普通服務(wù)績(jī)效管理框架方案

普通汽車(chē)服務(wù)績(jī)效管理框架性方案（分報(bào)告三）績(jī)效管理實(shí)施方案討論稿××集團(tuán)一體化市場(chǎng)物流咨詢(xún)項(xiàng)目報(bào)告說(shuō)明由于普通汽車(chē)服務(wù)公司處于初創(chuàng)時(shí)期，各項(xiàng)工作仍在起步階段，本報(bào)告關(guān)注的重點(diǎn)是盡可能詳細(xì)地進(jìn)行績(jī)效管理體系的總體介紹、指標(biāo)體系的詳細(xì)分解，為普通公司開(kāi)展有效的績(jī)效管理提供整體思路本報(bào)告首先結(jié)合普通汽車(chē)服務(wù)公司的情況對(duì)績(jī)效管理體系的KPI考評(píng)體系、計(jì)劃預(yù)算體系、目標(biāo)管理體系作了介紹，然后重點(diǎn)對(duì)普通公司2003年的計(jì)劃預(yù)算大綱進(jìn)行了指標(biāo)分解，提出了普通公司2003年部門(mén)經(jīng)理以上管理人員的KPI指標(biāo)內(nèi)容，并提出了實(shí)施績(jī)效管理的思路績(jī)效管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的不斷改善的過(guò)程，一方面要根據(jù)不同的階段工作重點(diǎn)改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著普通公司在績(jī)效管理上的經(jīng)驗(yàn)積累不斷加大考評(píng)的力度和深度建立績(jī)效管理體系的目標(biāo)規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)目標(biāo)）

明確上下級(jí)在工作中的期望，明確個(gè)人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

及時(shí)溝通、反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，及時(shí)指導(dǎo)幫助

配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評(píng)規(guī)范化，達(dá)到公平/公開(kāi)的激勵(lì)

配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升/淘汰機(jī)制普通績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路公司戰(zhàn)略建立一體化市場(chǎng)物流平臺(tái)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙人員資金流程克服績(jī)效障礙人員資金流程監(jiān)控與評(píng)估平衡考績(jī)表例外部分行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)表現(xiàn)表?yè)P(yáng)承認(rèn)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動(dòng)？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)將各子目標(biāo)分解到各職能部門(mén)和各DC，形成各部門(mén)可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)各部門(mén)和DC可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行篩選，形成各部門(mén)和DC的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)確定各部門(mén)和DC的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)的權(quán)重本方案的工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略覆蓋全國(guó)的連鎖網(wǎng)絡(luò)一流的汽車(chē)零部件流通品牌三年內(nèi)銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到10億完整的績(jī)效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵(lì)體系為手段業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門(mén)，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人KPI考核體系薪資激勵(lì)體系計(jì)劃、預(yù)算、流程體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和浮動(dòng)薪金兩部分（職級(jí)不同，比例不同）浮動(dòng)部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排工作中嚴(yán)格按照流程辦事在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度員工績(jī)效管理程序包括四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)計(jì)劃輔導(dǎo)績(jī)效管理制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫(xiě)季度KPI計(jì)劃表定期溝通，提供解決問(wèn)題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對(duì)作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評(píng)價(jià)制定下一個(gè)季度的目標(biāo)提出改進(jìn)計(jì)劃計(jì)算提成、獎(jiǎng)金提出晉升、個(gè)人發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵(lì)評(píng)價(jià)二級(jí)考核，明確管理層級(jí)管理者與員工深度參與評(píng)價(jià)結(jié)果可以用比例作為控制參考半年度進(jìn)行管理者360度評(píng)估遠(yuǎn)卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，對(duì)公司總部和DC等不同層面提出了相應(yīng)的績(jī)效管理建議普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長(zhǎng)的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素大型連鎖倉(cāng)儲(chǔ)銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，需要迅速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵整體運(yùn)作需要以物流管理為中心的管理信息系統(tǒng)的支撐公司總部是投資中心，DC是利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)在公司總部和各DC均使用KPI考評(píng)指標(biāo)對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和管理首先在公司總部和DC主要負(fù)責(zé)人開(kāi)始實(shí)施KPI績(jī)效考核體系準(zhǔn)確的計(jì)劃/預(yù)算體系和流程制度是績(jī)效管理體系得以順利實(shí)施的前提與業(yè)績(jī)考評(píng)掛鉤的薪資/激勵(lì)體系是績(jī)效管理體系得以順利實(shí)施的保障績(jī)效管理體系初步建議通過(guò)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)引導(dǎo)公司順利完成創(chuàng)業(yè)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)業(yè)時(shí)期的速度與質(zhì)量為中心，并根據(jù)實(shí)際的進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和修正公司總部的指標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動(dòng)計(jì)劃，供應(yīng)鏈管理，DC布局，主要業(yè)務(wù)流程總部職能部門(mén)的指標(biāo)內(nèi)容：整體網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作狀態(tài)跟蹤，業(yè)務(wù)流程的跟蹤和完善DC的指標(biāo)內(nèi)容：所在地終端網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；產(chǎn)品的組織和配送；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實(shí)施，數(shù)據(jù)易于獲得績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要求目錄KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的一般程序預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過(guò)程——目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議KPI考評(píng)體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核反映隨時(shí)間進(jìn)步的情況

分析、計(jì)劃

分析工作的問(wèn)題計(jì)劃工作的重點(diǎn)

匯報(bào)、指導(dǎo)

向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI(KeyPerformanceIndication)考評(píng)體系定義是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績(jī)的好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)果定量化是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平KPI——KeyPerformanceIndicator，即“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

KPI考評(píng)體系每年或必要時(shí)每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)制定

