如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系

轉(zhuǎn)貼"如何與供給商建立合作關(guān)系?"2007-10-0915:20你的公司能否會(huì)與供給商進(jìn)行合作？或許絕大部分人對(duì)這個(gè)問(wèn)題都會(huì)做出必然的回答。但是，什么叫“合作”？我們必然對(duì)合作進(jìn)行更為嚴(yán)格的界定，以表現(xiàn)客戶與供給商之間在各個(gè)層面上的合作關(guān)系。這些層面主要包含業(yè)務(wù)關(guān)系、績(jī)效指標(biāo)、公司間交流、管理層態(tài)度以及根本目標(biāo)等。讓我們先來(lái)看看客戶與供給商合作的最高境地，那就是超級(jí)供給商。這類合作方式的根本目標(biāo)被定得這樣之高，以致它與其余各樣合作方式的差別是不用置疑的。有公司稱：“與超級(jí)供給商的親近合作，意味著我們將會(huì)經(jīng)過(guò)兩方的共同努力，順利實(shí)現(xiàn)成本效益翻番的目標(biāo)?！背?jí)合作，優(yōu)勢(shì)顯然我們以本田為例。在六年時(shí)間里，本田經(jīng)過(guò)與少量幾家超級(jí)供給商的通力合作獲得了令人矚目的成就。在此時(shí)期內(nèi)，美國(guó)的開(kāi)銷價(jià)錢指數(shù)上升了11個(gè)百分點(diǎn)，而本田的某主要競(jìng)爭(zhēng)敵手不由有些洋洋愉悅，因?yàn)樗麄儗⑵湮锪铣杀镜纳仙瓤刂圃诹?個(gè)百分點(diǎn)之內(nèi)。這點(diǎn)小小的成就在本田眼前就顯得黯然失色了。在與超級(jí)供給商的共同努力下，本田實(shí)現(xiàn)了19%的成本減少，并從競(jìng)爭(zhēng)敵手那里博得了26%的市場(chǎng)份額。本田所獲得的成就說(shuō)明：與供給商建立并保持一種超級(jí)合作關(guān)系，將會(huì)給公司帶來(lái)巨大的利益，這是傳統(tǒng)上較為廢弛的“客戶-供給商”關(guān)系所沒(méi)法比較的。本田正是經(jīng)過(guò)與少量幾家要點(diǎn)的供給商建立優(yōu)秀的關(guān)系，并盡心加以保持，進(jìn)而極大地減少了成本，并擴(kuò)大了市場(chǎng)據(jù)有率。那么，本田又是如何在美國(guó)實(shí)現(xiàn)上述成就的呢？他們能否人盡可親地與每一家供給商進(jìn)行合作呢？事實(shí)其實(shí)不是這樣。很多公司都整天地把合作、供給商合作伙伴關(guān)系等名詞掛在嘴邊，但經(jīng)常都是紙上談兵而已，頂多但是把它看作談判時(shí)的一種手段罷了。而建立超級(jí)供給商關(guān)系卻需要客戶與供給商兩方都付出艱辛的努力。這類關(guān)系的建立應(yīng)重質(zhì)不重量，也就是說(shuō)公司應(yīng)集中辦理好那些可以帶來(lái)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供給商關(guān)系。在過(guò)去的10年中，汽車行業(yè)的發(fā)展旁證了公司利用超級(jí)供給商關(guān)系獲得主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的事實(shí)。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，本田和豐田等日本汽車制造商，經(jīng)過(guò)與超級(jí)供給商的合作而把福特和通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。東西方文化在辦理公司與供給商之間的關(guān)系上的作風(fēng)截然不同樣。日本式的供給商關(guān)系是建立在相互相信、誠(chéng)實(shí)、正直，以及對(duì)結(jié)果擁有的一種客觀的態(tài)度之上。除了文化以及共享價(jià)值觀等問(wèn)題，超級(jí)合作關(guān)系平常還要求公司能極大地降低供給商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而更好地對(duì)供給商的生產(chǎn)或服務(wù)能力加以利用。