建立基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的思考

建立鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的思慮————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2建立鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的思慮單祥瑞宣布于《人力資源》雜志2003年第7期§1、業(yè)績管理的三種形式業(yè)績管理其實(shí)不是一個(gè)什么新的見解，人們?cè)缇驼J(rèn)識(shí)到業(yè)績需要管理。但是關(guān)于業(yè)績管理的實(shí)質(zhì)，人們?cè)趯?shí)踐中其實(shí)不是十分清楚。在實(shí)踐中，我們看到了業(yè)績管理有三種形式：作為管理公司業(yè)績的一種系統(tǒng)；作為管理職工業(yè)績的一種系統(tǒng)；作為管理組織和職工業(yè)績的一種系統(tǒng)；作為管理公司業(yè)績一種系統(tǒng)的業(yè)績管理我們接觸到的公司治理構(gòu)造比較圓滿的合資公司、民營公司，每年召開一次到兩次董事會(huì)，檢查前一次董事會(huì)確定的經(jīng)營目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)，討論公司面對(duì)的主要機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定下一個(gè)經(jīng)營周期的主要經(jīng)營指標(biāo)；這實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)管理公司業(yè)績的業(yè)績管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)在技術(shù)和方法上，在于運(yùn)用組織構(gòu)造、信息技術(shù)、經(jīng)營系統(tǒng)和程序確定組織戰(zhàn)略并加以實(shí)行。作為管理公司業(yè)績的業(yè)績管理系統(tǒng)，其管理的組織范圍是擁有獨(dú)立核算意義的事業(yè)單位。該事業(yè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)怎樣去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，取決于主要領(lǐng)導(dǎo)的管理能力，缺乏喚起全體職工一致努力的組織上和系統(tǒng)上的保證。作為管理職工業(yè)績一種系統(tǒng)的業(yè)績管理大多數(shù)民營公司在激勵(lì)的市場競爭中間意識(shí)到，公司業(yè)績的取得，靠的是全體職工的一致地和不斷地努力。于是發(fā)展出了作為管理職工業(yè)績的業(yè)績管理系統(tǒng)：圖一、作為管理職工業(yè)績業(yè)績計(jì)劃經(jīng)過組織解析和工作分析，建立并認(rèn)同業(yè)績目標(biāo)業(yè)績運(yùn)用

業(yè)績指導(dǎo)依據(jù)職工達(dá)成目標(biāo)的情

經(jīng)過上級(jí)對(duì)職工供給幫況，執(zhí)行人力資源政策

助，使職工達(dá)成業(yè)績目標(biāo)業(yè)績?cè)u(píng)估對(duì)職工業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行客觀和主觀的測量這種系統(tǒng)在技術(shù)和方法上，在于運(yùn)用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和人力資源管理系統(tǒng)和程序，喚起職工的參加意識(shí)和熱情，實(shí)現(xiàn)組織賞賜個(gè)人的目標(biāo)。作為管理職工業(yè)績的業(yè)績管理系統(tǒng)其前提假定是：所有的職工都做出了優(yōu)異的成績，公司就會(huì)獲取優(yōu)異的成績。這個(gè)假定建立的條件是公司的組織分工系統(tǒng)圓滿，組織的各級(jí)管理者的管理能力和管理的夢(mèng)想（不追求部門的次優(yōu)化）高。但是由于公司在市場經(jīng)濟(jì)中運(yùn)行的時(shí)間短，公司的經(jīng)營者和部門的管理者缺乏管理理論的指導(dǎo)和管理上成熟的經(jīng)驗(yàn)，這種系統(tǒng)漸漸墮落為但是對(duì)職工進(jìn)行賞罰的依據(jù)。作為管理公司和職工業(yè)績一種系統(tǒng)的業(yè)績管理這種系統(tǒng)實(shí)際上是上述兩種系統(tǒng)的綜合。下面是美國通用電氣公司的以公司價(jià)值觀和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的業(yè)績管理系統(tǒng)：圖二、GE以公司價(jià)值觀和GE的價(jià)值觀和理GE的戰(zhàn)略和目標(biāo)GE的各事業(yè)部目職工的目標(biāo)職工與主管簽署C會(huì)議評(píng)估結(jié)果的業(yè)績計(jì)劃的實(shí)行GE的C會(huì)議—人在這種綜合的系統(tǒng)中，聯(lián)合了上述兩種系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，回避了它們的缺點(diǎn)。