戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略"一詞具有悠久的歷史，它來(lái)源于希臘的軍事用語(yǔ)，是指戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指導(dǎo)原則。后用于其他領(lǐng)域，泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。在近代的企業(yè)管理領(lǐng)域中仍能明顯地體現(xiàn)其最初的含義。在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)和引導(dǎo)企業(yè)潛力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念。企業(yè)管理者要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，同時(shí)，他們還需要向企業(yè)所有者及其他相關(guān)利益者提供財(cái)務(wù)報(bào)告。在此背景下，戰(zhàn)略提供了一套合理而科學(xué)的方法和工具，用于分析和管理企業(yè)與其所處環(huán)境之間的關(guān)系。關(guān)于戰(zhàn)略的定義最具有代表性的是美國(guó)管理學(xué)大師亨利?明茨伯格(HenryMintzberg)提出的5P戰(zhàn)略。二、明茨伯格的5P戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代以后，明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識(shí)歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略"的五個(gè)定義：計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。(一)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃大多數(shù)人認(rèn)為戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。它代表了用各種各樣精心構(gòu)建的行動(dòng)或一套準(zhǔn)則來(lái)處理各種情況。戰(zhàn)略的這個(gè)定義具有兩個(gè)特點(diǎn)：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，戰(zhàn)略先于行動(dòng)；(2)戰(zhàn)略是有意識(shí)的、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中，戰(zhàn)略計(jì)劃與其他計(jì)劃不同，它是關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和范圍的計(jì)劃，其適用時(shí)限長(zhǎng)，通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如，鞏固目前的地位，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)或者實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)等)和范圍(例如，行業(yè)、產(chǎn)品或地域等）。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo).（二）戰(zhàn)略是一種計(jì)謀戰(zhàn)略也是一種計(jì)謀，是要在競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于不利地位及受到威脅的智謀.這種計(jì)謀是有準(zhǔn)備和意圖的。例如，當(dāng)企業(yè)知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在制定一項(xiàng)計(jì)劃來(lái)提高市場(chǎng)份額時(shí)，企業(yè)就應(yīng)準(zhǔn)備增加投資去研發(fā)更新、更尖端的產(chǎn)品，從而增加自身的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，使之能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成威脅。（三）戰(zhàn)略是一種模式有學(xué)者認(rèn)為，將戰(zhàn)略定義為計(jì)劃是不充分的。我們還需要一個(gè)定義，它應(yīng)包括由計(jì)劃導(dǎo)致的行為。即戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動(dòng)的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式。“一系列行動(dòng)"，是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)基本目的而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、分配資源、建立優(yōu)勢(shì)等決策與執(zhí)行活動(dòng)。它是獨(dú)立于計(jì)劃的。計(jì)劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。從這個(gè)角度來(lái)看，戰(zhàn)略可以區(qū)分為經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略。在經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實(shí)現(xiàn)；在應(yīng)急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無(wú)關(guān)。（四）戰(zhàn)略是一種定位將戰(zhàn)略作為一種定位，涉及企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問(wèn)題。定位包括相對(duì)于其他企業(yè)的市場(chǎng)定位．如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場(chǎng)的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況。今天的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，明天就可能成為戰(zhàn)略問(wèn)題。在細(xì)節(jié)可以決定成敗的時(shí)候，細(xì)節(jié)就成為戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略問(wèn)題是確定自己在市場(chǎng)中的位置，并據(jù)此正確配置資源，以形成可以持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。(五)戰(zhàn)略是一種觀念從這個(gè)角度來(lái)看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認(rèn)識(shí)方式。這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過(guò)個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念——個(gè)體通過(guò)共同的思考方式或行動(dòng)團(tuán)結(jié)起來(lái)。上述五種定義反映了人們從不同的角度對(duì)戰(zhàn)略特征的解釋和認(rèn)識(shí)，它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對(duì)戰(zhàn)略的全面理解。三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，不同區(qū)域、不同職能和較低級(jí)別的管理人員都應(yīng)該參與到戰(zhàn)略的制定過(guò)程中來(lái)。