樂百氏事業(yè)部改造方案

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樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案

22目錄第一部分樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要（P3）第二部分事業(yè)部：產(chǎn)研一體化（P15）第三部分事業(yè)部管理體制（P48）第四部分事業(yè)部、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu)（P59）第五部分總部職能和總部組織架構(gòu)（P63）第六部分總部與事業(yè)部重要管理流程示意（P76）33第一部分樂百氏集團(tuán)事業(yè)部

改造方案概要一、事業(yè)部定義二、相關(guān)背景三、事業(yè)部改造的整體目標(biāo)四、事業(yè)部改造的基本原則五、事業(yè)部改造的核心問題六、事業(yè)部框架44一、事業(yè)部定義1、事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準(zhǔn)（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）設(shè)立的經(jīng)營組織或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是企業(yè)中的“企業(yè)”，承擔(dān)利潤和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任，相對獨(dú)立地開展經(jīng)營活動(dòng)，對市場作出反應(yīng)。2、事業(yè)部在很多情況下按照產(chǎn)品基準(zhǔn)設(shè)立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應(yīng)變速度。3、事業(yè)部是一種分權(quán)體制，它使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營層面產(chǎn)生分離，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。同時(shí)，它有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。554、事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨(dú)立注冊的法人，也可以是獨(dú)立核算的“虛擬”公司，有一定的靈活性。5、事業(yè)部的最大缺陷在于企業(yè)資源共享受到影響，不利于專業(yè)性職能平臺的發(fā)育和成長，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。如果處置不當(dāng)，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競爭和離心傾向。66二、相關(guān)背景盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕大多數(shù)大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。國內(nèi)美的集團(tuán)以產(chǎn)品為基準(zhǔn)，設(shè)立了空調(diào)、家用電器、廚具、壓縮機(jī)、電機(jī)等事業(yè)部；海爾集團(tuán)將產(chǎn)品基準(zhǔn)和職能基準(zhǔn)相結(jié)合，既設(shè)立了制冷、洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部（產(chǎn)研一體化），也設(shè)立了商流、物流等平臺型事業(yè)部，彼此之間為內(nèi)部市場關(guān)系。國外企業(yè)如IBM將計(jì)算機(jī)產(chǎn)品按照最終用途進(jìn)行拆分，形成了公眾和國防兩大事業(yè)部。惠普公司1999年推動(dòng)了以顧客為中心的組織變革。調(diào)整以前的惠普公司是按照產(chǎn)品線來劃分部門的，調(diào)整以后，改變了過去分散化經(jīng)營的模式，將十幾大類的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合，按照客戶的種類和需求進(jìn)行劃分。77三、本次事業(yè)部改造的整體目標(biāo)1、打通公司的職能板塊，形成各品類責(zé)任主體；分權(quán)授責(zé)，激發(fā)活力。2、實(shí)現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營管理活動(dòng)的分離，增強(qiáng)外部反應(yīng)彈性和新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高運(yùn)行效率和速度。3、改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運(yùn)作方式，推進(jìn)深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。4、培養(yǎng)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，形成新一代經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。5、通過組織結(jié)構(gòu)的變革，推動(dòng)企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。88四、事業(yè)部改造的基本原則事業(yè)部改造涉及方方面面，與很多部門及人員的權(quán)力、利益密切相關(guān)。因此，在操作過程中，應(yīng)遵循一些基本原則，以保證組織變革的成功。1、以提高效率、激發(fā)活力為主線，其余的枝節(jié)、細(xì)節(jié)性問題服從于這條主線。2、組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，即依據(jù)戰(zhàn)略要求來安排組織架構(gòu)。3、組織變革是一場企業(yè)文化的變革，因此要做好內(nèi)部溝通與培訓(xùn)宣講工作，使廣大員工意識到變革的急迫性和意義，真心擁護(hù)并投入到組織變革過程之中。994、組組織變變革要要考慮慮到企企業(yè)的的可承承受性性，盡盡可能能做到到平穩(wěn)穩(wěn)過度度，不不能對對業(yè)績績產(chǎn)生生沖擊擊。要要將公公司短短期利利益與與可持持續(xù)成成長即即長期期成長長結(jié)合合起來來。5、組組織變變革的的要義義之一一是重重用一一批新新人，，要做做好人人才的的選拔拔工作作、處處理好好新老老交替替。1010五、本本次事事業(yè)部部改造造的核核心問問題事業(yè)部部改造造千頭頭萬緒緒，核核心問問題有有3個(gè)個(gè)。1、以以產(chǎn)品品品類類價(jià)值值鏈貫貫穿為為邏輯輯的組組織架架構(gòu)與與以職職能板板塊專專業(yè)分分工為為邏輯輯的組組織架架構(gòu)的的組合合，即即現(xiàn)有有的生生產(chǎn)、、研發(fā)發(fā)和銷銷售平平臺分分與不不分以以及如如何分分。2、、事事業(yè)業(yè)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人的的人人選選和和產(chǎn)產(chǎn)生生。。3、、總總部部和和事事業(yè)業(yè)部部之之間間的的體體制制安安排排,即即事事業(yè)業(yè)部部的的責(zé)責(zé)任任、、權(quán)權(quán)力力和和利利益益，，總總部部如如何何對對事事業(yè)業(yè)部部進(jìn)進(jìn)行行考考核核和和監(jiān)監(jiān)控控。。