我們給公司供給的業(yè)績管理咨詢，就是采用這樣的一種系統(tǒng)。無論公司當(dāng)前采用的是哪一種系統(tǒng)的業(yè)績管理方案，在與我們接觸的公司中，都存在著共性的問題?！?、業(yè)績管理的四個(gè)問題當(dāng)前公司業(yè)績管理的運(yùn)作流程面對(duì)著以下的問題：職工的目標(biāo)怎樣與公司的目標(biāo)相協(xié)調(diào)、相一致？業(yè)績管理的目的和目標(biāo)是什么？是發(fā)放獎(jiǎng)金的手段嗎？業(yè)績管理的系統(tǒng)怎樣與人力資源的其他系統(tǒng)共同發(fā)揮作用？管理者團(tuán)隊(duì)怎樣在業(yè)績管理中肩負(fù)相應(yīng)的責(zé)任？職工們?cè)鯓訁⒓佑跇I(yè)績管理之中？職工目標(biāo)必然與公司目標(biāo)相協(xié)調(diào)職工的目標(biāo)假如不與公司的目標(biāo)相協(xié)調(diào)、相一致，就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：每個(gè)職工的業(yè)績優(yōu)異，公司卻業(yè)績平平；并且公司還必然為“業(yè)績優(yōu)異”的職工供給獎(jiǎng)賞，進(jìn)而公司的財(cái)務(wù)情況每況日下。實(shí)質(zhì)上，公司是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在和未來經(jīng)濟(jì)利益的人造的人的組織?！霸臁苯M織的人（公司的股東們）的目的特別明確：獲取現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)利益和未來的經(jīng)濟(jì)利益，而“組成”組織的人有著各式各種的目的和目標(biāo)，所以公司為了獲取連續(xù)的成功，必然有一套體系來協(xié)調(diào)“組成”組織的人的目標(biāo)，使其與公司的目標(biāo)保持一致。進(jìn)而形成協(xié)力，由于“組成”組織的每一個(gè)人的努力，使公司的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。公司透過自己經(jīng)濟(jì)目的的實(shí)現(xiàn)，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)；個(gè)人透過為組織創(chuàng)辦價(jià)值而為社會(huì)創(chuàng)辦價(jià)值。調(diào)解職工目標(biāo)和公司目標(biāo)的業(yè)績管理系統(tǒng)的目標(biāo)不行是作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)。業(yè)績管理的目標(biāo)是同時(shí)知足公司的目標(biāo)和職工的希望管理自己是沒有目標(biāo)的，管理必然以經(jīng)營的目標(biāo)為目標(biāo)。公司一切的管理行動(dòng)和管理流程必然以公司的經(jīng)營目標(biāo)為目標(biāo)。業(yè)績管理作為公司管理系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，其目標(biāo)也必然是以實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)作為自己的目標(biāo)。但是，業(yè)績管理作為連結(jié)公司目標(biāo)和職工目標(biāo)的管理系統(tǒng)，必然考慮職工的心理需要。實(shí)質(zhì)上，職工們的需求很簡單——現(xiàn)實(shí)的回報(bào)、公正的討論、個(gè)人的成長。業(yè)績管理系統(tǒng)自己必然對(duì)職工經(jīng)過努力工作、實(shí)現(xiàn)其崗位的目標(biāo)、進(jìn)而對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行公正的討論，必然與人力資源管理系統(tǒng)的其他組成部分，特別是薪酬管理、培訓(xùn)管理等系統(tǒng)相互共同，才能知足職工的需求。業(yè)績管理必然與人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行共同第一是經(jīng)過薪酬管理系統(tǒng)對(duì)職工為公司目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)給與回報(bào)，進(jìn)而知足職工對(duì)現(xiàn)實(shí)回報(bào)的需求。這里的薪酬是廣義薪酬，包括但不限于：工作自己，設(shè)定擁有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是職工感覺工作的挑戰(zhàn)性和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的成就感、經(jīng)過指明工作目標(biāo)對(duì)公司目標(biāo)的重要性喚起職工的責(zé)任感；業(yè)績獎(jiǎng)金，對(duì)達(dá)到和或超出最低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的職工賞賜獎(jiǎng)賞，讓職工感覺努力工作就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能獲取獎(jiǎng)賞的公正和現(xiàn)實(shí)的回報(bào)，進(jìn)而也能激勵(lì)職工更為努力的工作；業(yè)績薪資，關(guān)于可以連續(xù)保持業(yè)績優(yōu)異的職工，其固定薪資的一部分應(yīng)當(dāng)獲取永遠(yuǎn)性地增加。