供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與績效管理

供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與績效管理

駱溫平教授留荷博士供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈思想的產(chǎn)生早在五十年代（1958年） Forester：管理（實踐）已經(jīng)在理解企業(yè)的成功如何依賴于信息流、物料流、資金流、人力資源、資本設(shè)備相互作用的突破口上。這五個流形成的系統(tǒng)相互作用、相互促進(jìn)，并引起改變與波動，它形成對決策、政策、組織形式、投資選擇效果的期望的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈思想的產(chǎn)生Forrester認(rèn)為，因為組織之間的聯(lián)系非常緊密，系統(tǒng)的變化會影響功能的績效。他用計算機(jī)模擬說明了訂單信息流對供應(yīng)鏈成員生產(chǎn)和配送績效，以及對整個供應(yīng)鏈績效的影響。后來的實驗包括大家熟悉的“啤酒游戲”、和對“牛鞭效應(yīng)”的研究。牛鞭效應(yīng)DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售工廠分銷供應(yīng)商客戶DemandTimeDemandTimeDemandTime影響大幅增加的可變性較差的溝通缺乏可見度人為錯誤流程局限(能力,批量)時間滯后需求的較小變化供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)

客戶需求的較小波動隨著訂單沿著供應(yīng)鏈向上通過被放大（供應(yīng)鏈問題的主要原因）Forexample:BabiesRetailersDistributorsP&G3MSCM:WhatIsIt?早在80’s,對功能領(lǐng)域（FunctionalSilos）的整合的思想就已經(jīng)很流行，包括采用組織的設(shè)計，及相關(guān)績效考核（sharedmetrics）客戶跨功能部門團(tuán)隊采購制造配送客戶服務(wù)銷售與營銷可是，對過程與信息的整合并沒有重視，

結(jié)果效果有限結(jié)合電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理

重要性已經(jīng)凸現(xiàn)電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理

質(zhì)量

生產(chǎn)制造

1970’s1980’s1990’s2000’sMostofthegainsachievablefromaninternalfocushavebeenrealized,whiletheopportunitiesthatexistthroughcooperationandcollaborationarethenewfrontier!DemandPlanningProcurementMfg.&Ass’yDistributionCustomerServiceDeliverySuppliersCustomersSCM:WhatIsIt?供應(yīng)鏈：是由產(chǎn)品流從需求點到交貨點為止的一系列作業(yè)活動構(gòu)成。供應(yīng)鏈管理：在這些作業(yè)中的過程與信息整合.其目的是優(yōu)化供應(yīng)鏈。擴(kuò)展供應(yīng)鏈：包括與供應(yīng)商、客戶的整合，供應(yīng)鏈中還有其他的第三方參與，如物流服務(wù)供應(yīng)商。一個供應(yīng)鏈管理的模型供應(yīng)鏈供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)客戶客戶的客戶全球環(huán)境公司間的合作功能轉(zhuǎn)移、第三方物流、關(guān)系管理、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)營銷銷售研發(fā)預(yù)測生產(chǎn)采購物流信息系統(tǒng)財務(wù)客戶服務(wù)功能間的協(xié)調(diào)（信任、承諾、風(fēng)險、相互支持）供應(yīng)鏈的“流”產(chǎn)品服務(wù)信息資金需求預(yù)測客戶滿意價值利潤價值優(yōu)勢從企業(yè)與企業(yè)業(yè)之間的競爭爭到

供應(yīng)鏈鏈與供應(yīng)鏈之之間的競爭供應(yīng)鏈管理是是對供應(yīng)鏈所所涉及組織的的集成和對物物流、信息流流的協(xié)同，以以滿足客戶的的需求和提高高供應(yīng)鏈整體體競爭能力。。目前供應(yīng)鏈管管理面臨的挑挑戰(zhàn)降低成本的要要求日增庫存壓力客戶服務(wù)要求求的提高最大客戶化服服務(wù)與大生產(chǎn)產(chǎn)力的矛盾產(chǎn)品生命周期期縮短復(fù)雜的間接銷銷售渠道供應(yīng)鏈中存在在的現(xiàn)實問題題缺乏可見性76%的的發(fā)貨貨人不不能跟跟蹤運(yùn)運(yùn)輸途途中的的貨物物缺乏控制能能力54%的的發(fā)貨人無無法精確地地計算總運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)用53%的發(fā)發(fā)貨人無法法看到海關(guān)關(guān)和法規(guī)信信息經(jīng)常更更新缺乏自動操操作多數(shù)發(fā)貨人人必須通過過手工方式式才能獲得得運(yùn)輸路線線、日程安安排和價格格信息。74%的的發(fā)貨人把把電話作為為通訊的首首選方式供應(yīng)鏈管理理中一些關(guān)關(guān)鍵的問題題1、配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)構(gòu)2、庫存控控制問題3、配送戰(zhàn)戰(zhàn)略問題4、供應(yīng)鏈鏈集成和戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)伴5、產(chǎn)品設(shè)設(shè)計6、信息技技術(shù)和決策策支持系統(tǒng)統(tǒng)7、顧客價價值的衡量量供應(yīng)鏈管理理的復(fù)雜性性及原因1、供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)且粋€復(fù)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，這個網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)是由具具有不同沖沖突目標(biāo)的的成員和組組織構(gòu)成的的。2、使供應(yīng)應(yīng)與需求相相匹配是一一個很大的的挑戰(zhàn)。3、系統(tǒng)隨隨時間而變變化。最有有效的供應(yīng)應(yīng)鏈管理戰(zhàn)戰(zhàn)略，就是是使系統(tǒng)成成本達(dá)到最最小和滿足足顧客需求求的戰(zhàn)略。。4、許多供供應(yīng)鏈問題題是新問題題因此無法法對所有涉涉及的問題題作出清楚楚的解釋。。供應(yīng)管理的的方案可幫幫助現(xiàn)代企企業(yè)管理實實現(xiàn)轉(zhuǎn)變從功能管理理向過程管管理的轉(zhuǎn)變變從產(chǎn)品管理理向客戶管管理轉(zhuǎn)變從交易管理理向關(guān)系管管理轉(zhuǎn)變從庫存管理理向信息管管理轉(zhuǎn)變系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展繼承功能平臺臺MRPMRPII/ERP擴(kuò)展的企企業(yè)內(nèi)部的流流程集成成協(xié)作供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)作的供供應(yīng)網(wǎng)時間1960/701980/90’s2000->調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)實施施完整的的供應(yīng)鏈鏈管理后后，可在在以下幾幾個方面面獲得效效益：交貨能力力提高16%～～18%；庫存量減減少25%～60%；；定貨周期期縮短30%～～50%；預(yù)測準(zhǔn)確確性提高高25%～80%；總體生產(chǎn)產(chǎn)率提高高10%～16%；供應(yīng)鏈成成本降低低25%～50%；補(bǔ)給率(FillRates)提提高20%～30%；；產(chǎn)量提高高10%～20%。這些成績績的取得得與供應(yīng)應(yīng)鏈上各各個企業(yè)業(yè)的合作作和相互互支持是是分不開開的。管理咨詢詢在供應(yīng)應(yīng)鏈管理理中的價價值定義關(guān)鍵鍵供應(yīng)鏈鏈過程過程的總總成本開開發(fā).過過程重重組.減少供應(yīng)應(yīng)鏈成本本戰(zhàn)略的的開發(fā).供應(yīng)鏈的的各個活活動的診診斷,包包括生生產(chǎn)計劃劃、存貨貨計劃和和控制、、質(zhì)量控控制、采采購、預(yù)預(yù)測、包包裝等.識別供應(yīng)應(yīng)鏈過程程與客戶戶需求的的關(guān)鍵聯(lián)聯(lián)系.詳細(xì)的不不同供應(yīng)應(yīng)鏈領(lǐng)域域的優(yōu)化化:網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化化、第三三方物流流、運(yùn)輸輸計劃、、供應(yīng)鏈鏈績效衡衡量、預(yù)預(yù)測、減減少周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間等等。物流服務(wù)務(wù)供應(yīng)商商

