項目管理概述(詳細)范圍時間5

4項目的范圍管理（1）定義

識別和啟動一個新項目或一個新階段的過程。項目的起始過程通常發(fā)生在項目發(fā)起人遇到了某種“問題或機遇”所做出的回應或對策。如，市場需求、競爭需求、企業(yè)發(fā)展需要、消費需求、科技進步、法律要求等。

4.1項目啟動（Initiation）4.1項目啟動（Initiation）（2）項目啟動的基本流程項目建議需求分析確定范圍進度估算成本估算環(huán)境分析可行性分析確定項目經(jīng)理談判、簽合同經(jīng)濟可行性社會可行性技術可行性（3）項目起動的主要成果明確項目范圍

選定項目經(jīng)理確定項目的限制條件與假設前提條件

包括：⑴項目環(huán)境的假定⑵可用資源和配備假定⑶工期的初步估算⑷成本的初步估算⑸項目產(chǎn)出物假定4.1項目啟動可能的表現(xiàn)形式：項目合同、項目建議書、商務計劃、項目任務書等項目章程的一般內容

項目名稱和授權日期項目經(jīng)理姓名和聯(lián)絡信息簡要的范圍說明書計劃使用的項目管理方法總結角色與職責矩陣圖項目干系人簽名主要干系人評述章程舉例項目名稱：信息技術更新項目啟動時間：1999年3月4日計劃完工日期：1999年12月4日項目經(jīng)理：Kim聯(lián)系方法：691—2784knguyen@項目目標：以新的公司標準為準，在9個月內為公司所有職員（大約2000人）更換軟硬件。新標準請查閱附表。更新會涉及服務器、中型機以及網(wǎng)絡的軟硬件設施。預算購買軟硬件成本為1000000美元，勞務費500000美元。擬采取的管理方法：更新信息技術現(xiàn)有設備的數(shù)據(jù)庫信息，確定更新需求對項目成本進行詳細的估算，并向公司信息主管報告發(fā)布軟硬件的詢價要求盡量使用內部職員進行項目的計劃、分析和實施角色與職責：姓名角色職責

A項目發(fā)起人監(jiān)督項目

B信息主管監(jiān)督項目、調配人員

C項目經(jīng)理項目計劃與實施

D信息技術運營主任提供指導

E人力資源副總調配人員

F采購部主任購買軟硬件簽名：評述：這個項目必須在10個月內完成。信息主管B

我們保證足夠人員安排，承諾對項目的支持。人力資源副總E描述高層次的范圍目標、完成目標的大致途徑及關鍵角色和職責項目建議書舉例項目建議書：是客戶向承約商發(fā)出的用來說明如何滿足其已識別需求的建議書。有關單位：東方公司向具有建設部建筑一級認證企業(yè)的承約商征求辦公大樓建設,項目目標是：建設1234平方米高3層框架結構的辦公大樓。1、工作表述承約商將執(zhí)行下面任務：主體框架工程建設、建筑設備安裝、裝修工程。2、要求承約商應根據(jù)國家標準建設，提供施工計劃和施工方案。3、交付物符合國家建設標準的辦公大樓。4、東方公司提供的條款東方公司將向承約商提供辦公大樓施工圖紙。5、需求信息承約商在執(zhí)行工作之前，必須獲得東方公司對施工方案的認可。東方公司辦公樓建設項目建議書6、合同類型合同必須以一個商定的價格，給提供滿足需求建議書要求工作的承約商付款。7、到期日承約商必須最遲在2月28日以前向東方公司提交5份申請書備份。8、時間表東方公司希望在3月30日前選中一家承約商。這個項目需要完成的時限是6個月，從5月1日到10月30日，所有的交付物必須不遲于10月30日提供給東方公司。9、付款方式當項目完成了1/3時付總額的1/3當項目完成了2/3時再付總額的1/3當東方公司已經(jīng)滿意于項目100%的完成，并且承約商已經(jīng)履行了全部契約義務時再付出總額的最后1/3東方公司辦公樓建設項目建議書(續(xù)1)東方公司辦公樓建設項目建議書(續(xù)2)10、申請書內容承約商的申請書至少必須包括如下內容：（1）方法。承約商能清晰地理解需求建議書，理解什么是被期望達到的要求。而且要詳細描述承約商領導項目的方法，要求對每個任務的詳細描述，任務如何完成的詳細描述（2）交付物。承約商要提供交付物的詳細描述（3）進度計劃。列出甘特圖或網(wǎng)絡圖表，列出每月要執(zhí)行的詳細任務的時間表，以便在要求的項目完成日期內能夠完成項目（4）經(jīng)驗。敘述一下承約商最近已經(jīng)執(zhí)行的項目，包括客戶姓名、地址和電話號碼（5）人事安排。列出將被指定為項目主要負責人的姓名和詳細簡歷，以及他們在類似項目中的成績（6）成本。必須說明總成本并提供一份項目的預算清單.東方公司辦公樓建設項目建議書(續(xù)3)11、申請書評價標準（1）方案（30%）。承約商提出建設方案（2）經(jīng)驗（30%）。被指定執(zhí)行此項目的承約商和主要負責人的執(zhí)行類似項目的經(jīng)驗（3）成本（30%）。承約商申請書中所列的固定成本（4）進度計劃（10%）。為了要在項目完成之日期內或在此日期之前完成項目，承約商應提供詳細的施工計劃.一、項目范圍的概念

