CSR(企業(yè)社會(huì)責(zé)任)真滴

CSR〔企業(yè)社會(huì)責(zé)任〕卡斯圖里·蘭加、麗莎·蔡斯、索哈·卡里姆長(zhǎng)期以來(lái),大多數(shù)企業(yè)都在廣泛分散的目標(biāo)下踐行著某種形式的企業(yè)社會(huì)責(zé)任；也就是說(shuō)，為它們賴以生存并施以影響的社會(huì)和團(tuán)體謀取福利要把企業(yè)社會(huì)責(zé)任〔下文簡(jiǎn)稱CSR〕塑造成企業(yè)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)類別，要求每一項(xiàng)舉措都要有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這對(duì)CSR的要求過(guò)高，反而會(huì)讓CSR無(wú)法聚焦于必不行少的首要目標(biāo)——把企業(yè)的社會(huì)和環(huán)境活動(dòng)與商業(yè)目標(biāo)和價(jià)值協(xié)調(diào)起來(lái)。假設(shè)CSRCSR工程而言，提升業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)被視為附加收益，而不是開(kāi)展CSR活動(dòng)的動(dòng)因。本文解釋了為何企業(yè)必需重聚焦于CSR活動(dòng)CSRCSR，在過(guò)去10年間，我們對(duì)大量直接或間接負(fù)責(zé)企業(yè)CSR戰(zhàn)略的經(jīng)理、主管、CEO進(jìn)展了深度訪談，就CSR話題寫(xiě)了10余個(gè)案例爭(zhēng)論。近期我們又對(duì)過(guò)去4年間參加了哈佛商學(xué)院CSR高管教育工程的142位治理者進(jìn)展了調(diào)查〔。這兩項(xiàng)研究的覺(jué)察相當(dāng)全都。同時(shí)制造經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值，即“共享價(jià)值”的理念已經(jīng)被普遍承受，然而，我們的爭(zhēng)論卻說(shuō)明這其實(shí)并格外態(tài)。相反，大多數(shù)企業(yè)踐行的是多層次的CSR，從純粹的慈善活CSR整合到戰(zhàn)略和目標(biāo)中的做法興趣不大CSR體系。盡管很多企業(yè)已經(jīng)擁有寬闊的CSR羈絆。大量調(diào)研都宣稱CEO們對(duì)CSR的參與度不斷提升，但我們卻覺(jué)察無(wú)論是CSR工程的發(fā)起還是運(yùn)作，各個(gè)內(nèi)部治理者的合作很不協(xié)調(diào)，CEO通常也并沒(méi)有樂(lè)觀參與。為最大限度提升CSR對(duì)企業(yè)所在社會(huì)與環(huán)境體系的樂(lè)觀影響，企業(yè)必需制定出統(tǒng)一連貫的CSR戰(zhàn)略，這應(yīng)成為全部CEO和董事會(huì)必不行少的工作。調(diào)整CSR工程必需從對(duì)現(xiàn)有CSRCSR活動(dòng)通常被分為3條戰(zhàn)線。在這3戰(zhàn)線上部署相應(yīng)的CSR活動(dòng)，是至關(guān)重要的第一給公民組織捐款捐物善運(yùn)營(yíng)效率。這一戰(zhàn)線中的工程在現(xiàn)有商業(yè)模式根底上進(jìn)展，承受能夠幫助企業(yè)跨價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)的方式，通常能夠提升效率和效果。因此它們可能〔但并不總是〕提高收入、降低本錢(qián)，或是二者兼?zhèn)?。比方削減資源消耗、鋪張，或是削減排放，這樣做可能會(huì)降低本錢(qián)；再比方花錢(qián)改善員工工作條件，醫(yī)療或教育水平，這樣做可能會(huì)提高生產(chǎn)力、留住人才，提升企業(yè)聲譽(yù)。第三戰(zhàn)線：變革商業(yè)模式。這條戰(zhàn)線上的工程特地針對(duì)解決社會(huì)或環(huán)境問(wèn)題。對(duì)該戰(zhàn)線中工程的要求，也就是提升業(yè)績(jī)，也被設(shè)置成到達(dá)某種社會(huì)或環(huán)境目標(biāo)。印度聯(lián)合利華的工程〔意為“賦〕就是很好的例子。該工程沒(méi)有承受常見(jiàn)的“批發(fā)-零售”的分銷模式來(lái)觸及偏遠(yuǎn)地區(qū)，而是聘請(qǐng)農(nóng)村婦女，幫她們獲得小微金融貸款，挨家挨戶上門(mén)教她們?nèi)绾武N售肥皂、洗滌劑等產(chǎn)品。如今已有超過(guò)6.5萬(wàn)名女創(chuàng)業(yè)者參與，這一方面增加了農(nóng)村地區(qū)觸及衛(wèi)生用品的渠道、提升公共衛(wèi)生水平，另一方面，她們的家庭收入平均增加了近一倍。