財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程基于KPI考評(píng)體系設(shè)設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)績(jī)合同是高高層管理的的有力工具具總裁主管DC的副總裁DC總經(jīng)理DC副總經(jīng)理(主管DC下各區(qū)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn))專(zhuān)營(yíng)店管理理人員基層人員總部職能部部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同合同簽訂可選擇做與與不做不做業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同DC職能部門(mén)經(jīng)經(jīng)理部門(mén)職員業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同部門(mén)職員KPI考評(píng)體系的的三大環(huán)節(jié)節(jié)與KPI考評(píng)結(jié)果掛掛鉤計(jì)算薪薪酬、季度度獎(jiǎng)、年終終獎(jiǎng)制定員工激激勵(lì)方案支持對(duì)員工的的培訓(xùn)工作要點(diǎn)點(diǎn)負(fù)責(zé)人普通高層及中中層經(jīng)理、人人事部普通高層、人人事部KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施流程程及溝通流程程KPI評(píng)分流程普通各級(jí)人員員、人事部、、信息中心依據(jù)三個(gè)判斷斷依據(jù)選擇各各職位的KPI考評(píng)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響響程度指標(biāo)計(jì)算的可可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)標(biāo)的可控程度度制定激勵(lì)與培培訓(xùn)方案考核過(guò)程為了通過(guò)KPI考評(píng)體系對(duì)各各部門(mén)工作進(jìn)進(jìn)行管理，必必須有相應(yīng)的的薪酬激勵(lì)體體制作為有效效的調(diào)控工具具以年收入為薪薪酬規(guī)劃對(duì)象象的薪資設(shè)計(jì)計(jì)模式，將年年收入中的一一部分以浮動(dòng)動(dòng)工資的方式式發(fā)放浮動(dòng)工資金額額與員工實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)績(jī)情況況掛鉤，在固固定基數(shù)的基基礎(chǔ)上根據(jù)KPI考核的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行調(diào)整業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估應(yīng)當(dāng)當(dāng)是以定量的的評(píng)估指標(biāo)為為主，作為過(guò)過(guò)渡，可以采采用定量指標(biāo)標(biāo)和定性指標(biāo)標(biāo)結(jié)合的方式式，但定性指指標(biāo)需要按照照不同程度使使之量化績(jī)效評(píng)估結(jié)果果決定浮動(dòng)收收入舉例固定工資浮動(dòng)工資特殊獎(jiǎng)勵(lì)薪資總額福利津貼績(jī)效評(píng)估為保障關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分分能夠全面而而準(zhǔn)確的反應(yīng)應(yīng)工作業(yè)績(jī)，，必須建立完完善的數(shù)據(jù)采采集系統(tǒng)通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的的采集、分類(lèi)類(lèi)和分析，尋尋找和確定各各考核對(duì)象的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)值，并在在最終評(píng)估時(shí)時(shí)給出可靠的的數(shù)值所有的考核指指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源應(yīng)該一致致KPI考核指標(biāo)評(píng)分分?jǐn)?shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取形成考核評(píng)分分?jǐn)?shù)據(jù)分類(lèi)為保障及時(shí)有有效的考核工工作，需要事事先明確考核核數(shù)據(jù)的來(lái)源源，并指定專(zhuān)專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)數(shù)據(jù)的采集集、分析和匯匯總原始資料采集集可控的數(shù)據(jù)資資料是順利執(zhí)執(zhí)行考核流程程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)礎(chǔ)成本費(fèi)用工作進(jìn)度計(jì)劃完成收入/收益訂單完成進(jìn)度度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度度投資預(yù)算回款財(cái)務(wù)核算舉例原始資料分析析形成業(yè)績(jī)考核核流程中的可可控點(diǎn)高度重視大力推動(dòng)中層管理者/被考評(píng)部門(mén)充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評(píng)部門(mén)中層管理者/被考評(píng)部門(mén)……績(jī)效管順理體系利實(shí)施高層管理者的的高度重視是是績(jī)效管理體體系得以切實(shí)實(shí)實(shí)施的基礎(chǔ)礎(chǔ)，上下層間間的充分溝通通和部門(mén)間的的相互理解、、配合是績(jī)效效管理體系得得以順利實(shí)施施的必要條件件目錄KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系總體體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制制定和評(píng)分方方法KPI考評(píng)體系的一一般程序預(yù)算大綱、計(jì)計(jì)劃預(yù)算體系系嚴(yán)格的執(zhí)行過(guò)過(guò)程——目標(biāo)標(biāo)管理體系2003年普普通公司主要要管理崗位的的KPI指標(biāo)和實(shí)施考考核的建議KPI考評(píng)體系通過(guò)過(guò)將公司整體體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成具體的的部門(mén)目標(biāo)，，幫助經(jīng)理層層對(duì)各部門(mén)進(jìn)進(jìn)行有效管理理，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司整體業(yè)業(yè)績(jī)的最大化化對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響響程度大指標(biāo)計(jì)算可操操作該職位對(duì)指標(biāo)標(biāo)基本可控為了明確指標(biāo)標(biāo)重點(diǎn)，個(gè)數(shù)數(shù)不宜過(guò)多戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)由上至下層層層分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的特征KPI考評(píng)指標(biāo)的評(píng)評(píng)分等級(jí)：1分2分3分4分分5分完成目標(biāo)達(dá)到到100％，，則評(píng)分得分分為4分以定量指標(biāo)為為主，作為過(guò)過(guò)渡，可以采采用定量指標(biāo)標(biāo)和定性指標(biāo)標(biāo)結(jié)合的方式式，但定性指指標(biāo)需要按照照程度使之量量化依各指標(biāo)的重重要性設(shè)定權(quán)權(quán)重，最終的的考評(píng)分是加加權(quán)平均值實(shí)行180度度考核（上級(jí)級(jí)對(duì)下級(jí)，部部門(mén)對(duì)部門(mén)））以“看得見(jiàn)、、摸得著、努努力能實(shí)現(xiàn)””為指導(dǎo)原則則KPI考評(píng)指標(biāo)是對(duì)對(duì)公司、部門(mén)門(mén)（事業(yè)部））價(jià)值/利潤(rùn)潤(rùn)影響程度最最大的指標(biāo)，，一般為3-5個(gè)，最多多不超過(guò)6個(gè)個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)是可可操作的KPI考評(píng)指標(biāo)是員員工通過(guò)努力力可達(dá)到的KPI考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根根據(jù)不同職位位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)點(diǎn)和員工職級(jí)級(jí)/能力大小小而區(qū)別制定定，確保該職職位對(duì)指標(biāo)可可控KPI考評(píng)指標(biāo)的確確定原則保障公司利益益為先保證對(duì)員工客客觀、公正的的評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇評(píng)分原則總體前提目標(biāo)分解、指指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)執(zhí)行者可控和和量化描述是是KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)應(yīng)把握的要點(diǎn)點(diǎn)個(gè)人和部門(mén)的的目標(biāo)由公司司的整體戰(zhàn)略略目標(biāo)分解達(dá)達(dá)到，與其聯(lián)聯(lián)系緊密。促促使員工以全全局的觀念來(lái)來(lái)思考問(wèn)題指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)當(dāng)比較穩(wěn)定，，即如果業(yè)務(wù)務(wù)流程基本未未變，則關(guān)鍵鍵指標(biāo)的項(xiàng)目目也不應(yīng)有較較大的變動(dòng)指標(biāo)的執(zhí)行情情況對(duì)于被考考核人來(lái)說(shuō)應(yīng)應(yīng)該可控制。。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了了，容易被執(zhí)執(zhí)行、接受和和理解對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的完成情情況要進(jìn)行量量化描述，可可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立五分分制的“KPI定義指標(biāo)表””目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)要點(diǎn)點(diǎn)KPI考評(píng)指標(biāo)分效效益類(lèi)、營(yíng)運(yùn)運(yùn)類(lèi)和組織類(lèi)類(lèi)三大考核方方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造造的價(jià)值的直直接財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)全面衡量創(chuàng)造造股東價(jià)值的的能力資產(chǎn)盈利效率率現(xiàn)金獲得能力力盈利水平投資資本回報(bào)報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅稅息前利潤(rùn)效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)界定考考核核目的類(lèi)類(lèi)別細(xì)分舉舉例實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值值增長(zhǎng)的重要要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康康的工作環(huán)境境與公司文化化的人員管理理指標(biāo)衡量利用最有有效的營(yíng)運(yùn)杠杠桿，確保戰(zhàn)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目目標(biāo)完成的能能力衡量推動(dòng)企業(yè)業(yè)價(jià)值觀建立立與人員組織織競(jìng)爭(zhēng)力的能能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘聘用考核培訓(xùn)與培培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿(mǎn)意度部門(mén)管理費(fèi)用用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出出與市場(chǎng)預(yù)算算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