1111本方方案案主主要要研研究究第第一一、、第第三三方方面面的的問問題題，，其其解解決決的的基基本本思思路路是是：：樂百百氏氏戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、文文化化組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)流程程責(zé)任任權(quán)限限樂百百氏氏面面臨臨的的問問題題本次次項(xiàng)項(xiàng)目目的的關(guān)關(guān)注注點(diǎn)點(diǎn)1212六、、事事業(yè)業(yè)部部框框架架下面面是是本本次次事事業(yè)業(yè)部部改改造造的的結(jié)結(jié)果果框框架架：：瓶裝裝水水事事業(yè)業(yè)部部總部部職職能能部部門門總裁裁酸奶奶事事業(yè)業(yè)部部牛奶奶事事業(yè)業(yè)部部桶裝裝水水事事業(yè)業(yè)部部有關(guān)關(guān)委委員員會會13131、、新新成成立立的的瓶瓶裝裝水水和和酸酸奶奶事事業(yè)業(yè)部部，，兩兩者者之之間間邊邊界界清清晰晰。。根根據(jù)據(jù)未未來來酸酸奶奶產(chǎn)產(chǎn)品品的的市市場場前前景景，，以以及及公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)定定，，將將來來不不排排除除將將酸酸奶奶事事業(yè)業(yè)部部和和牛牛奶奶事事業(yè)業(yè)部部合合并并。。2、、目目前前兩兩個(gè)個(gè)新新成成立立的的事事業(yè)業(yè)部部將將制制造造和和研研發(fā)發(fā)打打通通，，沒沒有有打打通通銷銷售售。。公公司司成成立立統(tǒng)統(tǒng)一一的的銷銷售售平平臺臺。。這這種種結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)盡盡管管存存在在責(zé)責(zé)任任不不清清、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)成成本本增增加加的的弊弊端端，，但但符符合合市市場場拓拓展展中中的的深深度度分分銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，有有利利于于提提高高終終端端的的競競爭爭力力。。利利弊弊權(quán)權(quán)衡衡，，它它是是較較為為合合理理的的次次優(yōu)優(yōu)選選擇擇－－－－最最優(yōu)優(yōu)方方案案其其實(shí)實(shí)不不存存在在。。1414第二二部部分分事事業(yè)業(yè)部部：：產(chǎn)產(chǎn)研研一一體體化化一、、產(chǎn)產(chǎn)研研一一體體化化的的意意義義二、、事事業(yè)業(yè)部部與與采采購購平平臺臺三、、三三級級研研發(fā)發(fā)體體系系四、、事事業(yè)業(yè)部部內(nèi)內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一一制制造造系系統(tǒng)統(tǒng)1515一、、產(chǎn)產(chǎn)研研一一體體化化的的意意義義本次次事事業(yè)業(yè)部部改改造造實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)研研一一體體化化，，主主要要意意義義有有：：1、、落落實(shí)實(shí)了了產(chǎn)產(chǎn)品品力力和和制制造造力力的的責(zé)責(zé)任任主主體體，，有有利利于于新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)和和制制造造工工藝藝水水平平的的提提高高，，有有利利于于提提高高產(chǎn)產(chǎn)品品品品質(zhì)質(zhì)和和綜綜合合競競爭爭力力，，在在一一定定程程度度上上可可以以解解決決困困惱惱樂樂百百氏氏多多年年的的產(chǎn)產(chǎn)品品問問題題。。2、、理理順順了了同同一一品品類類的的內(nèi)內(nèi)部部產(chǎn)產(chǎn)研研關(guān)關(guān)系系，，減減少少溝溝通通協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)成成本本，，提提高高運(yùn)運(yùn)行行效效率率和和反反應(yīng)應(yīng)速速度度。。3、、為為一一批批管管理理人人員員提提供供了了新新的的承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任，，施施展展才才華華的的舞舞臺臺。。1616二、、事事業(yè)業(yè)部部與與采采購購平平臺臺1、、現(xiàn)現(xiàn)有有采采購購平平臺臺的的特特點(diǎn)點(diǎn)。。樂百百氏氏現(xiàn)現(xiàn)有有的的采采購購職職能能部部門門具具有有相相當(dāng)當(dāng)?shù)牡膶I(yè)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢勢，，體體現(xiàn)現(xiàn)了了資資源源共共享享的的特特點(diǎn)點(diǎn)。。采購購部部門門對對成成本本的的控控制制和和供供應(yīng)應(yīng)商商的的控控制制均均達(dá)達(dá)到到優(yōu)優(yōu)秀秀水水準(zhǔn)準(zhǔn)。。大件件的的采采購購規(guī)規(guī)模模效效應(yīng)應(yīng)十十分分明明顯顯，，據(jù)據(jù)調(diào)調(diào)查查，，大大約約在在5%左左右右。。有一一些些大大宗宗物物料料為為各各事事業(yè)業(yè)部部所所共共享享。。不少少跨跨國國公公司司的的事事業(yè)業(yè)部部改改造造中中，，采采購購供供應(yīng)應(yīng)均均作作為為一一個(gè)個(gè)整整體體板板塊塊加加以以保保留留，，尋尋求求規(guī)規(guī)模模效效應(yīng)應(yīng)，，降降低低產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本。。17172、、事事業(yè)業(yè)部部與與采采購購平平臺臺的的關(guān)關(guān)系系。。（1））占占采采購購總總量量比比例例較較大大的的大大宗宗物物品品（（塑塑料料、、奶奶粉粉、、紙紙箱箱、、砂砂糖糖等等））由由統(tǒng)統(tǒng)一一的的采采購購平平臺臺進(jìn)進(jìn)行行運(yùn)運(yùn)作作，，事事業(yè)業(yè)部部與與平平臺臺是是一一種種內(nèi)內(nèi)部部市市場場關(guān)關(guān)系系。。（2））物物品品采采購購數(shù)數(shù)量量由由事事業(yè)業(yè)部部決決定定，，采采購購平平臺臺擁擁有有建建議議權(quán)權(quán)；；價(jià)價(jià)格格由由平平臺臺談?wù)勁信?，，事事業(yè)業(yè)部部擁擁有有知知情情權(quán)權(quán)和和審審核核權(quán)權(quán)。。事事業(yè)業(yè)部部若若能能提提出出比比采采購購平平臺臺更更低低的的價(jià)價(jià)格格，，則則采采購購部部門門聽聽從從事事業(yè)業(yè)部部意意見見，，但但負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)提提供供操操作作服服務(wù)務(wù)。。（3）其余品種種眾多，，金額相相對較小小的原輔輔料、促促銷品等等品可以由由事業(yè)部部采購，，同時(shí)可可以委托托平臺進(jìn)進(jìn)行操作作。（4）對對采購平平臺服務(wù)務(wù)質(zhì)量和和工作狀狀況，事事業(yè)部可可以進(jìn)行行評估，，提出改改進(jìn)意見見。總部部依據(jù)事事業(yè)部的的評估意意見對采采購平臺臺進(jìn)行考考核。18183、采購購平臺的的性質(zhì)采購平臺臺是集團(tuán)團(tuán)直屬的的服務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)，屬屬于成本本中心。。其運(yùn)作費(fèi)費(fèi)用由總總部撥付付（最終終由各事事業(yè)部分分?jǐn)偅?。。采購平臺采購購供貨給給各事業(yè)業(yè)部，不不得有差差價(jià)。也也就是說說，采購平臺臺不得有有利潤追追求。1919三、三級級研發(fā)體體系成立事業(yè)業(yè)部后，，公司形形成三級級研發(fā)體體系：華南理工工大學(xué)研研究所總部新事事業(yè)孵化化中心（（總部技技術(shù)中心心）各事業(yè)部部研發(fā)中中心20201、華南南理工大大學(xué)研究究所華南理工工大學(xué)研研究所所在總部部戰(zhàn)略部部門的指導(dǎo)導(dǎo)下，采采用市場場化運(yùn)作作，與樂樂百氏以及各事事業(yè)部之之間的成成果轉(zhuǎn)讓讓以及技技術(shù)開發(fā)服務(wù)均均為平等等交易的的關(guān)系。。