中國(guó)海洋航空集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理模式

中國(guó)海洋航空集團(tuán)高級(jí)管理研討班集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理模式李波博士遠(yuǎn)卓管理顧問公司總經(jīng)理北京1A.集團(tuán)控股管理的主要模式B.集團(tuán)主要管理手段計(jì)劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C.建立集團(tuán)模式的困難目錄2西方控股模式的形式管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對(duì)外兼并和純財(cái)務(wù)控股發(fā)展而形成的。對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨(dú)立法人化分立處理購(gòu)入公司將業(yè)務(wù)向已有的公司轉(zhuǎn)移通過迄今為止的純財(cái)務(wù)政控股取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)其它可能性55%25%20%15%40%3分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)組織時(shí)間國(guó)外集團(tuán)管理模式的不同演變階段4類型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)/司庫(kù)法律/預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)中央采購(gòu)車間組織銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心集團(tuán)銷售財(cái)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素5為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。領(lǐng)導(dǎo)的需求需要的領(lǐng)導(dǎo)功能人員規(guī)模財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)資源配置財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理/司庫(kù)參股管理/報(bào)告制度投資導(dǎo)向/投資審查50—60人集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/M+A項(xiàng)目通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)人事基本問題/管理能力的發(fā)展需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù)/專業(yè)功能操作管理100—120人操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)采購(gòu)的協(xié)調(diào)功能增加中央部門人員6戰(zhàn)略管理控股

戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向的功能人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍的建設(shè)收購(gòu)和兼并戰(zhàn)略計(jì)劃/控制，亦即集團(tuán)發(fā)展

以及在財(cái)務(wù)型控制管理中已有的功能財(cái)務(wù)參股控制這些同時(shí)也具備了戰(zhàn)略的意義技術(shù)方面的導(dǎo)向，尤其對(duì)高技術(shù)集團(tuán)來講，在控股管理上具有重要的意義，這些功能可以分別列為中央功能和服務(wù)功能，例如：技術(shù)中心/工藝部門專利和生產(chǎn)許可證新技術(shù)計(jì)劃協(xié)同性項(xiàng)目組7通用電氣集團(tuán)是世界上運(yùn)用財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略型控股管理模式最為成功的公司GEGECS1990年億美元電站設(shè)備材料工業(yè)系統(tǒng)電器飛機(jī)引擎1998年GECSGE醫(yī)療儀器設(shè)備電視/電臺(tái)醫(yī)療儀器設(shè)備電視/電臺(tái)電站設(shè)備材料工業(yè)系統(tǒng)電器飛機(jī)引擎億美元GE：通用公司電氣部門GECS：通用公司金融部門資料來源：GE1998年度財(cái)務(wù)報(bào)告8Mercedes-Benz梅賽德斯-奔馳ADRANZ及戴姆勒-奔馳工業(yè)DASA戴姆勒-奔馳航空戴姆勒-奔馳debis私人轎車商業(yè)用車鐵道系統(tǒng)微電子柴油發(fā)動(dòng)機(jī)能源技術(shù)自動(dòng)化技術(shù)航空學(xué)宇航學(xué)軍用和民用系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)其他貿(mào)易領(lǐng)域軟件系統(tǒng)開發(fā)金融服務(wù)保險(xiǎn)商業(yè)市場(chǎng)服務(wù)移動(dòng)通訊房地產(chǎn)戴姆勒-奔馳康采恩戰(zhàn)略控股實(shí)例—Daimler-Benz9工業(yè)集團(tuán)中，隨著經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域數(shù)量減少，存在著由財(cái)務(wù)控股和戰(zhàn)略型控股向操作型控股方式轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)。多財(cái)政型戰(zhàn)略型操作型42控股型式和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域數(shù)量的關(guān)系=控股層雇員人數(shù)中少經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域數(shù)量709021711515813235816954151023410操作導(dǎo)導(dǎo)向控控股管管理直直接控控制集集團(tuán)各各領(lǐng)域域和控控股企企業(yè)的的日常常經(jīng)營(yíng)營(yíng)操作管管理控控股CEO總總裁財(cái)政和和財(cái)務(wù)務(wù)人力資資源科研和和發(fā)展展物料經(jīng)經(jīng)濟(jì)營(yíng)銷銷集團(tuán)計(jì)計(jì)劃收購(gòu)購(gòu)法律律管理資資源發(fā)發(fā)展公共關(guān)關(guān)系投資/現(xiàn)現(xiàn)金金控制/內(nèi)內(nèi)審審財(cái)務(wù)務(wù)調(diào)整整信息處處理資源管管理管理資資源發(fā)發(fā)展人事管管理科研中中心設(shè)計(jì)/技術(shù)術(shù)發(fā)展展項(xiàng)目組組采購(gòu)購(gòu)物料經(jīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷售物物流銷售渠渠道經(jīng)營(yíng)單單位/部部門11操作型型控股股實(shí)例例：西西門子子組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)監(jiān)事會(huì)會(huì)，由由21人組組成。。執(zhí)委會(huì)會(huì)電機(jī)（（KWU））自動(dòng)化化（AUT）交通系系統(tǒng)（（VT）無源件件及電電子管管（PR））SIEMENSNIXDORFAG(SNI)地區(qū)性性組織織：地地區(qū)分分部，，地區(qū)區(qū)代表表處，，子公公司，，銷售售公司司，銷銷售代代理。。OSRAM有限限責(zé)任任公司司產(chǎn)品部部能源傳傳輸（（EV）公共通通信網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)（（ON）汽車（（AT）電動(dòng)機(jī)機(jī)械元元件（（EC）獨(dú)立法法人實(shí)實(shí)體工業(yè)及及大樓樓系統(tǒng)統(tǒng)（ANL）私人通通信系系統(tǒng)（（PN）醫(yī)療工工程（（MED））視聽系系統(tǒng)（（AV）事業(yè)部部網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)（（VS）動(dòng)力及及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)件（（ASI））電子防防御（（SI）半導(dǎo)體體（HL））集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)（（ZF）科研發(fā)發(fā)展中中心（（ZFE））人力資資源開開發(fā)（（ZP）生產(chǎn)及及物流流（ZPL）計(jì)劃發(fā)發(fā)展中中心（（ZU）經(jīng)濟(jì)研研究及及公關(guān)關(guān)（UK））集團(tuán)溝溝通（（WPA））公用設(shè)設(shè)施服服務(wù)（（ID）人事服服務(wù)（（PD）計(jì)算機(jī)機(jī)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)（RK））總部橫橫向協(xié)協(xié)調(diào)職職能部部門總總部辦辦公室室12事業(yè)部部是指指集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部部的產(chǎn)產(chǎn)品或或地區(qū)區(qū)劃分分的具具有相相對(duì)獨(dú)獨(dú)立性性的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位。。其基基本規(guī)規(guī)則是是“集集中決決策，，分權(quán)權(quán)管理理”事業(yè)部部是三三個(gè)中中心的的統(tǒng)一一：企業(yè)責(zé)責(zé)任中中心利潤(rùn)責(zé)責(zé)任中中心分權(quán)化化中心心事業(yè)部部按產(chǎn)產(chǎn)品分分類，，有利利于集集團(tuán)的的專業(yè)業(yè)化生生產(chǎn)和和協(xié)作作各事業(yè)業(yè)部的的財(cái)務(wù)務(wù)管理理權(quán)通通常仍仍然在在集團(tuán)團(tuán)（總總）公公司中中，財(cái)財(cái)務(wù)的的集中中控制制有利利于資資金的的統(tǒng)籌籌使用用13大集團(tuán)團(tuán)組織織的三三個(gè)基基本要要素功能地域產(chǎn)品大集團(tuán)團(tuán)的每每一部部分，，反映映在其其組織織上，，都由由功能能、產(chǎn)產(chǎn)品和和地域域組成成。