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次：(1)公司戰(zhàn)略；(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略；(3)職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是為公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略則是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的每項(xiàng)職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略.(一)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策。例如，一是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場(chǎng)、實(shí)施兼并收購(gòu)，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來(lái)滿足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策，例如，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(例如，股東、政府和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu)）之間的關(guān)系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。高層管理人員包括首席執(zhí)行官、董事會(huì)成員、公司總經(jīng)理、其他高級(jí)管理人員和相關(guān)的專業(yè)人員。公司董事會(huì)是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任。（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)力。在大型和分散化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，所屬業(yè)務(wù)部門數(shù)量龐大，首席執(zhí)行官很難適當(dāng)?shù)乜刂扑胁块T。因此，企業(yè)通常會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下作出相應(yīng)戰(zhàn)略決策的權(quán)力，包括對(duì)特定產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶或地理區(qū)域作出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位，由于其服務(wù)于特定的外部市場(chǎng)而與其他業(yè)務(wù)單位相區(qū)別。這是因?yàn)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理層會(huì)根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個(gè)業(yè)務(wù)單位面向不同的市場(chǎng)，這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是實(shí)行自我計(jì)劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢(shì)是能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，使其更加理性、易于實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)只是經(jīng)營(yíng)某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場(chǎng)中開展業(yè)務(wù)，面對(duì)特定客戶；在特定區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)，那么其公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有必要對(duì)其加以區(qū)別。在組織的公司層面上，高級(jí)管理人員制定公司戰(zhàn)略，以平衡公司的業(yè)務(wù)組合。公司戰(zhàn)略涵蓋了公司的整體范圍，關(guān)注在每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制定一個(gè)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，需要明確在什么市場(chǎng)能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次制定的，包括如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷手段和市場(chǎng)營(yíng)銷渠道等。業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營(yíng)效率。例如，研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售等。各部門領(lǐng)導(dǎo)必須制定目標(biāo)和規(guī)劃，協(xié)調(diào)各自的職能戰(zhàn)略，以使這些戰(zhàn)略能夠協(xié)同起來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。職能戰(zhàn)略在促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。這種作用表現(xiàn)在如下兩個(gè)方面：一方面是職能管理要開發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力，以適應(yīng)不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；另一方面，各項(xiàng)職能在其各自的領(lǐng)域中開發(fā)獨(dú)特的資源或核心能力，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。由于各部門可能只關(guān)注自己的目標(biāo)和行為，因此，可能會(huì)導(dǎo)致各部門之間產(chǎn)生利益沖突，從而降低公司業(yè)績(jī)。例如，市場(chǎng)部門偏好于產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化并以此來(lái)開拓細(xì)分市場(chǎng)，而生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)部門則更希望產(chǎn)品生產(chǎn)線能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行。公司戰(zhàn)略的作用是確保各部門或職能之間協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、減少?zèng)_突，以整合各部門的工作，使它們能為公司戰(zhàn)略作出最大貢獻(xiàn)。圖1一l總結(jié)了企業(yè)內(nèi)各層次的戰(zhàn)略，以及這些戰(zhàn)略在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性。圖l-1企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素戰(zhàn)略有以下五個(gè)關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。（一）有愿景愿景是推動(dòng)企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動(dòng)的能力。愿景可能涉及在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中的創(chuàng)新戰(zhàn)略。