這些社會(huì)成果的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)商業(yè)目標(biāo)達(dá)成——2023年，Shakti工程銷售額超過(guò)1億美元。該工程的成功促使聯(lián)合利華在全球其他地區(qū)開(kāi)展類似工程。Shakti市場(chǎng)或是只考慮某條產(chǎn)品線。但在扭轉(zhuǎn)企業(yè)的社會(huì)或環(huán)境影響以及財(cái)務(wù)表現(xiàn)方面，它們具有巨大的潛力。第三戰(zhàn)線的工程幾乎總是追求業(yè)務(wù)模式而非增量式的延展。雖然每個(gè)CSR活動(dòng)都可以被劃進(jìn)一個(gè)單獨(dú)的戰(zhàn)線可以影響、支持、甚至遷移至其他戰(zhàn)線。比方，第一戰(zhàn)線的舉措或許能提升企業(yè)聲譽(yù)、不斷增加銷量。因此，它雖然并非為提升商業(yè)產(chǎn)出而設(shè)計(jì)，最終卻可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)產(chǎn)出，進(jìn)入其次戰(zhàn)線。印度塔塔集團(tuán)、墨西哥賓堡集團(tuán)o，以及美國(guó)的塔吉特百貨〔Target〕例子不勝枚舉。其次戰(zhàn)線的活動(dòng)同樣也可能會(huì)生成商業(yè)模式，從而進(jìn)入第三戰(zhàn)線。以宜〔People&PlanetInitiative〕要求整個(gè)供給鏈到2023年時(shí)實(shí)現(xiàn)百分百可持續(xù)，以及銷售翻倍。激進(jìn)的目標(biāo)推動(dòng)進(jìn)展商業(yè)模式：宜家試圖讓用過(guò)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)循環(huán)利用，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必需在將來(lái)大幅轉(zhuǎn)變家具設(shè)計(jì)方式，甚至設(shè)計(jì)出回收利用二手家具的模式。協(xié)調(diào)全都的實(shí)踐平臺(tái)一旦治理者盤(pán)點(diǎn)完企業(yè)的CSR可以著手嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一全部活動(dòng)CSR4CSR行動(dòng)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)從第一步開(kāi)頭，重點(diǎn)是理順各條戰(zhàn)線的工程；而首次建立自己CSR行動(dòng)組合的企業(yè)，則應(yīng)從第四步1CSR即使在一條戰(zhàn)線內(nèi)部，缺乏協(xié)調(diào)的問(wèn)題也很普遍。很多企業(yè)的第一步是讓各個(gè)戰(zhàn)線中已有的工程具備全都性。為做到這一點(diǎn)，他們必需削減或撤銷一些不能解決實(shí)際問(wèn)題的行動(dòng)，這類問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是符合企業(yè)目標(biāo)、形象與價(jià)值的重要社會(huì)或環(huán)境問(wèn)題。比方，對(duì)快餐企業(yè)運(yùn)營(yíng)者而言，比起員工獻(xiàn)血工程，更好的選擇是從供給鏈合作伙伴那里回收多余食物送到當(dāng)?shù)氐木葷?jì)食品分發(fā)處。再比方，美國(guó)中西部地區(qū)的大型銀行PNC整合了眾多第一戰(zhàn)線的慈善和社區(qū)效勞工程，跨越多個(gè)事業(yè)部，有共同的目標(biāo)。PNC的宏大成長(zhǎng)打算〔GrowUpGreat〕從2023到2023年間募集到1億美元資金，為所在地缺乏金融效勞的人群供給入學(xué)預(yù)備資源。該打算消滅前，PNC各個(gè)市場(chǎng)中都有自己的CSR預(yù)算，依據(jù)區(qū)域治理者認(rèn)為適宜的方式安排，由此帶來(lái)很多出于善意但卻方向混亂的舉措。大約30%的合計(jì)資金投向藝術(shù)，25%投向體育，20%則投向公民活動(dòng)，5%投向教育，3%投給了醫(yī)療。于是CEO吉姆·羅爾〔JimRohr〕借助宏大成長(zhǎng)打算把PNC協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這樣做的緣由有三：他本人長(zhǎng)期投身于早期兒童教育；很多員工由于所在地的緣由熱忱參與；工程符合銀行“致力于社區(qū)進(jìn)展”的形象。PNC修整不相關(guān)的CSR工程，漸漸取消與早期教育無(wú)關(guān)的行動(dòng)，鼓舞區(qū)域治理者把彈性預(yù)算投入到早期教育方向。在這些行動(dòng)根底上，PNC建立起了資金充裕、家族企業(yè)，在協(xié)調(diào)其次條戰(zhàn)線方面，它是很好的閱歷。