餐飲連鎖店管理制度

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名目第1篇餐飲連鎖店長績效管理規(guī)范

【第1篇】餐飲連鎖店長績效管理規(guī)范

連鎖店需要人才,人才需要進(jìn)展平臺,但現(xiàn)實是總有很多激情和無奈在離職時冷卻和感懷。連鎖店長,在許多人眼里始終是擁有獨厚管理資源和進(jìn)展空間的職位,其薪水更是殷實頗豐的。筆者近年來在詢問的過程中結(jié)識了許多餐飲連鎖店的店長,近距離感知和了解了這個群體,從他們的悲歡離合的職場故事中,筆者發(fā)覺了幾乎所以的愛恨情仇都和店長的績效考核機制有關(guān),于是筆者因此筆者有了探個畢竟和一吐為快的納的動力和欲望。雖然是化膿的傷痕,但筆者還是盼望揭開傷疤擦拭消毒后很快長出新的生肌來。

案例回放:

某日晚10點多,在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的伴侶a君突然給我打電話,說內(nèi)心極度郁悶,想和我聊聊。聽到他酒醉后的生硬的一般話,我擔(dān)憂不已。

酒吧里,a君苦痛的和我聊起了他辭職的事情,說著說著竟然大罵著原來的老板并痛哭起來。通過他斷斷續(xù)續(xù)的訴說中得知,原來他的老板把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店,其老板承諾的底薪加績效的年薪不低于30萬。可是一年下來,明明店里賺了許多錢,可是財務(wù)不歸他管理,年底核算下來利潤竟然不足五位數(shù),做了多年酒店的他知道利潤被轉(zhuǎn)移了,分店擔(dān)當(dāng)了過多總部分?jǐn)偟馁M用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了,由于和老板訂立的合同績效是以利潤為基礎(chǔ)考核指標(biāo)的,至于“低了30萬我給你補上則是老板的口頭承諾了”。在期盼老板人性化的想法破滅后,a君憤然選擇辭職。

誠信的童話破滅,郁悶的連鎖店長

由于工作的便利,接觸的餐飲連鎖店的店長多了,我才知道a君的遭受不是個案,眾多餐飲連鎖行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的難過地帶。一位置資深的獵頭顧問告知筆者,餐飲行業(yè)的老板素養(yǎng)良莠不齊,誠信度不高,導(dǎo)致整個行業(yè)的人力資源秩序混亂,離職的店長80%以上和薪水有關(guān),基本上都反映老板誠信有問題,沒有兌現(xiàn)。

目前連鎖餐飲行業(yè)的老板主要由兩部分構(gòu)成,由小吃部成長起來的創(chuàng)業(yè)型老板和實業(yè)多元化轉(zhuǎn)型型的老板,目前看這兩個群體誠信度都有待于提高,但后者明顯好于前者。

由小吃部漸漸壯大的連鎖老板都是技術(shù)專家型老板,熟諳酒店的管理流程和一些傳統(tǒng)規(guī)章,特殊是對單店的管理更是頗有自信,勝利進(jìn)展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業(yè)的職業(yè)連鎖店長,又擔(dān)憂跟不上時代潮流而失去提升的機會。所以對于專業(yè)程度弱的,他往往不屑于任用,對于有些閱歷的,還往往吝于人力成本的付出。于是經(jīng)受過小吃部化繭成蝶蛻變?yōu)檫B鎖酒店過程中呆賬風(fēng)浪的精明老板,先是高薪重利的熱忱相邀,然后設(shè)置一個完善的績效考核方案請君入甕,于是悲劇就不斷在上演,頻繁的跳槽也導(dǎo)致酒店間毫無隱秘可言,品牌的塑造都成了遙不行及的幻想了。