這這三個(gè)個(gè)要素素相互互沖突突、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)和和補(bǔ)充充。集集團(tuán)可可以依依據(jù)這這三個(gè)個(gè)基本本要素素的特特點(diǎn)或或需要要把組組織活活動(dòng)歸歸類并并劃分分成不不同的的部門門、崗崗位，，并規(guī)規(guī)定崗崗位之之間的的聯(lián)系系。最終組組織模模式的設(shè)計(jì)計(jì)思想想以產(chǎn)品品歸類類設(shè)立立產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展展模塊塊以業(yè)務(wù)務(wù)和地地域按按矩陣陣模式式設(shè)立立區(qū)域域發(fā)展展模塊塊以職能能歸類類設(shè)立立總部部職能能機(jī)構(gòu)構(gòu)新組織織模式式屬于于可以以以產(chǎn)產(chǎn)品和和地域域劃分分為主主線的的混合合組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式式，這這也是是國(guó)際際大企企業(yè)集集團(tuán)普普遍采采用的的組織織模式式。中海航航最高決決策機(jī)機(jī)構(gòu)總部直直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的投資資發(fā)展展模塊塊14一個(gè)實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略控控股目目標(biāo)的的集團(tuán)團(tuán)管理理模式式應(yīng)符符合以以下原原則公司總總部是是戰(zhàn)略略導(dǎo)向向組織織，其其主要要職責(zé)責(zé)是把把握長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)戰(zhàn)略和和財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)控控，優(yōu)優(yōu)化集集團(tuán)核核心資資源配配置，，引入入和培培育優(yōu)優(yōu)秀管管理人人才，，制定定有效效的激激勵(lì)機(jī)機(jī)制督促和和幫助助下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元提高高經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)，為為下屬屬企業(yè)業(yè)提供供附加加值集團(tuán)下下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單元主主要是是產(chǎn)權(quán)權(quán)清晰晰，業(yè)業(yè)務(wù)方方向明明確的的法人人企業(yè)業(yè)，這這些企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展方方向需需符合合集團(tuán)團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略略總部及及業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)單元元之間間權(quán)責(zé)責(zé)劃分分明確確，加加強(qiáng)第第一線線的決決策力力總部必必須有有能力力對(duì)核核心活活動(dòng)（（項(xiàng)目目投資資管理理，物物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)建建立，，IT技術(shù)術(shù)的應(yīng)應(yīng)用等等）進(jìn)進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)與與監(jiān)控控總部機(jī)機(jī)構(gòu)需需高效效，并并有靈靈活反反應(yīng)和和創(chuàng)新新能力力管理流流程清清晰簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔，，管理理幅度度適當(dāng)當(dāng)最大程程度避避免官官僚行行為及及個(gè)人人意志志作用用業(yè)績(jī)透透明，，考評(píng)評(píng)體系系合理理15A.集集團(tuán)團(tuán)控股股管理理的主主要模模式B.集集團(tuán)團(tuán)主要要管理理手段段計(jì)劃/監(jiān)控控MBOKPI人力力資資源源C.建建立立集集團(tuán)團(tuán)模模式式的的困困難難目錄錄1617戰(zhàn)略略和和計(jì)計(jì)劃劃控控制制的的機(jī)機(jī)制制職責(zé)劃分戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃預(yù)算算制制定定實(shí)施施/執(zhí)執(zhí)行行分析析/評(píng)評(píng)估估總裁裁辦辦公公會(huì)會(huì)董事事會(huì)會(huì)財(cái)金金部部總部部其其他他職職能能部門門(包包括括附附屬屬機(jī)構(gòu)構(gòu))業(yè)務(wù)務(wù)單單元元/子子公公司司討論論審審議議和和批批準(zhǔn)準(zhǔn)討論論審審議議和和批批準(zhǔn)準(zhǔn)討論論審審議議和和認(rèn)認(rèn)可可審閱閱月月度度/季季度度計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況審查查計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算得得執(zhí)執(zhí)行行報(bào)報(bào)告告并做做相相應(yīng)應(yīng)指指示示主持持具具體體的的研研討討和和制制定定工工作作主持持制制定定計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算批準(zhǔn)準(zhǔn)編編制制總總體體計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算定期期系系統(tǒng)統(tǒng)了了解解集集團(tuán)團(tuán)公公司司年年度度計(jì)計(jì)劃劃執(zhí)執(zhí)行行情情況況并并及及時(shí)時(shí)向向最最高高管管理理層層報(bào)報(bào)告告重重要要信信息息協(xié)助助起起草草月月度度/季季度度/年年度度計(jì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行行偏偏差差分分析析報(bào)報(bào)告告參與與研研討討分分析析制訂訂相相應(yīng)應(yīng)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃本部部門門預(yù)預(yù)算算編制制集集團(tuán)團(tuán)總總體體計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算對(duì)計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況從從財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)方方面面進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)控控，，并并及及時(shí)時(shí)向向總總裁裁辦辦公公會(huì)會(huì)報(bào)報(bào)告告重重要要信信息息起草草預(yù)預(yù)算算計(jì)計(jì)劃劃月月度度/季季度度執(zhí)執(zhí)行偏偏差差分分析析報(bào)報(bào)告告參與與研研討討分分析析參與與相相關(guān)關(guān)部部分分制制定定本部部門門計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算草草案案財(cái)務(wù)務(wù)部部及及最最高高管管理理層層協(xié)協(xié)商商并并根根據(jù)據(jù)要要求求修修訂訂確保保本本部部門門計(jì)計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行及時(shí)時(shí)說說明明計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行出出現(xiàn)現(xiàn)困困難難的的原原因因本部部門門計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況初步步分分析析、、判判斷斷參與與研研討討分分析析參與與相相關(guān)關(guān)部部分分制制定定本部部門門計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算草草案案財(cái)務(wù)務(wù)部部及及最最高高管管理理層層協(xié)協(xié)商商并并根根據(jù)據(jù)要要求求修修訂訂確保保本本部部門門計(jì)計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行及時(shí)時(shí)說說明明計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行出出現(xiàn)現(xiàn)困困難難的的原原因因本部部門門計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況初步步分分析析、、判判斷斷內(nèi)容容周期期/特特點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)(經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)額額利利潤(rùn)潤(rùn)、、資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率等等)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方針針如何何實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的細(xì)細(xì)化化方方案案(包包括括資資源源分分配配框框架架)對(duì)多多種種方方案案進(jìn)進(jìn)行行分分析析并并作作出出決決策策明確確年年度度量量化化目目標(biāo)標(biāo)和和任任務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃(經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)額額、、利利潤(rùn)潤(rùn)、、現(xiàn)現(xiàn)金金流流、、應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周期期、、庫(kù)庫(kù)存存周周期期等等)具體體的的年年度度資資源源分分配配各業(yè)務(wù)單單元及職職能部門門實(shí)施執(zhí)執(zhí)行預(yù)算算