項目所涉及的所有工作的集合。

包括“產(chǎn)品范圍”和項目的“工作范圍”。 產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品或服務中包含的特征和功能；

工作范圍：能交付產(chǎn)品或服務中包含的特征和功能所必須完成的工作。

可交付成果：指作為項目的一部分產(chǎn)生的產(chǎn)品。

可能涉及的范疇：階段、領域、產(chǎn)出物、服務對象。4.2項目范圍（ProjectScope）管理（1）項目范圍管理

指對項目產(chǎn)出物和項目工作的全面細化和界定。4.2項目范圍（ProjectScope）管理（2）項目范圍管理的作用

為項目實施提供任務范圍框架對項目實施進行有效的控制為項目績效度量提供基線為項目最終交付提供依據(jù)（3）項目范圍管理的主要工作及步驟項目啟動項目范圍定義項目范圍確認項目范圍計劃項目范圍變更控制項目提出項目決策產(chǎn)出物分解工作包分解工作范圍計劃范圍管理計劃計劃階段4.2項目范圍（ProjectScope）管理項目分解技術

以可交付成果為中心，將項目中所涉及的工作進行分解，定義出項目的整體范圍。在分解中需要確認：

1）所有的項目產(chǎn)出物要素是否充分和必要的，

2）所有的項目工作包是否充分和必要，注意：項目工作分解工作在項目計劃時可能被反復修訂。（4）項目范圍定義的常用方法和技術常用工具：WBS----工作分解結構4.2項目范圍（ProjectScope）管理學籍管理系統(tǒng)1項目管理2需求調查3系統(tǒng)設計5培訓轉軌4制作/測驗1.1工期1.2質量1.3成本2.1學生需求2.2教師需求2.3工作人員3.1邏輯設計3.2物理設計3.3總體設計4.1模塊編程4.2系統(tǒng)集成4.3各種測試5.1軟件手冊5.2用戶文件5.3培訓轉軌軟件項目工作分解結構實例1.4集成交付物結構分解以軟件產(chǎn)品為例：描述整個軟件組成結構需求規(guī)格教師管理需求學生管理需求工作人員管理需求設計規(guī)格總體結構設計詳細設計功能設計數(shù)據(jù)庫設計…編號名稱/編號名稱/編號名稱/編號名稱內容0工廠建設項目1設計子項目1.1設計項目管理1.1.1設計成本管理成本預算管理XXXXXXXXXXXXX1.2項目設計工作1.2.1建筑圖紙設計XXXXXXXXX2建設子項目2.1項目實施工作項目活動清單平臺示意圖WBS(工作分解結構）的作用WorkBreakdownStructureWBS是一種將復雜任務分解為簡單任務的方法將項目分解為可管理的活動作為項目計劃和跟蹤的基礎WBS的局限不能顯示活動之間的順序不能顯示活動之間的依賴關系SOWStatementOfWorkSOW往往作為項目合同的主要附件為制訂詳細計劃提供依據(jù)