文化矛盾是不可以防范的，但是經(jīng)過(guò)高度協(xié)作、減少內(nèi)部交易流程，以及在各個(gè)操作層面上的親近合作，便可以收獲這類關(guān)系所帶來(lái)的回報(bào)。要想讓超級(jí)供給商關(guān)系成為現(xiàn)實(shí)，其實(shí)不是一時(shí)半刻可以實(shí)現(xiàn)，并且沒(méi)有任何捷徑可取。公司必然長(zhǎng)久堅(jiān)持相互相信、誠(chéng)實(shí)、正直以及對(duì)結(jié)果的客觀態(tài)度，而不對(duì)付要點(diǎn)供給商進(jìn)行其實(shí)不理智的壓迫。公司和供給商兩方還應(yīng)長(zhǎng)久進(jìn)行流程改良，以不停地降低成本，提高價(jià)值。重申超級(jí)合作關(guān)系給供給商帶來(lái)的利益，與重申它給客戶帶來(lái)的利益擁有同樣重要的意義。超級(jí)供給商可認(rèn)為其合作伙伴供給成本加成價(jià)，而為合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)敵手供給市場(chǎng)交易價(jià)錢。因?yàn)槌?jí)供給商擁有更高的生產(chǎn)效率，那么，當(dāng)它以市場(chǎng)價(jià)錢為其合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)敵手供給產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，便可以獲得更高的收益回報(bào)。層層遞進(jìn)，合作無(wú)間那么，超級(jí)合作關(guān)系是如何得以建立起來(lái)的，其建立的過(guò)程又應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)哪些步驟呢？第一我們應(yīng)當(dāng)將合作區(qū)分為四個(gè)不同樣的層次。供給商關(guān)系是一個(gè)不停發(fā)展、演變和選擇的過(guò)程。從一個(gè)層次上升到另一個(gè)層次，需要經(jīng)歷某種特定的變化過(guò)程，這個(gè)變化過(guò)程關(guān)于超級(jí)合作關(guān)系的建立影響深遠(yuǎn)。制造商與供給商之間從沒(méi)有合作到高度合作需要經(jīng)歷四個(gè)層次。高度合作關(guān)系要求制造商踴躍輔助供給商獲得成功，并提高其競(jìng)爭(zhēng)地位。超級(jí)合作關(guān)系是合作的最高層次，它要求客戶必然踴躍地輔助供給商變得比其競(jìng)爭(zhēng)敵手更為興盛，進(jìn)而獲得優(yōu)惠待遇作為回報(bào)。第一層：唇槍舌劍關(guān)系。這是公司傳統(tǒng)的采買策略：采買部門采納“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的談判技巧以達(dá)到自己的目的。這類策略重申的就是砍價(jià)或?qū)┙o商加以利用，這在采買部門屢見(jiàn)不鮮。但是，這類關(guān)系意味著供給商缺少動(dòng)力去為客戶提高其產(chǎn)品或服務(wù)的性價(jià)比。供給商也不會(huì)與那些眼睛只盯著如何砍價(jià)的客戶，分享他們的創(chuàng)新成就。結(jié)論是：唇槍舌劍的關(guān)系或許可以幫你砍到最具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)錢，進(jìn)而防范了處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，但是卻極少可以給你帶來(lái)任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在超級(jí)合作關(guān)系中，客戶必然踴躍輔助供給商變得比其余競(jìng)爭(zhēng)敵手更為興盛，優(yōu)惠待遇作為回報(bào)。