)獻(xiàn)率KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)計(jì)的步驟，體體現(xiàn)了公司總總體目標(biāo)普通通分解的過(guò)程程，也是公司司上下級(jí)之間間溝通的過(guò)程程制作考核表單單和考評(píng)制度度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)數(shù)值確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)項(xiàng)目制定公司各級(jí)級(jí)計(jì)劃預(yù)算確定公司總體體目標(biāo)每年末，由董董事會(huì)和經(jīng)理理層共同討論論確定下一年年度公司的整整體戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)在公司戰(zhàn)略的的指導(dǎo)下，對(duì)對(duì)整體目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行初步的分分解，從公司司的總體目標(biāo)標(biāo)出發(fā)，考慮慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的關(guān)鍵成功因因素從總體目標(biāo)和和關(guān)鍵成功因因素出發(fā)，考考慮各個(gè)部門(mén)門(mén)應(yīng)當(dāng)如何支支持和保證各各因素的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從指標(biāo)的重要要性、可考察察性和執(zhí)行者者可控性三方方面評(píng)價(jià)，選選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)并確定定相應(yīng)權(quán)重每年末，召開(kāi)開(kāi)高層經(jīng)理會(huì)會(huì)議，討論下下一年度的預(yù)預(yù)算大綱各部門(mén)根據(jù)公公司預(yù)算大綱綱制定各部門(mén)門(mén)的計(jì)劃和預(yù)預(yù)算匯總各部門(mén)預(yù)預(yù)算，經(jīng)理層層最后確定各各部門(mén)計(jì)劃預(yù)預(yù)算，并調(diào)整整確定公司整整體計(jì)劃預(yù)算算根據(jù)已經(jīng)制定定的工作計(jì)劃劃和資金預(yù)算算，結(jié)合業(yè)績(jī)績(jī)期望，確定定各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目目標(biāo)值，即確確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確定資料來(lái)源源部門(mén)對(duì)每一個(gè)被考考評(píng)部門(mén)，匯匯總該部門(mén)所所有的考評(píng)指指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，建立部部門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)表制定確保KPI考評(píng)體系順利利實(shí)施的相關(guān)關(guān)制度文件和和流程文件確定業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)的評(píng)價(jià)角度度對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)和落實(shí)的的指標(biāo)值，建建立五分制的的“部門(mén)KPI考核定義表””業(yè)績(jī)合同制定定程序中，上上下級(jí)業(yè)務(wù)單單位間的職責(zé)責(zé)分配制定公司戰(zhàn)略略和年度預(yù)算算，設(shè)定總體體目標(biāo)制定總部部門(mén)門(mén)戰(zhàn)略，年度度預(yù)算與整體體目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)業(yè)績(jī)合同的初初步意見(jiàn)制定DC戰(zhàn)略，年度預(yù)預(yù)算與整體目目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)業(yè)績(jī)合同的初初步意見(jiàn)制定DC部門(mén)整體目標(biāo)標(biāo)及預(yù)算對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)業(yè)績(jī)合同的初初步意見(jiàn)制定中層以上上管理者的KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)業(yè)績(jī)合同樣板板，并提供少少數(shù)部門(mén)經(jīng)理理的業(yè)績(jī)合同同樣板示例分解部門(mén)整體體目標(biāo)至各個(gè)個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)分解DC整體目標(biāo)至各各個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)分解DC部門(mén)目標(biāo)至各各個(gè)崗位的KPI考評(píng)指標(biāo)中高層管理者者業(yè)績(jī)合同初初稿（KPI考評(píng)指標(biāo)與目目標(biāo)值）與中高層管理理者簽訂業(yè)績(jī)績(jī)合同反饋意見(jiàn)制定并與總部部部門(mén)經(jīng)理簽簽署業(yè)績(jī)合同同反饋意見(jiàn)制定并與DC部門(mén)經(jīng)理簽署署業(yè)績(jī)合同反饋意見(jiàn)分解總公司整整體目標(biāo)至各各KPI考評(píng)指標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同制定業(yè)業(yè)績(jī)合合同樣樣板設(shè)定權(quán)權(quán)重量化目目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及及年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃選擇考考核指指標(biāo)按總公公司年年度預(yù)預(yù)算確確定KPI考評(píng)指指標(biāo)目目標(biāo)值值按DC部門(mén)預(yù)預(yù)算確確定KPI考評(píng)指指標(biāo)目目標(biāo)值值按DC預(yù)算確確定KPI考評(píng)指指標(biāo)目目標(biāo)值值按總部部部門(mén)門(mén)預(yù)算算確定定KPI考評(píng)指指標(biāo)目目標(biāo)值值DC部門(mén)DC總部部部門(mén)公司總總部/總裁裁責(zé)任方業(yè)績(jī)合合同制制定流流程中中，橫橫向的的職能能分工工（以以DC總經(jīng)經(jīng)理為為例））審核批批準(zhǔn)－－副總總經(jīng)理理，職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理人人員，DC總經(jīng)理理/副副總經(jīng)經(jīng)理審核批批準(zhǔn)－－副總總經(jīng)理理，職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理人人員，DC總經(jīng)理理/副副總經(jīng)經(jīng)理發(fā)起－－副總總經(jīng)理理，職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理人人員，DC總經(jīng)理理/副副總經(jīng)經(jīng)理協(xié)助各各級(jí)部部門(mén)確確定目目標(biāo)值值提供和和督促促下級(jí)級(jí)財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)提供供確定定目標(biāo)標(biāo)所需需的數(shù)數(shù)據(jù)協(xié)助各各級(jí)部部門(mén)確確定目目標(biāo)值值反饋意意見(jiàn)和和認(rèn)同同提供意意見(jiàn)提供意意見(jiàn)提出考考核辦辦法制定職職能部部門(mén)全全體人人員、、DC總/副副總經(jīng)經(jīng)理、、DC下屬部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理業(yè)業(yè)績(jī)合合同收集、、匯總總業(yè)績(jī)績(jī)合同同協(xié)商簽簽定業(yè)業(yè)績(jī)合合同制定業(yè)業(yè)績(jī)合合同樣樣板設(shè)定權(quán)權(quán)重量化目目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及及年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃選擇考考核指指標(biāo)銷(xiāo)售部部總裁財(cái)務(wù)部部物流部部辦公室室DC總經(jīng)理理參與討討論并并認(rèn)同同簽訂業(yè)業(yè)績(jī)合合同協(xié)調(diào)推推動(dòng)簽簽訂過(guò)過(guò)程責(zé)任方提供意意見(jiàn)完成目目標(biāo)額額120%以上上完成目目標(biāo)額額100%完成目目標(biāo)額額80%完成目目標(biāo)額額70%完成目目標(biāo)額額60%或或以下下KPI考評(píng)指指標(biāo)的的計(jì)算算方法法——KPI評(píng)分分分值定定義實(shí)際完完成情情況相當(dāng)于于目標(biāo)標(biāo)120%以上上相當(dāng)于于目標(biāo)標(biāo)100%相當(dāng)于于目標(biāo)標(biāo)80%相當(dāng)于于目標(biāo)標(biāo)70%相當(dāng)于于目標(biāo)標(biāo)60%以以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完完成量量分值很好：：5分分良好：：4分分正常：：3分分不足：：2分分很差：：1分分描述述5分4分3分2分1分遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷(xiāo)售收收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分:32-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分:29-29.530-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于于5分分和4分之之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于于2分分和1分之之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)加盟店店開(kāi)發(fā)發(fā)完成率率提前完完成開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)計(jì)劃且且質(zhì)量量超出出原有有規(guī)劃劃，費(fèi)費(fèi)用有有贏余余完成年年初開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)計(jì)劃，，質(zhì)量量超出出原有有規(guī)劃劃，費(fèi)費(fèi)用不不超出出按時(shí)、、按質(zhì)質(zhì)完成成年初初制定定的開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)計(jì)劃，，費(fèi)用用不超超出嚴(yán)重落落后于于年初初開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)劃劃或費(fèi)費(fèi)用超超出20%未完成成年初初開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)劃劃或費(fèi)費(fèi)用超超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指指標(biāo)可可以取取整或或半分分評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)KPI考評(píng)指指標(biāo)的的計(jì)算算方法法———對(duì)對(duì)定量量指標(biāo)標(biāo)，在在評(píng)分分時(shí)可可以盡盡量折折算定量指指標(biāo)盡盡量折折算，，取小數(shù)數(shù)2位位舉例KPI考評(píng)指指標(biāo)的的計(jì)算算方法法———對(duì)較主主觀的的定性性指標(biāo)標(biāo),如如關(guān)于于滿(mǎn)意意度的的考核核結(jié)果果，來(lái)來(lái)自于于對(duì)被被考核核人周周?chē)巳藛T的的調(diào)查查用戶(hù)下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門(mén)滿(mǎn)意度度綜合合評(píng)價(jià)價(jià)1．