對于開開發(fā)成果，樂百百氏和各各事業(yè)部部享有優(yōu)優(yōu)先權(quán)，，對研發(fā)計(jì)劃的的安排有有一定的的決定權(quán)權(quán)，這種種決定權(quán)類似于于“定定購””。21212、總部部新事業(yè)業(yè)孵化中中心總部新事事業(yè)孵化化中心（（總部技技術(shù)中心心）根據(jù)據(jù)市場發(fā)發(fā)展趨勢勢，向總總部提出出新的事事業(yè)和新新的項(xiàng)目目，對已決定定的新事事業(yè)進(jìn)行行預(yù)研、、中試和和試銷等等一系列列孵化過過程；條條件成熟熟時(shí)可以以將新產(chǎn)產(chǎn)品歸并并至某一一事業(yè)部部或成立立新的事事業(yè)部。。此外，，總部技技術(shù)中心心可以接接受事業(yè)業(yè)部委托托，進(jìn)行行技術(shù)、、產(chǎn)品開開發(fā)。雙雙方為內(nèi)內(nèi)部市場場關(guān)系。。22223、事業(yè)業(yè)部研發(fā)發(fā)中心各事業(yè)部部研發(fā)中中心根據(jù)據(jù)市場發(fā)發(fā)展趨勢勢、顧客客需要進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)有有產(chǎn)品的的改進(jìn)和和延伸，，開發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品品類的的新技術(shù)術(shù)、新工工藝。事事業(yè)部可可以提出出新事業(yè)業(yè)、新項(xiàng)項(xiàng)目的發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃。總部部批準(zhǔn)后后具體操操作可以以有多種種形式，，如自行行研發(fā)、、委托社社會研發(fā)發(fā)機(jī)構(gòu)研研發(fā)，委委托華南南理工大大學(xué)研究究所、總總部技術(shù)術(shù)中心開開發(fā)等等等。2323四、事業(yè)業(yè)部內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一的制制造系統(tǒng)統(tǒng)本次事業(yè)業(yè)部改造造，對現(xiàn)現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行重組組，形成成各事業(yè)業(yè)部垂直直制造系系統(tǒng)。水事業(yè)部部酸奶事業(yè)業(yè)部甲地生產(chǎn)產(chǎn)分廠甲地生產(chǎn)產(chǎn)分廠甲地工廠廠行政平平臺24241、生產(chǎn)工廠廠直接劃劃歸到事事業(yè)部管管理，優(yōu)優(yōu)點(diǎn)在于于提高效效率，減減少協(xié)調(diào)調(diào)成本，，有效改改進(jìn)工藝藝，增強(qiáng)強(qiáng)生產(chǎn)安安排的彈彈性。目目前，大大部分工工廠是單單一水廠廠，劃分分起來不不困難。。2、對有多種種產(chǎn)品的的工廠，，將采取取內(nèi)部拆拆分，外外部統(tǒng)一一的組織織形式。。多產(chǎn)品品工廠設(shè)設(shè)有統(tǒng)一一的行政政平臺。。行政平臺臺責(zé)任：：第一，統(tǒng)統(tǒng)一與外外部利益益群體（（政府、、媒體、、社區(qū)等等）交涉涉，做好好公關(guān)工工作。第二，為為事業(yè)部部分廠提提供共享享資源，，比如公公共設(shè)施施，生產(chǎn)產(chǎn)動(dòng)力配配置等。。同時(shí)做做好事業(yè)業(yè)部分分廠之間間的協(xié)調(diào)調(diào)，為分分廠提供供行政、、后勤服服務(wù)。3、行政政平臺所所需費(fèi)用用，由各各事業(yè)部部分?jǐn)偝谐袚?dān)。若若有難以以協(xié)調(diào)，難難達(dá)共識識之處，，由總部部裁定。。4、小欖生產(chǎn)產(chǎn)基地由由于歷史史原因，，可以作作為特例例加以解解決。5、各事事業(yè)部均均設(shè)生產(chǎn)產(chǎn)總監(jiān)一一職，對對各分廠廠進(jìn)行管管理。2525第三部分分、事業(yè)業(yè)部與銷銷售平臺臺一、基本本結(jié)構(gòu)二、完全全打通模模式的分分析三、銷售售平臺分分與不分分的思維維基準(zhǔn)和和依據(jù)四、統(tǒng)一一的銷售售平臺五、事業(yè)業(yè)部與銷銷售平臺臺之間的的關(guān)系2626一、基本本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)研發(fā)（采購））總部部銷售總部部各地區(qū)平平臺（采購可可外包））2727二、完全全打通的的模式分分析事業(yè)部改改造的方方案之一一是完全全打通：：水事業(yè)部部乙地水辦辦事處甲地水辦辦事處丙地水辦辦事處營銷主管管酸奶事業(yè)業(yè)部乙地奶辦辦事處甲地奶辦辦事處丙地奶辦辦事處營銷主管管總部職能能部門總裁2828這一方案案的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是：1、每個(gè)事業(yè)業(yè)部都囊囊括了銷銷售職能能，產(chǎn)研研銷責(zé)任任統(tǒng)一，，有利于于培養(yǎng)事事業(yè)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人全全面經(jīng)營營管理能能力。2、各事事業(yè)部直直接面對對市場競競爭，能能夠?qū)ν馔獠渴袌鰣鲎鞒龈鼮槊翡J銳的反應(yīng)應(yīng)；并能能夠很好好地傳遞遞市場壓壓力，激激活各事事業(yè)部的的創(chuàng)新能能力，有有利于事事業(yè)部做做強(qiáng)做大大。3、有利利于提高高分品類類的專業(yè)業(yè)營銷能能力，對對每類產(chǎn)產(chǎn)品可以以做得更更深更細(xì)細(xì)。4、可以以提拔，，任用一一批營銷銷新人。。2929這一方案案的缺點(diǎn)點(diǎn)是：1、分銷銷渠道和和客戶資資源不能能共享，，造成銷銷售隊(duì)伍伍和銷售售機(jī)構(gòu)的的重復(fù)設(shè)設(shè)置，有有可能會會造成成成本費(fèi)用用的升高高；2、不利利于區(qū)域域市場深深度分銷銷(把渠渠道做細(xì)細(xì)，強(qiáng)化化終端服服務(wù))的的開展，，尤其不不利于高高效率地地訪問，，服務(wù)終終端客戶戶。3、有可可能影響響部分分分公司經(jīng)經(jīng)理的積積極性。。3030三、銷售平臺臺分與不分的的思維基礎(chǔ)和依依據(jù)第一、未來的的市場競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略渠道演變趨勢勢：中間環(huán)節(jié)節(jié)減少，終端端連鎖發(fā)展。。競爭對手（同同行）特點(diǎn)：：●娃哈哈哈重心較高，，依賴大客戶戶，同時(shí)注重重終端。●統(tǒng)統(tǒng)一、康師傅傅，百事可樂樂、可口可樂樂等均在發(fā)展展直營，掌控控終端。樂百氏自身的的優(yōu)勢和問題題：●產(chǎn)品比比較單一，將將逐步拓寬產(chǎn)產(chǎn)品線。●深深度分銷取得得了一定成效效?！穸⑷?、四級市場場滲透有待加加強(qiáng)。背景分析3131戰(zhàn)略選擇深度分銷、掌掌控終端的戰(zhàn)戰(zhàn)略：●減少中間層層次，一批、、二批疊合。?！裼袟l件時(shí)開開展直營。●市場開拓的的關(guān)鍵在于拜拜訪、服務(wù)和和支持終端客客戶?！袼鸭K端要要貨計(jì)劃，提提高鋪貨率，，提高理貨質(zhì)質(zhì)量，提高終終端促銷效能能。3232組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略對組織結(jié)結(jié)構(gòu)的要求：：●注重渠道資資源，尤其是是終端資源的的共享?！裉岣呓K端服服務(wù)的效率，，降低費(fèi)用。?！衽嘤?xùn)市場人人員終端服務(wù)務(wù)的能力。3333深度分銷模式式：營銷公司分銷平臺一批經(jīng)銷商二批經(jīng)銷商零售網(wǎng)點(diǎn)粗實(shí)線為本次次方案營銷機(jī)機(jī)能改進(jìn)的重重點(diǎn)：對零售售商的支持34扁平化34第二、分公司司職能的演變變。