SOW的主要目的是界定工作范圍時間費用質量課堂作業(yè)編制WBS需要關注的是什么？明確做什么，怎么做，而不是什么時間完成。請給出如下項目的工作結構分解：（任選一個）（1）“數(shù)據(jù)結構課程設計”項目（2）舉辦校春季運動會項目；（3）舉辦班級春游活動。2．工作分解結構模板（workbreakdownstructure）在很多專業(yè)應用領域中，均有標準或半標準的項目工作分解結構，這些可以作為新項目范圍定義的模板使用。下頁是軟件行業(yè)中最常用的的工作分解結構模板圖。

4.2項目范圍（ProjectScope）管理3.加減法模式馬桶廚具燈具地板質量時間成本項目必須爭取希望馬桶▲地板▲廚具▲燈飾▲加法：按必要及緊迫程度逐個追加項目/活動；減法：按最不緊迫或最不重要的程度逐個減掉項目/活動項4.2項目范圍（ProjectScope）管理（4）項目范圍定義的工作結果項目范圍定義的工作結果包括下述內容：

1．項目工作分解結構（WBS）

2．項目工作分解結構字典（WBSD）/活動說明（SOW）

3.更新后的項目范圍說明（ScopeStatement）

4.其它項目范圍定義文件（OrganizationalBS，ResourceBS，BillofMaterials—BOM）4.2項目范圍（ProjectScope）管理項目范圍的定義是一個逐步細化的過程以“信息技術升級”項目為例：項目章程中：項目目標：以新的公司標準為準，在9個月內為公司所有職員（大約2000人）更換軟硬件。新標準請查閱附表。更新會涉及服務器、中型機以及網(wǎng)絡的軟硬件設施。預算購買軟硬件成本為1000000美元，勞務費500000美元。項目范圍的制定是一個逐步細化的過程在范圍定義中：逐步細化范圍項目范圍說明書，版本1如需增加服務器，須保證他們與現(xiàn)有服務器兼容。如果強化現(xiàn)有服務器更為經(jīng)濟可行，則需向CIO提交一份具體方案。附件6中提供了現(xiàn)有服務器的說明。至少提前兩周CEO必須批準服務器及其安裝的具體計劃。項目范圍說明書，版本2服務器：需購買十臺服務器，以支持網(wǎng)頁、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫、設備及打印功能，每種類型需購買2臺。附件8中包括服務器的具體說明及安裝位置計劃。

（5）項目范圍確認4.2項目范圍（ProjectScope）管理●產(chǎn)出物：項目目標和項目產(chǎn)出物要求是否清楚、完善和準確，項目產(chǎn)出物是否都是為實現(xiàn)項目目標服務的?！窆ぷ鞣纸猓喉椖抗ぷ靼欠穸紴樾纬身椖慨a(chǎn)出物服務的；有無遺漏的工作?！窨啥攘啃裕喉椖抗ぷ魇欠穸加泻侠砗途唧w的可度量指標?！窦s束條件：項目約束條件是否真實和假設前提條件是否合理?！耧L險：項目風險是否可以接受，效益是否高于成本。軟件開發(fā)項目應該重點關注需求分析報告的確認。（6）項目范圍管理計劃Projectscopemanagementplan是針對如何準備項目范圍說明、構建工作分解結構、驗證項目可交付物的完成情況、控制項目范圍變更等內容的描述性文件4.2項目范圍（ProjectScope）管理項目范圍管理計劃的內容（1）項目范圍說明（2）項目范圍控制制度規(guī)范（3）相關的支持細節(jié)