綜綜合合性強(qiáng)強(qiáng)，集集中了了多個(gè)個(gè)角度度的反反饋信信息2．信信息息質(zhì)量量可靠靠3．通通過(guò)過(guò)強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)隊(duì)隊(duì)和內(nèi)內(nèi)部/外部部顧客客，推推動(dòng)了了全面面質(zhì)量量管理理4．從從多多個(gè)人人而非非單個(gè)個(gè)人那那里獲獲取反反饋信信息，，可以以減少少偏見(jiàn)見(jiàn)對(duì)考考核結(jié)結(jié)果的的影響響5．．從從員工工周?chē)鷩娜巳四抢锢铽@取取反饋饋信息息，可可以增增強(qiáng)員員工的的自我我發(fā)展展意識(shí)識(shí)全視角角考評(píng)評(píng)目錄KPI考評(píng)體體系KPI考評(píng)體體系總總體介介紹KPI考評(píng)指指標(biāo)的的制定定和評(píng)評(píng)分方方法KPI考評(píng)體體系的的一般般程序序預(yù)算大大綱、、計(jì)劃劃預(yù)算算體系系嚴(yán)格的的執(zhí)行行過(guò)程程———目標(biāo)標(biāo)管理理體系系2003年年普通通公司司主要要管理理崗位位的KPI指標(biāo)和和實(shí)施施考核核的建建議運(yùn)用KPI考評(píng)評(píng)體系系進(jìn)行行考核核的步步驟實(shí)施獎(jiǎng)懲方方案溝通結(jié)結(jié)果決定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲自我總總結(jié)交流溝溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)數(shù)據(jù)考核期期末，，人力力資源源部負(fù)負(fù)責(zé)按按各部部門(mén)業(yè)業(yè)績(jī)考考評(píng)表表上的的資料料來(lái)源源收集集數(shù)據(jù)據(jù)人力資資源部部依據(jù)據(jù)“部部門(mén)KPI考核定定義表表”計(jì)計(jì)算算各項(xiàng)項(xiàng)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)分值值，并并依據(jù)據(jù)各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)的權(quán)權(quán)重計(jì)計(jì)算該該部門(mén)門(mén)綜合合KPI分值被考評(píng)評(píng)部門(mén)門(mén)對(duì)本本考核核期工工作進(jìn)進(jìn)行小小結(jié)，，并對(duì)對(duì)KPI考核中中的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行解解釋部門(mén)經(jīng)經(jīng)理以以上員員工應(yīng)應(yīng)提交交書(shū)面面工作作總結(jié)結(jié)由直接接上級(jí)級(jí)與部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行個(gè)個(gè)別交交流聽(tīng)取意意見(jiàn)和和對(duì)初初步考考核結(jié)結(jié)果的的陳述述并初初步?jīng)Q決定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方方案部門(mén)經(jīng)經(jīng)理和和部門(mén)門(mén)內(nèi)員員工交交流后后，初初步定定下部部門(mén)內(nèi)內(nèi)員工工獎(jiǎng)懲懲方案案每年末末，由由總經(jīng)經(jīng)理主主持召召開(kāi)高高層經(jīng)經(jīng)理決決策會(huì)會(huì)議，，決定定各部部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人人及該該部門(mén)門(mén)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方方案，，并審審批通通過(guò)部部門(mén)內(nèi)內(nèi)員工工的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分分配方方案人力力資資源源部部記記錄錄并并實(shí)實(shí)施施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲結(jié)結(jié)果果，，撰撰寫(xiě)寫(xiě)各各部部門(mén)門(mén)本本年年度度的的考考核核報(bào)報(bào)告告，，并并存存檔檔由直直接接上上級(jí)級(jí)通通知知下下級(jí)級(jí)員員工工最最終終獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲方方案案，，并并進(jìn)進(jìn)行行必必要要的的溝溝通通普通通KPI考考評(píng)評(píng)流流程程建建議議流程文件件編號(hào)組織考評(píng)評(píng)培訓(xùn)流程考評(píng)流程程本流程共共頁(yè)第第頁(yè)生效日期期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)調(diào)控制部部門(mén)：人人力資源源部總責(zé)任人人：人力力資源部部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總經(jīng)理/副總部門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)評(píng)分表表財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)等各種種考核數(shù)數(shù)據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)匯總表表部門(mén)自我我總結(jié)獎(jiǎng)懲建議議方案（（獎(jiǎng)懲建建議應(yīng)根根據(jù)年初初制定的的獎(jiǎng)懲規(guī)規(guī)定撰寫(xiě)寫(xiě)）匯總獎(jiǎng)懲建議議方案人力資源源部根據(jù)權(quán)限限表按權(quán)限規(guī)規(guī)定對(duì)各各部門(mén)進(jìn)進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)人力資源源部各部門(mén)人力資源源部考核數(shù)據(jù)據(jù)與被考核核部門(mén)經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行行溝通編寫(xiě)?yīng)剳蛻徒ㄗh方方案匯總獎(jiǎng)懲懲建議方方案被考核部部門(mén)考核人與與被考核核部門(mén)人力資源源部經(jīng)理理計(jì)劃與小小結(jié)匯總統(tǒng)計(jì)計(jì)考評(píng)結(jié)結(jié)果建立各部部門(mén)業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)表表部門(mén)自我我總結(jié)普通KPI考考評(píng)流流程建議議（續(xù)續(xù)）流程考評(píng)流程程流程文件件編號(hào)本流程共共頁(yè)頁(yè)之之第頁(yè)頁(yè)生效日期期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)調(diào)控制部部門(mén)：人人力資源源部總責(zé)任人人：人力力資源部部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:副總經(jīng)理理和被考考核部門(mén)門(mén)人力資源源部各部門(mén)實(shí)施獎(jiǎng)懲懲匯報(bào)通知考評(píng)評(píng)結(jié)果和和獎(jiǎng)懲方方案并進(jìn)進(jìn)行充分分溝通人力資源源部總經(jīng)理人力資源源部備案總經(jīng)理/副總考評(píng)結(jié)果果和獎(jiǎng)懲懲方案撰寫(xiě)各部部門(mén)本年年度的考考核報(bào)告告高層經(jīng)理理決策會(huì)會(huì)議修改確定定獎(jiǎng)懲方方案人力資源源部KPI考評(píng)體系系各階段段中對(duì)公公司人員員的要求求每季度部部門(mén)業(yè)績(jī)績(jī)和與員員工個(gè)人人業(yè)績(jī)匯匯總部門(mén)間協(xié)協(xié)調(diào)工作作確定KPI評(píng)分（上上下級(jí)之之間溝通通，指出出業(yè)績(jī)和和不足，，最終達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)）各部門(mén)按按照下季季度的工工作目標(biāo)標(biāo)與計(jì)劃劃開(kāi)展工工作人事部（（辦公室室）根據(jù)據(jù)公司年年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃與與預(yù)算，，組織制制定KPI指標(biāo)和打打分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并確確定季度度獎(jiǎng)系數(shù)數(shù)在與被考考核人進(jìn)進(jìn)行充分分溝通，，得到被被考核人人的確認(rèn)認(rèn)及公司司總經(jīng)理理批準(zhǔn)之之后正式式實(shí)施KPI考評(píng)體系系每位被考考核人了了解本部部門(mén)目標(biāo)標(biāo)，個(gè)人人的KPI指標(biāo)和相相應(yīng)目標(biāo)標(biāo)被考核人人簽訂業(yè)業(yè)績(jī)合同同考評(píng)期初初，被考考核人提提出考評(píng)評(píng)期工作作計(jì)劃（（由直接接上級(jí)安安排考評(píng)評(píng)期的工工作）被考核人人根據(jù)計(jì)計(jì)劃和相相應(yīng)目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行工工作每月部門(mén)門(mén)業(yè)績(jī)和和被考核核人個(gè)人人業(yè)績(jī)的的匯總每月工作作結(jié)果分分析（上上下級(jí)之之間溝通通）信息中心心負(fù)責(zé)公公司中、、高層經(jīng)經(jīng)理和各各部門(mén)KPI考核數(shù)據(jù)據(jù)的匯集集考評(píng)期末末，人事事部/信信息中心心協(xié)助做做本期的的KPI指標(biāo)匯總總并填寫(xiě)寫(xiě)每個(gè)被被考評(píng)人人的KPI考評(píng)表被考核人人同時(shí)填填寫(xiě)自我我評(píng)定表表上下級(jí)之之間就季季度KPI分值進(jìn)行行溝通公司組織織部門(mén)以以上經(jīng)理理召開(kāi)季季度經(jīng)營(yíng)營(yíng)總結(jié)會(huì)會(huì)議，總總結(jié)本季季度的經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況況，并制制定下季季度工作作的具體體安排按KPI得分發(fā)放放季度獎(jiǎng)獎(jiǎng)要求結(jié)果季度獎(jiǎng)金金結(jié)算年終考評(píng)評(píng)和獎(jiǎng)金結(jié)結(jié)算季度考評(píng)評(píng)KPI考評(píng)期中中KPI考評(píng)期前前KPI考評(píng)期期末末*假設(shè)設(shè)考核期期為一個(gè)個(gè)季度人事部根根據(jù)季度度獎(jiǎng)計(jì)算算公式計(jì)計(jì)