分公司的職能能分解回款及財(cái)務(wù)配送計(jì)劃經(jīng)銷商管理終端拜訪服務(wù)務(wù)區(qū)域市場的推推廣消費(fèi)者關(guān)系分公司、事業(yè)業(yè)部、總部財(cái)財(cái)務(wù)平臺共同同承擔(dān)主要由事業(yè)部部及物流平臺臺承擔(dān)由經(jīng)銷商、分分公司、事業(yè)業(yè)部承擔(dān)分公司主要職職能分公司主要職職能分公司主要職職能35分公司主要職職能35分公司職能發(fā)發(fā)生了變化，，其工作重點(diǎn)點(diǎn)、工作重心心也相應(yīng)發(fā)生生了變化。從從原來以經(jīng)銷銷商為重點(diǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為以終端為為重點(diǎn)，從原原來較高的渠渠道重心轉(zhuǎn)為為較低的渠道道重心。如果果以經(jīng)銷商為為重點(diǎn)，高端端式的市場運(yùn)運(yùn)作，分公司司平臺可以也也應(yīng)該切分；；反之，則無無疑應(yīng)該保留留統(tǒng)一的分公公司平臺。3636第三、深度分分銷的可操作作性深度分銷的可可操作性，取取決于兩點(diǎn)：：一是各級營營銷主管的管管理能力和營營銷隊(duì)伍的素素質(zhì)。對此，，我們寄希望望于銷售總部部建立之后逐逐步改善和提提升，同時(shí)可可以多設(shè)一些些分公司（如如一省兩個(gè)））；二是資源源的支撐。根根據(jù)測算，深深度分銷所需需增加的資源源占銷售收入入的兩個(gè)點(diǎn)左左右，可以通通過減少主媒媒體廣告及經(jīng)經(jīng)銷商促銷投投入等途徑來來彌補(bǔ)。此外外，深度分銷銷的推進(jìn)是個(gè)個(gè)漸進(jìn)的過程程，在人員投投入與業(yè)績之之間要有恰當(dāng)當(dāng)?shù)姆峙潢P(guān)系系。不能一提提深度分銷就就是人海戰(zhàn)術(shù)術(shù)。3737總部掌握的主主媒體廣告費(fèi)費(fèi)用一批、二批的的促銷費(fèi)用區(qū)域分公司的的廣告（包括括總部投放））、推廣、促促銷的費(fèi)用擠出一個(gè)百分分點(diǎn)擠出0.5個(gè)個(gè)百分點(diǎn)擠出0.5個(gè)個(gè)百分點(diǎn)3838四、統(tǒng)一的銷銷售平臺我們建議采采取統(tǒng)一的的銷售平臺臺：總裁水事業(yè)部乙地辦事處處甲地辦事處處丙地辦事處處酸奶事業(yè)部部總部職能部部門銷售總部3939統(tǒng)一銷售平平臺的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是：1、可以維維護(hù)渠道的的統(tǒng)一性，，有利于現(xiàn)現(xiàn)有市場的的穩(wěn)定和深深入拓展；；從戰(zhàn)略上上說，集中中樂百氏的的營銷資源源，有利于于深度分銷銷，提高終終端訪問、、服務(wù)的效效率，符合合未來渠道道結(jié)構(gòu)的演演變趨勢，，有利于節(jié)節(jié)約銷售費(fèi)費(fèi)用，降低低銷售成本本。2、有利于于現(xiàn)有銷售售體系的穩(wěn)穩(wěn)定和市場場銷售業(yè)績績的保持；；調(diào)動(dòng)現(xiàn)有有分公司（（尤其是經(jīng)經(jīng)理人員））的積極性性。這一方案的的缺點(diǎn)是：：1、事業(yè)部部只將產(chǎn)研研打通，并并不能承擔(dān)擔(dān)事業(yè)發(fā)展展的全部責(zé)責(zé)任，目標(biāo)標(biāo)管理的責(zé)責(zé)任有所削削弱，對事事業(yè)部的考考核難以落落實(shí)。2、事業(yè)部部與銷售平平臺的接口口很多，協(xié)協(xié)調(diào)復(fù)雜，，影響效率率。3、市場銷銷售體系板板塊未加觸觸動(dòng)，沒有有形成強(qiáng)大大的改革沖沖擊力，不不利于其內(nèi)內(nèi)部變革。?；谏鲜龇址治觯y(tǒng)一一的銷售平平臺利大于于弊。4040五、事業(yè)部部與銷售平平臺的關(guān)系系1、瓶裝水水和酸奶事事業(yè)部是利利潤中心，，銷售平臺臺是費(fèi)用中中心，兩者者之間的關(guān)關(guān)系是內(nèi)部部市場關(guān)系系，銷售平平臺類似于于全國總代代理。41生產(chǎn)成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用利潤銷售體系費(fèi)費(fèi)用及“虛虛擬”利潤潤分公司供貨貨價(jià)經(jīng)銷商供貨貨價(jià)經(jīng)銷商毛利利零售商毛利利零售價(jià)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格總部進(jìn)行決決策和協(xié)調(diào)調(diào)41事業(yè)部和銷銷售平臺利利益的焦點(diǎn)點(diǎn)在于內(nèi)部部價(jià)格。一一般來說，事業(yè)部部有提價(jià)的的傾向，銷銷售平臺有有降價(jià)的傾傾向。在雙方協(xié)商的的基礎(chǔ)上，，產(chǎn)品內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)價(jià)（事業(yè)部部供貨價(jià)））由總部決定定。2、總部向向銷售總部部下達(dá)銷售售任務(wù)和費(fèi)費(fèi)用指標(biāo)并并進(jìn)行考核核；銷售總部的的包裝利潤潤原則上大大部分返回回總部用于于渠道支持、促銷推推廣；小部部分用于銷銷售體系內(nèi)內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。銷售平臺在預(yù)算算費(fèi)用限度度內(nèi)可以進(jìn)進(jìn)行價(jià)格的的適當(dāng)調(diào)整整；可以制定差異化化的區(qū)域價(jià)價(jià)格政策；；可以集中中資源開發(fā)發(fā)局部區(qū)域市場?？偪偛肯蚴聵I(yè)業(yè)部下達(dá)利利潤指標(biāo)（（如果內(nèi)部部結(jié)算價(jià)調(diào)整，利潤潤指標(biāo)相應(yīng)應(yīng)調(diào)整）。?？偛繉κ率聵I(yè)部和銷銷售平臺實(shí)現(xiàn)預(yù)算制制管理。42423、事業(yè)部和銷銷售平臺之之間需對市市場推廣資資源進(jìn)行切切分。全國國性媒體廣廣告由事業(yè)業(yè)部負(fù)責(zé)；；區(qū)域性廣廣告和推廣廣促銷活動(dòng)動(dòng)由銷售平平臺和分公公司負(fù)責(zé)。。資源配置置比例由總總部決定；；原則上為為40:60。營銷職能（（Marketing）的切切分事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃和和賣點(diǎn)提煉煉主媒體廣告告創(chuàng)意、制制作、投放放銷售平臺作為依據(jù)和和參考區(qū)域市場有有關(guān)媒體廣廣告投放輔導(dǎo)、溝通通回饋提供回饋4343事業(yè)部了解情況統(tǒng)一VI規(guī)規(guī)范要求全國促銷品品的設(shè)計(jì)、、制作了解情況銷售平臺區(qū)域市場有有關(guān)媒體廣廣告創(chuàng)意、、制作和投投放。區(qū)域內(nèi)執(zhí)行行區(qū)域內(nèi)使用用區(qū)域內(nèi)公關(guān)關(guān)、推廣、、促銷、消消費(fèi)者關(guān)系系活動(dòng)的策策劃和實(shí)施施通報(bào)指導(dǎo)提供回饋提供反饋提供回饋4444事業(yè)部了解情況了解情況銷售平臺區(qū)域內(nèi)促銷銷品的設(shè)計(jì)計(jì)、制作終端拜訪、、服務(wù)、理理貨通報(bào)指導(dǎo)通報(bào)指導(dǎo)45454、銷售平平臺要承擔(dān)擔(dān)新產(chǎn)品市市場開拓的的責(zé)任。總總部可以將將其作為一一個(gè)單獨(dú)考考核項(xiàng)目。。事業(yè)部可可以對區(qū)域域銷售平臺臺的新產(chǎn)品品鋪貨率等等進(jìn)行檢查查、考評。。鑒于事業(yè)業(yè)部與銷售售總部為同同一管理層層級，這種種檢查、考考評一般需需總部授權(quán)權(quán)。