進(jìn)而獲得這其實(shí)不意味著采買部門應(yīng)當(dāng)放棄這類談判的手段。實(shí)質(zhì)上，關(guān)于很多采買項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，都不失為一種妙手段。比方那些對(duì)你來(lái)說(shuō)其實(shí)不是至關(guān)重要的采買項(xiàng)目，并且自己也其實(shí)不是該供給商的主要客戶時(shí)，為何不爭(zhēng)取拿到最廉價(jià)錢呢？

這但是，作為客戶方，你要當(dāng)心使用權(quán)衡指標(biāo)。假如“廉價(jià)”是權(quán)衡采買部門業(yè)績(jī)的唯一指標(biāo)，這類談判手段即可能會(huì)成為采買部門所習(xí)用的手段，并且他們會(huì)將其運(yùn)用到全部供給商身上。但是，不可以讓全部的供給商關(guān)系都演變?yōu)檫@樣。第二層：協(xié)作關(guān)系。很多采買關(guān)系都是公司和供給商兩方在供給鏈管理上的合作。這類關(guān)系平常但是作為公司之間現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的互換關(guān)系而存在，而極少超越相互可接受的合作范圍。供給鏈關(guān)系中的共同成本是兩方磋商的結(jié)果?？蛻襞c供給商一同努力降低這些成本，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，同時(shí)對(duì)整體質(zhì)量水平進(jìn)行控制。其余，兩方還共享相關(guān)銷售、客戶回饋以及交易信息，進(jìn)而使得兩方的經(jīng)營(yíng)更有效率。第三層：合作關(guān)系。合作關(guān)系僅占客戶與供給商關(guān)系種類中的一小部分。合作關(guān)系重申的是同時(shí)為兩方創(chuàng)立價(jià)值，而不是相互強(qiáng)搶控制權(quán)，也不是把焦點(diǎn)放在如何砍價(jià)上邊。合作關(guān)系是在協(xié)作關(guān)系之上發(fā)展而來(lái)的，致力于實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系價(jià)值的最大化。經(jīng)過(guò)合作，兩方可以共同開(kāi)發(fā)或?qū)灿兄R(shí)產(chǎn)權(quán)加以利用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系價(jià)值的最大化。合作關(guān)系有助于合作兩方提高生產(chǎn)率，對(duì)共同參加的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作也有促使作用，而不像在協(xié)作關(guān)系中但是將焦點(diǎn)放在價(jià)錢和交易成本之上。合作關(guān)系的建立其實(shí)不是一時(shí)半刻，兩方的交流也必然保持暢達(dá)且誠(chéng)信。這樣，合作兩方才可認(rèn)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久目標(biāo)而共同努力。兩方更多地將要點(diǎn)放在如何培育新的競(jìng)爭(zhēng)力、新見(jiàn)解以及新技術(shù)上，以增強(qiáng)兩方的合作，并且為客戶供給更多的產(chǎn)品組合。第四層：超級(jí)合作關(guān)系。成為“超級(jí)供給商”其實(shí)不是是要讓供給商成為一個(gè)無(wú)所不可以的巨人，而是讓兩方實(shí)現(xiàn)真實(shí)意義上的合作。有些制造商在采買工程和對(duì)標(biāo)方面進(jìn)行投資，并且開(kāi)發(fā)了“應(yīng)有成本”或“絕對(duì)最正確成本”等成本模型。這些模型以及用以建立這些模型的采購(gòu)工程方面的知識(shí)，可幫助他們從供給商處獲得更低的價(jià)錢。但是對(duì)“唇槍舌劍”型的客戶供給商關(guān)系來(lái)說(shuō)，其價(jià)值就顯得特別有限了。相反，假如超級(jí)供給商對(duì)絕對(duì)最正確成本模型的結(jié)果加以利用，則會(huì)帶來(lái)最正確成本收益率。只需管理適合，供給商便可以經(jīng)過(guò)對(duì)豐饒競(jìng)爭(zhēng)力的情報(bào)、用，進(jìn)而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以對(duì)付敵手的競(jìng)爭(zhēng)。

新知以及工程技術(shù)專長(zhǎng)加以利超級(jí)合作關(guān)系中的客戶方會(huì)動(dòng)員全公司上下和各個(gè)職能部門，努力為所選擇的幾家供給商創(chuàng)立顯然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相應(yīng)地，客戶方也要求供給商可認(rèn)為自己創(chuàng)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就要求公司摒棄很多傳統(tǒng)的采買行為和見(jiàn)解。有效合作，準(zhǔn)備多多這給首席采買官帶來(lái)了如何的啟迪呢？公司應(yīng)當(dāng)如何做才能創(chuàng)立更有效的合作關(guān)系呢？應(yīng)當(dāng)如何邁出走向超級(jí)合作關(guān)系的第一步？有哪些要求是公司的采買部門和其余部門必然達(dá)到的呢？最好從一家供給商開(kāi)始。采買部門需要分析哪家供給商是超級(jí)合作關(guān)系的最正確對(duì)象，及假如超級(jí)合作關(guān)系獲得成功的話，哪一家可認(rèn)為公司帶來(lái)預(yù)期的利益。