項目范圍審批表、范圍變更申請等范圍變更舉例立項時的需求管理企業(yè)標準文件、外部購買的國家標準光盤中的標準文件系統(tǒng)實施中對企業(yè)標準，增加相關審批單據(jù)的管理系統(tǒng)原型提交后更改了系統(tǒng)中的程序流程增加國標中的關鍵字段系統(tǒng)交付后增加與已購買的國外一標準管理系統(tǒng)的接口討論：面對這些修改項目管理者應該怎么做？對項目管理會產(chǎn)生哪些影響？課堂討論1：豪華別墅建設項目

在一次福利彩票的購買中，你無意中得到了一筆500萬元的頭等獎金。在得到這比錢之后，你便想著手實現(xiàn)您過去的夢想，建造一棟豪華別墅。為了建造這座豪華別墅，你準備花費200萬元，建筑面積共500平方米,包括上下兩層，配有健身房、車庫、衛(wèi)生間、取暖設備及小花園。建設豪華別墅的工作可以于2002年5月1日開始，你希望在2003年新年到來之際搬進新房，同時要求在新房建設完成兩個月后才可以搬進新房。要求：請根據(jù)資料給出項目的產(chǎn)出物分解結構；請根據(jù)資料給出項目的工作分解結構；請根據(jù)資料給出項目的范圍變更控制規(guī)范。IT項目范圍管理中的問題范圍定義問題：太寬泛，不具體開發(fā)一套ERP系統(tǒng)開發(fā)一個庫存管理系統(tǒng)；需求問題：不確定變更存在未考慮到的風險因素缺少用戶參與：一家大型高技術開發(fā)公司，研發(fā)了一套工作流程管理系統(tǒng)，但工程師們拒絕使用管理問題：缺乏良好、規(guī)范的項目管理過程加利福尼亞一家保險公司，投資1個億建立業(yè)務管理系統(tǒng)，5年后此系統(tǒng)仍在建設中，且僅能支持2%的業(yè)務運營5項目的時間管理時間的特殊性不可再生最容易衡量的一個指標范圍時間成本一、項目時間管理的概念及步驟

確保項目按時完成的過程。5.1項目時間管理的內容項目活動定義項目工期計劃制定活動工期估算(含資源)項目活動排序項目工期計劃控制產(chǎn)品分解結構工作活動分解先后序列確定依存關系分析關鍵路徑估算活動時間估算工期管理計劃項目工期安排實際變更控制變更請求控制時間管理的層次項目級的時間管理具體活動的完成情況部門級的時間管理階段點（或里程碑）的完成情況公司級的時間管理階段點或整體完成情況

一、項目活動定義的概念

目標是確保項目團隊成員能夠徹底理解他們所必須從事的項目范圍內的工作。5.2項目活動定義如：編制系統(tǒng)分析報告

1）報告的基本內容應包括什么？

2）采用什么輔助工具繪圖？

3）報告撰寫人應該具有什么素質及技術水平？

4）…輸入項目章程范圍說明SOW（活動描述）歷史數(shù)據(jù)約束、估計工具與技術工作分解模版（項目活動平臺法）輸出活動列表活動描述更新的WBS相關信息（資源需求、約束條件、順序）

二、項目活動定義的內容與方法

三、項目活動定義的結果1．項目活動清單項目活動清單必須包括項目所需開展的全部活動，包括活動名稱、活動識別碼及簡單的活動描述。2．活動屬性支持和說明各項目活動的各種相關信息。包括緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前和滯后、資源需求、約束條件、假設條件等。此部分內容可在以后的工作中逐步加入。3．里程碑

制定進度目標并檢測項目進展情況的有效工具。4．更新的項目工作分解結構當出現(xiàn)這種情況的時候，還需要同時更新相關的項目管理文件，如項目的成本估算文件等。5.2項目活動定義1.分解的原因將復雜的問題簡單化；明確任務間的邏輯關系；有利于成員理解項目的性質及明確各自的職責；有利于把握項目所需的技術、人力、資金等信息，以及面臨的風險。(成本核算與實施控制的對象）2.分解的原則分解的是工作，而不是成果；一個工作只能在工作分解中出現(xiàn)一次；一個工作是下一級工作任務之和；用會計編碼標識各層次的工作；分解需保持開放的靈活性。活動分解小結：