5、事業(yè)部部與銷售平平臺的有關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)銜接接方式為：：渠道分公司營銷公司事業(yè)部①回款配送系統(tǒng)總部財(cái)務(wù)②要貨②要貨②要貨②要貨②配送③配送4646配送系統(tǒng)可可以有四種種安排：第一，成立立總部的配配送中心，，為服務(wù)性性經(jīng)營單位位，以內(nèi)部部市場化承承接方式事事業(yè)部業(yè)務(wù)務(wù)，也可面面向社會承承接業(yè)務(wù)。。第二，借助助社會第三三方物流系系統(tǒng)。第三，將配配送系統(tǒng)隸隸屬于銷售售總部。4747第三部分事事業(yè)部部管理體制制一、事業(yè)部部責(zé)任和考考核指標(biāo)二、事業(yè)部部關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)體系系三、事業(yè)部部權(quán)限四、事業(yè)部部收入分配配4848一、事業(yè)部部責(zé)任與考考核1、事業(yè)部部主要承擔(dān)擔(dān)利潤責(zé)任任和新產(chǎn)品品開發(fā)責(zé)任任。前者為為經(jīng)營業(yè)績績責(zé)任，后后者為專項(xiàng)項(xiàng)責(zé)任。2、事業(yè)部部考核框架架。實(shí)體考核（總部對事業(yè)部）人事考核（總裁對事業(yè)部總經(jīng)理）考核指標(biāo)·目標(biāo)利潤達(dá)成率·目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)完成率·其它有關(guān)指標(biāo)·目標(biāo)利潤達(dá)成率·目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)完成率·其它有關(guān)指標(biāo)考核方式·總部考核，職能部門定期跟蹤分析·總部決策層聽取報(bào)告·考核期末總部決策層進(jìn)行評審·直接主管定期對工作業(yè)績等作出評價(jià)，總部財(cái)務(wù)部門提供依據(jù)，總部人力資源部門提供服務(wù)責(zé)任方式·全體員工及管理團(tuán)隊(duì)收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤·事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整·個(gè)人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤·個(gè)人職位的變化4949二、事業(yè)部部關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)體系系對事業(yè)部的的考核，以以利潤和新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)為龍頭即即可。它們們是綜合指指標(biāo)，包含含有多種因因素和內(nèi)容容。如果欲欲組合多個(gè)個(gè)指標(biāo)形成成關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)體系系的話，有有以下指標(biāo)標(biāo)可供選擇擇。事業(yè)部銷售總部總體經(jīng)營業(yè)績·利潤·成本·銷售量·銷售額·回款財(cái)務(wù)·資金周轉(zhuǎn)率·投資完成率·應(yīng)收賬款比例·存貨周轉(zhuǎn)率新產(chǎn)品·新產(chǎn)品利潤·新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率·新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度·新產(chǎn)品收入·新產(chǎn)品鋪貨率新產(chǎn)品告知認(rèn)知程度5050事業(yè)部銷售總部管理·產(chǎn)品合格率·生產(chǎn)及時(shí)性·設(shè)備完好率·安全事故次數(shù)·員工滿意度·渠道比例（比如A類店比重）·渠道滿意度·計(jì)劃準(zhǔn)確率·員工滿意度專項(xiàng)工作·目標(biāo)責(zé)任制推進(jìn)·人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)·核心人才流失率·目標(biāo)責(zé)任制推進(jìn)·人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)·核心人才流失率二、事業(yè)部部關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)體系系（續(xù)）5151三、事業(yè)部部權(quán)限1、管理權(quán)權(quán)限的構(gòu)成成管理權(quán)權(quán)限按按照參參與管管理程程度的的高低低，可以分為為知情情權(quán)、、建議議權(quán)、、審核核權(quán)和和決策權(quán)權(quán)四四種種，，其其行行使使方方式式一一般般為為：：知情情權(quán)權(quán)：備備案案、、通通報(bào)報(bào)、、查查詢詢、、參參會會等等。。建議議權(quán)權(quán)：提提議議、、提提案案、、推推薦薦等等。。審核核權(quán)權(quán)：審審查查、、核核對對、、審審議議、、會會簽簽等等（（注注意意審審核核不不同同于于審審批批））。。決策策權(quán)權(quán)：決決定定、、批批準(zhǔn)準(zhǔn)、、裁裁決決、、否否決決等等。。5252審核核決策策知情情建議議參與與程程度度高低低高3142權(quán)威威性性53532、、總總部部與與事事業(yè)業(yè)部部權(quán)權(quán)限限劃劃分分的的原原則則。。事業(yè)業(yè)部部本本質(zhì)質(zhì)上上是是一一種種分分權(quán)權(quán)體體制制。。它它賦賦予予事事業(yè)業(yè)部部相相對對獨(dú)獨(dú)立立的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營單單位位的的組組織織地地位位，，使使其其在在責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)、、利利三三者者統(tǒng)統(tǒng)一一的的機(jī)機(jī)制制設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和體體制制安安排排的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上有有較較大大的的自自主主運(yùn)運(yùn)作作、、自自主主發(fā)發(fā)展展的的空空間間。。它它將將公公司司宏宏觀觀性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、決決策策與與具具體體操操作作分分離離開開來來，，將將發(fā)發(fā)揮揮公公司司總總體體組組織織效效能能、、實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資資源源共共享享與與調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)、、激激發(fā)發(fā)下下屬屬單單位位的的積積極極性性有有機(jī)機(jī)結(jié)結(jié)合合起起來來。。鑒鑒于于此此，，建建議議給給予予事事業(yè)業(yè)部部較較大大的的權(quán)權(quán)限限，，以以激激活活組組織織，，達(dá)達(dá)到到組組織織變變革革的的應(yīng)應(yīng)有有效效果果。。同同時(shí)時(shí)，，授授權(quán)權(quán)時(shí)時(shí)也也應(yīng)應(yīng)考考慮慮到到對對等等原原則則（（責(zé)責(zé)任任和和權(quán)權(quán)力力對對等等））和和可可控控原原則則（（總總部部控控制制決決策策頻頻率率低低但但影影響響重重大大的的事事項(xiàng)項(xiàng)和和領(lǐng)領(lǐng)域域）），，既既能能控控制制方方向向和和大大局局，，又又是是總總部部力力所所所所能能及及的的））。。54543、事業(yè)部權(quán)權(quán)限。