計(jì)劃劃并定期期做總結(jié)結(jié)匯報(bào)對(duì)預(yù)算計(jì)計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行情況況進(jìn)行分分析和和評(píng)估建議采取取有關(guān)措措施改進(jìn)進(jìn)實(shí)施或或調(diào)整整預(yù)算計(jì)計(jì)劃任何部門門/個(gè)人人都可可提出戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)想想沒有嚴(yán)格格的時(shí)間間性(可以長(zhǎng)長(zhǎng)期保持持不變變，不過過一旦市市場(chǎng)環(huán)環(huán)境的某某些要素素發(fā)生生變化，，就要調(diào)調(diào)整)非系統(tǒng)性性明確的時(shí)時(shí)間性(通常3-5年)系統(tǒng)性、、程式性性框架的分分析和討討論多多于定量量的細(xì)節(jié)節(jié)的東東西圍繞項(xiàng)目目或業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)通常以年年度為單單位(每每年9月月份開開始制定定下一年年度)以戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃為框架架來制制定圍繞責(zé)任任中心(部門)每季度或或每月至少每季季度一次次18戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序流流程戰(zhàn)略議題題分析及及解決集團(tuán)總部部制定／／確認(rèn)公公司戰(zhàn)略略產(chǎn)業(yè)單元元制定部部門發(fā)展展戰(zhàn)略總部質(zhì)詢?cè)儯鷾?zhǔn)準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃日常工作作，每二二個(gè)月開開會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)關(guān)注新問問題；組組織特別別戰(zhàn)略工工作小組組深入調(diào)調(diào)查或解解決（決決策）質(zhì)詢、修修改、批批準(zhǔn)集團(tuán)團(tuán)規(guī)劃（（決策））重新評(píng)價(jià)價(jià)集團(tuán)發(fā)發(fā)展宏圖圖（咨詢?cè)儯┫虍a(chǎn)業(yè)單單元下達(dá)達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃；建議議產(chǎn)業(yè)單單元應(yīng)特特別關(guān)注注和解決決的議題題（咨詢?cè)儯楫a(chǎn)業(yè)單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃提供必必要的建建議對(duì)主要產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單元元規(guī)劃逐逐一質(zhì)詢?cè)?，提供供方向性性指?dǎo)；；批準(zhǔn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單元元規(guī)劃（（審批））參與質(zhì)詢?cè)儠?huì)，提提供集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分分析及技技術(shù)支持持（咨詢?cè)儯╆愂霰井a(chǎn)產(chǎn)業(yè)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃之必要要修正（（執(zhí)行））參與質(zhì)詢?cè)儠?huì)，提提供領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分析及及技術(shù)支支持（咨咨詢）進(jìn)行狀況況分析；；發(fā)現(xiàn)集集團(tuán)戰(zhàn)略略新問題題解決部分分戰(zhàn)略問問題（執(zhí)執(zhí)行）發(fā)現(xiàn)、關(guān)關(guān)注產(chǎn)業(yè)業(yè)單元內(nèi)內(nèi)新問題題；組織織深入調(diào)調(diào)查或解解決（決決策）進(jìn)行狀況況分析；；發(fā)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單元元戰(zhàn)略新新問題（（執(zhí)行））解決新問問題（執(zhí)執(zhí)行）總裁/總總裁辦公公會(huì)在CEO領(lǐng)導(dǎo)下下起草集集團(tuán)戰(zhàn)略略計(jì)劃；；匯總、、收集產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單元元負(fù)責(zé)人人意見（（執(zhí)行））提供建議議（咨詢?cè)儯┰诋a(chǎn)業(yè)單單元規(guī)劃劃部門的的支持下下，起草草、制定定產(chǎn)業(yè)單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃（決策策、執(zhí)行行）提供技術(shù)術(shù)分析支支持（執(zhí)執(zhí)行、咨咨詢）形成集團(tuán)團(tuán)及產(chǎn)業(yè)業(yè)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃文本化化（實(shí)施））副總裁產(chǎn)業(yè)單元元負(fù)責(zé)人人產(chǎn)業(yè)單元元內(nèi)部計(jì)計(jì)劃部部門董事會(huì)批批準(zhǔn)實(shí)施19計(jì)劃/預(yù)預(yù)算控制制模式的的審批和和控制根據(jù)上一一年度實(shí)實(shí)際業(yè)績(jī)績(jī)，按照照戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及市市場(chǎng)實(shí)際際提出年年度總指指標(biāo)及分分解指標(biāo)標(biāo)由上至下下根據(jù)要要求指標(biāo)標(biāo)提出計(jì)計(jì)劃、預(yù)預(yù)算；由由上至下下進(jìn)行質(zhì)質(zhì)詢和平平衡；最最終達(dá)成成一致比如，每每一季度度總裁辦辦公會(huì)需需與事業(yè)業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理就計(jì)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行情況況進(jìn)行深深入地回回顧，分分析偏差差，考慮慮調(diào)整措措施20總部下達(dá)達(dá)初步的的期望指指標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元元制定部部門計(jì)劃劃及財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)匯總／質(zhì)質(zhì)詢／談?wù)勁校扌拚a(chǎn)業(yè)業(yè)單元計(jì)計(jì)劃批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)業(yè)單元計(jì)計(jì)劃月度／季季度經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)考考核及半半年度計(jì)計(jì)劃修訂訂根據(jù)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制定定集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)分解、制制定各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單元元的期望望財(cái)務(wù)指指標(biāo)提供各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單元元必要的的技術(shù)協(xié)協(xié)助及指指導(dǎo)設(shè)立本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單元元經(jīng)營(yíng)／／預(yù)算計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)；直接接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單元元的經(jīng)營(yíng)營(yíng)／預(yù)算算計(jì)劃在產(chǎn)業(yè)單單元負(fù)責(zé)責(zé)人的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下按按本部門門戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的第第一年目目標(biāo)、起起草經(jīng)營(yíng)營(yíng)／預(yù)算算計(jì)劃批準(zhǔn)本部部門計(jì)劃劃；呈報(bào)報(bào)集團(tuán)總總部匯總產(chǎn)業(yè)業(yè)單元計(jì)計(jì)劃；發(fā)發(fā)現(xiàn)其計(jì)計(jì)劃中之之潛在問問題及缺缺口，匯匯報(bào)集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；；進(jìn)行敏敏感性分分析，提提出初步步調(diào)整建建議對(duì)主要產(chǎn)業(yè)單單元計(jì)劃逐一一質(zhì)詢參與質(zhì)詢會(huì)，，以提供集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及及技術(shù)支持陳述本部門經(jīng)經(jīng)營(yíng)／預(yù)算計(jì)計(jì)劃按需要參與質(zhì)質(zhì)詢會(huì)如有必要進(jìn)一一步質(zhì)詢／協(xié)協(xié)高；批準(zhǔn)計(jì)計(jì)劃匯總修正過的的產(chǎn)業(yè)單元計(jì)計(jì)劃，確保集集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)最后確定成文文、形成考核核依據(jù)修正產(chǎn)業(yè)單元元計(jì)劃每季度進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單元逐步步考核；在實(shí)實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)計(jì)劃差異過大大時(shí)進(jìn)行預(yù)每月就產(chǎn)業(yè)單單元計(jì)劃完成成情況進(jìn)行跟跟蹤；向集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明明顯的業(yè)績(jī)差差異;按需要要參與考核會(huì)會(huì)匯報(bào)本產(chǎn)業(yè)單單元業(yè)績(jī)?yōu)榭己藭?huì)準(zhǔn)備備材料總裁總裁辦公會(huì)財(cái)金部各事業(yè)部產(chǎn)業(yè)單元財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃部門經(jīng)營(yíng)／預(yù)算計(jì)計(jì)劃程序流程程總裁批準(zhǔn)質(zhì)詢會(huì)考核會(huì)212223242526審計(jì)計(jì)劃組成審計(jì)組審計(jì)組進(jìn)入被被審計(jì)與管理理發(fā)展部門審計(jì)結(jié)果匯報(bào)報(bào)后評(píng)估審計(jì)流程集團(tuán)最高層管理審計(jì)與與管理發(fā)展部部財(cái)金部人力資源部法律中心產(chǎn)業(yè)單元提出（保密））執(zhí)行組織支持支持支持咨詢報(bào)批提出咨詢咨詢執(zhí)行報(bào)批配合支持執(zhí)行提出整改意見執(zhí)行執(zhí)行27A.