以其余，你還需要考慮哪家供給商可以與公司建立起相互相信的關(guān)系，待遇。兩方需要共同努力，共同創(chuàng)立一個(gè)經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的合作關(guān)系，權(quán)衡指標(biāo)系統(tǒng)。

并且相互賞賜最惠并且建立一套長(zhǎng)久的在著手創(chuàng)立超級(jí)合作關(guān)系以前，公司應(yīng)當(dāng)保證自己已經(jīng)做到了以下幾點(diǎn)

:·采買部門應(yīng)當(dāng)有一套有別于“砍價(jià)終歸”的獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)主旨。

權(quán)衡指標(biāo)和企·所需采買的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)確定，并且在該領(lǐng)域存在創(chuàng)立超級(jí)合作關(guān)系的機(jī)會(huì)?！ず献鲀煞降母鱾€(gè)職能部門都會(huì)踴躍參加到超級(jí)合作關(guān)系的創(chuàng)立中來(lái)，并賞賜全力支持?！ひ呀M建相應(yīng)的組織架構(gòu)，以對(duì)超級(jí)合作關(guān)系進(jìn)行連續(xù)的權(quán)衡、交流和改良。它是負(fù)責(zé)公司內(nèi)部以及公司與供給商之間的連續(xù)交流、協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)。超級(jí)合作關(guān)系需要必然的外交鋒腕。左右搖晃、眼光短淺、缺少合作見(jiàn)解的公司是沒(méi)法創(chuàng)立并保持超級(jí)合作關(guān)系的。公司需要精選可以勝任這項(xiàng)任務(wù)的適合人選，作為采買部門的負(fù)責(zé)人。權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)，漸漸提高在對(duì)結(jié)果進(jìn)行權(quán)衡時(shí)，采納上文說(shuō)起的“絕對(duì)最正確成本模型”作為客觀和以事實(shí)為基礎(chǔ)的標(biāo)桿，是至關(guān)重要的。合作兩方的目標(biāo)就是為了獲得顯然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是一項(xiàng)絕對(duì)指標(biāo)而非相對(duì)指標(biāo)。一旦超級(jí)合作關(guān)系業(yè)已確定，舊有的針對(duì)供給商關(guān)系的權(quán)衡指標(biāo)就已經(jīng)不合用了。不言而喻，超級(jí)合作關(guān)系必然可以給兩方帶來(lái)令人矚目的成就，因?yàn)楣竞凸┙o商都為此付出了比其余各樣采買關(guān)系要多得多的努力。與在供給鏈上的合作關(guān)系不同樣，超級(jí)合作關(guān)系的權(quán)衡指標(biāo)不只應(yīng)聚焦于供給鏈的全面改良或價(jià)值創(chuàng)立的最大化上，還要聚焦于超級(jí)合作為兩方帶來(lái)了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。超級(jí)合作關(guān)系可以改良傳統(tǒng)的生產(chǎn)效率指標(biāo)，但是，合作兩方必然在對(duì)所盈余益和所積累的經(jīng)驗(yàn)加以利用的基礎(chǔ)上，不停提高權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)。超級(jí)供給商也會(huì)在與其余客戶打交道的過(guò)程中，對(duì)其新獲得的競(jìng)爭(zhēng)能力加以利用。超級(jí)供給商可以最為有效地為其余客戶供給產(chǎn)品或服務(wù)的意義在于，他們可以要求其余客戶付出更高的價(jià)錢！自然，公司與超級(jí)供給商之間應(yīng)當(dāng)就哪些經(jīng)驗(yàn)和舉措可以和其余客戶分享進(jìn)行熱忱相見(jiàn)的討論。但是，建立太多條條框框的做法其實(shí)不值得激勵(lì)，因?yàn)橹匾氖侨绾翁岣吆献鲀煞降氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，以及相互為對(duì)方創(chuàng)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。假如超級(jí)合作關(guān)系可以帶來(lái)這樣誘人的奏效，那為何各大制造商沒(méi)有你追我趕地加以實(shí)行呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，這是因?yàn)槌?jí)合作關(guān)系的建立需要一個(gè)擁有充分受權(quán)的采買職能部門，以及公