在供供應(yīng)鏈整整合中的的價值協(xié)調(diào)（進(jìn)進(jìn)、出運(yùn)運(yùn)輸）信息處理理（銷售售、跟蹤蹤、成本本、績效效）存貨在供供應(yīng)鏈中中的協(xié)調(diào)調(diào)供應(yīng)鏈成成員人力力資源的的培訓(xùn)與與協(xié)調(diào)設(shè)計（重重新設(shè)計計）供應(yīng)應(yīng)鏈供應(yīng)鏈整整合或創(chuàng)創(chuàng)新供應(yīng)鏈咨咨詢從供應(yīng)鏈鏈管理導(dǎo)導(dǎo)向到到取得供供應(yīng)鏈管管理的成成果供應(yīng)鏈取取向系統(tǒng)觀點點戰(zhàn)略觀點點單個公司司取向信任承諾相互依賴賴組織的兼兼容視野關(guān)鍵過程程領(lǐng)導(dǎo)高層支持持供應(yīng)鏈管管理三個以上上的具有有供應(yīng)鏈取取向的公司信息共享享風(fēng)險與回回報分享享類似的客客戶服務(wù)務(wù)目標(biāo)與重重點關(guān)鍵過程程的整合合長期關(guān)系系功能協(xié)同同結(jié)果降低成本本改進(jìn)客戶戶價值和服務(wù)競爭優(yōu)勢勢SCM是是一種管管理哲學(xué)學(xué)案例：Wal-Mart的供供應(yīng)鏈管管理美國零售售業(yè)的著著名企業(yè)業(yè)Wal-Mart與與服裝制制造企業(yè)業(yè)SeminoleManufacturing是兩兩家眾所所周知的的實力強(qiáng)強(qiáng)大的公公司，彼彼此之間間有著廣廣泛而長長期的業(yè)業(yè)務(wù)往來來。Wal-Mart與SeminoleManufacturing的供應(yīng)應(yīng)鏈合作作分三個個階段：：初期階段Wal-Mart公司1983年開開始采用銷售售時點系統(tǒng)（（PointofSales或或POS系統(tǒng)），1985年開開始建立系統(tǒng)統(tǒng)，并于1986年與SeminoleManufacturing公司開展展合作。當(dāng)時時合作的領(lǐng)域域局限于訂貨貨業(yè)務(wù)與付款款通知業(yè)務(wù)。。通過電子交交換數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)出訂貨明明細(xì)單和受理理付款通知，，來提高訂貨貨速度和準(zhǔn)確確性，以及節(jié)節(jié)約相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的作業(yè)成本本。發(fā)展階段Wal-Mart與行業(yè)業(yè)內(nèi)的其他商商家一起成立立了VICS委員會(VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardsCommittee）來來協(xié)商確定行行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和和商品識別標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。VICS委員會制制定了行業(yè)統(tǒng)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)并確定定商品識別標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)采用UPC商品識別別碼。Wal-Mart公司基于行行業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計出POS數(shù)據(jù)的的輸送格式，，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)應(yīng)方傳送POS數(shù)據(jù)?；赪al-Mart傳傳送來的POS信息，SM可以及時時了解Wal-Mart的商品銷售售情況、把握握商品的需求求動態(tài)，并及及時調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)計劃和物料料采購計劃。。SM利用EDI系統(tǒng)在發(fā)發(fā)貨之前向Wal-Mart傳送預(yù)預(yù)先發(fā)貨清單單(ASN)。這樣，Wal-Mart可以以事先做好進(jìn)進(jìn)貨準(zhǔn)備工作作，同時可以以省去貨物數(shù)數(shù)據(jù)的輸入工工作，實現(xiàn)商商品檢驗工作作的高效化。。Wal-Mart在接接收貨物時，，用掃描讀取取機(jī)器讀取包包裝箱上的物物流條型碼SCM(ShippingCartonMarking)，并并將獲取的信信息與預(yù)先儲儲存在計算機(jī)機(jī)中的進(jìn)貨清清單ASN進(jìn)進(jìn)行核對，判判斷到貨和發(fā)發(fā)貨清單是否否一致，從而而簡化了檢驗驗作業(yè)。在此此基礎(chǔ)上，利利用電子支付付系統(tǒng)EFT向供應(yīng)方支支付貨款。同同時只要把ASN數(shù)據(jù)與與數(shù)據(jù)相比較較，就能迅速速知道商品庫庫存的信息。。這樣做的結(jié)結(jié)果使Wal-Mart不僅節(jié)約了了大量事務(wù)性性作業(yè)的成本本，而且還能能壓縮庫存，，提高商品周周轉(zhuǎn)率。供應(yīng)商管理庫庫存階段（VMI）在實現(xiàn)了與供供應(yīng)商初步合合作的基礎(chǔ)上上，Wal-Mart進(jìn)進(jìn)一步將進(jìn)貨貨和庫存控制制的職能轉(zhuǎn)移移給供應(yīng)方。。SM在向Wal-Mart發(fā)貨前前保持貨物的的所有權(quán)，并并進(jìn)行相關(guān)的的庫存控制。。它通過一體體化的信息系系統(tǒng)獲取Wal-Mart的POS信息和ASN信息，通通過分析把握握商品的銷售售和Wal-Mart的的庫存動態(tài)。。在此基礎(chǔ)上上，SM根據(jù)據(jù)事先與Wal-Mart達(dá)成的協(xié)協(xié)議決定發(fā)貨貨時間、發(fā)貨貨數(shù)量以及運(yùn)運(yùn)輸方式。發(fā)發(fā)貨的信息預(yù)預(yù)先以ASN形式傳送給給Wal-Mart，以以高頻率、小小批量進(jìn)行連連續(xù)庫存補(bǔ)充充。由于采用VMI，不僅可可以減少供應(yīng)應(yīng)方的庫存，，還能減少需需求方的庫存存，實現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈整體庫存存水平的降低低。此外，這這一合作顯著著改善了SM對Wal-Mart的的按時發(fā)貨率率和庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率：通過實實施VMI，，按時發(fā)貨率率提高了約40%，庫存存周轉(zhuǎn)率提高高了30%左左右，而相關(guān)關(guān)商品的銷售售量則上升了了20至50個百分點。。CaseStudy:HP（（原方案）Hewlett一Packard公公司原來生產(chǎn)產(chǎn)的低價DeskJet系列打印機(jī)機(jī)的供應(yīng)鏈如如圖1所示。。