集團(tuán)控控股管理的主主要模式B.集團(tuán)主主要管理手段段計(jì)劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C.建立集集團(tuán)模式的困困難目錄錄28目標(biāo)管理的內(nèi)內(nèi)容目標(biāo)管理是指指對(duì)員工工作作和發(fā)展目標(biāo)標(biāo)確定的過程程、實(shí)施過程程、績(jī)效考評(píng)評(píng)和改進(jìn)過程程的管理目標(biāo)管理是企企業(yè)內(nèi)部上下下級(jí)澄清彼此此期望值，提提高自我認(rèn)同同感的有效工工具每個(gè)部門的具具體階段工作作目標(biāo)可以不不斷變化，但但目標(biāo)管理的的原則和方法法基本不變?cè)趶?fù)雜多變的的環(huán)境中，目目標(biāo)管理提供供了公司內(nèi)部部溝通和密切切關(guān)系的機(jī)會(huì)會(huì)，并促進(jìn)部部門和公司的的學(xué)習(xí)過程目標(biāo)管理提倡倡雙向互動(dòng)的的方式，通過過實(shí)踐，一組組包括業(yè)績(jī)、、流程改善和和個(gè)人發(fā)展在在內(nèi)的目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員員工的雙贏局局面29績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例例樣表(二)職位：部門主主管工作要項(xiàng)績(jī)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃 1.9月15日前提出次次年度支出預(yù)預(yù)算建議2.9月15日前提出出次年度資本本財(cái)政支出建建議3.12月月1日前建立立明年分項(xiàng)工工作目標(biāo)4.1月20日前報(bào)告告上年度達(dá)成成目標(biāo)5.12月月15日前預(yù)預(yù)備5年長(zhǎng)期期計(jì)劃并逐年年更新6.分派每每日工作至少少達(dá)成原訂進(jìn)進(jìn)度的85%30兩種不同目的的績(jī)效考評(píng)的的區(qū)別以績(jī)效改進(jìn)為為目的的考績(jī)績(jī)以薪資管理為為目的的考績(jī)績(jī)表7-1兩種考績(jī)的比較為薪資管理所做的考績(jī)?yōu)楦倪M(jìn)績(jī)效所做的考績(jī)觀點(diǎn)向后向前考慮整體表現(xiàn)細(xì)節(jié)表現(xiàn)比較對(duì)象其他人階段性工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)決定者主管、高級(jí)主管、人事部門主管與部屬面談氣氛主觀情緒化客觀、理智衡量因素薪資范圍、公司財(cái)務(wù)、通貨膨脹、年資、績(jī)效、學(xué)歷等績(jī)效、在改進(jìn)過程中的主觀努力、素質(zhì)的提高不同的管理方方式產(chǎn)生了兩兩種不同目的的考績(jī)模式31與ESB（企企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算算）相結(jié)合的的績(jī)效考評(píng)1、將公司目標(biāo)分分為四個(gè)方面面來制訂財(cái)務(wù)投資收益、收收益增長(zhǎng)率、、成本目標(biāo)客戶（代理商商）銷售領(lǐng)域擴(kuò)張張、服務(wù)目標(biāo)標(biāo)、售后反應(yīng)應(yīng)速度、客戶戶滿意度內(nèi)部管理制度的完善與與執(zhí)行狀況、、信息與流程程的通暢員工員工的發(fā)展、、福利計(jì)劃、、戰(zhàn)略性技能能培訓(xùn)計(jì)劃32與ESB（企企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算算）相結(jié)合的的績(jī)效考評(píng)2、將公司目目標(biāo)、部門目目標(biāo)與個(gè)人目目標(biāo)牢牢地結(jié)結(jié)合起來公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)客戶管理員工針對(duì)公司四個(gè)個(gè)方面的戰(zhàn)略略目標(biāo)制訂本本部門的工作作計(jì)劃ESB績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃劃（目標(biāo)管理））33公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)3、通過綜合合考評(píng)要項(xiàng)促促使員工提高高綜合素質(zhì)、、完成績(jī)效目目標(biāo)與ESB（企企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算算）相結(jié)合的的績(jī)效考評(píng)ESB綜合目目標(biāo)管理體系系部門工作目標(biāo)標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)標(biāo)個(gè)人素質(zhì)目標(biāo)標(biāo)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃劃（目標(biāo)管理））績(jī)效考評(píng)表（（ESB個(gè)人人卡）34A.集團(tuán)控控股管理的主主要模式B.集團(tuán)主主要管理手段段計(jì)劃/監(jiān)控MBOKPI人力資源C.建立集集團(tuán)模式的困困難目錄錄35建立KPI業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)體系系的工作將分分為四部分依據(jù)據(jù)三三個(gè)個(gè)判判斷斷依依據(jù)據(jù)選選擇擇各各職職位位的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)：：對(duì)公公司司價(jià)價(jià)值值/利利潤(rùn)潤(rùn)的的影影響響程程度度指標(biāo)標(biāo)計(jì)計(jì)算算的的可可操操作作程程度度該崗崗位位對(duì)對(duì)指指標(biāo)標(biāo)的的可可控控程程度度每年年年年初初由由高高層層管管理理人人員員和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門制制訂訂公公司司整整體體經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算，，再再由由人人力力資資源源部部門門統(tǒng)統(tǒng)一一制制訂訂每每個(gè)個(gè)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)、、職職位位的的具具體體指指標(biāo)標(biāo)年終終根根據(jù)據(jù)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的表表現(xiàn)現(xiàn)對(duì)對(duì)各各位位干干部部進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考評(píng)評(píng)和和實(shí)實(shí)施施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲以指指標(biāo)標(biāo)為為中中心心進(jìn)進(jìn)行行工作作管管理理和和業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考評(píng)評(píng)工作作要要點(diǎn)點(diǎn)負(fù)責(zé)責(zé)人人管理理顧顧問問組組人力力資資源源部部依據(jù)據(jù)考考評(píng)評(píng)管管理理流流程程定期期計(jì)計(jì)算算指指標(biāo)標(biāo)并制制作作報(bào)報(bào)表表制訂訂經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃與與財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算確定定每每一一崗崗位位的的關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)每個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)期期末末，，由由人人力力資資源源部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)計(jì)計(jì)算算結(jié)結(jié)果果將報(bào)報(bào)表表作作為為集集團(tuán)團(tuán)上上下下級(jí)級(jí)討討論論業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的依依據(jù)據(jù)召開開高高層層經(jīng)經(jīng)理理決決策策會(huì)會(huì)議議，，針針對(duì)對(duì)指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行工工作作總總結(jié)結(jié)及及計(jì)計(jì)劃劃管理理高高層層、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部36每年年年年初初，，管管理理高高層層制制訂訂集集團(tuán)團(tuán)本本年年度度整整體體經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃，，各各部部門門和和子子公公司司制制定定相相應(yīng)應(yīng)工工作作計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算內(nèi)容：負(fù)責(zé)人：具體內(nèi)容：：集團(tuán)整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)管理高高層集團(tuán)資產(chǎn)回回報(bào)、資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債狀況況預(yù)估集團(tuán)整體費(fèi)費(