例如，在過(guò)去的20年當(dāng)中，照相機(jī)從簡(jiǎn)單的相機(jī)演化為帶有視頻錄制功能而且體積只有口袋大小的數(shù)碼相機(jī)，這一演化愿景將為未來(lái)10年的戰(zhàn)略決策指引方向。（二）具有可持續(xù)性要保證企業(yè)具有旺盛的生命力，關(guān)鍵是要有一個(gè)長(zhǎng)期且可持續(xù)的戰(zhàn)略。如果數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)只能持續(xù)數(shù)個(gè)月的時(shí)間，那么數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新就沒有意義。（三）有效傳遞戰(zhàn)略的流程有了戰(zhàn)略之后，重要的是將達(dá)成的戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個(gè)方面，以求得到落實(shí)執(zhí)行。因此，一套可以傳遞高層管理人員達(dá)成的戰(zhàn)略的流程至關(guān)重要。（四）與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)企業(yè)只有具備超越現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，才能夠贏得市場(chǎng)。（五）能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略必須能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系，如與供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或政府之間的聯(lián)系。這些聯(lián)系可能是有契約的關(guān)系和正式的聯(lián)系，也可能是模糊的和非正式的聯(lián)系。這就如同一部數(shù)碼相機(jī)具有兼容性，能夠與大多數(shù)計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品連接，進(jìn)行圖片輸入或輸出一樣。五、戰(zhàn)略測(cè)試雖然關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略有著各種不同的解釋，但是能夠達(dá)成普遍共識(shí)的是：良好的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)。然而，如果目標(biāo)不合理則會(huì)帶來(lái)某些缺陷：如果目標(biāo)太簡(jiǎn)單，那么任何一成不變的戰(zhàn)略都能夠取得成功；如果目標(biāo)本身太模糊，那么它至多只是一些表面化的生存或成長(zhǎng)目標(biāo)。一般應(yīng)該在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。（一）應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)，即考慮戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。1．價(jià)值增值檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略能夠在市場(chǎng)中為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值。價(jià)值增值可以表現(xiàn)為盈利能力的提高，也可以表現(xiàn)為可預(yù)期的長(zhǎng)期收益，其可用市場(chǎng)占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長(zhǎng)期指標(biāo)來(lái)衡量。2．競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。某些組織（例如，慈善機(jī)構(gòu)或政府組織）在競(jìng)爭(zhēng)的范疇上被誤解，它們表面上似乎并沒有在市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng)，但事實(shí)上，這些組織也在競(jìng)爭(zhēng)資源。慈善機(jī)構(gòu)之間會(huì)為獲得新的基金和政府支持而相互競(jìng)爭(zhēng)，政府部門之間也會(huì)為獲得更多的政府資金而相互競(jìng)爭(zhēng)。3．一致性檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)每時(shí)每刻所處的環(huán)境相一致。這說(shuō)明戰(zhàn)略應(yīng)該能夠以一個(gè)適當(dāng)?shù)乃俣扰c不斷變化的環(huán)境相適應(yīng)，這個(gè)速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在適應(yīng)環(huán)境變化的過(guò)程中有效地使用企業(yè)資源。（二）學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)，即從學(xué)術(shù)的角度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。1．原創(chuàng)性檢驗(yàn)。優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于其原創(chuàng)性。但是，在實(shí)踐中要特別注意把握創(chuàng)新的程度，因?yàn)檫^(guò)度的創(chuàng)新可能會(huì)偏離主題，甚至?xí)纬苫奶频?、不合邏輯的想法?．目標(biāo)性檢驗(yàn)。即考察所提戰(zhàn)略是否試圖達(dá)到企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。盡管很難對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定義，但是，目標(biāo)性檢驗(yàn)還是合理的、可行的。對(duì)目標(biāo)的定義可能包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其利益相關(guān)人的雄心或欲望。3．靈活性檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略應(yīng)該具有一定的靈活性，以使企業(yè)能夠根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)狀況、經(jīng)濟(jì)狀況、管理人員與員工以及其他重要因素的發(fā)展變化情況進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略不應(yīng)該不顧環(huán)境和資源的可能變化而將企業(yè)鎖定在未來(lái)。4．邏輯一致性檢驗(yàn)。戰(zhàn)略建議應(yīng)以可信和可靠的事實(shí)為基礎(chǔ)，以清晰且合乎邏輯的方式表達(dá)。5．風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)。戰(zhàn)略所含風(fēng)險(xiǎn)和所需資源應(yīng)該與企業(yè)總體目標(biāo)相一致，并且可以驗(yàn)證。對(duì)于企業(yè)整體來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)水平和所需資源是合理的、可以接受的。這里所說(shuō)的資源不僅僅包括貨幣，還包括所需要的人員和技能。第二節(jié)企業(yè)的使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)存在的理由而定義的。戰(zhàn)略僅僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)手段。如果企業(yè)目標(biāo)不明確，就不可能提出相應(yīng)的公司戰(zhàn)略。企業(yè)存在的理由不僅僅是簡(jiǎn)單的為了實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)最大化”，還包含有關(guān)人員的動(dòng)機(jī)以及企業(yè)與社會(huì)、社區(qū)之間的關(guān)系。