事業(yè)部總部職能部門總部決策層經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃提案審核（總裁辦，財(cái)務(wù)）決策總體預(yù)算建議審核（財(cái)務(wù)）決策投資及技改項(xiàng)目建議審核（財(cái)務(wù)）決策成本費(fèi)用中有關(guān)比例提案審核（財(cái)務(wù)）決策工資標(biāo)準(zhǔn)及分配框架知情提案（人力）決策具體人員工資、獎(jiǎng)金分配決策知情（人力）知情人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)計(jì)劃，職位設(shè)置決策審核（人力）知情5555事業(yè)部總部職能部門總部決策層預(yù)算內(nèi)有關(guān)開支決策審核或知情（財(cái)務(wù)）*知情預(yù)算外有關(guān)開支建議審核（財(cái)務(wù)）決策事業(yè)部總監(jiān)任用建議審核（人力）決策事業(yè)部總監(jiān)級以下人員任用、招聘、解聘決策知情（人力）知情現(xiàn)有產(chǎn)品的改善、改進(jìn)、延伸決策知情（技術(shù)）知情新產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)建議知情（技術(shù)）決策*預(yù)算內(nèi)的有有關(guān)開支，如如廣告投放、、采購、投資資等，在一定定數(shù)額上的，，由總部財(cái)務(wù)務(wù)部門審核；；一般性開支支，總部財(cái)務(wù)務(wù)部門知情。。5656四、事業(yè)部收收入分配1、事業(yè)部整整體收入分配配。兩種方案案取其一：（1）事業(yè)部部總體報(bào)酬額額（含工資、、獎(jiǎng)金、社會會保險(xiǎn)等）按按一定系數(shù)從從銷售收入中中提取，系數(shù)數(shù)值與經(jīng)營業(yè)業(yè)績或計(jì)劃完完成情況掛鉤鉤?？偛繉すべY、社會保保險(xiǎn)分配提出出制度規(guī)范，，對于獎(jiǎng)金分分配提出原則則性要求。具具體人員的報(bào)報(bào)酬由事業(yè)部部確定。（2）事業(yè)部部工資、社會會保險(xiǎn)總額采采取定額預(yù)算算制，總部提提出制度規(guī)范范；對于獎(jiǎng)金金總額采取彈彈性制，按一一定系數(shù)從銷銷售收入中提提取，系數(shù)值值與經(jīng)營業(yè)績績或計(jì)劃完成成情況掛鉤，，總部提出其其分配的原則則性要求，具具體人員的報(bào)報(bào)酬由事業(yè)部部確定。57572、事業(yè)部要要職要員收入入分配。要職職要員一般指指總監(jiān)以上管管理人員。其其收入分配的的主要形式為為職業(yè)經(jīng)理人人年薪制。年年薪包括基本本年薪和效益益年薪，前者者是定額，后后者與經(jīng)營業(yè)業(yè)績或計(jì)劃完完成情況掛鉤鉤。要職要員員的收入總額額可以包括在在事業(yè)部報(bào)酬酬總額之中，，但需事先確確定所占比例例；亦可單獨(dú)獨(dú)預(yù)算。5858第四部分事事業(yè)部、銷售售總部

內(nèi)部部組織架構(gòu)一、事業(yè)部內(nèi)內(nèi)部組織架構(gòu)構(gòu)二、銷售總部部內(nèi)部組織架架構(gòu)三、事業(yè)部、、銷售總部管管理職務(wù)序列列5959一、事業(yè)部內(nèi)內(nèi)部組織架構(gòu)構(gòu)*事業(yè)部總經(jīng)理理制造總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)工藝技術(shù)科計(jì)劃調(diào)度科區(qū)域分廠研發(fā)中心調(diào)研規(guī)劃科廣告媒體科人力資源科管理科財(cái)務(wù)中心*建議事業(yè)部部管理機(jī)構(gòu)人人數(shù)控制在50人以內(nèi)。。6060二、銷售總部部內(nèi)部組織結(jié)結(jié)構(gòu)銷售總部總經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)市場總監(jiān)行政人事總監(jiān)監(jiān)大區(qū)總監(jiān)渠道管理科計(jì)劃科物流科財(cái)務(wù)中心廣告媒介科促銷推廣科人力資源科管理科區(qū)域分公司*建議銷售總總部管理機(jī)構(gòu)構(gòu)人數(shù)控制在在50人以內(nèi)內(nèi)。銷售管理總監(jiān)監(jiān)6161三、事業(yè)部、、銷售總部與與總部管理職職務(wù)序列事業(yè)部銷售總部總部事業(yè)部總經(jīng)理理總監(jiān)科長（分廠長長）主管文員銷售總部總經(jīng)經(jīng)理總監(jiān)科長（分公司司經(jīng)理）主管文員集團(tuán)總裁集團(tuán)副總裁職能總經(jīng)理*部門經(jīng)理科長主管文員*集團(tuán)職能總總經(jīng)理是指分分管幾個(gè)部門門的某一職能能部門領(lǐng)域負(fù)負(fù)責(zé)人，詳見見本報(bào)告第五五部分。6262第五部分總總部職能和總總部組織架構(gòu)構(gòu)一、總部的性性質(zhì)二、總部的主主要職責(zé)三、總部的主主要權(quán)限四、總部決策策層五、總部組織織架構(gòu)和總部部職能六、總部對事事業(yè)部、銷售售總部的監(jiān)控控6363一、總部的性性質(zhì)1、戰(zhàn)略決策策中心：負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)以及及重要管理規(guī)規(guī)范、管理政政策的制定；；對公司重大大投資項(xiàng)目、、業(yè)務(wù)拓展、、資本運(yùn)作以以及其它重要要經(jīng)營管理事事項(xiàng)進(jìn)行決策策。2、資源調(diào)度度中心：負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)人力、、技術(shù)、資金金、品牌等共共享資源的統(tǒng)統(tǒng)一安排，保保證資源的有有效使用。3、運(yùn)行監(jiān)控控中心：通過過管理制度規(guī)規(guī)范，目標(biāo)考考核體系，內(nèi)內(nèi)部信息系統(tǒng)統(tǒng)等方式和手手段，對集團(tuán)團(tuán)運(yùn)行情況進(jìn)進(jìn)行整體監(jiān)控控，確保集團(tuán)團(tuán)運(yùn)行不偏離離目標(biāo)以及規(guī)規(guī)范有序。4、文化運(yùn)作作中心：集團(tuán)團(tuán)負(fù)責(zé)總體企企業(yè)文化建設(shè)設(shè)和運(yùn)作，以以先進(jìn)的管理理理念、價(jià)值值觀念指導(dǎo)、、規(guī)范員工行行為，激發(fā)員員工的工作熱熱情和責(zé)任態(tài)態(tài)度，營造積積極向上、公公正理性的組組織氛圍。5、支持保障障中心：對下下屬各事業(yè)部部、銷售總部部提供服務(wù)和和支持，為下下屬單位排憂憂解難。6464二、總部主要要職責(zé)1、總部決策策層對集團(tuán)的的成長和經(jīng)營營業(yè)績承擔(dān)最最終的直接責(zé)責(zé)任?？偛柯毬毮懿块T輔助助決策層履行行職責(zé)，也在在一定程度上上承擔(dān)集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營成果的責(zé)責(zé)任。2、總部的主主要職能有：：（1）計(jì)劃；；制定集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、長長期經(jīng)營計(jì)劃劃和年度經(jīng)營營計(jì)劃；分解解安排各事業(yè)業(yè)部、銷售總總部的經(jīng)營目目標(biāo)；制定有有關(guān)經(jīng)營政策策和發(fā)展戰(zhàn)略略，對新產(chǎn)品品、新業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)籌安排排；對有關(guān)投投資項(xiàng)目進(jìn)行行立項(xiàng)安排和和審批等。