fèi)用、利潤(rùn)潤(rùn)計(jì)劃項(xiàng)目研究與與管理計(jì)劃劃新項(xiàng)目投資資計(jì)劃部門計(jì)劃各子公司：：財(cái)務(wù)部：人力資源部部：項(xiàng)目管理部部門：法律事務(wù)部部：總工程師：：各部門、下下屬公司：：項(xiàng)目開發(fā)計(jì)計(jì)劃或銷售售、成本、、利潤(rùn)預(yù)算算公司費(fèi)用預(yù)預(yù)算公司生產(chǎn)、、營(yíng)銷、研研發(fā)等工作作計(jì)劃資金預(yù)算和和投資回報(bào)報(bào)預(yù)估各部門和子子公司成本本、費(fèi)用、、利潤(rùn)預(yù)算算資金預(yù)算各項(xiàng)目和子子公司融資資計(jì)劃資金調(diào)動(dòng)計(jì)計(jì)劃管理人員業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)計(jì)計(jì)劃人力資源管管理計(jì)劃各項(xiàng)目組、、各顧問人人員的工作作計(jì)劃集團(tuán)法律制制度建設(shè)計(jì)計(jì)劃工程建設(shè)預(yù)預(yù)算與進(jìn)度度計(jì)劃年度工作計(jì)計(jì)劃37每季度由總總經(jīng)理主持持召開高層層決策會(huì)議議，討論各各經(jīng)理人員員和下屬公公司的業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)及下下季度工作作計(jì)劃溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)人力資源部部負(fù)責(zé)從投投資、財(cái)務(wù)務(wù)等有關(guān)部部門取得KPI數(shù)據(jù)據(jù)，并填寫寫干部考核核表相關(guān)部部分由直接上級(jí)級(jí)與各經(jīng)理理進(jìn)行個(gè)別別交流聽取該經(jīng)理理的意見和和對(duì)考核結(jié)結(jié)果的陳述述，充分了了解本季度度經(jīng)營(yíng)情況況由總經(jīng)理主主持召開高高層經(jīng)理決決策會(huì)議，，總結(jié)本季季度的經(jīng)營(yíng)營(yíng)情況，并并制定下季季度工作的的具體安排排各部門按照照下季度工工作目標(biāo)與與計(jì)劃開展展工作由直接上級(jí)級(jí)通知經(jīng)理理決策會(huì)議議決定，并并進(jìn)行必要要的溝通完成計(jì)劃38人力資源部部負(fù)責(zé)從投投資、財(cái)務(wù)務(wù)等部門取取得季度KPI數(shù)據(jù)據(jù)，填寫KPI評(píng)分分表指標(biāo)權(quán)重資料來源中高層經(jīng)理理KPI評(píng)評(píng)分表KPI綜合合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門/公公司職務(wù)達(dá)標(biāo)率39KPI評(píng)分分依據(jù)各職職位的具體體KPI考考核指標(biāo)計(jì)計(jì)算而得出出

小項(xiàng)目目公司總經(jīng)經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)表舉例舉例指標(biāo)稅前投資資資本回報(bào)率率(年度)銷售額額完成成率(季度)利潤(rùn)計(jì)劃完完成率率(季度)公司總體費(fèi)費(fèi)用率率(年度)遠(yuǎn)超目目標(biāo)5超過目目標(biāo)25%以以上超過目目標(biāo)25%以以上超過目目標(biāo)25%以以上低於目目標(biāo)20%以以上超過目目標(biāo)4超過目目標(biāo)10%超過目目標(biāo)10%超過目目標(biāo)10%低於目目標(biāo)5%達(dá)到目目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目目標(biāo)1低於目標(biāo)標(biāo)25%以上上低於目標(biāo)標(biāo)25%以上上低於目標(biāo)標(biāo)25%以上上超過目目標(biāo)10%以以上權(quán)重30%30%30%10%低於目目標(biāo)標(biāo)2低於目目標(biāo)10%低於目目標(biāo)10%低於目目標(biāo)10%超過目目標(biāo)標(biāo)5%資料來源源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部小項(xiàng)目公公司總經(jīng)經(jīng)理KPI評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)表表以權(quán)重反反映各指指標(biāo)的相對(duì)重重要性該職位可可控指標(biāo)標(biāo)，且可以反反映業(yè)績(jī)績(jī)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)定為3分，為為高業(yè)績(jī)者者留有空空間40由直接上上級(jí)與各各經(jīng)理單單獨(dú)進(jìn)行行交流交流溝通通程序：：各經(jīng)理匯匯報(bào)本季季度工作作要點(diǎn)和和下季度度工作目目標(biāo)直接上級(jí)級(jí)與各經(jīng)經(jīng)理討論論KPI評(píng)分結(jié)結(jié)果各經(jīng)理就就考核結(jié)結(jié)果提出出意見和和解釋可可能存在在的問題題雙方就考考核結(jié)果果達(dá)成共共識(shí)目的：參加者：：時(shí)間：交流溝通通初步的的考核結(jié)結(jié)果給各經(jīng)理理提出意意見和解解釋問題題的機(jī)會(huì)會(huì)各經(jīng)理直直接上級(jí)級(jí)各經(jīng)理約1小時(shí)時(shí)41總經(jīng)理主主持召開開高層經(jīng)經(jīng)理決策策會(huì)議，，總結(jié)本本季度的的經(jīng)營(yíng)情情況，并并制定下下季度工工作的具具體安排排目的：在KPI考核的的基礎(chǔ)上上，對(duì)各各部門本本季度的的工作業(yè)業(yè)績(jī)作全面面總結(jié)和和考核，，并制定定下季度度的工作作計(jì)劃參加者：：集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理、各各副總經(jīng)經(jīng)理主持者：：總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間間：半天至一一天高層經(jīng)理理決策會(huì)會(huì)議議題題：總結(jié)本季季度各下下屬公司司及部門門的工作作成果以KPI考核結(jié)結(jié)果為基基礎(chǔ)，對(duì)對(duì)部門經(jīng)經(jīng)理和下下屬公司司經(jīng)理本本經(jīng)營(yíng)期期間的工工作績(jī)效進(jìn)行行全方面面的總結(jié)結(jié)充分討論論各下屬屬公司、、部門本本經(jīng)營(yíng)期期間工作作，討論論本經(jīng)營(yíng)營(yíng)期間各各部門間間的協(xié)作作，協(xié)調(diào)調(diào)各部門門間的矛矛盾制定下季季度各下屬公公司及部部門的工工作計(jì)劃劃42制定計(jì)劃劃后，由由直接上上級(jí)與各各經(jīng)理溝溝通下季季度工作作計(jì)劃交流溝通通程序：：直接上級(jí)級(jí)向經(jīng)理理介紹下下季度工工作計(jì)劃劃回答經(jīng)理理可能提提出的問問題雙方就下下季度計(jì)計(jì)劃及實(shí)實(shí)現(xiàn)辦法法達(dá)成共共識(shí)目的：參加者：：時(shí)間：下達(dá)下季季度工作作計(jì)劃進(jìn)行必要要的溝通通各經(jīng)理直直接上級(jí)級(jí)各經(jīng)理約半小時(shí)時(shí)43各年年終終，由總總經(jīng)理或或高層決決策會(huì)議議決定各各經(jīng)理年年終獎(jiǎng)懲懲方案實(shí)施獎(jiǎng)懲懲方案溝通結(jié)果果決定獎(jiǎng)懲懲自我總結(jié)結(jié)交流溝通通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)據(jù)人力資源源部負(fù)責(zé)責(zé)平均本本年度各各經(jīng)理四四個(gè)季度度的KPI考核核結(jié)果,并取得得年度KPI指指標(biāo)數(shù)據(jù)據(jù)，填寫寫干部考考核表相相關(guān)部分分評(píng)估對(duì)象象對(duì)本年年工作進(jìn)進(jìn)行小結(jié)結(jié)，并對(duì)對(duì)KPI考核中中的問題題進(jìn)行解解釋由直接上上級(jí)與經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行行個(gè)別交交流聽取該經(jīng)經(jīng)理的意意見和對(duì)對(duì)初步考考核結(jié)果果的陳述述并初步?jīng)Q決定該經(jīng)經(jīng)理的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方案案由總經(jīng)理理主持召召開高層層經(jīng)理決決策會(huì)議議，決定定各部門門經(jīng)理和和下屬公公司經(jīng)理理的獎(jiǎng)懲懲方案由總經(jīng)理理單獨(dú)決決定各副副總級(jí)經(jīng)經(jīng)理的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方案案人力資源源部記錄錄并實(shí)施施獎(jiǎng)懲結(jié)結(jié)果，撰撰寫各經(jīng)經(jīng)理本年年度的考考核報(bào)告告，并存存檔由直接上上級(jí)通知知經(jīng)理獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方案案，并進(jìn)進(jìn)行必要要的溝通通44指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表表提交的的時(shí)效性性、準(zhǔn)確確性部門費(fèi)用用率預(yù)算執(zhí)行行情況財(cái)務(wù)制度度監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行情況況財(cái)務(wù)狀況況分析報(bào)報(bào)告質(zhì)量量（頻度度、時(shí)效效性）預(yù)算算外外資資金金調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)額額遠(yuǎn)超超目目標(biāo)標(biāo)5提前前提提交交，，無無差差錯(cuò)錯(cuò)低于于目目標(biāo)標(biāo)20%以以上上實(shí)際際值值與與目目標(biāo)標(biāo)值值差差距距在在+5%以以內(nèi)內(nèi)監(jiān)督督得得力力、、未未發(fā)發(fā)生生財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)違違規(guī)規(guī)報(