每個部門分分別生產(chǎn)及裝裝配打印機(jī)，，各部門在地地域上互相分分隔，由制造造到消費(fèi)共需需約6個月。。原方案是，工工廠生產(chǎn)“地地區(qū)性”的產(chǎn)產(chǎn)品，即工廠廠為各地區(qū)性性市場生產(chǎn)打打印機(jī)，再加加上與需求地地區(qū)一致的電電源插頭、變變壓器以及用用當(dāng)?shù)卣Z言寫寫成的說明書書，統(tǒng)一包裝裝后發(fā)往目的的地。結(jié)果是是，盡管打印印機(jī)相同，但但是工廠生產(chǎn)產(chǎn)的卻是一簇簇不同“品種種”的打印機(jī)機(jī)。為了能滿滿足不同地區(qū)區(qū)／國家的需需求，批發(fā)部部門不得不為為不同的品種種建立較大的的庫存。這在在歐洲和亞洲洲特別明顯，，因為那里的的標(biāo)準(zhǔn)較為復(fù)復(fù)雜。原方案CaseStudy:HP（（新方案）HP公司對其其供應(yīng)鏈分析析后重新建模模?；究紤]慮是工廠生產(chǎn)產(chǎn)通用打印機(jī)機(jī)后，直接發(fā)發(fā)往各批發(fā)部部門，批發(fā)部部門再將打印印機(jī)和當(dāng)?shù)卣Z語言的說明書書、電源線裝裝箱，發(fā)往消消費(fèi)者，這就就大大地縮小小了全部庫存存量，見圖2。新方案CaseStudy:HP（（結(jié)果）其結(jié)果是，為為了滿足98％的訂貨服服務(wù)目標(biāo)，原原方案需要維維持7周的成成品庫存量，，而新方案只只需5周的庫庫存量。按照照現(xiàn)有的規(guī)模模，一年可以以節(jié)省3千萬萬美元。節(jié)省省的成本一方方面來自庫存存量的減少，，另一方面來來自庫存價值值的減少，因因為將產(chǎn)品地地區(qū)化（加入入不同的電源源線、變壓器器、說明書））使產(chǎn)品的價價值增加，通通用打印機(jī)庫庫存的價值顯顯然比地區(qū)化化的打印機(jī)低低。CaseStudy:HP（（結(jié)果）值得注意的是是，地區(qū)化方方案，對美國國本土并不適適用。由于美美國適用的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)劃一，批批發(fā)部門若是是重新開箱，，加入電源線線、變壓器和和說明書，再再重新包裝，，這筆費(fèi)用將將更加昂貴，，因此，在美美國必須另行行設(shè)計方案。。案例：：3PL在在供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的作用用合合作背背景電子產(chǎn)產(chǎn)品制制造商商產(chǎn)品：：彩電電、DVD、音音響、、顯示示器生產(chǎn)地地：北北京、、蘇州州、廣廣州全國銷銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)2001年年30億銷銷售額額合作前前供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作模模式案例：：3PL在在供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的作用用物流公公司背背景94年年注冊冊，注注冊資資金7000萬萬全國43個個分公公司或或辦事事處專業(yè)3PL，提提高物物流模模式設(shè)設(shè)計、、IT設(shè)計計、運(yùn)運(yùn)作管管理服服務(wù)員工700，具具有國國內(nèi)外外物流流專家家支撐撐全國聯(lián)聯(lián)網(wǎng)IT，，可與與客戶戶系統(tǒng)統(tǒng)對接接在物流流觀念念、人人才、、規(guī)模模、IT支支持、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化流流程化化管理理、運(yùn)運(yùn)作成成本等等方面面具有有很大大優(yōu)勢勢重組背背景對快速速與高高效供供應(yīng)鏈鏈的要要求倉庫數(shù)數(shù)量太太多、、發(fā)布布不合合理，，造成成計劃劃與庫庫存管管理困困難業(yè)務(wù)模模式變變化（（客戶戶自提提到配配送））引起起供應(yīng)應(yīng)鏈成成本增增加物流供供應(yīng)商商過多多，管管理難難度增增加、、效率率低下下，整整體服服務(wù)水水平難難以提提高小的物物流供供應(yīng)商商合作作風(fēng)險險大供應(yīng)鏈鏈中統(tǒng)統(tǒng)一的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與業(yè)業(yè)務(wù)模模式難難以建建立信息系系統(tǒng)的的對接接與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化難以以實施施重組目目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)與與性能能改善善減少倉倉庫數(shù)數(shù)量增加供供應(yīng)可可靠性性提高服服務(wù)水水平，，增加加銷售售簡化流流程提提高效效率簡化供供應(yīng)鏈鏈管理理流程程降低物物流成成本借助專專業(yè)的的3PL，，提高高供應(yīng)應(yīng)鏈的的管理理水平平提高工工作效效率和和降低低運(yùn)作作成本本（物物流信信息系系統(tǒng)））減少供供應(yīng)商商，提提高管管理效效率從約40個個減少少到3－4個重組實實施方方法確定目目標(biāo)未來3－5年供供應(yīng)鏈鏈管理理目標(biāo)標(biāo)邀請招招標(biāo)國內(nèi)著著名物物流供供應(yīng)商商參與與竟標(biāo)標(biāo)，提提供解解決方方案與與報價價供應(yīng)商商選擇擇評估及及選擇擇合作作伙伴伴成立項項目團(tuán)團(tuán)隊確定雙雙方人人員和和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)項目實實施制定實實施計計劃及及實施施辦法法績效評評估制定績績效評評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和評估估辦法法供應(yīng)商商選擇擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本及及服務(wù)務(wù)水平平基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施及及資源源管理和和質(zhì)量量控制制信息技技術(shù)人力資資源發(fā)展方方向減少倉倉庫第一階階段10％第二階階段20％％第三階階段3％參與供供應(yīng)商商整合合倉儲12倉儲9倉儲4倉儲4運(yùn)輸27運(yùn)輸6運(yùn)輸4運(yùn)輸3供應(yīng)商商減少少371365信息系系統(tǒng)原來的模模式現(xiàn)在的模模式績效評估估開發(fā)KPI雙贏電子產(chǎn)品品制造商商供應(yīng)鏈優(yōu)優(yōu)化訂單周期期<4天準(zhǔn)時交貨貨率>98%倉庫減少少33％流程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