算并發(fā)發(fā)放當(dāng)期期獎(jiǎng)金上下級(jí)之之間就獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)情況況進(jìn)行溝溝通人事部負(fù)負(fù)責(zé)匯集集公司中中高層經(jīng)經(jīng)理和各各部門(mén)的的季度KPI考評(píng)分值值,平均均后形成成年度KPI分值填寫(xiě)KPI考核表相相關(guān)部分分被考核人人同時(shí)填填寫(xiě)本年年工作自自我評(píng)定定表上下級(jí)之之間就已已形成的的年度KPI分值進(jìn)行行溝通按KPI得分發(fā)放放年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金確定人員員的提升升/調(diào)離離/降職職等職位位變動(dòng)方方案相應(yīng)的確確定下年年度人員員培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃在業(yè)績(jī)合合同考核核期內(nèi)要要對(duì)完成成情況進(jìn)進(jìn)行連續(xù)續(xù)跟蹤或或者經(jīng)常常性的定定期跟蹤蹤公布結(jié)果果分析及統(tǒng)統(tǒng)計(jì)結(jié)合合定期收集集數(shù)據(jù)主要工作作采集量化化指標(biāo)的的考核期期完成數(shù)數(shù)據(jù)（包包括量化化的定性性指標(biāo)））完成情況況與分配配到各考考核期的的目標(biāo)值值進(jìn)行比比較向上、向向下通報(bào)報(bào)本考核核期業(yè)績(jī)績(jī)完成情情況分指標(biāo)表表?yè)P(yáng)超額額完成單單位和鞭鞭策未達(dá)達(dá)標(biāo)單位位人事部部（辦辦公室室）、、財(cái)務(wù)務(wù)部、、信息息中心心總部人人事部部（辦辦公室室）DC總裁、、各DC總經(jīng)理理及人人事部部（辦辦公室室）負(fù)責(zé)單單位《KPI考評(píng)指指標(biāo)報(bào)報(bào)告》》是高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決決策的的數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源源之一一主要工工作KPI清單財(cái)務(wù)部部人事部部（辦辦公室室）相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)部部門(mén)信息中中心KPI系統(tǒng)的的輸入入輸出出接口口設(shè)計(jì)計(jì)KPI定期及及不定定期報(bào)報(bào)告供高層層決策策者使使用或或向內(nèi)內(nèi)外有有關(guān)部部門(mén)提提供數(shù)數(shù)據(jù)信息技技術(shù)部部門(mén)根根據(jù)KPI原始數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源和和使用用人需需要設(shè)設(shè)計(jì)并并完成成數(shù)據(jù)據(jù)輸入入/輸輸出信息中中心在在相關(guān)關(guān)部門(mén)門(mén)的幫幫助下下設(shè)計(jì)計(jì)KPI報(bào)告高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)需需要制制定KPI指標(biāo)清清單定期輸輸出KPI報(bào)告至至使用用人參與人人輸出出高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)管管理的的需要要選擇擇KPI并列成成清單單總裁財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理人事經(jīng)經(jīng)理辦公室室經(jīng)理理相關(guān)部部門(mén)（（財(cái)務(wù)務(wù)、人人事部部）解解釋KPI清單，，明確確KPI的計(jì)算算和分分析方方法以以及原原數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源源信息中中心輔輔助設(shè)設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告告格式式KPI解釋清清單KPI報(bào)告模模板信息中中心根根據(jù)原原始數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源和和使用用者需需求，，完成成數(shù)據(jù)據(jù)取得得和輸輸出的的接口口設(shè)計(jì)計(jì)完善系系統(tǒng)安安全和和授權(quán)權(quán)措施施，保保證系系統(tǒng)的的保密密性信息中中心所有相相關(guān)部部門(mén)定期或或按要要求不不定期期的將將KPI報(bào)告提提交至至使用用人信息中中心信息中中心提提供業(yè)業(yè)績(jī)合合同中中的各各項(xiàng)KPI值，，作為為人事事部填填寫(xiě)KPI考評(píng)評(píng)表的的基礎(chǔ)礎(chǔ)成品業(yè)業(yè)務(wù)群群銷(xiāo)量現(xiàn)金成成本管理費(fèi)費(fèi)用投資額額公司ROIC=凈利=公司總總裁財(cái)務(wù)類(lèi)類(lèi)指標(biāo)標(biāo)ROIC=凈利=原始數(shù)數(shù)據(jù)管管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)KPI報(bào)告輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)業(yè)績(jī)合同同業(yè)績(jī)合合同KPI類(lèi)別KIP權(quán)重目目標(biāo)標(biāo)效益類(lèi)類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)類(lèi)組織類(lèi)類(lèi)處理原原始數(shù)數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和和分析析結(jié)果果按要要求輸輸出根據(jù)業(yè)業(yè)績(jī)合合同完完成情情況進(jìn)進(jìn)行年年終考考評(píng)，，與考考評(píng)結(jié)結(jié)果掛掛鉤制制定相相應(yīng)的的激勵(lì)勵(lì)和培培訓(xùn)方方案主要工工作將各層層級(jí)的的本年年度業(yè)業(yè)績(jī)考考核結(jié)結(jié)果由由下至至上匯匯總被考核核人對(duì)對(duì)本年年工作作進(jìn)行行小結(jié)結(jié)人力力資源源部匯匯總各各獎(jiǎng)懲懲方案案編寫(xiě)寫(xiě)公司司總體體獎(jiǎng)懲懲方案案總經(jīng)理理召開(kāi)開(kāi)公司司年度度經(jīng)營(yíng)營(yíng)總結(jié)結(jié)會(huì)人事部部根據(jù)據(jù)年度度KPI考核結(jié)結(jié)果計(jì)計(jì)算獎(jiǎng)獎(jiǎng)金數(shù)數(shù)額，，制定定獎(jiǎng)懲懲方案案由直接接上級(jí)級(jí)通知知下屬屬經(jīng)理理獎(jiǎng)懲懲方案案，雙雙方溝通并并就獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決決定達(dá)達(dá)成共共識(shí)總經(jīng)理理單獨(dú)獨(dú)決定定副總總級(jí)管管理人人員的的獎(jiǎng)懲懲人事部部負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施施獎(jiǎng)懲懲決定定人事部部撰寫(xiě)寫(xiě)考核核對(duì)象象本年年度的的考核核報(bào)告告，并并存檔檔總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理人事部部（辦辦公室室）總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理參與與人人確定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金數(shù)數(shù)額和和固定工工資漲漲幅實(shí)施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決決定年終業(yè)業(yè)績(jī)考考核總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理通過(guò)考考核結(jié)結(jié)果，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)中的的問(wèn)題題，上上下共共同探探討解解決方方案以本年年度的的考核核結(jié)果果為依依據(jù)，，制定定下年年度的的人員員培訓(xùn)訓(xùn)和提提升/任免免等激激勵(lì)機(jī)機(jī)制探討經(jīng)經(jīng)營(yíng)問(wèn)問(wèn)題和和解決決方案案制定員員工的的激勵(lì)勵(lì)和培培訓(xùn)方方案人事部部（辦辦公室室）總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理目的：：在KPI考核的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，對(duì)部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理級(jí)級(jí)干部部本年年度的的工作作績(jī)效效作全全面總總結(jié)，，決定定年終終獎(jiǎng)懲懲方案案參加者：總經(jīng)理、副副總經(jīng)理主持者：總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：：半天至一天天總公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核核會(huì)議題：：總結(jié)本期間間公司及各各DC的工作成果果以KPI考核結(jié)果為為基礎(chǔ)，對(duì)對(duì)部門(mén)經(jīng)理理本期間的的工作績(jī)效效進(jìn)行全方方面的總結(jié)結(jié)充分討論各各部門(mén)本年年度的工作作，討論本本年度各部部門(mén)間的協(xié)協(xié)作，協(xié)調(diào)調(diào)各部門(mén)間間的矛盾確定本年度度各部門(mén)經(jīng)經(jīng)理具體獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方案和和下年度各各位經(jīng)理的的工資調(diào)整整幅度討論需要改改善工作業(yè)業(yè)績(jī)的經(jīng)理理個(gè)人發(fā)展展問(wèn)題總經(jīng)理單獨(dú)獨(dú)決定副總總級(jí)管理者者的獎(jiǎng)懲人力資源部部匯總獎(jiǎng)懲懲方案上報(bào)報(bào)公司董事事會(huì)審批后后執(zhí)行召開(kāi)總公司司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)審核會(huì)，，確定年度度獎(jiǎng)懲方案案經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審審核會(huì)內(nèi)容容決定獎(jiǎng)懲之之后，由直直接上級(jí)與與被考核人人單獨(dú)交流流獎(jiǎng)懲決定定通報(bào)獎(jiǎng)懲決決定進(jìn)行必要的的溝通被考核人直直接上級(jí)被考核人約半小時(shí)目的：：參加者：時(shí)間：：交流溝通程程序：直接上級(jí)向向被考核人人通報(bào)獎(jiǎng)懲懲決定回答被考核核人可能提提出的問(wèn)題題雙方就獎(jiǎng)懲懲決定達(dá)成成共識(shí)確保被審核核人受到公公正的獎(jiǎng)懲懲，確保上上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清清楚的掌握握部門(mén)工作作情況KPI指標(biāo)權(quán)重KPI綜合得分得分對(duì)KPI得分的簡(jiǎn)要要評(píng)價(jià):中高層經(jīng)理理年度考核核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門(mén)/DC職務(wù)總經(jīng)理意見(jiàn)見(jiàn)：簽名：：日期：：舉例