bào)告告及及時(shí)時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確確、、有有預(yù)預(yù)見見性性；；能能發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題，，并并能能提提出出對(duì)對(duì)策策實(shí)際際值值與與目目標(biāo)標(biāo)值值差差距距在在+5%以以內(nèi)內(nèi)超過過目目標(biāo)標(biāo)4按時(shí)時(shí)提提交交，，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)無無差差錯(cuò)錯(cuò)低于于目目標(biāo)標(biāo)5%在+5%-+10%之之間間偶有有違違規(guī)規(guī)、、未未發(fā)發(fā)生生重重大大違違規(guī)規(guī)及時(shí)時(shí)、、準(zhǔn)準(zhǔn)確確，，反反映映問問題題全全面面，，重重點(diǎn)點(diǎn)突突出出在+5%-+10%之之間間達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)3按時(shí)時(shí)提提交交，，偶偶爾爾個(gè)個(gè)別別數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)有有問問題題達(dá)標(biāo)標(biāo)在+10%以以內(nèi)內(nèi)對(duì)違違規(guī)規(guī)問問題題及及時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、、未未給給公公司司造造成成嚴(yán)嚴(yán)重重?fù)p損失失準(zhǔn)確確，，但但稍稍有有延延誤誤，，基基本本反反映映問問題題在+10%以以內(nèi)內(nèi)遠(yuǎn)低低目目標(biāo)標(biāo)1嚴(yán)重重遲遲誤誤，，無無法法使使用用高于于目目標(biāo)標(biāo)10%+20%嚴(yán)重重違違規(guī)規(guī)違違紀(jì)紀(jì)事事情情，，給給公公司司造造成成嚴(yán)嚴(yán)重重?fù)p損失失分析析報(bào)報(bào)告告存存在在嚴(yán)嚴(yán)重質(zhì)質(zhì)量量問問題題，，產(chǎn)產(chǎn)生生重重大大誤誤導(dǎo)導(dǎo)+20%權(quán)重重20%15%20%10%20%15%低於於目目標(biāo)標(biāo)2未按按時(shí)時(shí)提提交交，，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)質(zhì)量量差差超過過目目標(biāo)標(biāo)5%+10-+20%違規(guī)規(guī)違違紀(jì)紀(jì)有有時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)生生、、被被外外部部查查成成處處理理，，給給公公司司造造成成損損失失不準(zhǔn)準(zhǔn)確確，，未未能能發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)重重大大問問題題，，或或產(chǎn)產(chǎn)生生誤誤導(dǎo)導(dǎo)+10-+20%資料料來源源財(cái)務(wù)總總監(jiān)/總經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)總總監(jiān)財(cái)務(wù)部部/審審計(jì)部部財(cái)務(wù)總總監(jiān)財(cái)務(wù)總總監(jiān)/總經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)部部/審審計(jì)部部財(cái)務(wù)部部經(jīng)理理業(yè)績(jī)績(jī)考核核45指標(biāo)標(biāo)融資成成本部門費(fèi)費(fèi)用項(xiàng)目平平均投投資收收益率率項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行情情況項(xiàng)目管管理制制度執(zhí)執(zhí)行情情況其他部部門與與分支支機(jī)構(gòu)構(gòu)的滿滿意程程度遠(yuǎn)超超目目標(biāo)標(biāo)5低于目目標(biāo)20%以上上低于目目標(biāo)20%以上上實(shí)際值值與目目標(biāo)值值差距距在+5%以以內(nèi)項(xiàng)目按按照計(jì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行，，執(zhí)行行效果果很好好，并并很好好地處處理突突發(fā)事事件執(zhí)行嚴(yán)嚴(yán)格，，沒有有違反反制度度的事事件發(fā)發(fā)生90%以上上部門門/機(jī)機(jī)構(gòu)感到十十分滿滿意超過過目目標(biāo)標(biāo)4低于目目標(biāo)5%低于目目標(biāo)5%在+5%-+10%之間間項(xiàng)目按按照計(jì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行，，執(zhí)行行效果果較好好執(zhí)行較較嚴(yán)格格，基基本沒沒有違違反制制度的的事件件發(fā)生生70-90%部門門/機(jī)機(jī)構(gòu)十十分滿滿意達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)3達(dá)標(biāo)標(biāo)達(dá)標(biāo)標(biāo)在+10%以內(nèi)內(nèi)項(xiàng)目按按照計(jì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行基本執(zhí)執(zhí)行制制度，，很少少有違違反事事件發(fā)發(fā)生70%以以上部部門/機(jī)構(gòu)構(gòu)基本本滿意意遠(yuǎn)低低目目標(biāo)標(biāo)1高于目目標(biāo)10%高于目目標(biāo)10%+20%完全脫脫離計(jì)計(jì)劃基本不不執(zhí)行行制度度<50%部部門/機(jī)構(gòu)構(gòu)感到到基本本滿意意權(quán)重10%10%20%30%20%10%低於於目目標(biāo)標(biāo)2超過目目標(biāo)5%超過目目標(biāo)5%+10-+20%項(xiàng)目未未完全全按照照計(jì)劃劃進(jìn)行行執(zhí)行不不嚴(yán)格格，經(jīng)經(jīng)常發(fā)發(fā)生違違反制制度的的事件件50-70%部部門/機(jī)構(gòu)構(gòu)感到到基本本滿意意資料來源財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)部部項(xiàng)目總總監(jiān)/總經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目總總監(jiān)相關(guān)部部門及及人員員投資部部經(jīng)理理業(yè)績(jī)績(jī)考核核46指標(biāo)標(biāo)考核工工作的的及時(shí)時(shí)性年度人人力資資源規(guī)規(guī)劃與與落實(shí)實(shí)管理改改善相相關(guān)的的制度度完善善設(shè)計(jì)計(jì)與推推進(jìn)情情況部門行行政費(fèi)費(fèi)用率率其他部部門與與分支支機(jī)構(gòu)構(gòu)的滿滿意程程度培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行情情況遠(yuǎn)超超目目標(biāo)標(biāo)5比計(jì)劃劃提前前25%，，質(zhì)量量?jī)?yōu)異異提前完完成計(jì)計(jì)劃，，落實(shí)實(shí)效果果優(yōu)異異按計(jì)劃劃完成成，很很有成成效，，業(yè)績(jī)績(jī)突出出低于目目標(biāo)20%以上上90%以上上部門門/機(jī)機(jī)構(gòu)感感到十十分滿滿意培訓(xùn)效效果優(yōu)優(yōu)異超過過目目標(biāo)標(biāo)4比計(jì)劃劃提前前10-25%，質(zhì)質(zhì)量很很好提前完完成計(jì)計(jì)劃，，落實(shí)實(shí)效果果良好好按計(jì)劃劃完成成，較較有成成效低于目目標(biāo)5%70-90%部部門/機(jī)構(gòu)構(gòu)十分分滿意意培訓(xùn)效效果良良好達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)3計(jì)劃時(shí)時(shí)間+10%之之間，，質(zhì)量量良好好提前完完成計(jì)計(jì)劃，，落實(shí)實(shí)效果果一般般按計(jì)劃劃完成成達(dá)標(biāo)標(biāo)70%部門門/機(jī)機(jī)構(gòu)基基本滿滿意完成計(jì)計(jì)劃，，培訓(xùn)訓(xùn)效果果一般般遠(yuǎn)低低目目標(biāo)標(biāo)1遠(yuǎn)遠(yuǎn)落落后于于計(jì)劃劃25%，或或有嚴(yán)嚴(yán)重質(zhì)質(zhì)量問問題嚴(yán)重落落后于于計(jì)劃劃，或或落實(shí)實(shí)無效效果嚴(yán)重落落后于于計(jì)劃劃，或或落實(shí)實(shí)無效效果高于目目標(biāo)10%50%部門門/機(jī)機(jī)構(gòu)基基本滿滿意嚴(yán)重落落后于于計(jì)劃劃，或或落實(shí)實(shí)無效效果權(quán)重30%20%20%10%10%10%低於於目目標(biāo)標(biāo)2落后計(jì)計(jì)劃10-25%之之間，，或質(zhì)質(zhì)量不不理想想未完成成計(jì)劃劃，或或落實(shí)實(shí)效果果不好好未按計(jì)計(jì)劃完完成，，或成成效不不理想想超過目目標(biāo)5%50-70%部部門/機(jī)構(gòu)構(gòu)基本本滿意意未完成成計(jì)劃劃，或或落實(shí)實(shí)效果果不好好資料來源行政總總監(jiān)行政總總監(jiān)/總經(jīng)經(jīng)理行政總總監(jiān)財(cái)務(wù)部部相關(guān)部部門及及人員員行政總總監(jiān)人力資資源部部經(jīng)理理業(yè)績(jī)績(jī)考核核47A.集集團(tuán)團(tuán)控股股管理理的主主要模模式B.集集團(tuán)團(tuán)主要要管理理手段段計(jì)劃/監(jiān)控控MBOKPI人力資資源C.建建立立集團(tuán)團(tuán)模式式的困困難目錄錄48西方企企業(yè)主主要的的人力力資源源管理理政策策領(lǐng)域域雇員影影響人人力資資源流流動(dòng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)體體系工工作作體系系雇員的的影響響體現(xiàn)現(xiàn)在許許多分分散的的事務(wù)務(wù)上：：經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、工工資待待遇、、工作作條件件、職職務(wù)晉晉升、、雇傭傭保障障或任任務(wù)自自身總經(jīng)理理決策策：雇雇員在在多大大程度度上參參與和和承擔(dān)擔(dān)責(zé)任任？