而投資其它行業(yè)勝利壯大的老板,由于戰(zhàn)略多元或者公司內(nèi)需的客觀需求,投資餐飲或者漸漸進(jìn)展成連鎖店后,對職業(yè)店長的看法往往偏見許多。從道德角度看,他們認(rèn)為這個群體忠誠度差、素養(yǎng)低;從專業(yè)角度看,技術(shù)基礎(chǔ)學(xué)歷薄弱,后續(xù)提升不系統(tǒng),所受培訓(xùn)簡潔,閱歷性的東西多,理論性的東西空。所以他們對這個群體的管理經(jīng)常頗有微詞,甚至用更多企業(yè)管理的眼光去評價和干涉其工作。所以一旦老板對于店長工作不是很認(rèn)可,往往主動更換,甚至拒絕支付已經(jīng)商定的工資。不誠信之說也許經(jīng)常源于此,并非真的空穴來風(fēng)。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一家外資企業(yè)下屬的連鎖餐飲企業(yè),就是由于店長無法達(dá)到老板設(shè)置的崗位標(biāo)準(zhǔn)而被迫辭職的,從前的諸多承諾或者模棱兩可的合同最終都統(tǒng)統(tǒng)流失或成一紙空文,難怪我每次去宴請客戶簽單時和他即使閑聊幾句,也能感受到他難言的壓力和郁悶,最終老板把他逼到了和老板始終競爭的對手那里任職副總,管理幾十個連鎖店了。

跛腳的邊緣店長,彈性的標(biāo)準(zhǔn)管理

依據(jù)筆者的調(diào)查得知,幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財務(wù)僅有查詢權(quán)甚至有限的查詢權(quán),更有甚者,許多連鎖店長只能月末或者季度結(jié)束得到一張財務(wù)籠統(tǒng)的報表。同時幾乎100%的餐飲連鎖企業(yè)的選購權(quán)掌握在老板手里,執(zhí)行者幾乎是清一色的家族人士,成本掌握在這個角落肯定是紅燈區(qū)。在人力資源的任命上,往往人力資源經(jīng)理、財務(wù)人士、選購人員、大堂經(jīng)理、后廚的關(guān)鍵人士也是老板親自任命和裁撤的。由此我們看出,餐飲行業(yè)的管理帶有濃重的家族顏色,即使進(jìn)展到了肯定程度的連鎖階段,其老板的家族情結(jié)還是相當(dāng)嚴(yán)峻的。這種肥水不流外人田的固有思維,直接導(dǎo)致企業(yè)難以大步走向前。跛腳的店長在這種保守的模式下,即使專業(yè)程度極高也是難以發(fā)揮的。

餐飲企業(yè)從作坊一步步進(jìn)展到連鎖體系,其創(chuàng)立者肯定突破了曾經(jīng)進(jìn)展道路上的各種障礙,積累了諸多豐富的管理閱歷和商定俗成。這些習(xí)慣勢力和思維模式會導(dǎo)致企業(yè)在正規(guī)化的進(jìn)程中,陷入閱歷的陷阱中不能自拔,程序化和職業(yè)化的管理大門會開開合合。

某國內(nèi)比較出名的某東北菜連鎖企業(yè),在華北和東北有20多家分店,每年的營業(yè)額上億元,可是其管理狀態(tài)確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發(fā)生,我們還是從小處看起。有天經(jīng)員工舉報并經(jīng)查實,某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢,根據(jù)制度是必需開除的,以前也開除過這類員工。但這個員工是人力資源部主管的親屬介紹來的,硬是找到老板給保了下來,依舊是包房的主管。這讓店長極度尷尬,不斷的灌輸和嚴(yán)格執(zhí)行各項制度的底氣也變得不足,甚至有員工直接拿這個

案例

頂撞他。于是他找了個機會和老板談了這件事,盼望老板將這個員工調(diào)離酒店去工廠工作,不料老板竟然這樣回答:“這個事情不要再提了,不就是偷點錢嗎,什么大不了的,人哪有不凡錯誤的,改了就好嘛!”