（2）組織：：調(diào)整集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)，規(guī)規(guī)定有關(guān)機(jī)構(gòu)構(gòu)及一定范圍圍內(nèi)管理人員員的職責(zé)和權(quán)權(quán)限；對一定定范圍內(nèi)的管管理人員作出出人事安排以以及職業(yè)生涯涯規(guī)劃。6565（3）監(jiān)控：：確定事業(yè)部部、銷售總部部以及其它機(jī)機(jī)構(gòu)的業(yè)績評評價(jià)、考核體體系與價(jià)值分分配政策、制制度；建立財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算管理理體系；建立立信息反饋體體系和審計(jì)體體系；健全各各類規(guī)章制度度。（4）協(xié)調(diào)：：建立集團(tuán)橫橫向、縱向以以及縱橫交錯(cuò)錯(cuò)的溝通體系系，協(xié)調(diào)事業(yè)業(yè)部之間，事事業(yè)部與銷售售總部之間，，事業(yè)部、銷銷售總部與集集團(tuán)職能部門門之間的關(guān)系系。（5）服務(wù)：：為事業(yè)部、、銷售總部以以及其它下屬屬機(jī)構(gòu)提供資資金結(jié)算、信信息咨詢、物物資采購、品品牌運(yùn)作、技技術(shù)開發(fā)以及及管理提升等等多方面服務(wù)務(wù)。6666三、總部的主主要權(quán)限權(quán)限類別主要權(quán)限企業(yè)文化集團(tuán)的愿景、使命；核心價(jià)值觀，經(jīng)營管理基本原則的制定。業(yè)務(wù)發(fā)展●集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、計(jì)劃的制定；目標(biāo)任務(wù)的分解落實(shí)；●事業(yè)部業(yè)務(wù)劃分；事業(yè)部與銷售平臺關(guān)系的協(xié)調(diào)；事業(yè)部、銷售總部的經(jīng)營計(jì)劃審批以及投資項(xiàng)目審批。●集團(tuán)投資項(xiàng)目的規(guī)劃，立項(xiàng)安排以及組織實(shí)施；●集團(tuán)新項(xiàng)目、新產(chǎn)品的規(guī)劃與實(shí)施；集團(tuán)的品牌運(yùn)作，重大公關(guān)活動(dòng)的策劃與實(shí)施?！窦瘓F(tuán)對外重大策略聯(lián)盟政策制定與組織實(shí)施；集團(tuán)資本經(jīng)營的策劃和組織等。6767權(quán)限類別主要權(quán)限內(nèi)部管理●集團(tuán)統(tǒng)一的管理制度的制定以及實(shí)施監(jiān)督；●對事業(yè)部、銷售總部等機(jī)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績考核以及分配激勵(lì)制度、政策的制定，組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限的確定；●事業(yè)部、銷售總部等機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)人的人事任免以及培訓(xùn)等安排；●集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算制度的建立以及預(yù)算制定；對事業(yè)部、銷售總部預(yù)算開支的審批；資金集中統(tǒng)一管理制度的制定以及組織實(shí)施?！窦瘓F(tuán)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃和組織實(shí)施；有關(guān)信息使用的授權(quán)規(guī)定，信息網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行規(guī)則的制定和監(jiān)督；等等。（具體分權(quán)參參見本方案第第三部分。））6868四、總部決策策層1、總部決策策層為總部管管理委員會，，由集團(tuán)總裁裁、副總裁等等人組成，對對集團(tuán)重大事事項(xiàng)進(jìn)行審議議、決策。管管理委員會召召集人與最終終決策人為集集團(tuán)總裁。管管委會的運(yùn)作作方式為定期期會議及非定定期會議。2、為增強(qiáng)集集團(tuán)決策的開開發(fā)性和有效效性，集團(tuán)可可設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和人力資資源兩個(gè)專門門委員會，它它們屬于為公公司決策層服服務(wù)的咨詢、、參謀機(jī)構(gòu)，，對這兩個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域的重大重重要政策、事事項(xiàng)進(jìn)行評估估、審議，提提出決策參考考意見。其成成員包括專職職委員，一般般由公司資深深專家和高層層管理人員擔(dān)擔(dān)任；也包括括外部聘請的的專家。6969五、總部組織織架構(gòu)和職能能部門職責(zé)集團(tuán)總裁集團(tuán)副總裁兩個(gè)專門委員員會戰(zhàn)略管理總經(jīng)經(jīng)理人力資源總總經(jīng)理財(cái)務(wù)總經(jīng)理運(yùn)營管理總經(jīng)經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部技術(shù)中心華南理工研究究所人力資源部培訓(xùn)部財(cái)會部資金中心品牌公關(guān)部采購部行政后勤部審計(jì)部管理部信息部事業(yè)部銷售總部7070部門名稱主要職能戰(zhàn)略規(guī)劃部●集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定；●集團(tuán)新產(chǎn)品新項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃制定；●集團(tuán)投資項(xiàng)目可行性分析；●事業(yè)部投資計(jì)劃、投資項(xiàng)目審批技術(shù)中心●技術(shù)檔案管理●新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)●對事業(yè)部研發(fā)的支持與服務(wù)●集團(tuán)QA管理人力資源部●集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理●集團(tuán)人力資源政策、制度制定●下屬機(jī)構(gòu)人力資源管理的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)●總部人事例常管理部門職能簡要要說明7171部門名稱主要職能培訓(xùn)部●集團(tuán)培訓(xùn)的規(guī)劃、組織財(cái)會部●財(cái)會制度的制定及檢查●會計(jì)核算管理●財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管理●下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)審計(jì)部●對總部及下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)資金部●集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理品牌公關(guān)部●集團(tuán)品牌運(yùn)作與品牌管理●集團(tuán)大型公關(guān)活動(dòng)的策劃與組織●對外宣傳管理部門職能簡要要說明（續(xù)一一）7272部門名稱主要職能采購部●接受委托采購大宗物品信息部●集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)與管理行政后勤部●總部行政事務(wù)管理●集團(tuán)后勤體系管理●總部秘書管理管理部●事業(yè)部、銷售總部目標(biāo)責(zé)任管理與考核管理●集團(tuán)管理制度的制定與檢查●集團(tuán)管理評審與管理協(xié)調(diào)●集團(tuán)管理創(chuàng)新研究部門職能簡要要說明（續(xù)二二）7373總的說來，集集團(tuán)職能部門門的主要職責(zé)責(zé)是：輔助集集團(tuán)決策層履行職職責(zé)，貫徹落落實(shí)集團(tuán)決策策層的決策與與決議，指導(dǎo)導(dǎo)、監(jiān)督事業(yè)業(yè)部、銷售總總部的生產(chǎn)、、經(jīng)營活動(dòng)，，并提供支持持與服務(wù)。