通通過何何種機(jī)機(jī)制傳傳達(dá)他他們的的意見見？如如何體體現(xiàn)他他們的的影響響。例例：日日本的的自我我管理理小組組人事專專家和和總經(jīng)經(jīng)理密密切合合作，，以保保證人人員的的流動(dòng)動(dòng)從長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)來來看符符合本本公司司對(duì)““適當(dāng)當(dāng)”人人數(shù)和和各種種技術(shù)術(shù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略要要求決策由由總經(jīng)經(jīng)理或或部門門經(jīng)理理作出出并且且審查查有關(guān)參參與和和提供供獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的決決策應(yīng)應(yīng)該與與經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略、管管理哲哲學(xué)、、雇員員需要要和人人力資資源管管理政政策相相吻合合總經(jīng)理理決策策：物物質(zhì)補(bǔ)補(bǔ)償應(yīng)應(yīng)該在在何種種程度度上被被用作作激勵(lì)勵(lì)。外外在獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)和和內(nèi)在在獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的比比例應(yīng)應(yīng)該如如何。。獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)應(yīng)該該在何何種程程度上上被聯(lián)聯(lián)系到到個(gè)人人相對(duì)對(duì)于集集體的的表現(xiàn)現(xiàn)上。。在一個(gè)公公司的各各個(gè)層次次上，經(jīng)經(jīng)理都必必須面對(duì)對(duì)人力安安排、信信息行為為和技術(shù)術(shù)上的任任務(wù)。雇員影響響工作體系系獎(jiǎng)勵(lì)體系系人力資源源流動(dòng)49程序部門最高管理理層人力資源源部最高管理理層業(yè)務(wù)單元元／子公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元元／子公公司人事事處發(fā)現(xiàn)和跟跟蹤人才才利用工作作機(jī)會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)人才才，并保保持個(gè)人人接觸，，多側(cè)面面了解建立和維維護(hù)人才才庫(kù)，跟跟蹤記錄錄庫(kù)內(nèi)人人員的工工作業(yè)績(jī)績(jī)及調(diào)查查了解其其領(lǐng)導(dǎo)才才能發(fā)現(xiàn)本單單位人才才，保持持個(gè)人接接觸，并并向總部部人才庫(kù)庫(kù)推薦跟蹤記錄錄本單位位有關(guān)人人員的工工作業(yè)績(jī)績(jī)，并多多側(cè)面了了解其發(fā)發(fā)展?jié)摿αφ匍_考核核會(huì)議，，對(duì)有關(guān)關(guān)人員的的表現(xiàn)和和潛質(zhì)進(jìn)進(jìn)行分析析和評(píng)價(jià)價(jià)準(zhǔn)備有關(guān)關(guān)考核資資料，更更新人才才庫(kù)有關(guān)關(guān)記錄和和數(shù)據(jù)參加考核核會(huì)議，，并提出出意見與有關(guān)人人員保持持接觸，，進(jìn)一步步了解，，并發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新人才才召開年終終考核會(huì)會(huì)議，對(duì)對(duì)有關(guān)人人員的表表現(xiàn)全面面評(píng)價(jià)，，評(píng)估其其晉升有有關(guān)崗位位的潛力力選拔充實(shí)實(shí)有關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)崗位位或批準(zhǔn)準(zhǔn)給予獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬酬跟蹤了解解有關(guān)人人員業(yè)績(jī)績(jī)及調(diào)查查了解其其領(lǐng)導(dǎo)才才能的表表現(xiàn)準(zhǔn)備考核核會(huì)議材材料，整整理考核核會(huì)議的的結(jié)果并并按規(guī)定定準(zhǔn)備反反饋材料料及制定定獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)報(bào)酬方案案對(duì)有關(guān)人人才重新新歸檔，，更新人人才庫(kù)與本單位位有關(guān)人人員保持持接觸，，進(jìn)一步步了解并并發(fā)現(xiàn)新新人才參加年終終考核會(huì)會(huì)議，并并提出意意見跟蹤了解解有關(guān)人人員工作作業(yè)績(jī)及及發(fā)展?jié)摑摿Ω呒?jí)人才才的考核核與選拔拔年中考核核繼續(xù)跟蹤蹤年度考核核歸檔選拔拔舉例50A.集集團(tuán)控股股管理的的主要模模式B.集集團(tuán)主要要管理手手段計(jì)劃/監(jiān)監(jiān)控MBOKPI人力資源源C.建建立集團(tuán)團(tuán)模式的的困難目錄錄51中央財(cái)務(wù)務(wù)控制權(quán)權(quán)的鮮明明體現(xiàn)中央財(cái)務(wù)務(wù)權(quán)16%25%34%33%66%由總部完完成中央央融資控股公司司完成中中央資金金調(diào)度通過上層層來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)子機(jī)構(gòu)構(gòu)間的資金流動(dòng)動(dòng)子公司沒沒有對(duì)創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)價(jià)值和資資產(chǎn)有自自由處置置權(quán)67%75%84%是否52在信息手手段支持持下，西西方大集集團(tuán)內(nèi)部部管理模模式趨向向于充分分的溝通通和更多多的授權(quán)權(quán)，更多多非正式式的第一一線員工工決策，，更強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)隊(duì)合合作和業(yè)業(yè)務(wù)流程程的客戶戶價(jià)值導(dǎo)導(dǎo)向，減減少手工工操作及及多余的的中級(jí)管管理人員員，功能能盡量外外包(out-sourcing)。。教育因素素KnowledgeWorkers管理方法法和技能能提高（（管理跨跨度從4-6人人增至15-20人））計(jì)算機(jī)的的普遍應(yīng)應(yīng)用法律因素素法律對(duì)行行為的約約束有效效對(duì)合同的的尊重，，自覺規(guī)規(guī)范意識(shí)識(shí)強(qiáng)。外部交易易成本降降低社會(huì)因素素知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)來臨，，人力資資本愈發(fā)發(fā)重要。。對(duì)人性重重新加以以認(rèn)識(shí)，，社會(huì)整整體進(jìn)化化意識(shí)強(qiáng)強(qiáng)。社會(huì)創(chuàng)新新和道德德創(chuàng)新不確定因因素增多多(ageofunreason)充分溝通通和企業(yè)業(yè)文化逐逐步替代代傳統(tǒng)的的管理和和非人性性化監(jiān)控控模式。。53中國(guó)企業(yè)業(yè)對(duì)大集集團(tuán)管理理模式的的需求主主要來自自以下幾幾個(gè)方面面：以產(chǎn)權(quán)為為紐帶形形成母子子公司結(jié)結(jié)構(gòu)的集集團(tuán)化經(jīng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展展需要（（一汽、、二汽、、上汽、、首鋼等等）加大產(chǎn)業(yè)業(yè)調(diào)整力力度、以以兼并做做大“企企業(yè)規(guī)模?！?，提提高競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的需需要（行行業(yè)性控控股公司司“上海海模式、、海爾模模式、科科龍模式式）投資管理理、國(guó)有有資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)體制制改革的的需要（（有地方方國(guó)有資資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)公司及及投資公公司，如如中信、、光大集集團(tuán)等））出發(fā)點(diǎn)：：如何增強(qiáng)強(qiáng)國(guó)有大大型企業(yè)業(yè)在國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)上上的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力？如何解決決國(guó)有資資產(chǎn)所有有者“虛虛位”而而造成的的低效運(yùn)運(yùn)作和流流失問題題？多元化發(fā)發(fā)展和投投資主體體多元化化（春蘭蘭、長(zhǎng)虹虹、小天天鵝、海海信、實(shí)實(shí)達(dá)）民營(yíng)企業(yè)業(yè)的快速速成長(zhǎng)（（聯(lián)想、、希望、、遠(yuǎn)大、、三株、、東方集集團(tuán)）出發(fā)點(diǎn)：：如何擴(kuò)大大市場(chǎng)份份額和擴(kuò)擴(kuò)張品牌牌？如何進(jìn)入入新領(lǐng)域域，獲取取新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)？54關(guān)于國(guó)有有集團(tuán)控控股公司司總部的的性質(zhì)、、作用及及核心功功能，無無論在理理論界還還是在政政府的政政策研究究部門，，尚存在在不少爭(zhēng)爭(zhēng)議。