賓堡是墨西哥最大的烘焙企業(yè)，擁有近1010CSR財(cái)務(wù)幫助，還建立了強(qiáng)大的小微金融工程幫助小型夫妻店解決運(yùn)作資金短缺問(wèn)題，付款幫助他們進(jìn)展資本增值。這些屬于其次戰(zhàn)線的工程意圖明確，就是為了增進(jìn)效率和效果，而并不意味著把全部雞蛋放在一個(gè)籃子里，雖然有時(shí)這種做法也確實(shí)有好處。協(xié)調(diào)過(guò)程中留的活動(dòng)遲早要被取消。2、制定指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)各條戰(zhàn)線中工程的目標(biāo)千差萬(wàn)別，對(duì)于其成功與否的定義也不盡一樣。比方，第一戰(zhàn)線的工程不是用來(lái)增加收入或降低本錢(qián)的，而這是第三條戰(zhàn)線中的工程戰(zhàn)C會(huì)記錄員工給孩子念書(shū)做收到教材的孩子人數(shù)，以及學(xué)校成績(jī)提升的效果。與非營(yíng)利組織、第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)合作，可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確評(píng)估第一戰(zhàn)線工程的社會(huì)效果。由于其次戰(zhàn)線工程會(huì)增加收入或降低本錢(qián)，衡量這一類工程業(yè)績(jī)需要更生疏、具體的方法。比方減少能耗和廢物排放的舉措對(duì)收入和本錢(qián)有何影響，或是對(duì)水質(zhì)的影響。這類衡量指標(biāo)通常會(huì)被收錄進(jìn)企業(yè)。年度可持續(xù)報(bào)告中。UPS贊助了一個(gè)獨(dú)立審計(jì)公司，評(píng)估其能源使用和碳排放方面的進(jìn)展，同時(shí)匯報(bào)降低了多少本錢(qián)、節(jié)約了多少資源。UPS最的可持續(xù)報(bào)告包括了該公司二氧化碳排放總量、配送隊(duì)伍每公里二氧化碳排放量、每加侖油耗配送的包裹數(shù)量，以及使用能源的送貨車(chē)行駛里程。報(bào)告顯示，企業(yè)減排不僅有益于環(huán)境，還會(huì)由于削減燃料用量而獲得更多利潤(rùn)。然而，其次戰(zhàn)線中，并非全部財(cái)務(wù)收益都能在投資之后很快獲得。所以企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域?qū)で笊虡I(yè)收益需要一個(gè)持續(xù)的系統(tǒng)來(lái)追蹤記錄凈現(xiàn)值。假設(shè)收益與預(yù)期不匹配，可能就會(huì)需要補(bǔ)救措施。無(wú)論這些因素影響商業(yè)業(yè)績(jī)的具體方式如何，企業(yè)必需衡量并報(bào)告CSR舉措的社會(huì)和環(huán)境收益性收益——雖然其次戰(zhàn)線的投資有時(shí)考慮的其實(shí)是將來(lái)監(jiān)管要求或市場(chǎng)需求變化，通常被簡(jiǎn)潔視為維系業(yè)務(wù)必需付出的本錢(qián)。由于大多涉及商業(yè)模式，第三戰(zhàn)線舉措的衡量面臨特別挑戰(zhàn)。以吉安澆灌公司〔JainIrrigation〕印度。考慮到印度小生產(chǎn)規(guī)模、低收入的農(nóng)民利益，吉安澆灌特地設(shè)計(jì)了共享價(jià)值的商業(yè)模式。滴灌技術(shù)不只可以為缺水地區(qū)節(jié)約用水量，也符合精準(zhǔn)澆灌的潮流，有助于提高作物產(chǎn)量。該公司給農(nóng)民供給小額信貸助其購(gòu)置設(shè)備，供給技術(shù)指導(dǎo)幫他們提高產(chǎn)量，并保證以確定價(jià)格收購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品。在這條戰(zhàn)線中，制造社會(huì)價(jià)值不行或缺，因此，企業(yè)必需制定指標(biāo)500美元，而每公頃產(chǎn)出的農(nóng)作物帶給農(nóng)民的收入則從500美元上升至6000運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率不變的狀況下大幅提高了總收入。第三戰(zhàn)線中，企業(yè)必需在內(nèi)部保持甚至提升利潤(rùn)目標(biāo)的同時(shí)，向外部利益相關(guān)者供給顯著的社會(huì)或環(huán)境價(jià)值，這一點(diǎn)格外重要，但二者兼得有時(shí)需要很長(zhǎng)時(shí)間。這就是為什么第三戰(zhàn)線不同于其次戰(zhàn)線，其中的舉措可能會(huì)牽涉商業(yè)業(yè)都應(yīng)當(dāng)問(wèn)自己以下幾個(gè)問(wèn)題：我們的核心業(yè)務(wù)有利于社會(huì)嗎？我們有哪些產(chǎn)品或活動(dòng)損害這一目標(biāo)嗎？