其次是經(jīng)過培訓(xùn)管理系統(tǒng)知足職工對(duì)個(gè)人成長的需求。培訓(xùn)系統(tǒng)包括三個(gè)層面：解析職工的業(yè)績差其他暗藏原因，是態(tài)度問題的，通過教育系統(tǒng)對(duì)職工的態(tài)度進(jìn)行改良；是能力問題的經(jīng)過訓(xùn)練系統(tǒng)加以解決；對(duì)態(tài)度好能力高的業(yè)績優(yōu)異職工，經(jīng)過培養(yǎng)系統(tǒng)把他們作為后備干部的人選加以培養(yǎng)。整合了人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)績管理系統(tǒng)，必然有職工、管理者、經(jīng)營者全面的參加。業(yè)績管理必然是全面和全員的業(yè)績管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)素來都是公司全體人員的責(zé)任。職工主要的任務(wù)是努力實(shí)現(xiàn)工作的目標(biāo)，獲取個(gè)人的迅速成長。公司管理者的主要任務(wù)是分解公司目標(biāo)并擬定下級(jí)人員的目標(biāo)、在手下達(dá)成目標(biāo)的過程中供給指導(dǎo)、敵手下的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估、運(yùn)用人力資源管理系統(tǒng)知足職工的現(xiàn)實(shí)回報(bào)、公正討論、個(gè)人成長的需求，經(jīng)過手下達(dá)成目標(biāo)達(dá)成自己的目標(biāo)。公司經(jīng)營者對(duì)業(yè)績管理系統(tǒng)負(fù)有全面的責(zé)任，他們主要的任務(wù)是擬定戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略并達(dá)成公司目標(biāo)。什么是戰(zhàn)略？為什么是戰(zhàn)略？公司的目標(biāo)來至經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略問題的思慮對(duì)“戰(zhàn)略”一詞的定義有百種之多。我們不搭理理論上的定義，經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)只需回答：為實(shí)現(xiàn)公司現(xiàn)在的和未來的經(jīng)濟(jì)利益，什么才是我們要做的“正確的事情”，怎樣才能“把事情做正確”？假如說我們的經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)對(duì)這兩個(gè)問題沒有思慮、沒有答案，那真是太冤枉他們了。最少在和公司的接觸中，我們沒有發(fā)現(xiàn)這樣的案例。就是說，經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)是有公司的發(fā)展戰(zhàn)略的，問題在于：關(guān)于戰(zhàn)略的成功，用什么樣的指標(biāo)來權(quán)衡（即：當(dāng)我們“把正確的事情做正確”之時(shí)，我們會(huì)獲取什么結(jié)果）？戰(zhàn)略的指標(biāo)有沒有轉(zhuǎn)變?yōu)槁毠兊哪繕?biāo)（即：職工們都應(yīng)當(dāng)參加到為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，什么才是他們要做的“正確的事情”、怎樣才能“把事情做正確”的思慮和討論中來）？經(jīng)營者有沒有對(duì)職工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的評(píng)估（即：經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)連續(xù)不斷地對(duì)職工能否執(zhí)行了他們對(duì)目標(biāo)的許諾、執(zhí)行到什么情況進(jìn)行評(píng)估）？經(jīng)營者有沒有關(guān)于業(yè)績的差距進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而采用確實(shí)可行的計(jì)劃和行動(dòng)？（經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)對(duì)業(yè)績差距的暗藏原因進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，并采用必要的計(jì)劃和行動(dòng)）？這樣的行動(dòng)和計(jì)劃有沒有再次轉(zhuǎn)變?yōu)槁毠兊膶?shí)質(zhì)的行動(dòng)，進(jìn)而形成一個(gè)連續(xù)不斷的循環(huán)？§3、鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理流程總結(jié)上述，作為管理組織和職工業(yè)績的一種系統(tǒng)的業(yè)績管理、可以解決公司當(dāng)前在業(yè)績管理系統(tǒng)中的四個(gè)問題、并可以回答由思慮戰(zhàn)略而帶來的新的問題，這樣的業(yè)績管理系統(tǒng)，就是鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)（見圖三）。圖三：賞賜戰(zhàn)略的業(yè)績管理循環(huán)五年規(guī)劃每年/每2年深度評(píng)估市場深度評(píng)估競爭戰(zhàn)略測量深度評(píng)估內(nèi)部每個(gè)月/每季度爭取公司地位的長久戰(zhàn)略