總部機(jī)構(gòu)構(gòu)人員的的素質(zhì)難難以應(yīng)付付新局面面仍受過去去的觀念念及行為為模式的的影響以加強(qiáng)監(jiān)監(jiān)控為名名收下屬屬公司的的權(quán)力“婆婆+老板””，干預(yù)預(yù)更多“產(chǎn)權(quán)圈圈地”，，資產(chǎn)再再分配資本市場(chǎng)場(chǎng)不發(fā)達(dá)達(dá)，資產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作的的基礎(chǔ)弱弱資源重組組的依據(jù)據(jù)及合理理性不足足總部和二二級(jí)公司司競(jìng)爭(zhēng)發(fā)發(fā)展資源源脫離產(chǎn)品品經(jīng)營(yíng)進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)權(quán)經(jīng)營(yíng)控股層不不直接受受到市場(chǎng)場(chǎng)壓力如如何考核核其經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)資產(chǎn)增值值保值率率作為戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)是是否有效效由哪個(gè)部部門監(jiān)控控董事會(huì)會(huì)成員影響二級(jí)級(jí)公司（（SBU，超事事業(yè)部））自主經(jīng)經(jīng)營(yíng)的積積級(jí)性不利于企企業(yè)家成成長(zhǎng)新瓶裝舊舊酒，產(chǎn)產(chǎn)權(quán)仍被被行政力力量分割割控股公司司產(chǎn)權(quán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的能能力需提提高產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的含義義和不同同層次以誰為主主整合存存量，調(diào)調(diào)整產(chǎn)業(yè)業(yè)戰(zhàn)略國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者者激勵(lì)和和獎(jiǎng)罰機(jī)機(jī)制須大大大完善善合理的經(jīng)經(jīng)營(yíng)者考考評(píng)體系系有待建建立國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)管理體體系尚需需完善55國(guó)有控股股公司的的主體經(jīng)經(jīng)營(yíng)功能能表現(xiàn)在在它的高高級(jí)管理理層不斷斷追求戰(zhàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新新、組織織創(chuàng)新、、市場(chǎng)創(chuàng)創(chuàng)新、資資源和業(yè)業(yè)務(wù)組合合創(chuàng)新的的努力上上?？毓晒晒镜牡亩聜儌円蔀闉榫ìF(xiàn)現(xiàn)代管理理的職業(yè)業(yè)CEO。相當(dāng)一部部分國(guó)有有資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)行效率率不高和和缺乏競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力是是由于資資源被部部門或地地區(qū)分割割占有，，分散使使用和相相互低水水平競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。國(guó)有有企業(yè)一一方面面面臨鄉(xiāng)鎮(zhèn)鎮(zhèn)、合資資企業(yè)的的挑戰(zhàn)，，另一方方面受到到進(jìn)口產(chǎn)產(chǎn)品的壓壓力，倘倘若不通通過組織織創(chuàng)新和和要素重重組發(fā)揮揮整體優(yōu)優(yōu)勢(shì)和規(guī)規(guī)模效益益，國(guó)有有資產(chǎn)無無法增值值保值。。而更嚴(yán)嚴(yán)重的是是，國(guó)有有企業(yè)正正面臨高高素質(zhì)人人材流失失的問題題，導(dǎo)致致長(zhǎng)期競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位位的喪失失?？毓晒舅竞头婆乒镜牡闹匾獏^(qū)區(qū)別在于于：看其是否否能推動(dòng)動(dòng)資源跨跨行業(yè)、、跨地區(qū)區(qū)和跨部部門的重重組優(yōu)化化？是否推動(dòng)動(dòng)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)特色的的SBU的建立立？是否能促促使下屬屬企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者在在外部壓壓力增大大的過程程中注重重建立長(zhǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？？是否有助助于職業(yè)業(yè)化企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)者者隊(duì)伍和和科研開開發(fā)力量量的成長(zhǎng)長(zhǎng)？56西方大型型企業(yè)集集團(tuán)改組組的一般般流程準(zhǔn)備階段財(cái)務(wù)主導(dǎo)的整整治計(jì)劃戰(zhàn)略性重新定定位組織結(jié)構(gòu)改造造中國(guó)國(guó)有大型型（集團(tuán)））公司改組的的特殊流程準(zhǔn)備階段政府主導(dǎo)的組組織結(jié)構(gòu)改造造戰(zhàn)略性重新定定位整治計(jì)劃57上海機(jī)電控股股（集團(tuán)）公公司管理模式式演變?nèi)角鸀椋荷虾C(jī)電工業(yè)業(yè)管理局政府行政管理理上海機(jī)電控股股（集團(tuán)）公司司董事會(huì)戰(zhàn)略控股操操作控控股上海機(jī)電控股股（集團(tuán)）公司司董事會(huì)戰(zhàn)略控股財(cái)財(cái)務(wù)控股股上海電汽集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)控股SBGSBUSBUSBU戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位概念念從控股公司總總體考慮，第第二級(jí)的集團(tuán)團(tuán)型子公司是是實(shí)施控股集集團(tuán)總戰(zhàn)略的的經(jīng)營(yíng)單位，，故可稱為StrategicBusinessUnits(SBU)，，SBU可大可可小，下面還還可設(shè)若干子子公司或事業(yè)業(yè)部。SBU的另一含義義是指目前的的直屬?gòu)S或公公司將通過重重組后演變成成新的戰(zhàn)略性性經(jīng)營(yíng)單位。。若干SBU又又可再合成SBG（StrategicBusinessGroup)戰(zhàn)戰(zhàn)略群。戰(zhàn)略群SBG是具備備制定相對(duì)獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略能力的第二二級(jí)集團(tuán)公司司或超級(jí)事業(yè)業(yè)部，控股總總部可授予其其投資中心二二級(jí)控股的地地位，對(duì)其僅僅實(shí)行投資收收益及人事管管理。SBG58我們?yōu)樯虾C(jī)機(jī)電控股集團(tuán)團(tuán)設(shè)計(jì)的控股股模式是一個(gè)個(gè)目標(biāo)模式，，它既考慮到到重組改造措措施的實(shí)施又又注重希望達(dá)達(dá)到的最終狀狀態(tài)；有計(jì)劃劃地設(shè)定過渡渡性組織機(jī)構(gòu)構(gòu)是關(guān)鍵。項(xiàng)目開始時(shí)狀況過渡期架構(gòu)滿足現(xiàn)在管理理和領(lǐng)導(dǎo)的需需要戰(zhàn)略控股管理理模式財(cái)務(wù)控股管理理模式1995年4月開始機(jī)電工業(yè)管理理局以行政方方式管理近30家直屬工工廠和二級(jí)公公司由于廣泛重組組改造的需求求擴(kuò)大了許多多二級(jí)公司的的職責(zé)。明確了總部的的架構(gòu)和地位位分流了許多事事權(quán)滿足實(shí)施的前前提：人員培訓(xùn)系統(tǒng)信息處理理技術(shù)引入新的管理系統(tǒng)統(tǒng)/工具具（預(yù)算和計(jì)計(jì)劃控制）1995年12月改造結(jié)結(jié)束后控股公公司進(jìn)入有序序狀態(tài)并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)中間控股計(jì)劃劃開始執(zhí)行二級(jí)公司的重重組開始1996年和和原上海電汽汽集團(tuán)合并總部對(duì)原經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)由于成成立了八個(gè)新新的超事業(yè)部部而消失59總部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及職能的合合理分流控股（集團(tuán)））公司推進(jìn)其其全面改制工工程的循序漸漸進(jìn)過程控股（集團(tuán)））公司管理方方案選擇不同代表表性的SBU進(jìn)行試點(diǎn)在部分SBU推廣全面改制推進(jìn)進(jìn)進(jìn)一步完善信息反饋、調(diào)調(diào)整優(yōu)化細(xì)化調(diào)整總體框架改制目標(biāo)細(xì)化和完善功功能及管理權(quán)權(quán)限具有代表性的的SBU結(jié)合行業(yè)/產(chǎn)產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行改制制實(shí)施盡早見效效，增強(qiáng)信心心聯(lián)合項(xiàng)目組成成員的培養(yǎng)鍛鍛煉/擴(kuò)大培培訓(xùn)范圍探索合理的評(píng)評(píng)價(jià)體系漸進(jìn)推進(jìn)，減減少負(fù)面影響響管理制度的進(jìn)進(jìn)一步完善聯(lián)合項(xiàng)目成員員作為改革的的推進(jìn)者人員的大規(guī)模模培訓(xùn)在短期內(nèi)有效效完成全面改改制形成有特色的的集團(tuán)文化提高集團(tuán)整體體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高員工素質(zhì)質(zhì)60無論是重組還還是整治，都都應(yīng)使盡可能能多的員工參參與—以以工作團(tuán)隊(duì)和和目標(biāo)明確的的強(qiáng)化培訓(xùn)作作為前進(jìn)的杠杠桿員工的廣泛參參與行動(dòng)小組-實(shí)施--培訓(xùn)--交流--研討班聯(lián)合小組-解決方法的的產(chǎn)生--研討班行動(dòng)小組-解決方法的的產(chǎn)生--對(duì)培訓(xùn)者者的培訓(xùn)--研討班聯(lián)合小組-分析--研討班100%50%0%員工工參參與與%階段段1：產(chǎn)生生目目標(biāo)標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景和和對(duì)對(duì)變變化化的的認(rèn)認(rèn)同同階段段2：互動(dòng)動(dòng)解解決決方方法法的的產(chǎn)產(chǎn)生生取向向和和側(cè)側(cè)重重點(diǎn)點(diǎn)的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變實(shí)施施61中國(guó)國(guó)傳傳統(tǒng)統(tǒng)文文化化的的特特性性是是重重現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)，，輕輕宗宗教教；；注注重重人人際際交交流流和和非非正正規(guī)規(guī)信信息息渠渠道