在開始戰(zhàn)略規(guī)劃之前，企業(yè)應(yīng)該清楚地了解其在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的作用、業(yè)務(wù)范圍以及社會(huì)的價(jià)值和期望。一、企業(yè)存在的理由企業(yè)存在的理由有兩大類：營(yíng)利和非營(yíng)利。以營(yíng)利為目的而成立的組織，其首要目的是為所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，例如，滿足客戶需求、建立市場(chǎng)份額、降低成本等。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是次要目的，履行社會(huì)責(zé)任是為了保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，非營(yíng)利組織成立的首要目的不是營(yíng)利，而是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革。利潤(rùn)最大化假設(shè)并不充分。由于高額利潤(rùn)往往伴隨著發(fā)生高額損失的可能性，因此，利潤(rùn)最大化目標(biāo)忽視了投資者所能承受的風(fēng)險(xiǎn)和他們所投入的資本。由于所有者將其財(cái)富投人公司，因此放棄了其可能帶來(lái)的其他收益和增值財(cái)富的計(jì)劃。此外，利潤(rùn)最大化目標(biāo)也沒有指出計(jì)算利潤(rùn)的時(shí)間段。因此，營(yíng)利組織應(yīng)追求股東價(jià)值最大化而不只是利潤(rùn)最大化。對(duì)股東財(cái)富的計(jì)量可以是一定期間內(nèi)每股價(jià)值的增加值、預(yù)計(jì)自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值（貼現(xiàn)率是調(diào)整適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)以后的資本成本）和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是指于特定年份的實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)補(bǔ)償股東投人資本所需的最低回報(bào)的部分。明確企業(yè)存在的目的對(duì)于戰(zhàn)略管理規(guī)劃至關(guān)重要。企業(yè)目標(biāo)由高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員制定，制定時(shí)他們首先需要回答一些基本問(wèn)題，例如他們的企業(yè)是什么、業(yè)務(wù)范圍是什么，并由此決定未來(lái)發(fā)展方向。企業(yè)使命應(yīng)當(dāng)集中在客戶的基本需求以及如何滿足這些需求方面，而不是描述企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。這是因?yàn)?，環(huán)境變化和創(chuàng)新可能會(huì)使這些產(chǎn)品和服務(wù)變得多余，但企業(yè)所滿足的客戶需求將會(huì)長(zhǎng)期存在，并且需要以其他形式加以滿足。二、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。一般來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存在理由"的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問(wèn)題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。圖1-2企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)如圖l—2所示，在企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)中，主要目標(biāo)的制定對(duì)于支持和完成使命至關(guān)重要。主要目標(biāo)是向特定利益相關(guān)者所做的目標(biāo)說(shuō)明，如對(duì)股東或雇員公布的企業(yè)目標(biāo)。主要目標(biāo)可以進(jìn)一步分解為一系列的業(yè)務(wù)目標(biāo)，通常包括立即執(zhí)行的利潤(rùn)或銷售目標(biāo)。子目標(biāo)還可以再進(jìn)一步細(xì)分為各個(gè)業(yè)務(wù)單位或部門的各種短期目標(biāo)，如每個(gè)季度需要的訂單數(shù)量等。三、企業(yè)使命的要素企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)要素：1．反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任以及市場(chǎng)定位的企業(yè)價(jià)值。2．有導(dǎo)向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個(gè)基本的行為框架，避免向某些嚴(yán)重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)域進(jìn)行投資，從而做到方向明確，力量集中。3．說(shuō)明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)。4．有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知。5．企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。四、企業(yè)使命陳述企業(yè)使命陳述是一個(gè)正式的書面文件，是對(duì)企業(yè)使命的明確陳述。使命陳述是企業(yè)內(nèi)部溝通企業(yè)價(jià)值觀、定位和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方式，以協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的行為，支持企業(yè)的戰(zhàn)略和宗旨。使命陳述的作用包括三個(gè)方面：一是提供一個(gè)企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)，如企業(yè)的生存目的、競(jìng)爭(zhēng)地位和獨(dú)特的能力以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式；二是向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象；三是反映企業(yè)的核心價(jià)值觀。五、確定戰(zhàn)略目標(biāo)如圖1—2所示，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命過(guò)程中所追求的結(jié)果，構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績(jī)水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，一般為3—5年或更長(zhǎng)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，它是以下五個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫：S(Specific) 具體 不含糊M(Measurable) 可計(jì)量 可以量化A(Attainable) 可行 可以達(dá)到R(Relevant)——相關(guān)一一與使命一致T(Time-based) 定時(shí) 有完成期限例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了改善企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)，那么這個(gè)目標(biāo)就太含糊、不夠準(zhǔn)確。