行動(dòng)計(jì)劃和舉措戰(zhàn)略管理循環(huán)管搭理議團(tuán)隊(duì)解決業(yè)績差距對(duì)話問題戰(zhàn)略學(xué)習(xí)設(shè)定優(yōu)先序次查驗(yàn)前提連續(xù)學(xué)習(xí)最正確實(shí)踐業(yè)績結(jié)營運(yùn)控制循環(huán)從頭分派資源業(yè)績管理果競爭敵手業(yè)績管理程序商業(yè)協(xié)會(huì)鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管系統(tǒng)是不難理解的，重點(diǎn)的問題是我們?cè)鯓影褢?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢詸?quán)衡的目標(biāo)?！?、平衡計(jì)分卡是權(quán)衡戰(zhàn)略的工具由哈佛商學(xué)院羅伯特·S·卡普蘭(RobertS.Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(DavidP.Norton)發(fā)明的平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長對(duì)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景進(jìn)行權(quán)衡。財(cái)務(wù)方面，為了使我們的股東滿意，我們必然實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么？財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，比方收益、增加、股東的價(jià)值等。圖四：用平衡計(jì)分卡測量戰(zhàn)略顧客方面：為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，顧客的哪些需要必然知足？顧客方面，經(jīng)營者們確認(rèn)了組織將要參加競爭的市場和顧客部分，并將目標(biāo)變換成一組指標(biāo)。如顧客對(duì)品牌的認(rèn)知、顧客滿意度、迅速的服務(wù)、低水平的價(jià)錢等。內(nèi)部管理和流程：為了使顧客滿意必然擅長哪些內(nèi)部商業(yè)流程？內(nèi)部管理和流程一端聯(lián)系著顧客的需求、一端聯(lián)系著顧客的滿意，也可以說顧客的需求是由內(nèi)部流程的運(yùn)作得以知足的，為吸引和留住目標(biāo)市場上的顧客，經(jīng)營者需關(guān)注對(duì)顧客滿意度影響最大的那些內(nèi)部流程，并為此建立權(quán)衡指標(biāo)。如生產(chǎn)周期、產(chǎn)質(zhì)量量、生產(chǎn)效率等。學(xué)習(xí)和成長：為了實(shí)現(xiàn)長久的目標(biāo)組織應(yīng)當(dāng)怎樣學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長久的業(yè)績而必然進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)產(chǎn)品和市場的創(chuàng)新、連續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資等方面的權(quán)衡。為什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡反應(yīng)了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，長久目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外面和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反應(yīng)組織綜合經(jīng)營情況，使業(yè)績討論趨于平衡和圓滿，利于組織長久發(fā)展。用平衡計(jì)分卡對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行權(quán)衡案例——美國西南航空公司美國西南航空公司以它的短途旅客運(yùn)輸和低成本戰(zhàn)略有名于航空業(yè)。它的低成本是以提升營運(yùn)的效率為戰(zhàn)略主題的。把這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢詸?quán)衡的指標(biāo)使用的時(shí)平衡計(jì)分卡方法（見圖五）。