一、項目活動排序的概念

這是指識別項目活動清單中各項活動的相互關聯(lián)與依賴關系，并據(jù)此對項目各項活動進行先后順序的安排和確定的工作。5.3項目活動的排序輸入活動列表交付物描述硬性依賴關系軟依賴關系外部依賴關系里程碑工具與技術前導圖法（PDM）箭頭圖法（ADM）網(wǎng)絡計劃模版輸出項目網(wǎng)絡圖更新的活動列表二、活動排序的工具及方法硬性依賴關系/強依賴關系工作中固有的依賴關系例1：項目采購活動作為系統(tǒng)安裝的前題活動例2：軟件需求分析必須在對應的軟件設計之前完成硬性依賴關系又稱為硬性邏輯關系注意：活動的排序首先要滿足活動之間的硬性邏輯關系依賴關系軟性依賴關系/自由依賴關系根據(jù)項目組的經(jīng)驗或偏好定義的依賴關系例1：項目的監(jiān)控往往在項目采購開始后進行例2：軟件系統(tǒng)測試用例的編寫往往在編碼開始時進行軟性依賴關系又稱為軟性邏輯關系或優(yōu)先邏輯關系根據(jù)最佳實踐（BestPractice）來確定活動之間的軟性邏輯關系外部依賴關系通常為項目與非項目活動之間的關系例1：軟件項目交付與客戶硬件采購之間的關系例2：項目組與獨立的測試組之間的關系依賴性關系的四種類型FSFinishtoStart例：編程—測試，強依賴關系FFFinishtoFinish同時結束，例：各種零部件的加工和采購SSStarttostart例：編寫系統(tǒng)測試用例-總體設計，可同時開始,弱依賴關系SFStarttoFinish父母回家，保姆才能結束照顧孩子的工作ABABABAB顯示項目活動間邏輯關系或順序的示意圖。方法：前導圖法（或單代號網(wǎng)絡法）

PrecedenceDiagrammingMethod,PDM箭線圖法（或雙代號網(wǎng)絡法）ArrowDiagrammingMethod,ADM作用：計算關鍵路徑（CPM）的依據(jù)網(wǎng)絡圖以圖形方式直觀地描述項目中活動的依賴關系，便于對項目中的活動進行有效地管理網(wǎng)絡圖前導圖法（PDM）一種用方框表述活動的網(wǎng)絡技術。PrecedenceDiagrammingMethod又稱為單代號網(wǎng)絡法（ActivityOnNode）活動被標注在方框內，箭線代表了活動間的關系?？杀硎净顒娱g的多種關系1-淘米12-煮飯184-攪蛋羹23-解凍肉陷55-蒸蛋羹166-切豆腐27-洗切菜68-炒青菜39-肉燴豆腐310-清洗1箭頭圖法(ADM)（或雙代號網(wǎng)絡法）使用箭頭來表示任務，箭頭連接圓圈。圓圈用于表示任務開始和任務結束任務所需的時間標于箭頭上方，任務編號（名）列于箭頭下方繪制步驟找出所有在第一個節(jié)點開始的活動，畫出它們的終止節(jié)點，在起始節(jié)點和每個終止節(jié)點間畫出箭線；繼續(xù)從左至右繪制網(wǎng)絡圖，找到發(fā)散點或會聚點；繼續(xù)繪制網(wǎng)絡圖，直到所有活動都包含在圖中；一般，肩頭均指向右邊，箭線不出現(xiàn)交叉。134625A25DCB131810E12HF157G關鍵路徑的計算CriticalPathMethodology無論是PDM或ADM都需要使用關鍵路徑法來判斷完成項目所需的最短時間以及確定各項活動的浮動時間計算方法：浮動時間等于零的活動組成的路徑時間累計最長的路徑具有最小的浮動或時差。關鍵路徑舉例112345791068622464333420關鍵路徑：1，8，10工期：23關鍵路徑舉例211-淘米122-煮飯1824-攪蛋羹223-解凍肉陷545-蒸蛋羹1646-切豆腐267-洗切菜6128-炒青菜3159-肉燴豆腐31810-清洗1序號活動歷時ESLSEFLF自由時間1淘米1111102煮飯1822191903解凍521061484攪蛋2223305蒸蛋1644191906切豆腐2455617洗切菜667111218炒青菜31213141519燴豆腐315161718110準備1181919190111-淘米12192-煮飯18234-攪蛋羹22143-解凍肉陷54195-蒸蛋羹16466-切豆腐26127-洗切菜612158-炒青菜315189-肉燴豆腐3181910-清洗1