混亂無序的彈性管理無疑讓職業(yè)店長的工作開展增加了難度,也使得其樂觀性大大折扣?；靵y的管理也會導(dǎo)致酒店效益不佳,最終也導(dǎo)致店長的業(yè)績難以達(dá)到考核的標(biāo)準(zhǔn)或者成了老板不兌現(xiàn)合同和諾言的借口,惡性循環(huán)就是這樣產(chǎn)生的,每個環(huán)節(jié)都絲絲相扣,組合成一個一般職業(yè)人難以逃離的行業(yè)陷阱。

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名目第1篇餐飲連鎖店長績效管理規(guī)范

【第1篇】餐飲連鎖店長績效管理規(guī)范

連鎖店需要人才,人才需要進(jìn)展平臺,但現(xiàn)實是總有很多激情和無奈在離職時冷卻和感懷。連鎖店長,在許多人眼里始終是擁有獨厚管理資源和進(jìn)展空間的職位,其薪水更是殷實頗豐的。筆者近年來在詢問的過程中結(jié)識了許多餐飲連鎖店的店長,近距離感知和了解了這個群體,從他們的悲歡離合的職場故事中,筆者發(fā)覺了幾乎所以的愛恨情仇都和店長的績效考核機制有關(guān),于是筆者因此筆者有了探個畢竟和一吐為快的納的動力和欲望。雖然是化膿的傷痕,但筆者還是盼望揭開傷疤擦拭消毒后很快長出新的生肌來。

案例回放:

某日晚10點多,在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的伴侶a君突然給我打電話,說內(nèi)心極度郁悶,想和我聊聊。聽到他酒醉后的生硬的一般話,我擔(dān)憂不已。

酒吧里,a君苦痛的和我聊起了他辭職的事情,說著說著竟然大罵著原來的老板并痛哭起來。通過他斷斷續(xù)續(xù)的訴說中得知,原來他的老板把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店,其老板承諾的底薪加績效的年薪不低于30萬。可是一年下來,明明店里賺了許多錢,可是財務(wù)不歸他管理,年底核算下來利潤竟然不足五位數(shù),做了多年酒店的他知道利潤被轉(zhuǎn)移了,分店擔(dān)當(dāng)了過多總部分?jǐn)偟馁M用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了,由于和老板訂立的合同績效是以利潤為基礎(chǔ)考核指標(biāo)的,至于“低了30萬我給你補上則是老板的口頭承諾了”。在期盼老板人性化的想法破滅后,a君憤然選擇辭職。

誠信的童話破滅,郁悶的連鎖店長

由于工作的便利,接觸的餐飲連鎖店的店長多了,我才知道a君的遭受不是個案,眾多餐飲連鎖行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的難過地帶。一位置資深的獵頭顧問告知筆者,餐飲行業(yè)的老板素養(yǎng)良莠不齊,誠信度不高,導(dǎo)致整個行業(yè)的人力資源秩序混亂,離職的店長80%以上和薪水有關(guān),基本上都反映老板誠信有問題,沒有兌現(xiàn)。

目前連鎖餐飲行業(yè)的老板主要由兩部分構(gòu)成,由小吃部成長起來的創(chuàng)業(yè)型老板和實業(yè)多元化轉(zhuǎn)型型的老板,目前看這兩個群體誠信度都有待于提高,但后者明顯好于前者。

由小吃部漸漸壯大的連鎖老板都是技術(shù)專家型老板,熟諳酒店的管理流程和一些傳統(tǒng)規(guī)章,特殊是對單店的管理更是頗有自信,勝利進(jìn)展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業(yè)的職業(yè)連鎖店長,又擔(dān)憂跟不上時代潮流而失去提升的機會。所以對于專業(yè)程度弱的,他往往不屑于任用,對于有些閱歷的,還往往吝于人力成本的付出。于是經(jīng)受過小吃部化繭成蝶蛻變?yōu)檫B鎖酒店過程中呆賬風(fēng)浪的精明老板,先是高薪重利的熱忱相邀,然后設(shè)置一個完善的績效考核方案請君入甕,于是悲劇就不斷在上演,頻繁的跳槽也導(dǎo)致酒店間毫無隱秘可言,品牌的塑造都成了遙不行及的幻想了。