化管理效率率提高，，成本減減少（員員工數(shù)量量減少30％））與物流供供應(yīng)商建建立長期期伙伴關(guān)關(guān)系，共共同發(fā)展展雙贏物流公司司培養(yǎng)了一一批專業(yè)業(yè)的供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作管理隊隊伍（IT、策略略、解決決方案、、項目管管理）低運(yùn)作成成本規(guī)模效益益效率提高高：減少少重復(fù)輸輸單、統(tǒng)統(tǒng)計和結(jié)結(jié)算提高速度度，爭取取時間與合作伙伙伴建立立長期關(guān)關(guān)系，共共同發(fā)展展供應(yīng)鏈績績效衡量量績效衡量量的目的的與角度度目的監(jiān)控：服服務(wù)水平平和物流流成本控制：如如運(yùn)輸貨貨損的跟跟蹤指導(dǎo)：如如“payforperformance””兩大角度度基于活動動的衡量量：一些些主要工工作的效效率和效效用過程衡量量：考慮慮的是整整個供應(yīng)應(yīng)鏈所實實現(xiàn)的客客戶滿意意度基于物流流活動的的衡量指指標(biāo)每筆訂單單錄入時間間交貨時間間分揀時間間查詢時間間每一客戶戶訂單錄入入時間客戶的訂訂單分揀揀時間客戶的送送貨時間間每項產(chǎn)品品訂單分揀揀時間產(chǎn)品的送送貨時間間內(nèi)部績效效衡量主要是將將目前的的活動或或過程同同以前的的運(yùn)作或或目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行比較較。信息息收集較較為容易易時，可可以應(yīng)用用內(nèi)部績績效衡量量成本客戶服務(wù)務(wù)生產(chǎn)率資產(chǎn)管理理質(zhì)量物流成本本績效衡衡量指標(biāo)標(biāo)績效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商總成本分析87.674.882.1單位成本79.963.878.6成本占銷售百分比83.381.279.5Inbound運(yùn)費(fèi)86.080.087.5Outbound運(yùn)費(fèi)94.488.390.6倉儲成本89.085.789.9管理成本80.079.176.7訂單處理52.045.845.7直接人工78.671.486.2實際與預(yù)算的比較96.686.686.5成本趨勢分析76.959.161.4直接產(chǎn)品利潤率59.246.827.8物流客戶戶服務(wù)績績效衡量量指標(biāo)績效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商完成率78.271.066.2缺貨率80.672.971.6運(yùn)輸差錯率83.078.981.9按時運(yùn)送率82.770.576.9回單77.169.258.7周轉(zhuǎn)時間69.934.756.4客戶反饋90.385.684.1銷售人員反饋87.985.051.5客戶調(diào)查68.851.658.9物流生產(chǎn)產(chǎn)率績效效衡量指指標(biāo)績效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商運(yùn)輸產(chǎn)品單位數(shù)/人54.853.161.4產(chǎn)品數(shù)/單位勞動成本51.943.763.9每個銷售代表的訂單數(shù)38.751.715.5與歷史數(shù)據(jù)的比較76.374.686.4目標(biāo)計劃76.269.282.1生產(chǎn)率指數(shù)55.844.956.3物流資產(chǎn)產(chǎn)管理績績效衡量量指標(biāo)績效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商庫存周轉(zhuǎn)81.985.282.6庫存持有成本68.968.355.6庫存水平，供貨天數(shù)DOS86.980.774.1過時庫存85.779.773.1凈資產(chǎn)收益率66.965.955.0投資回報率74.674.867.9物流質(zhì)量量績效衡衡量指標(biāo)標(biāo)績效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商損壞頻率67.444.760.8損壞值（貨幣價值）74.655.667.1信用索賠量75.768.967.5客戶退回量77.169.063.9退回貨物的成本68.057.754.2影響完好好訂單的的因素訂單錄入入差錯遺漏信息息（如產(chǎn)產(chǎn)品代碼碼）所定購購的產(chǎn)產(chǎn)品無無法提提供賒帳無法按按訂單單上的的日期期發(fā)運(yùn)運(yùn)分揀錯錯誤有關(guān)分分揀的的不準(zhǔn)準(zhǔn)確的的書面面工作作延誤運(yùn)運(yùn)輸不完整整的書書面工工作提早運(yùn)運(yùn)抵運(yùn)輸中中的貨貨損發(fā)票錯錯誤超額收收費(fèi)錯錯誤客戶折折扣支付手手續(xù)錯錯誤小結(jié)結(jié)內(nèi)部績績效衡衡量著著眼于于服務(wù)務(wù)客戶戶所需需的活活動最小化化：成成本對于較較大型型的公公司而而言，，還要要考慮慮客戶戶服務(wù)務(wù)、資資產(chǎn)管管理以以及生生產(chǎn)率率的衡衡量。。這種內(nèi)內(nèi)部衡衡量體體系并并沒有有對外外部過過程的的效率率進(jìn)行行很好好的評評定，，尤其其是沒沒有從從顧客客的角角度進(jìn)進(jìn)行衡衡量。。外部績績效衡衡量目的是是監(jiān)控控、理理解和和保持持一種種以顧顧客為為中心心的理理念。?？蛻舾懈兄夂饬孔罴褜崒嵺`的的標(biāo)桿桿化客戶感感知衡衡量主要涉涉及可供性性作業(yè)周周期信息的的可用用性問題的的解決決產(chǎn)品支支持該項衡量工工作可由公公司自行處處理，也可可以尋求咨咨詢公司的的幫助最佳實踐的的標(biāo)桿化重點：可與與之比較的的組織的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)、、實踐和過過程.確確定關(guān)鍵的的績效衡量量指標(biāo)。如如果有可能能，要跟蹤蹤歷史績效效水平和當(dāng)當(dāng)前的績效效水平標(biāo)桿化應(yīng)用用的方面和和業(yè)務(wù)類型型供應(yīng)鏈的綜綜合績效評評定要求運(yùn)用整整合的觀念念，在整個個供應(yīng)鏈中中的績效評評定要在各各部門和各各環(huán)節(jié)間具具有可比性性和一致性性。主要有四方方面：顧客滿意度度/質(zhì)量量時間成本資產(chǎn)兩種衡量的的比較結(jié)果性衡量量側(cè)重于整整個過程的的結(jié)果，如如對滿足顧顧客需求的的過程和對對時間進(jìn)行行管理的過過程的結(jié)果果進(jìn)行衡量量診斷性衡量量側(cè)重于過過程中某一一具體活動動的衡量整合的供應(yīng)應(yīng)鏈衡量框框架結(jié)果性衡量診斷性衡量完好訂單執(zhí)行情況按承諾日期運(yùn)送顧客滿意擔(dān)保費(fèi)用，退貨，折扣完成訂單的提前期采購周期，制造周期