人事部負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲懲決定，撰撰寫(xiě)各考核核對(duì)象本年年度的考核核報(bào)告并存存檔業(yè)績(jī)考核的的結(jié)果(9-block)將將作為人員員變動(dòng)的根根本依據(jù)高中中低低業(yè)績(jī)不佳者者給予警告，，提供有針針對(duì)性的發(fā)發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步步的提撥，并并提出專(zhuān)門(mén)的的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快快速發(fā)展步步驟，確保保有足夠的的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡(jiǎn)單地描描述為“有有能力晉升升二級(jí)”可明確地包包括諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力、、智力、價(jià)價(jià)值觀等特特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬硬性等分，，以使每個(gè)個(gè)分類(lèi)都達(dá)達(dá)到一定的的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者者25-40%業(yè)績(jī)不佳者者15-25%失敗者5-10%低中中高高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估打分，，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績(jī)表現(xiàn)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)-學(xué)習(xí)能力力-思維能力力-解決問(wèn)題題-影響能力力-團(tuán)隊(duì)意識(shí)識(shí)-管理意識(shí)識(shí)目錄KPI考評(píng)體系預(yù)算大綱、、計(jì)劃預(yù)算算體系嚴(yán)格的執(zhí)行行過(guò)程———目標(biāo)管理理體系2003年年普通公司司主要管理理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施施考核的建建議公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格KPI考核指標(biāo)的的確定，建建立在目標(biāo)標(biāo)管理和準(zhǔn)準(zhǔn)確的計(jì)劃劃和預(yù)算的的基礎(chǔ)上制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年業(yè)績(jī)展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)要求制定部門(mén)預(yù)算根據(jù)部門(mén)目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門(mén)預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算委員會(huì)職能部門(mén)預(yù)算委員會(huì)會(huì)應(yīng)對(duì)部門(mén)門(mén)預(yù)算編制制給予充分分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門(mén)KPI考評(píng)值預(yù)算大綱———目標(biāo)性性的界定指指標(biāo)預(yù)算大綱是是公司發(fā)展展戰(zhàn)略的年年度工作重重點(diǎn)的落實(shí)實(shí)預(yù)算大綱是是公司編制制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算的指針針作用預(yù)算大綱應(yīng)應(yīng)由所高層層管理者團(tuán)團(tuán)隊(duì)共同制制定預(yù)算大綱確確定后，公公司經(jīng)營(yíng)管管理層將根根據(jù)預(yù)算大大綱對(duì)組織織編制公司司的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算編制方式編制依據(jù)預(yù)算大綱應(yīng)應(yīng)當(dāng)是公司司未來(lái)計(jì)劃劃期經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)以及重重大經(jīng)營(yíng)策策略的規(guī)劃劃和控制目目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)公司整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開(kāi)發(fā)目標(biāo)。。。公司總體的的經(jīng)營(yíng)管理理目標(biāo)被詳詳盡地描述述為財(cái)務(wù)目目標(biāo)和非財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)二二大類(lèi)，便便于理解和和執(zhí)行，構(gòu)構(gòu)成了公司司的預(yù)算大大綱預(yù)算大綱財(cái)務(wù)目標(biāo)國(guó)內(nèi)采購(gòu)產(chǎn)產(chǎn)品收入國(guó)際采購(gòu)產(chǎn)產(chǎn)品收入加盟收入服務(wù)收入凈資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率利潤(rùn)收入目標(biāo)成本目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)其他收入目目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)作業(yè)成本目目標(biāo)采購(gòu)成本目目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用目目標(biāo)管理費(fèi)用目目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)標(biāo)其他稅負(fù)目目標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理目目標(biāo)的分解解一：財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)銷(xiāo)售額費(fèi)用目標(biāo)貼牌產(chǎn)品收收入集團(tuán)公司產(chǎn)產(chǎn)品收入投資目標(biāo)市場(chǎng)占有非財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿(mǎn)意度度品牌影響客戶(hù)滿(mǎn)意度度管理改善達(dá)達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)速度客戶(hù)投訴處處理客戶(hù)投訴率率配送準(zhǔn)確度度員工流動(dòng)人均培訓(xùn)時(shí)時(shí)間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響員工滿(mǎn)意度度質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理目目標(biāo)的分解解二：非財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)……預(yù)算大綱與與公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算大綱計(jì)劃預(yù)算功能計(jì)劃功能預(yù)算部門(mén)計(jì)劃部門(mén)預(yù)算收入目標(biāo)成本目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)在時(shí)間、職職能兩個(gè)緯緯度的展開(kāi)開(kāi)落實(shí)計(jì)劃預(yù)預(yù)算大綱的的總體目標(biāo)標(biāo)≤∑計(jì)劃預(yù)算體體系能對(duì)企企業(yè)的總體體經(jīng)營(yíng)資源源做出合理理的安排計(jì)劃預(yù)算體體系可以幫幫助企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管管理計(jì)劃預(yù)算體體系可以是是公司戰(zhàn)略略目標(biāo)進(jìn)行行分解的過(guò)過(guò)程計(jì)劃預(yù)算體體系能夠協(xié)協(xié)調(diào)組織各各部門(mén)的工工作計(jì)劃預(yù)算體體系能幫助助獲得一個(gè)個(gè)評(píng)估管理理者實(shí)際業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效的的基本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、、財(cái)務(wù)預(yù)算算的目的和和作用在編制預(yù)算算大綱的基基礎(chǔ)上，公公司進(jìn)一步步編制經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算，，把經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)進(jìn)一步步細(xì)化到各各個(gè)考核期期和各個(gè)部部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)收入預(yù)算直接成本費(fèi)費(fèi)用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)費(fèi)用行政管理費(fèi)費(fèi)用所得稅模擬資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流流量表財(cái)務(wù)預(yù)算銷(xiāo)售執(zhí)行計(jì)計(jì)劃市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)計(jì)劃客戶(hù)滿(mǎn)意度度行政計(jì)劃人力資源計(jì)計(jì)劃……經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一一承擔(dān)達(dá)成成計(jì)劃預(yù)算算目標(biāo)的責(zé)責(zé)任一般跨度是是一年至三三年，可滾滾動(dòng)編制預(yù)算提案由由比預(yù)算者者權(quán)威更高高的人修改改和審批，，最后應(yīng)由由公司董事事會(huì)通過(guò)實(shí)際的業(yè)績(jī)績(jī)要定期與與預(yù)算作比比較，對(duì)偏偏差要做出出解釋和分分析總體戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)在在時(shí)間上的的展開(kāi)戰(zhàn)略目標(biāo)在在部門(mén)之間間的分配計(jì)劃預(yù)算大大綱經(jīng)營(yíng)計(jì)劃用用計(jì)劃方式式表達(dá)，預(yù)預(yù)算的制定定往往從計(jì)計(jì)劃開(kāi)始財(cái)務(wù)預(yù)算用用財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)表達(dá)，是是計(jì)劃的貨貨幣化體現(xiàn)現(xiàn)方式計(jì)劃和預(yù)算算必須協(xié)調(diào)調(diào)制訂制定經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算是在在執(zhí)行層面面進(jìn)行戰(zhàn)略略資源和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)平平衡的細(xì)化化過(guò)程公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和和年度預(yù)算算大綱戰(zhàn)略資源分分析制定經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃制定相相應(yīng)的