職職能部門不直直接干預(yù)事業(yè)業(yè)部、銷售總總部的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)，不不是上場踢球球的球員，而而是規(guī)則制定定者。從角色色上看，某種種程度上類似似于裁判員（（但無權(quán)罰人人出場）和教教練員。職能能部門的管理理者，其權(quán)威威來自于專業(yè)業(yè)能力和管理理能力。7474六、總總部對對事業(yè)業(yè)部、、銷售售總部部的監(jiān)監(jiān)控總部對對事業(yè)業(yè)部銷銷售總總部管管理方方式主主要為為預(yù)算算管理理和經(jīng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃管管理。。其要要義在在于管管住大大的““““框框框””和方方向，，放開開具體體事項(xiàng)項(xiàng)和運(yùn)運(yùn)作過過程，，其原原理類類似于于一度度在中中國盛盛行的的“鳥鳥籠””理論論。在分權(quán)權(quán)的前前提下下，總總部保保持對對事業(yè)業(yè)部的的有效效監(jiān)控控：1、對對“事事””：通通過各各種制制度、、政策策，規(guī)規(guī)范事事業(yè)部部的重重要經(jīng)經(jīng)營事事項(xiàng)；；通過過規(guī)范范化的的分層層授權(quán)權(quán)和決決策程程序，，保證證事業(yè)業(yè)部發(fā)發(fā)展的的方向向；通通過信信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，提高高事業(yè)業(yè)部運(yùn)運(yùn)行的的透明明度。。2、對對“人人””：通通過人人事任任免和和業(yè)績績考核核掌握握對事事業(yè)部部主要要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的的控制制權(quán)。。3、對對“財(cái)財(cái)””：通通過資資金集集中管管理，，健全全財(cái)務(wù)務(wù)制度度，強(qiáng)強(qiáng)化財(cái)財(cái)務(wù)審審計(jì)等等方式式，確確保資資金的的安全全。7575第六部部分、、總部部與事事業(yè)部部重要要管理理流流程示示意一、事事業(yè)部部戰(zhàn)略略管理理流程程二、事事業(yè)部部投資資管理理流程程三、事事業(yè)部部預(yù)算算管理理流程程四、事事業(yè)部部經(jīng)營營計(jì)劃劃管理理流程程五、事事業(yè)部部現(xiàn)有有產(chǎn)品品的改改善與與延伸伸流程程六、事事業(yè)部部新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)流流程7676七、事事業(yè)部部工資資管理理流程程八、事事業(yè)部部總監(jiān)監(jiān)級（（包括括總監(jiān)監(jiān)）以以上管管理人員員任命命流程程九、事事業(yè)部部總監(jiān)監(jiān)級以以下人人員任任命流流程十、事事業(yè)部部財(cái)務(wù)務(wù)人員員管理理流程程7777一、事事業(yè)部部戰(zhàn)略略管理理流程程流程程戰(zhàn)略略分分析析目標(biāo)方方案案戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)略略調(diào)調(diào)整整績效效考考核核12總裁裁戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部門21132222144事業(yè)部部、銷銷售總總部4（1））知情情；（（2））建議議；（（3））審核核；（（4））批準(zhǔn)準(zhǔn)7878二、事事業(yè)部部投資資管理理流程程流程程投資資戰(zhàn)戰(zhàn)略略投資資機(jī)機(jī)會會篩選選32總裁裁事業(yè)部部、銷銷售總總部財(cái)務(wù)務(wù)部部/戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部項(xiàng)目目建建議議項(xiàng)目目可可行行性性研研究究項(xiàng)目目設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)施工工項(xiàng)目目驗(yàn)驗(yàn)收收24223324444137979三、事事業(yè)部部預(yù)算算管理理流程程流程程年度度目目標(biāo)標(biāo)年度度預(yù)預(yù)算算編編制制32總裁裁財(cái)務(wù)部部2預(yù)算算方方案1預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行預(yù)算算調(diào)調(diào)整整1預(yù)算算考考核核2324223144事業(yè)部部、銷銷售總總部80480流程程計(jì)劃起起草計(jì)劃目目標(biāo)方方案32總裁裁財(cái)務(wù)部部2計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃調(diào)調(diào)整整計(jì)劃劃考考核核23234事業(yè)部部、銷銷售總總部4四、事事業(yè)部部經(jīng)營營計(jì)劃劃管理理流程程148181五、現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品改改善與與延伸伸流程程流程程4422事業(yè)部部研發(fā)發(fā)部門門21241戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部門事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理研發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃研發(fā)發(fā)方方案案研發(fā)發(fā)實(shí)實(shí)施施研發(fā)發(fā)監(jiān)監(jiān)控控研發(fā)發(fā)評評價(jià)價(jià)8282六、事事業(yè)部部新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)流流程流程程3322114424戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部門事業(yè)部部研發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃研發(fā)發(fā)方方案案研發(fā)發(fā)實(shí)實(shí)施施研發(fā)發(fā)監(jiān)監(jiān)控控研發(fā)發(fā)評評價(jià)價(jià)總裁8383七、事事業(yè)部部工資資管理理流程程*流程程2144414人力資資源部部門事業(yè)部部、銷銷售總總部工資制制度、、規(guī)劃劃工資資方方案案方案案實(shí)實(shí)施施方案調(diào)調(diào)整整總裁方案評評價(jià)3841*獎(jiǎng)金金管理理流程程與此此相仿仿84流程程崗位位要要求求干部部調(diào)調(diào)配配計(jì)劃劃人員員篩篩選選3322總裁裁事業(yè)部部、銷銷售總總部人力資資源部部22312任命144八、事業(yè)部部總監(jiān)級以以上（包括括總監(jiān)）管管理人員任任命流程8585九、事業(yè)部部總監(jiān)以下下人員任命命流程流程崗位要要求干部調(diào)調(diào)配計(jì)劃人員篩篩選4322事業(yè)部、銷銷售部總部部總經(jīng)理人力資資源部部22412任命111事業(yè)部、銷銷售總部人人力資源部部8686十、事業(yè)部部財(cái)務(wù)人員員管理流程財(cái)務(wù)總監(jiān)考考核2總裁財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置財(cái)務(wù)人員任任用財(cái)務(wù)人員考考核財(cái)務(wù)人員培培訓(xùn)14事業(yè)部總部財(cái)務(wù)部部11財(cái)務(wù)總監(jiān)任任免2