供應(yīng)鏈的反應(yīng)時間

生產(chǎn)計劃完成成本現(xiàn)金—現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時間預(yù)測的準(zhǔn)確性庫存的DOS值庫存的陳舊、淘汰顧客滿意度/質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量顧客查詢的響應(yīng)時間時間整個供應(yīng)鏈的成本增值部分的生產(chǎn)率資產(chǎn)資產(chǎn)的績效能力的利用率客戶滿意關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)（（診斷指標(biāo)標(biāo)）按承諾日期期運(yùn)送：按按承諾日期期或提前完完成訂貨的的百分比擔(dān)保保費(fèi)費(fèi)用用：：以以收收入入的的百百分分比比表表示示的的平平均均擔(dān)擔(dān)保保成成本本客戶查詢的反反應(yīng)時間和解解決時間：查查詢反應(yīng)時間間是在接到客客戶電話到合合適的公司代代表與其聯(lián)系系時的時間，，解決時間是是徹底解決一一個客戶查詢詢需要的時間間時間的關(guān)鍵指指標(biāo)（診斷指指標(biāo)）采購周期期和制造造周期：：如果開開始你無無訂貨或或只只能滿滿足部分分訂貨，，那么為為制造一一個可裝裝運(yùn)的的產(chǎn)品，，累計的的內(nèi)部和和外部的的提前期期供應(yīng)鏈反反應(yīng)時間間：認(rèn)識識到市場場需求有有較大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的的理論時時間，發(fā)發(fā)現(xiàn)、重重新計劃劃需求和和以20%的幅幅度增加加生產(chǎn)的的內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化的時時間生產(chǎn)計劃劃完成：：完成生生產(chǎn)計劃劃的平均均實際頻頻率（+-5%）資產(chǎn)的關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)（診斷斷指標(biāo)））預(yù)測準(zhǔn)確確度：使使用最近近3個月月其間平平均的產(chǎn)產(chǎn)品預(yù)測測準(zhǔn)確度度庫存的陳陳舊、淘淘汰：由由于庫存存價值降降低而招招致的費(fèi)費(fèi)用，用用平均總總庫存價價值百分分比表示示能力的利利用率：：現(xiàn)今總總的可以以利用的的能力的的百分比比，即現(xiàn)現(xiàn)今的實實際生產(chǎn)產(chǎn)量除以以7天運(yùn)運(yùn)作、每每天24小時取取得的生生產(chǎn)量績效指標(biāo)標(biāo)問題如果庫存存計劃人人員設(shè)定定的目標(biāo)標(biāo)是使得得庫存水水準(zhǔn)保持持在一定定水平。。則出于對對自身年年終目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)，可能能會更傾傾向下面面一些方方法：采用較快快的運(yùn)輸輸方式，，從而降降低各地地分公司司或各庫庫存點的的周期庫庫存采用小批批量生產(chǎn)產(chǎn)的計劃劃方法，，降低工工廠倉庫庫或中心心倉庫的的平均庫庫存要求采購購人員小小批量的的訂購原原材料或或干脆將將部分原原材料的的庫存轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到供供應(yīng)商。。結(jié)果將會直直接帶來與與其他同事事或部門的的矛盾儲運(yùn)部門的的費(fèi)用增加加生產(chǎn)制造部部門的費(fèi)用用增加原材料采購購的成本增增加了績效指標(biāo)問問題如果儲運(yùn)部部門設(shè)訂的的業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)是全年的的儲運(yùn)費(fèi)用用必須維持持在某一固固定水平。。則儲運(yùn)管理理人員，可可能會傾向向下面一些些方法：提供更為節(jié)節(jié)省的運(yùn)輸輸方式；減少分布的的庫存點數(shù)數(shù)目；在考慮運(yùn)輸輸質(zhì)量和費(fèi)費(fèi)用的運(yùn)輸輸商時，更更注重后者者。后果：平均運(yùn)送速速度降低造造成運(yùn)送時時間的延長長訂單（或內(nèi)內(nèi)部訂單））的服務(wù)水水準(zhǔn)降低運(yùn)輸?shù)钠茡p損率增加等等等。而這種結(jié)果果，反過來來又迫使庫庫存計劃人人員增加庫庫存水準(zhǔn)的的設(shè)置。案例：矩陣陣式的績效效評估基本原則：：副總裁級以以下的每個個員工（含含副總裁））的年終績績效評估將將來源于兩兩個主要方方面：50％來自公公司的整體體效益，50％來自自員工的個個人業(yè)績表表現(xiàn)（或其其部門的業(yè)業(yè)績表現(xiàn)））；衡量員工的的個人業(yè)績績表現(xiàn)（或或其部門的的業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)）時．要要盡可能地地量化；量化的指標(biāo)標(biāo)為5－7個；5－7個個個人業(yè)績衡衡量指標(biāo)（（或部門業(yè)業(yè)績衡量指指標(biāo)）中要要有兩個指指標(biāo)來源于于該員工（（或部門））的業(yè)務(wù)所所影響的其其他員工〔〔或部門〕〕的業(yè)績衡衡量指標(biāo)。。每個指標(biāo)所所占的權(quán)重重，在每個個員工以及及員工之間間，根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)要求可可有所不同同。對于各個指指標(biāo)的考核核，按5個個檔次：0％，50％，100％，150％和和200％％完成；并并事先要制制訂相對應(yīng)應(yīng)的計量辦辦法。組織架構(gòu)總裁銷售副總裁市場副總裁制造副總裁物流副總裁人力資源副總裁庫存計劃與控制儲運(yùn)部采購部案例：矩陣陣式的績效效評估個人業(yè)績表現(xiàn)50％公司整體效益員工/部門指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6指標(biāo)7指標(biāo)8指標(biāo)9指標(biāo)10A25％