圖五：用平衡計(jì)分卡測量低成本戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略測量工具的平衡計(jì)分卡，其最大的缺點(diǎn)是其戰(zhàn)略的外生性。就是說，我們不可以由對(duì)公司的財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部管理和流程方面、學(xué)習(xí)和成長方面進(jìn)行診療，進(jìn)而得出公司的戰(zhàn)略。這樣會(huì)帶來一個(gè)問題，既然平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面不是公司診療的工具，那么公司戰(zhàn)略的成功為什么必然有這四個(gè)方面來測量呢？所以，我們必然有開放的見解和堅(jiān)持鑒于公司現(xiàn)實(shí)的原則。就是說，關(guān)于戰(zhàn)略的測量由哪幾個(gè)方面組成，我們要依據(jù)公司的現(xiàn)實(shí)情況來確定。比方，一家房地產(chǎn)開發(fā)公司為了獲取戰(zhàn)略的成功，重要的方面除了財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理和流程、學(xué)習(xí)和成長以外，還應(yīng)當(dāng)包括公司的外面公共關(guān)系。我們對(duì)用平衡計(jì)分卡建立的鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)詳盡地做了介紹，還有沒有其他的方法來建立鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)？§5、建立鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的其他方法簡介鑒于戰(zhàn)略的業(yè)績管理但是一種理念，實(shí)現(xiàn)這種理念的方法有很多。現(xiàn)在選擇一些擁有代表性的方法作簡要的介紹：中國人民大學(xué)文躍然教授開發(fā)的GREP方法安達(dá)信咨詢公司開發(fā)的綜合業(yè)績管理方法美國康乃爾大學(xué)Snell教授開發(fā)的“Snell”方法1.GREP方法GREP方法有四個(gè)主因素、十四個(gè)子因素對(duì)公司的情況進(jìn)行診斷，得出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)對(duì)各因素的重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行測量，進(jìn)而得出戰(zhàn)略目標(biāo)，組成業(yè)績管理系統(tǒng)。四個(gè)主因素分別是：治理構(gòu)造(CorporateGovernance)、資源(Resource)、公司家和管理團(tuán)隊(duì)(Entrepreneur)、產(chǎn)品和服務(wù)(Product&Service)。這種方法認(rèn)為公司長壽取決于在G、R、E、P四個(gè)方面的健康情況。公司經(jīng)營的核心是發(fā)現(xiàn)公司在GREP四個(gè)方面存在的問題，并改良之。GREP方法的戰(zhàn)略是內(nèi)生的，進(jìn)而解決了平衡計(jì)分卡方法的戰(zhàn)略外生性所的問題。同時(shí)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的工具、公司文化建設(shè)的工具。綜合業(yè)績管理方法綜合業(yè)績管理程序的流程特別簡單，分為五個(gè)部分：戰(zhàn)略開發(fā)、擬定估量/確定目標(biāo)、業(yè)績測量、業(yè)績?cè)u(píng)估、激勵(lì)性酬勞。但是，安達(dá)信研究了世界級(jí)公司的業(yè)績管理實(shí)踐和案例，進(jìn)而得出了戰(zhàn)略性業(yè)績管理開發(fā)框架應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域：建立一致的責(zé)任構(gòu)造、平衡短期和長久重點(diǎn)、以創(chuàng)辦公司價(jià)值為基礎(chǔ)、創(chuàng)辦信息的透明度、關(guān)注真實(shí)重要的領(lǐng)域、增強(qiáng)業(yè)績驅(qū)動(dòng)行為、平衡與綜合，并且為每一個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域提出認(rèn)識(shí)決方案。綜合業(yè)績管理方法對(duì)戰(zhàn)略的權(quán)衡仍舊采用平衡計(jì)分卡的方法。但是它的貢獻(xiàn)在于開發(fā)框架關(guān)注的七個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域。3.Snell方法Snell方法關(guān)注的是運(yùn)用人力資源管理和開發(fā)領(lǐng)域的程序和方法提升公司的核心能力。它的假定是公司在競爭中連續(xù)成功依賴核心能力、公司核心能力是以核心人力資源為依賴的、核心人力資源與非核心人力資源應(yīng)當(dāng)采取不同樣的管理方法。在業(yè)績管理領(lǐng)域，發(fā)展出以能力和態(tài)度的業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。經(jīng)過不斷地關(guān)注、評(píng)估，公司必然能發(fā)展出和保持獨(dú)到的核心能力。S