的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算在執(zhí)行行層面面展開(kāi)開(kāi)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)在執(zhí)行行層面面平衡衡戰(zhàn)略略資源源*部門(mén)門(mén)*部門(mén)門(mén)*部門(mén)門(mén)*指標(biāo)標(biāo)*指標(biāo)標(biāo)*指標(biāo)標(biāo)*指標(biāo)標(biāo)*指標(biāo)標(biāo)**萬(wàn)元**%**%**萬(wàn)元**萬(wàn)元財(cái)務(wù)指指標(biāo)非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)指指標(biāo)財(cái)務(wù)指指標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算把預(yù)預(yù)算大大綱的的總體體目標(biāo)標(biāo)分解解到各各個(gè)部部門(mén)，，并按按照計(jì)計(jì)劃期期進(jìn)一一步展展開(kāi)銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃銷(xiāo)售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)計(jì)計(jì)劃DC部門(mén)建建設(shè)計(jì)計(jì)劃DC作為利利潤(rùn)中中心，，應(yīng)如如何考考慮自自己的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃和資資源配配置內(nèi)部人人員配配置物流外外包（（整個(gè)個(gè)產(chǎn)品品/服服務(wù)的的價(jià)值值傳遞遞過(guò)程程中的的外包包環(huán)節(jié)節(jié)，服服務(wù)商商選擇擇，按按照營(yíng)營(yíng)業(yè)收收入目目標(biāo)的的外包包成本本）DC在內(nèi)部部資源源不足足條件件下何何種人人員需需要招招聘和和培養(yǎng)養(yǎng)，及及其費(fèi)費(fèi)用估估算；；是否愿愿意采采用在在公司司內(nèi)調(diào)調(diào)節(jié)人人力資資源的的方式式，內(nèi)內(nèi)部結(jié)結(jié)算方方式與與成本本的估估算；；DC對(duì)固定定資產(chǎn)產(chǎn)的投投入計(jì)計(jì)劃其他經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃資源配配置預(yù)算費(fèi)用成成本計(jì)計(jì)劃（（材料料、人人工、、外包包以及及其他他費(fèi)用用）流程改改進(jìn)等等活動(dòng)動(dòng)帶來(lái)來(lái)的費(fèi)費(fèi)用支支出和和投資資人力資資源費(fèi)費(fèi)用其他預(yù)預(yù)算費(fèi)費(fèi)用開(kāi)開(kāi)支職能部部門(mén)應(yīng)應(yīng)如何何制定定各自自的工工作計(jì)計(jì)劃與與預(yù)算算工作計(jì)計(jì)劃（（按照照職能能劃分分的目目標(biāo)落落實(shí)））部門(mén)建建設(shè)等等其他他非財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)內(nèi)部人人員配配置在內(nèi)部部資源源不足足條件件下何何種人人員需需要招招聘和和培養(yǎng)養(yǎng)，及及其費(fèi)費(fèi)用估估算；；其他經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃資源配配置預(yù)算成本費(fèi)費(fèi)用計(jì)計(jì)劃（（與工工作直直接相相關(guān)的的成本本投入入和與與部門(mén)門(mén)建設(shè)設(shè)相關(guān)關(guān)的費(fèi)費(fèi)用投投入））其他預(yù)預(yù)算費(fèi)費(fèi)用開(kāi)開(kāi)支各部門(mén)門(mén)結(jié)合合目標(biāo)標(biāo)制定定經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃與資資源配配置財(cái)務(wù)目目標(biāo)本職能能部門(mén)門(mén)的重重大項(xiàng)項(xiàng)目營(yíng)業(yè)收收入利潤(rùn)積累性性目標(biāo)標(biāo)成本類(lèi)類(lèi)目標(biāo)標(biāo)非財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)份份額部門(mén)人人數(shù)控控制部門(mén)制制度建建設(shè)部門(mén)資資料管管理舉例經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃資源配配置由各部部門(mén)來(lái)來(lái)編制制計(jì)劃劃目標(biāo)目標(biāo)制制訂的的難度度（歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)的的匱乏乏、對(duì)對(duì)未來(lái)來(lái)的不不確定定性））某些目目標(biāo)不不好量量化不可預(yù)預(yù)見(jiàn)費(fèi)費(fèi)用的的預(yù)算算有人將將計(jì)劃劃預(yù)算算當(dāng)成成游戲戲計(jì)劃預(yù)預(yù)算修修改沒(méi)沒(méi)有規(guī)規(guī)章高層管管理人人員不不重視視預(yù)算檢檢查部部門(mén)成成為公公敵打分隨隨意，，不嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)算制制訂和和執(zhí)行行也許許存在在一些些這樣樣的困困難預(yù)算委委員會(huì)會(huì)由高高層直直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委委員會(huì)會(huì)在預(yù)預(yù)算制制訂中中應(yīng)給給予編編制部部門(mén)有有力的的編制制指導(dǎo)導(dǎo)會(huì)計(jì)將將成本本分?jǐn)倲偟桨l(fā)發(fā)生費(fèi)費(fèi)用的的部門(mén)門(mén)，費(fèi)費(fèi)用的的支出出依權(quán)權(quán)限由由該部部門(mén)主主管決決定預(yù)算在在執(zhí)行行上是是硬性性的，，除非非特殊殊情況況發(fā)生生對(duì)預(yù)算算要定定期的的檢查查和及及時(shí)修修改預(yù)算控控制的的一些些要點(diǎn)點(diǎn)1月3月9月12月月6月示意年度預(yù)預(yù)算實(shí)際業(yè)業(yè)績(jī)微調(diào)下下月度度預(yù)算算月度預(yù)算算微調(diào)通過(guò)月度度預(yù)算的的微調(diào)，，可以在在實(shí)際業(yè)業(yè)績(jī)與預(yù)預(yù)算發(fā)生生差異時(shí)時(shí)，較為為迅速的的調(diào)整日日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)，，以保障障其按照照預(yù)算順順利執(zhí)行行。半年度預(yù)預(yù)算調(diào)整整在每半年年度結(jié)束束時(shí)，應(yīng)應(yīng)當(dāng)對(duì)年年度預(yù)算算進(jìn)行調(diào)調(diào)整，重重新審視視宏觀政政策、行行業(yè)趨勢(shì)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)態(tài)、需求求變化、、內(nèi)部資資源變動(dòng)動(dòng)等相關(guān)關(guān)因素。。通過(guò)預(yù)算算的階段段性調(diào)整整，用一一個(gè)可以以爭(zhēng)取的的目標(biāo)不不斷的引引導(dǎo)公司司各個(gè)部部門(mén)調(diào)整整經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)根據(jù)公司司實(shí)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況況，需階階段性調(diào)調(diào)整經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)和和計(jì)劃，，使其更更符合實(shí)實(shí)際，適適應(yīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境和和自身能能力的變變化目錄KPI考評(píng)體系系預(yù)算大綱綱、計(jì)劃劃預(yù)算體體系嚴(yán)格的執(zhí)執(zhí)行過(guò)程程——目目標(biāo)管理理體系2003年普通通公司主主要管理理崗位的的KPI指標(biāo)和實(shí)實(shí)施考核核的建議議目標(biāo)管理理是對(duì)實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的過(guò)程程的管理理，能積積極有效效地配合合計(jì)劃的的完成目標(biāo)管理理以工作作目標(biāo)的的完成過(guò)過(guò)程為對(duì)對(duì)象進(jìn)行行分解地地、階段段性地、、落實(shí)到到個(gè)人的的措施控控制。這這種控制制是雙向向的，互互相溝通通的。目標(biāo)管理理不是對(duì)對(duì)目標(biāo)的的管理結(jié)合了以以往以工工作為中中心或以以人際關(guān)關(guān)系為中中心的管管理方法法，有效效提高員員工的工工作熱情情從目標(biāo)管管理的實(shí)實(shí)施過(guò)程程中，學(xué)學(xué)會(huì)怎樣樣選擇重重點(diǎn)，并并不斷優(yōu)優(yōu)化工作作流程以工作為為中心以人際關(guān)關(guān)系為中中心目標(biāo)管理理MBO-ManagementByObjectives目標(biāo)管理理是企業(yè)業(yè)內(nèi)部上上下級(jí)澄澄清彼此此期望值值，提高高自我認(rèn)認(rèn)同感的的有效工工具每個(gè)部門(mén)門(mén)的具體體階段工工作目標(biāo)標(biāo)可以根根據(jù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境和和自身能能力的變變化而不不斷變化化，但目目標(biāo)管理理的原則則和方法法基本不不變?cè)趶?fù)雜多多變的環(huán)環(huán)境中，，目標(biāo)管管理提供供了公司司內(nèi)部溝溝通和密密切關(guān)系系的機(jī)會(huì)會(huì)，并促促進(jìn)部門(mén)門(mén)和公司司的學(xué)習(xí)習(xí)過(guò)程目標(biāo)管理理提倡雙雙向互動(dòng)動(dòng)的方式式，通過(guò)過(guò)實(shí)踐，，一組包包括業(yè)績(jī)績(jī)、流程程改善和和個(gè)人發(fā)發(fā)展在內(nèi)內(nèi)的目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)和員員工的雙雙贏局面面自上而下下的目標(biāo)標(biāo)分解和和自下而而上的目目標(biāo)期望望相結(jié)合合，使經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃的貫徹徹執(zhí)行建建立在職職工的主主動(dòng)性、、積極性性的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，把把員工吸吸引到企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中中來(lái)目標(biāo)管理理的作用用使人人成成為經(jīng)營(yíng)營(yíng)者目標(biāo)管理理的重要要特點(diǎn)參與計(jì)劃劃和自我我管制用目標(biāo)連連鎖連接接辨別重點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)參與計(jì)劃劃和自我我管理目標(biāo)制訂訂者同時(shí)時(shí)成為所所設(shè)目標(biāo)標(biāo)的承擔(dān)擔(dān)者為了達(dá)成成目標(biāo)，，每個(gè)員員工都應(yīng)應(yīng)在自己己的職務(wù)務(wù)范圍內(nèi)內(nèi)，獨(dú)立立地理解解目標(biāo)，，并按規(guī)規(guī)定的程程序和方方法去努努力工作作，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)更好的的程序和和方法立立即提出出各人把自自己一個(gè)個(gè)年度或或一個(gè)時(shí)時(shí)期內(nèi)應(yīng)應(yīng)完成的的成果作作為目標(biāo)標(biāo)提前確確定，讓讓個(gè)人目目標(biāo)和整整體目標(biāo)標(biāo)聯(lián)接，，并明確確自己應(yīng)應(yīng)該承擔(dān)擔(dān)的目標(biāo)標(biāo)內(nèi)容，，重點(diǎn)指指向每個(gè)人有有明確的的工作職職責(zé)和職職務(wù)意識(shí)識(shí)，并以以工作為為主體，，每個(gè)人人應(yīng)充分分明晰這這項(xiàng)工作作目標(biāo)的的質(zhì)與量量以自己制制定的目目標(biāo)作為為對(duì)自己己工作的的評(píng)估基基準(zhǔn)，用用以時(shí)刻刻鞭策自自己為實(shí)實(shí)現(xiàn)自己己的目標(biāo)標(biāo)而努力力職務(wù)意識(shí)識(shí)和徹底底的責(zé)任任感目標(biāo)管理理推進(jìn)的的階段與與目標(biāo)體體系化設(shè)定目標(biāo)標(biāo)階段總經(jīng)理制制訂公司司目標(biāo)與與方針商討與調(diào)調(diào)整部門(mén)目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定和記錄錄部門(mén)目標(biāo)標(biāo)的、商商討及決決定主管與員員工談話(huà)話(huà)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的匯總總過(guò)程管理理上司的總總體性管管理相關(guān)目標(biāo)標(biāo)的整體體調(diào)整匯報(bào)表制制訂暢所欲言言的雙向向交流自我進(jìn)行行管制權(quán)限委讓讓通過(guò)自我我管制，，實(shí)現(xiàn)自自我啟發(fā)發(fā)記錄測(cè)定和評(píng)評(píng)價(jià)階段段主管與員員工當(dāng)面面評(píng)價(jià)達(dá)成度的的測(cè)定和和評(píng)價(jià)和人事考考核制度度結(jié)合與同事評(píng)評(píng)價(jià)相結(jié)結(jié)合自我評(píng)價(jià)價(jià)與自我我啟發(fā)記錄戰(zhàn)略規(guī)劃劃計(jì)劃預(yù)算算體系KPI指標(biāo)設(shè)定定KPI考評(píng)體系系薪酬激勵(lì)勵(lì)體系目標(biāo)管理理的過(guò)程程（1））制訂工作作要項(xiàng)：是指現(xiàn)階階段工作作中最重重要的部部分。在制訂目目標(biāo)時(shí)，，我們并并不是事事無(wú)巨細(xì)細(xì)地去設(shè)設(shè)計(jì)每件件事情，，而是以以工作要要項(xiàng)做為為制訂的的基準(zhǔn)，，而且所所有要項(xiàng)項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)當(dāng)由主管管根據(jù)公公司及部部門(mén)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)并與部部屬事先先訂好，，在雙方方共同接接受的前前提下，，方可確確定為本本階段目目標(biāo)。完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：是指部部屬完成成工作達(dá)達(dá)到可接接受的程程度。目目標(biāo)要項(xiàng)項(xiàng)指出““做什么么”，完完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則說(shuō)明明該“衡衡量尺度度”。這這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是判定定績(jī)效的的基礎(chǔ)。。工作效果果規(guī)矩/方方法資源支持持考核方式式激勵(lì)機(jī)制制目標(biāo)管理理的過(guò)程程（2））評(píng)估：它是對(duì)目目標(biāo)要項(xiàng)項(xiàng)完成情情況質(zhì)量量和數(shù)量量的衡量量與判斷斷。這部部分工作作是由主主管和部部屬擔(dān)任任，自我我評(píng)價(jià)的的結(jié)果一一般做參參考性使使用。目標(biāo)管理理的過(guò)程程（3））評(píng)估面談?wù)劊褐赴l(fā)生在在主管與與部屬之之間就評(píng)評(píng)估所做做的討論論。面談?wù)剝?nèi)容包包括下列列各點(diǎn)：：讓部屬知知道主管管對(duì)他的的評(píng)估要要點(diǎn)。兩方面同同意一個(gè)個(gè)公平的的評(píng)估的的方案。。雙方都對(duì)對(duì)評(píng)估的的結(jié)果形形成統(tǒng)一一的看法法。雙方對(duì)工工作中應(yīng)應(yīng)改進(jìn)的的部分進(jìn)進(jìn)行討論論。雙方對(duì)績(jī)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃形形成一致致的意見(jiàn)見(jiàn)。目標(biāo)管理理的過(guò)程程（4））在職輔導(dǎo)導(dǎo)：經(jīng)過(guò)評(píng)估估面談后后，主管管與部屬屬都已各各自“歸歸位”，，回到了了各自日日常的工工作崗位位。這時(shí)時(shí)，對(duì)部部屬施以以在職輔輔導(dǎo)就變變成主管管日常工工作的一一部分了了。通過(guò)過(guò)在職輔輔導(dǎo)，使使得員工工的日常常工作在在目標(biāo)管管理的基基礎(chǔ)上得得到有效效的改善善目標(biāo)管理理的過(guò)程程（5））1、應(yīng)視視目標(biāo)管管理為促促進(jìn)工作作改善、、員工的的發(fā)展的的手段，，而不把把它看作作只是一一個(gè)評(píng)估估獎(jiǎng)金多多少的依依據(jù)2、要注注重日常常正式評(píng)評(píng)估與溝溝通主管要能能評(píng)估部部屬的工工作績(jī)效效，也能能把評(píng)估估的結(jié)果果傳達(dá)給給部屬知知道。這這種評(píng)估估與溝通通的過(guò)程程應(yīng)該是是經(jīng)常而而且繼續(xù)續(xù)的工作作；不應(yīng)應(yīng)拖到年年度或季季度考核核面談時(shí)時(shí)才做；；也不應(yīng)應(yīng)該只是是完全依依賴(lài)日常常的非正正式的監(jiān)監(jiān)督。3、要協(xié)協(xié)助員工工針對(duì)自自己的不不足進(jìn)行行改進(jìn)考評(píng)應(yīng)能能衡量出出一項(xiàng)工工作中所所包涵的的各部分分在考核核期內(nèi)執(zhí)執(zhí)行的情情況，要要能指出出部屬能能力所在在，也要要能指出出何處需需要加強(qiáng)強(qiáng)。當(dāng)主主管掌握握了這些些資料而而且與部部屬取得得一致的的看法后后，接著著就要制制訂一項(xiàng)項(xiàng)績(jī)效改改進(jìn)計(jì)劃劃并付諸諸實(shí)行。。4、要始始終支持持員工，，建立信信賴(lài)感建立并維維持與員員工的相相互信賴(lài)賴(lài)，是一一位成功功的主管管所必需需的。有有許多方方式可以以建立信信賴(lài)，其其中最直直接明了了的一種種就是等等部屬在在事情做做完后肯肯定其價(jià)價(jià)值。另另一種方方式就是是主管對(duì)對(duì)部屬表表示個(gè)人人的關(guān)心心。最主主要的是是主管必必須對(duì)他他的部屬屬在公司司未來(lái)的的前程發(fā)發(fā)展表示示足夠的的重視。。5、要善善于用績(jī)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的辦法法來(lái)肯定定員工的的努力獎(jiǎng)勵(lì)可以以用金錢(qián)錢(qián)的方式式，但更更要多利利用非金金錢(qián)的方方式，如如表?yè)P(yáng)、、分派特特別的工工作、外外派培訓(xùn)訓(xùn)、授權(quán)權(quán)，更多多征徇其其意見(jiàn)、、較好的的工作環(huán)環(huán)境、身身份的顯顯示等。。6.目目標(biāo)考評(píng)評(píng)過(guò)程始始終要有有適當(dāng)?shù)牡目刂萍缺阒鞴芄軅兌寄苣芙邮苣磕繕?biāo)考評(píng)評(píng)計(jì)劃，，他們的的上一級(jí)級(jí)管理者者也希望望能照章章實(shí)行，，目標(biāo)考考評(píng)還是是應(yīng)該視視為一件件“必須須做”的的事，嚴(yán)嚴(yán)格照章章實(shí)行可可以避免免一些““該做””的事卻卻沒(méi)有做做。目標(biāo)考評(píng)在在多數(shù)公司司仍是一項(xiàng)項(xiàng)強(qiáng)制性的的工作，是是一項(xiàng)能提提高上下級(jí)級(jí)主動(dòng)性的的非自愿性性工作。因因此適當(dāng)?shù)牡目刂迫匀蝗皇潜夭豢煽缮伲?主主持考核工工作的中層層主管也需需要接受培培訓(xùn)，主管管們必須具具備應(yīng)有的的技術(shù)來(lái)完完成該計(jì)劃劃主管應(yīng)具備備的技能有有：如何訂訂出工作要要項(xiàng)；如何何評(píng)估績(jī)效效；如何輔輔導(dǎo)；如何何做評(píng)估面面談；如何何發(fā)展員工工績(jī)效改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)管管理的7個(gè)個(gè)要點(diǎn)主管應(yīng)把握握：面談的的目的在于于討論工作作績(jī)效與方方法而不是是人格的問(wèn)問(wèn)題主管面談的的十點(diǎn)方針針：建立并維持持彼此的依依賴(lài)，那么么花幾分鐘鐘作應(yīng)酬式式的交談也也是值得主管要用積積極的字眼眼清楚地讓讓部屬明了了此次面談?wù)勔鍪裁疵垂膭?lì)部屬說(shuō)說(shuō)話(huà)。面談?wù)勔欢ㄒ鞘请p向的溝溝通傾聽(tīng)不打岔岔。要在傾傾聽(tīng)的過(guò)程程中挖掘?qū)?duì)方的想法法，以及他他的感覺(jué)，，而不只是是保持緘默默不說(shuō)話(huà)避免對(duì)立及及沖突。雖雖然雙方能能表示不同同見(jiàn)解，但但主管應(yīng)避避免造成對(duì)對(duì)立及爭(zhēng)辯辯的場(chǎng)面集中在績(jī)效效，而不在在性格。因因?yàn)檫@是績(jī)績(jī)效面談集中在未來(lái)來(lái)而非過(guò)去去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)點(diǎn)并重該結(jié)束時(shí)立立刻停止以積極的方方式結(jié)束面面談，要使使部屬離開(kāi)開(kāi)時(shí)滿(mǎn)懷積積極的意念念面談的技巧巧坦誠(chéng)相見(jiàn)，，把考績(jī)表表拿給部屬屬看，不要要藏起來(lái)就部屬的考考績(jī)作解釋釋不要怕承認(rèn)認(rèn)錯(cuò)誤，考考核只是暫暫時(shí)性的摘述要點(diǎn)。。討論完畢畢之后，再再與部屬一一起回顧重重點(diǎn)面談要注意意的技巧和和評(píng)價(jià)的目目的激勵(lì)良性行行為和修正正或批評(píng)不不符合規(guī)范范的行為滿(mǎn)足員工獲獲悉別人如如何看待自自己工作成成果的好奇奇心為以后評(píng)評(píng)判有關(guān)關(guān)員工的的情況提提供一個(gè)個(gè)堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)在信息交交流階段段，要牢牢記以下下規(guī)則在給出反反饋信息息時(shí)，要要作事實(shí)實(shí)判斷陳陳述，而而不要作作價(jià)值判判斷陳述述。這意意味著，，當(dāng)你提提到某個(gè)個(gè)行為時(shí)時(shí)，不要要說(shuō)：““你很懶懶?！边@這是價(jià)值值判斷性性陳述；；而要說(shuō)說(shuō)：“你你比別人人工作慢慢?！边@這是事實(shí)實(shí)判斷性性的陳述述。舉例要具具體，不不要空泛泛。“你你獲得了了不正當(dāng)當(dāng)?shù)睦嬉?，”就就是空泛泛的；““你在臨臨時(shí)休息息時(shí)歇了了二十分分鐘而別別人都只只歇了五