10％5％

5％

5％

50％B

C

D

E

物流管理部部門考核指標(biāo)比重

指標(biāo)的描述庫存水準(zhǔn)25％

全公司的庫存天數(shù)平均不超過4周原材料成本25％

原材料成本占成品成本的比例由56％下降到52％儲運(yùn)費(fèi)用15％

儲運(yùn)費(fèi)用占銷售額的比例由6.7％降到5.5％服務(wù)水準(zhǔn)15％5％訂單完成率不低于98％

5％缺貨率不超過2％

5％過期貨物比例不超過0.5％人員培養(yǎng)5％3％50％以上的經(jīng)理級人員和80％以上的主管級人員參加過5天以上的物流專業(yè)培訓(xùn)

2％100％的職工參加3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）銷售業(yè)績10％

銷售業(yè)績的增長（與銷售部門的主要考核指標(biāo)相同）生產(chǎn)制造費(fèi)用5％

生產(chǎn)制造費(fèi)用的降低（與生產(chǎn)制造部門的主要考核指標(biāo)相同）庫存水平績績效評估：：避免短期期行為200％杰出全部52次的庫存水準(zhǔn)小于4周150％良好庫存水準(zhǔn)大于4周的情況小于8次，沒有庫存水準(zhǔn)超過8周的情況發(fā)生，超過6周的情況少于3次100％一般庫存水準(zhǔn)大于4周的情況小于8次，沒有庫存水準(zhǔn)超過8周的情況發(fā)生，50％待提高庫存水準(zhǔn)大于4周的情況小于16次，沒有庫存水準(zhǔn)超過8周的情況發(fā)生，0差未滿足上述情況原材料200％杰出原材料成本占產(chǎn)品成本的比例小于50％150％良好原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于50％到52％100％一般原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于52％到54％50％待提高原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于54％到56％0差未滿足上述情況儲運(yùn)200％杰出儲運(yùn)費(fèi)用占銷售額比例小于5.5％150％良好儲運(yùn)費(fèi)用占銷售額比例介于5.5％到5.8％100％一般儲運(yùn)費(fèi)用占銷售額比例介于5.8％到6.2％50％待提高儲運(yùn)費(fèi)用占銷售額比例介于6.2％到6.6％0差未滿足上述情況庫存計劃與與控制部考核指標(biāo)比重

指標(biāo)描述庫存水準(zhǔn)50％

全公司庫存天數(shù)（成品、原材料與半產(chǎn)品）平均不超過4周服務(wù)水準(zhǔn)25％5％5％10％5％成品缺貨率不超過2％原材料缺貨率不超過1％訂單完成率不低于98％過期貨物比例不超過0.5％儲運(yùn)費(fèi)用5％

儲運(yùn)費(fèi)用的降低（取決于儲運(yùn)部門的年終評估）原材料成本5％

原材料成本的降低（取決于采購部門的年終評估）生產(chǎn)制造費(fèi)用5％

生產(chǎn)制造費(fèi)用的降低（取決于生產(chǎn)制造部門的年終評估）銷售業(yè)績5％

銷售業(yè)績的增長（取決于銷售部門的年終評估）人員培訓(xùn)5％

100％的職工參加過3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）考核指標(biāo)比重

指標(biāo)描述原材料成本50％

原材料成本占成品成本的比例由56％降到52％服務(wù)水準(zhǔn)25％5％5％10％5％采購訂單完成率不低于98％原材料缺貨率不超過1％供應(yīng)商原材料合格率不低于99.5％原材料采購周期減少10％儲運(yùn)費(fèi)用5％

儲運(yùn)費(fèi)用的降低（取決于儲運(yùn)部門的年終評估）庫存水準(zhǔn)5％

庫存水準(zhǔn)的降低（取決于庫存計劃與控制部門的年終評估）生產(chǎn)制造費(fèi)用5％

生產(chǎn)制造費(fèi)用的降低（取決于生產(chǎn)制造部門的年終評估）新產(chǎn)品研發(fā)5％

研發(fā)周期的縮短（取決于市場部與研發(fā)部門的年終評估）人員培訓(xùn)5％

100％的職工參加過3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）采購部儲運(yùn)部考核指標(biāo)比重

