(nèi)內(nèi)容包包括、、但不不限于于事業(yè)業(yè)目標標高級管管理人人員和和管理理人員員與其其直接接下屬屬不斷斷進行行溝通通，提提供大大量的的指導(dǎo)導(dǎo)和反反饋意意見人力資資源職職能部門是是我們們公司司運作作過程程中不不可或或缺的的合作作伙伴伴我的業(yè)業(yè)績反反饋及及時而而直率率，且且有助助于我我的發(fā)發(fā)展在公司司內(nèi)有有輔導(dǎo)導(dǎo)員不不斷為為我的的事業(yè)業(yè)指點點迷津津，幫幫我充充分發(fā)發(fā)揮自自我潛潛力寶鋼平均亞洲最最高亞洲平平均經(jīng)常/總是是有時如如此少見/從不不答案分分配比比例平均分分數(shù)未答比比例從不1總是5有時如如此344財務(wù)管管控與與計劃劃-觀觀點部部分平均分分;百百分分比財務(wù)報報表是是基本本業(yè)績績能力力的事事后(滯后后)指指標管理人人員難難以促促進其其管理理單位位的財財務(wù)業(yè)業(yè)績(例如如，毫毫無績績效、、與行行動過過于分分離)管理人人員過過分強強調(diào)與與現(xiàn)金金流有有關(guān)的的利潤潤和價價值衡衡量標標準分離出出不可可控因因素的的作法法助長長了““自我我開脫脫的風(fēng)風(fēng)氣””財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)往往往具具有誤誤導(dǎo)性性或根根據(jù)情情況進進行過過調(diào)整整在進行行財務(wù)務(wù)評估估時，，CFO/財務(wù)部部應(yīng)該該質(zhì)詢詢傳統(tǒng)統(tǒng)的一一貫思思路(并可可能扮扮演敵敵對角角色)，確確保思思路嚴嚴謹實施財財務(wù)控控制比比營運運控制制更有有助于于從資資產(chǎn)中中獲得得最高高回報報管理人人員不不了解解財務(wù)務(wù)考核核標準準和業(yè)業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因因素之之間的的聯(lián)系系寶鋼平均亞洲最最高亞洲平平均答案分分配比比例平均分分數(shù)極不同意1極為同意7一般4未答比比例極為同同意/同意意中等極不同同意/不同同意2245財務(wù)管管控與與計劃劃-作作法法部分分平均分分;百百分分比我們公公司深深入組組織內(nèi)內(nèi)部衡衡量并并跟蹤蹤財務(wù)務(wù)業(yè)績績我們公公司的的財務(wù)務(wù)考核核標準準是能能真實實反映映經(jīng)濟濟效益益和股股東價價值的的良好好指標標我們們公公司司對對可可控控因因素素和和不不可可控控因因素素的的相相關(guān)關(guān)影影響響進進行行評評估估，，以以便便準準確確地地確確定定真真實實的的基基本本業(yè)業(yè)績績我們們公公司司可可以以將將績績效效改改善善方方案案的的財財務(wù)務(wù)影影響響量量化化我們們公公司司建建立立各各種種機機制制，，以以確確保保在在偏偏離離計計劃劃時時立立即即予予以以糾糾正正我們公司司的高級級管理人人員避免免在進行行財務(wù)評評估時管管理營運運的微觀觀細節(jié)CFO（（首席財務(wù)務(wù)執(zhí)行官官）和財財務(wù)職能能/部門門是公司司運作中中不可或或缺的合合作伙伴伴我的工作作組明確確規(guī)定了了與業(yè)務(wù)務(wù)單元財財務(wù)目標標掛鉤的的業(yè)績衡衡量標準準寶鋼平均亞洲最高高亞洲平均均經(jīng)常/總總是有時如此此少見/從從不答案分配配比例平均分數(shù)數(shù)未答比例例從不1總是5有時如此此342046營運管控控與計劃劃：觀點點部份平均分;百分分比1.一位高級級管理人人員不可可能對一一家企業(yè)業(yè)的營運運業(yè)績表表現(xiàn)出關(guān)關(guān)切和強強烈的興興趣，而而不被認認為是越越權(quán)在開展營營運狀況況評估之之前的準準備活動動是一個個頗有價價值的教教育過程程，而不不是浪費費時間CEO/COO不宜在某某個業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理的直直接下屬屬面前表表現(xiàn)出對對這位經(jīng)經(jīng)理的業(yè)業(yè)務(wù)績效效不滿開展營運運狀況評評估既能能實施文文化準則則、獲得