三、項目活動排序的工作結果

1．項目網(wǎng)絡圖

2．更新后的項目活動清單5.3項目活動的排序5.4項目活動資源估計

在估計每一項活動的工期前，必須充分了解分配給每項活動的資源及質量和類型。估計時應關注的事項如下：（1）在這個項目中，完成活動的難度有多大？（2）項目說明書中，有無特殊內容影響資源的使用？（3）是否做過同類項目？人員水平如何？（4）組織是否有可用的人、材料及設備？組織政策是否會影響到資源的使用？（5）組織是否有必要獲得更多資源來完成工作？5.4項目活動資源估計

資源估算的基本方法：（1）頭腦風暴法：充分聽取不同成員的意見（2）模板法資源估算的成果：（1）活動資源清單（2）資源分解結構（3）資源日歷等活動資源清單項目經(jīng)理分析員設計員程序員測試員張三108997李四871098WBS編碼名稱角色成本前置項目10000外包軟件項目…11000項目立項經(jīng)理1.51000011100立項建議書經(jīng)理…1100011200可行性分析………12000系統(tǒng)分析分析員………項目資源清單張三李四王洪程可徐佳張玲立項啟動分析設計編碼測試驗收項目資源分配活動負責人活動協(xié)同人

一、項目活動工期估算的概念

項目活動工期估算是指對項目已確定的各種活動所做出的可能工期長度估算工作。5.5項目活動工期估算輸入活動列表約束資源需求資源能力歷史信息識別的風險工具與技術量化估計方法類比估計法專家估計法輸出活動時間估算估計基礎更新的活動列表

二、項目活動工期估算的方法

1．專家評估法

2．類比法（專家估算法的一種）

3．參數(shù)估算（如單位參數(shù)*數(shù)量）

4.儲備時間（應急、緩沖，用于風險防范，可以使估算時間的一個百分比）

5.利用概率統(tǒng)計的方法（歷史數(shù)據(jù)） （planevaluationandreviewtechnology）

6.三點估算5.5項目活動工期估算基本的計算公式：三、三點工時估算法

是一個工時估算的簡易公式，用于處理專家的評估值。通常需要給出每項活動的三個估計時間：樂觀時間to、最可能時間tm、悲觀時間tp，期望工期的估算公式如下：6t0+4﹙tm﹚+tpte=5.5項目活動工期估算參見p24例：一個變電站的設備更新工程會造成相關區(qū)域的臨時停電，項目組需要準確地估算出施工時間，然后上報供電局，以便向用戶預先通報停電時間。項目主管要求參與此項目的所有十名團隊成員每人估計一個施工時間，以小時為單位，把數(shù)字寫在紙條上，十張紙條交上來后，結果如下：員工ABCDEFGHIJ估時810881268161015公式使用的前提：假設時間估算服從貝塔分布5.5項目活動工期估算四、概率統(tǒng)計估算北京開車到天津所需時間的估算

五、項目活動工期估算的結果

1．估算出的項目活動工期

2．項目工期估算的依據(jù)（假設條件、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)）

3．更新后的項目活動清單5.5項目活動工期估算

一、項目工期計劃制定的基本概念

項目工期計劃制定是指根據(jù)項目活動界定、項目活動順序、各項活動工期和所需資源所進行的分析和項目計劃的編制，制定項目工期計劃要定義出項目的起止日期和項目活動具體時間安排的工作。5.6項目