指標(biāo)描述儲運(yùn)費(fèi)用40％

儲運(yùn)費(fèi)用占銷售額的比重由6.7%降低到5.5%服務(wù)水準(zhǔn)40％15％10％

10％5％訂單完成率不低于98％四個主要城市的市內(nèi)配送時間不超過24小時，其他城市不超過36小時庫存報告準(zhǔn)確率不低于99.5％貨物破損率不超過0.05％庫存水準(zhǔn)5％

庫存水準(zhǔn)的降低（取決于庫存計劃與控制部門的年終評估）原材料成本5％

原材料成本的降低（取決于采購部門的年終評估）銷售業(yè)績5％

銷售業(yè)績的增長（取決于銷售部門的年終評估）人員培訓(xùn)5％

100％的職工參加過3天以上的一般技能培訓(xùn)儲運(yùn)部經(jīng)理理年終評估估考核指標(biāo)比重

評估

儲運(yùn)費(fèi)用40％

杰出200％80％服務(wù)水準(zhǔn)40％15％10％10％5％良好待提高差杰出150％50％0200％22.5％5.0%010.0%庫存水準(zhǔn)5％

良好150％7.5%原材料成本5％

杰出200％10.0%銷售業(yè)績5％

一般100％5.0%人員培訓(xùn)5％

一般100％5.0%

總體表現(xiàn)145%供應(yīng)鏈績效效管理（SCPM））短期考慮的的解決方法法造成不良良的結(jié)果SC中存在的問題（舉例）基于短期利益的解決之道可能造成的結(jié)果對客戶的運(yùn)輸延遲優(yōu)先發(fā)出“緊急”訂單生產(chǎn)中斷和延遲導(dǎo)致甚至更多的“緊急”訂單高昂的物料成本從報價低的供應(yīng)商那里采購廢品率和退貨率增加，導(dǎo)致顧客滿意度下降、成本較以前可能更高收進(jìn)的物料質(zhì)量較差保持多余的安全庫存較高的庫存成本、檢驗成本和陳舊成本無法控制的SKU增值增加產(chǎn)品的通用性產(chǎn)品的差異性減少，從而造成市場份額縮水之字形組織缺陷：關(guān)注的內(nèi)容是正確的，但關(guān)注的重點則是間斷的和非平衡的

例如：L.A.Gear嘗試了一系列基本的交易，如從時裝轉(zhuǎn)向童鞋。

特征：整個組織把力量都調(diào)集到新目標(biāo)上。經(jīng)過一段時間后，客戶、供應(yīng)商和職員都會混淆真正的價值驅(qū)動力。選擇性組織秘訣：確保關(guān)注的重點始終是平衡的

例如：GE通過改革創(chuàng)新和不斷的努力在諸多領(lǐng)域都成為領(lǐng)導(dǎo)者。

特征：整個組織是以績效來驅(qū)動的。它設(shè)定目標(biāo)，找出根源，利用競爭機(jī)會。

分部門性的組織缺陷：關(guān)注的內(nèi)容只是一部分，只追求整體中的部分最優(yōu)

例如：Zenith無法對低價位的日本電視機(jī)發(fā)出的挑戰(zhàn)在總體上做出反應(yīng)。

特征：與內(nèi)部各部門、供應(yīng)商和客戶之間的沖突產(chǎn)生無法協(xié)調(diào)的戰(zhàn)術(shù)上的反應(yīng)。經(jīng)理們只調(diào)整自己的行動，彼此間會互相推卸責(zé)任。

固定的組織缺陷：一開始關(guān)注的內(nèi)容是正確的，但隨著時間推移，固定不變的內(nèi)容就會變成錯誤的。

例如：DEC業(yè)務(wù)重點放在小型計算器上，而對新崛起的PC市場和工作站市場一直不太關(guān)注。

特征：或許正像行業(yè)領(lǐng)先者所預(yù)計的那樣，這樣的企業(yè)很難適應(yīng)變化。職能部門間的關(guān)系被嚴(yán)格界定，企業(yè)按照靜態(tài)的計劃實施行動。SCPM的的傳統(tǒng)方法法標(biāo)準(zhǔn)計劃：：按職能建立立和跟蹤的的指標(biāo)，曾曾被認(rèn)為是是衡量績效效最為合適適的方法。。平衡計分：：建立了一套套反映財務(wù)務(wù)、客戶、、內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)過程和創(chuàng)創(chuàng)新的平衡衡體系。目目標(biāo)是使經(jīng)經(jīng)理對有形形資產(chǎn)和無無形資產(chǎn)站站在一個更更全面的角角度來考察察，以作出出更好的決決策。標(biāo)準(zhǔn)計劃的的局限性由于僅關(guān)注注職能部門門自己的衡衡量，它們們以犧牲整整個公司的的利益為代代價獲得某某一局部的的績效最優(yōu)優(yōu)。平衡計分的局局限性它們大多是靜靜態(tài)的管理指指標(biāo)，無法真真正使行動或或績效得到改改善。供應(yīng)鏈績效管管理（SCPM）循環(huán)識別理解行動驗證供應(yīng)鏈績效管管理帶來的好好處績效提高的方面存在的典型問題