目標(biāo)必須說(shuō)明計(jì)量銷售業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，例如用可以計(jì)量的銷售訂單或銷售收入作為依據(jù)。我們可以將這個(gè)目標(biāo)進(jìn)一步明確為“在3年內(nèi)將銷售收入提高18％”.第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑這個(gè)問(wèn)題上存在諸多觀點(diǎn)。由于企業(yè)戰(zhàn)略這門學(xué)科的廣度和復(fù)雜性，使得許多學(xué)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、流程和本質(zhì)都有著不同的看法。但是，我們可以將形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類：理性方法和應(yīng)急方法。理性方法，是指企業(yè)先制定目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃在前，實(shí)施在后。相反，在應(yīng)急方法下，戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，戰(zhàn)略的所有要素隨著戰(zhàn)略的開展而不斷形成，它更側(cè)重于戰(zhàn)略的管理流程。一、理性方法理性方法是一種具有機(jī)械性的線性模型。在這個(gè)模型中，戰(zhàn)略的概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過(guò)程。這種方法所采取的步驟如圖l—3所示。1．進(jìn)行企業(yè)評(píng)估。這一步評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略狀況，包括目前的經(jīng)營(yíng)狀況，并評(píng)估它在未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，以及企業(yè)的內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力，例如目前的人員配置、產(chǎn)品質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況等。2．確定使命和目標(biāo)。管理層需要制定代表企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的明確使命，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。使命確定以后，必須調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以支持使命的實(shí)現(xiàn)。3、進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測(cè)未來(lái)，將預(yù)期業(yè)績(jī)與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，如果預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目標(biāo)，一就需要調(diào)整戰(zhàn)略。4、進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。在這個(gè)階段，管理層應(yīng)該有不同的經(jīng)營(yíng)選擇，例如新產(chǎn)品或者新市場(chǎng)，這樣他們就可以評(píng)估哪一個(gè)戰(zhàn)略最適合公司，最能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。5．執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。以上所述戰(zhàn)略規(guī)劃的做法受到很多質(zhì)疑和批評(píng)。例如，明茨伯格就認(rèn)為，企業(yè)和市場(chǎng)的不確定性很大，而且不穩(wěn)定，戰(zhàn)略不可能按既定方式運(yùn)作。因此，他對(duì)現(xiàn)實(shí)社會(huì)中并不存在的六個(gè)假設(shè)提出了質(zhì)疑，其認(rèn)為：1．未來(lái)是無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，這使得理性的討論和選擇無(wú)法變成現(xiàn)實(shí)。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或政府采取某些沒有預(yù)料到的行動(dòng)，就會(huì)使整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程無(wú)效。2．戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀性"假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭(zhēng)。3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。計(jì)劃可能會(huì)被下屬忽視，或者顯得太過(guò)天真。原因是很多企業(yè)的文化氛圍和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境都傾向于在作出決定之前進(jìn)行討論。4．目前還沒有證據(jù)表明正式的計(jì)劃過(guò)程有助于取得成功。5．正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計(jì)劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對(duì)其進(jìn)行質(zhì)疑。這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移，即強(qiáng)調(diào)是否在短期實(shí)現(xiàn)了某個(gè)特定目標(biāo)，而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益或環(huán)境發(fā)展。6．只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。在許多復(fù)雜的戰(zhàn)略決策中，以上的討論并不夠全面。二、應(yīng)急方法應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中逐漸形成的。應(yīng)急方法主義者認(rèn)為，管理者不能以抽象的、超脫的方式來(lái)觀察和分析企業(yè)組織，因此無(wú)法預(yù)先制定戰(zhàn)略。這種方法認(rèn)為，．理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問(wèn)題的。戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是讓發(fā)生了的事情更有意義，是預(yù)計(jì)未來(lái)會(huì)發(fā)生什么事情的基礎(chǔ)。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過(guò)程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。不過(guò)，也有人對(duì)應(yīng)急方法提出質(zhì)疑和批評(píng)。這些批評(píng)主要集中在如下幾個(gè)方面：1．應(yīng)急方法期望董事會(huì)成員簡(jiǎn)單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景，說(shuō)明企業(yè)目標(biāo)，并為之而努力，而不只是得過(guò)且過(guò)。2．應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源。3．特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長(zhǎng)，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會(huì)陷入混亂。