而投資其它行業(yè)勝利壯大的老板,由于戰(zhàn)略多元或者公司內(nèi)需的客觀需求,投資餐飲或者漸漸進(jìn)展成連鎖店后,對職業(yè)店長的看法往往偏見許多。從道德角度看,他們認(rèn)為這個群體忠誠度差、素養(yǎng)低;從專業(yè)角度看,技術(shù)基礎(chǔ)學(xué)歷薄弱,后續(xù)提升不系統(tǒng),所受培訓(xùn)簡潔,閱歷性的東西多,理論性的東西空。所以他們對這個群體的管理經(jīng)常頗有微詞,甚至用更多企業(yè)管理的眼光去評價和干涉其工作。所以一旦老板對于店長工作不是很認(rèn)可,往往主動更換,甚至拒絕支付已經(jīng)商定的工資。不誠信之說也許經(jīng)常源于此,并非真的空穴來風(fēng)。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一家外資企業(yè)下屬的連鎖餐飲企業(yè),就是由于店長無法達(dá)到老板設(shè)置的崗位標(biāo)準(zhǔn)而被迫辭職的,從前的諸多承諾或者模棱兩可的合同最終都統(tǒng)統(tǒng)流失或成一紙空文,難怪我每次去宴請客戶簽單時和他即使閑聊幾句,也能感受到他難言的壓力和郁悶,最終老板把他逼到了和老板始終競爭的對手那里任職副總,管理幾十個連鎖店了。

跛腳的邊緣店長,彈性的標(biāo)準(zhǔn)管理

依據(jù)筆者的調(diào)查得知,幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財務(wù)僅有查詢權(quán)甚至有限的查詢權(quán),更有甚者,許多連鎖店長只能月末或者季度結(jié)束得到一張財務(wù)籠統(tǒng)的報表。同時幾乎100%的餐飲連鎖企業(yè)的選購權(quán)掌握在老板手里,執(zhí)行者幾乎是清一色的家族人士,成本掌握在這個角落肯定是紅燈區(qū)。在人力資源的任命上,往往人力資源經(jīng)理、財務(wù)人士、選購人員、大堂經(jīng)理、后廚的關(guān)鍵人士也是老板親自任命和裁撤的。由此我們看出,餐飲行業(yè)的管理帶有濃重的家族顏色,即使進(jìn)展到了肯定程度的連鎖階段,其老板的家族情結(jié)還是相當(dāng)嚴(yán)峻的。這種肥水不流外人田的固有思維,直接導(dǎo)致企業(yè)難以大步走向前。跛腳的店長在這種保守的模式下,即使專業(yè)程度極高也是難以發(fā)揮的。

餐飲企業(yè)從作坊一步步進(jìn)展到連鎖體系,其創(chuàng)立者肯定突破了曾經(jīng)進(jìn)展道路上的各種障礙,積累了諸多豐富的管理閱歷和商定俗成。這些習(xí)慣勢力和思維模式會導(dǎo)致企業(yè)在正規(guī)化的進(jìn)程中,陷入閱歷的陷阱中不能自拔,程序化和職業(yè)化的管理大門會開開合合。

某國內(nèi)比較出名的某東北菜連鎖企業(yè),在華北和東北有20多家分店,每年的營業(yè)額上億元,可是其管理狀態(tài)確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發(fā)生,我們還是從小處看起。有天經(jīng)員工舉報并經(jīng)查實,某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢,根據(jù)制度是必需開除的,以前也開除過這類員工。但這個員工是人力資源部主管的親屬介紹來的,硬是找到老板給保了下來,依舊是包房的主管。這讓店長極度尷尬,不斷的灌輸和嚴(yán)格執(zhí)行各項制度的底氣也變得不足,甚至有員工直接拿這個