SCPM如何運(yùn)作人員缺乏溝通、協(xié)作。各自的責(zé)任分工使決策時間加長。

積極地把例外情況通知給相關(guān)人員

信息上下溝通

共同做出決策和解決問題過程業(yè)務(wù)過程組合錯誤，與公司的目標(biāo)相矛盾。

整個企業(yè)的各職能規(guī)則的建立、實施和修改

跨企業(yè)過程的相互結(jié)合和管理

決策和知識的獲取系統(tǒng)重要的信息被封鎖在完全不同的系統(tǒng)之中。

從相關(guān)系統(tǒng)獲取及時、正規(guī)的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)和趨勢是累計的、同步的、彼此相關(guān)的靈活的數(shù)據(jù)分解用于快速診斷從SCPM到到企業(yè)管理如今，SCPM正被大型型公司用來管管理其內(nèi)部SC的績效和和外部SC的的績效，如供供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。除除SC外，該該方法用于其其它職能領(lǐng)域域時，其潛在在的價值也是是很大的，比比如產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、產(chǎn)品生命命周期管理、、財務(wù)管理、、售后服務(wù)、、市場營銷、、客戶關(guān)系管管理、甚至戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃。結(jié)論SCPM使使企業(yè)業(yè)可以以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)績效效中的的例外外情況況，理理解問問題和和可選選擇的的情況況，對對影響響較大大的問問題和和機(jī)會會采取取行動動，并并不斷斷使與與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)關(guān)的行行動行行之有有效。。采用用了這這樣的的系統(tǒng)統(tǒng)，企企業(yè)提提高了了反應(yīng)應(yīng)能力力和客客戶服服務(wù)水水平，，減少少了庫庫存和和采購購成本本，提提高了了生產(chǎn)產(chǎn)類資資產(chǎn)和和配送送類資資產(chǎn)的的利用用率。。供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作作參考考模型型TheSCCisanindependent,not-for-profit,globalcorporationwithmembershipopentoallcompaniesandorganizationsinterestedinapplyingandadvancingstate-of-the-artsupplychainmanagementsystemsandpractices.Over700CompanyMembersCross-industryrepresentationChaptersinAustralia/NewZealand,Europe,Japan,Korea,LatinAmerica,andSouthEastAsiawithpetitionsforadditionalchapterspending.Over30newmemberspermonthTheSupply-ChainCouncil(SCC)hasdevelopedandendorsedtheSupplyChainOperationsReference-model(SCOR)asthecross-industrystandardforsupplychainmanagementTheSCCwasorganizedin1996byPittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)andAdvancedManufacturingResearch(AMR),andinitiallyincluded69voluntarymembercompaniesMembership700+SCCmembers,Composition40%:Practitioners25%:EnablingTechnologyProviders20%:Consultants15%:Universities,Associations,GovernmentOrganizationsQuantifytheoperationalperformanceofsimilarcompaniesandestablishinternaltargetsbasedon““best-in-class””results標(biāo)桿比較較Characterizethemanagementpracticesandsoftwaresolutionsthatresultin“best-in-class”performance最佳實踐踐分析流程參考考模型Capturethe““as-is””stateofaprocessandderivethedesired“to-be”futurestate業(yè)務(wù)流程程重組Capturethe““as-is””stateofaprocessandderivethedesired“to-be”futurestateQuantifytheoperationalperformanceofsimilarcompaniesandestablishinternaltargetsbasedon“best-in-class”resultsCharacterizethemanagementpracticesandsoftwaresolutionsthatresultin“best-in-class”performance什么是流流程參考考模型?流程參考考模型集集成眾所所周知的的業(yè)務(wù)流流程重組組、標(biāo)桿桿比較和和流程衡衡量等方方法，成成為跨功功能管理理的一個個框架SupplierPlanCustomerCustomer’s

CustomerSuppliers’’

SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySourceSCOR按五五個不同同的管理理過程來來架構(gòu)SCOR模型型ReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnBuildingBlockApproach流程Processes績績效效衡量Metrics最佳實踐踐BestPractice技技術(shù)TechnologyCustomersSuppliersP1PlanSupplyChain計劃P2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliver采購生產(chǎn)配送S1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderD1DeliverStockedProductsD2DeliverMTOProductsD3DeliverETOProductsS2SourceMTOProductsS3SourceETOProducts(SCOR)5.0–流流程Processes采購?fù)素涁汸5PlanReturns配送退貨貨Enable#層次示意解釋1234ConfigurationLevel(ProcessCategories)ProcessElementLevel(DecomposeProcesses)PlanDeliverMakeSourceAcompany’’ssupplychaincanbe“configured-to-order”atLevel2fromapproximately24core““processcategories.”Companiesimplementtheiroperationsstrategythroughtheiruniquesupplychainconfiguration.Companies““finetune””theirOperationsStrategyatLevel3Level3definesacompany’’sabilitytocompetesuccessfullyinitschosenmarketsandconsistsof:ProcesselementdefinitionsProcesselementinformationinputsandoutputsProcessperformancemetricsBestpractices,whereapplicableSystemcapabilitiesrequiredtosupportbestpractices??ImplementationLevel(DecomposeProcessElements)CompaniesimplementspecificsupplychainmanagementpracticesatthislevelLevel4definespracticestoachievecompetitiveadvantageandtoadapttochangingbusinessconditionsSupplyChainOperationsReferencemodelTopLevel(ProcessTypes)Level1definesthescopeandcontentfortheSupplyChainOperationsReferencemodelHerebasisofcompetitionperformancetargetsaresetNotinScope描述BalanceProductionResourceswithProductionRequirementsEstablishDetailedProductionPlansIdentify,Prioritize,andAggregateProductionRequirementsIdentify,Assess,andAggregateProductionResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR包包含3層詳詳細(xì)內(nèi)容ReturnReturnMappingtheprocessesConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1EuropeanRMSupplierKeyOtherRMSuppliersS1AlphaRegionalWarehousesRMSuppliersConsumerALPHAP1P1P1績效屬性績效屬性定義第一層績效指標(biāo)SupplyChainDeliveryReliabilityTheperformanceofthesupplychainindelivering:thecorrectproduct,tothecorrectplace,atthecorrecttime,inthecorrectconditionandpackaging,inthecorrectquantity,withthecorrectdocumentation,tothecorrectcustomer.DeliveryPerformanceFillRatesPerfectOrderFulfillmentSupplyChainResponsivenessThevelocityatwhichaatwhichasupplychainprovidesproductstothecustomer.OrderFulfillmentLeadTimesSupplyChainFlexibilityTheagilityofasupplychaininrespondingtomarketplacechangestogainormaintaincompetitiveadvantage.SupplyChainResponseTimeProductionFlexibilitySupplyChainCostsThecostsassociatedwithoperatingthesupplychain.CostofGoodsSoldTotalSupplyChainManagementCostsValue-AddedProductivityWarranty/ReturnsProcessingCostsSupplyChainAssetManagementEfficiencyTheeffectivenessofanorganizationinmanagingassetstosupportdemandsatisfaction.Thisincludesthemanagementofallassets:fixedandworkingcapital.

Cash-to-CashCycleTimeInventoryDaysofSupplyAssetTurns連接供應(yīng)鏈屬屬性與第一層層績效指標(biāo)供應(yīng)鏈SCOR卡和差差距分析NEWProductLine50%$30MRevenue$30MIndirectCost35days97days0%63%SupplyChainSCORcardPerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsDeliveryPerformancetoCommitDate85%90%95%FillRates94%96%98%EXTERNALSupplyChainReliabilityPerfectOrderFulfillment80