第四節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的含義“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈?duì)?安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。這種管理模式針對(duì)企業(yè)如何應(yīng)付環(huán)境的惡化和動(dòng)蕩，如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，以及滿足利益相關(guān)者的基本問(wèn)題上作出回應(yīng)。與運(yùn)營(yíng)管理相比，戰(zhàn)略管理具有如下主要特點(diǎn)：1．戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的全局和整體，管理者需要跨越職能領(lǐng)域解決問(wèn)題，僅有某一方面的知識(shí)和能力是不夠的，需要有關(guān)它們相互關(guān)系以及共同發(fā)揮作用的知識(shí)。戰(zhàn)略管理者需要與不同利益團(tuán)體、不同工作職責(zé)的人進(jìn)行協(xié)調(diào)，設(shè)法達(dá)成共識(shí)。而運(yùn)營(yíng)管理主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長(zhǎng)就可以發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。2．戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)與外部的競(jìng)爭(zhēng)與合作，以及滿足利益相關(guān)者的期望。企業(yè)的外部關(guān)系不同于內(nèi)部關(guān)系，它們不在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)，而且獲取有關(guān)信息比企業(yè)內(nèi)部困難。而運(yùn)營(yíng)管理主要是管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對(duì)比較單純。3．戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)適應(yīng)環(huán)境、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和資源整合，影響因素復(fù)雜、多變，難以預(yù)見和量化，管理者決策時(shí)，不可能做到完全有把握。而運(yùn)營(yíng)管理主要是處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化。4．戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。戰(zhàn)略管理不是維持現(xiàn)有局面，而是不斷改變現(xiàn)存狀態(tài)，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略管理可以說(shuō)是對(duì)變革的管理。由于企業(yè)資源和文化具有連貫性，因此改革經(jīng)常難以進(jìn)行。而運(yùn)營(yíng)管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變現(xiàn)有狀態(tài)。．戰(zhàn)略管理的上述特點(diǎn)，決定了戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性，對(duì)于經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品、地域分布廣泛的企業(yè)更是如此。二、戰(zhàn)略管理的流程一般來(lái)講，戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施（如圖l—4所示）。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及對(duì)外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)狀況的因素（例如，經(jīng)濟(jì)和政治發(fā)展等）以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深度分析。除了外部影響因素以外，還要進(jìn)行內(nèi)部資源分析，目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源（包括人力資源、廠房、財(cái)務(wù)資源以及利益相關(guān)者的預(yù)期等）來(lái)滿足利益相關(guān)者的期望。最后一個(gè)要素是戰(zhàn)略使命和目標(biāo)與戰(zhàn)略方向的匹配。這個(gè)分析過(guò)程被稱為“戰(zhàn)略定位”。某些戰(zhàn)略學(xué)家認(rèn)為，確定戰(zhàn)略使命和目標(biāo)的重要性大于對(duì)環(huán)境和資源的分析。這些戰(zhàn)略學(xué)家指出，企業(yè)首先需要確定自己的目標(biāo)，然后才是分析如何能夠完成目標(biāo)。但是，本書所采納的觀點(diǎn)是，必須要在環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)資源的背景下制定目標(biāo)。例如，汽車制造商在確定目標(biāo)之前，需要考慮市場(chǎng)的需求以及包括企業(yè)技術(shù)能力在內(nèi)的資源問(wèn)題，才能制定出一個(gè)具體且合乎現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問(wèn)題，主要是外部因素分析和內(nèi)部因素分析（見圖l—5）。外部環(huán)境的分析著眼于企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，例如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)以及技術(shù)因素等。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，認(rèn)識(shí)企業(yè)要在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素，以及因外部環(huán)境變化而給企業(yè)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析則集中在資源、企業(yè)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力方面。SWOT分析是很多企業(yè)都熟悉的分析工具之一，它總結(jié)了企業(yè)的戰(zhàn)略形勢(shì)并反映了戰(zhàn)略必須使內(nèi)部能力與外部狀況相適應(yīng)這一原則，-即包括優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅四個(gè)方面的分析。后面的章節(jié)將會(huì)詳細(xì)討論這些問(wèn)題。（二）戰(zhàn)略制定在戰(zhàn)略制定過(guò)程中會(huì)有多個(gè)選擇，然后進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略要獲得成功，應(yīng)該建立在企業(yè)的獨(dú)特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)系之上。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這意味著形成相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)是可以持續(xù)的；或者是某種產(chǎn)品一市場(chǎng)戰(zhàn)略，例如市場(chǎng)滲透、新產(chǎn)品的開發(fā)以及多元化經(jīng)營(yíng)等。完成廣泛的環(huán)境分析之后，管理層需要更加注重評(píng)估企業(yè)所處的環(huán)境，發(fā)現(xiàn)存在的機(jī)