假設(shè)有的話，如何削減危害或轉(zhuǎn)變？3、跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)工程跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)工程并不意味著全部的舉措必需解決同一個(gè)社會(huì)或環(huán)境問(wèn)題，而是意味著共同協(xié)作，形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的組合。在組合內(nèi)部，各個(gè)舉措彼此強(qiáng)化，且都與企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)和價(jià)值相全都。瑞士綜合性企業(yè)Holcim旗下的印度水泥企業(yè)AmbujaAmbuja的CSR舉措也踐行了這一承諾，包含范圍寬廣的社會(huì)福利工程，也包括環(huán)境保護(hù)工程。工程建立多年來(lái)，根本仍屬于第一戰(zhàn)線的慈善工程，由Ambuja基金會(huì)治理。2023年由Holcim控股后，Ambuja開(kāi)頭更加關(guān)注社會(huì)與環(huán)境的綜合可持續(xù)性。2023年，Ambuja在工廠中啟動(dòng)了一批環(huán)境可持續(xù)工程，包括在企業(yè)電廠，尤其是易干旱地區(qū)的電廠改善水資源管理；合作推廣使用能源大都屬于其次戰(zhàn)線的運(yùn)營(yíng)范疇運(yùn)用本文的四步方法，a于年開(kāi)頭主動(dòng)跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)各項(xiàng)R〔見(jiàn)圖表《Ambuja如何讓CSR〕例如，該公司其次戰(zhàn)線中的能源工程促使了第一戰(zhàn)線項(xiàng)目的延長(zhǎng)。下面是另一個(gè)跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)的例子。Ambuja的后勤治理者把車(chē)隊(duì)視為運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？ㄜ?chē)歸合同工所有，他們運(yùn)送石灰和水泥穿過(guò)村莊時(shí)總是危急駕駛，治理者意識(shí)到，一旦消滅事故可能激怒村民，還會(huì)中斷車(chē)輛運(yùn)營(yíng)，因而要求Ambuja基金會(huì)公布一個(gè)駕駛安全工程，這個(gè)其次戰(zhàn)線中的供給鏈要求推動(dòng)形成了第一戰(zhàn)線中的教育培訓(xùn)工程。第三個(gè)例子是，Ambuja公司其次戰(zhàn)線中與礦石開(kāi)采運(yùn)營(yíng)相關(guān)的“水中和”“水源再填充”〔向蓄水層和其他地下水系統(tǒng)補(bǔ)充水量〕“水源再填充”工程獲得了當(dāng)?shù)卣罅糠N。全部這一切讓企業(yè)得以邁向更具雄心的第三戰(zhàn)線——商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)能夠用配有優(yōu)質(zhì)水源的再次開(kāi)墾地，附加現(xiàn)金補(bǔ)償，交換來(lái)的土地用于礦石開(kāi)采。Ambuja如今致力于把更多塑料廢品變?yōu)槿剂?，用于水泥煅燒窯燃燒，從而補(bǔ)償其塑料消費(fèi)。該公司正在嘗試大幅降低碳排放。4、制定穿插領(lǐng)域的CSR戰(zhàn)略爭(zhēng)論過(guò)程中，我們不斷從CSR專業(yè)CSR業(yè)應(yīng)當(dāng)專設(shè)一職，派人特地負(fù)責(zé)整合三條戰(zhàn)線。雖然單個(gè)工程的責(zé)任照舊分散，但該負(fù)責(zé)司面對(duì)的主要障礙。純粹的慈善工程通常歸于集團(tuán)副總裁這一級(jí)別的治理者的事務(wù)范疇，這些CSRCEO有兩層級(jí)之隔。另一種做法是大其次戰(zhàn)線工程通常由運(yùn)營(yíng)治理者操作〔有時(shí)是環(huán)境專員負(fù)責(zé)，他可能對(duì)負(fù)責(zé)可持續(xù)的副總裁或首席可持續(xù)進(jìn)展官〔CSO〕匯報(bào)。CEO，有時(shí)再加上一到兩個(gè)高層治理者，通常更情愿直接參與共享價(jià)值舉措。但我們的爭(zhēng)論顯示，大約只有30%的企業(yè)會(huì)有CEO或少數(shù)高層治理者參與。有些時(shí)候CSO會(huì)進(jìn)展監(jiān)管，但更多時(shí)候，根本沒(méi)有高管負(fù)責(zé)。既然責(zé)任分CSR愿景自然一點(diǎn)也不意外。在我們爭(zhēng)論和詢問(wèn)工作中CSR一個(gè)根本是自下而上。先從后者說(shuō)起：2023年，Ambuja建立起工廠和全集團(tuán)兩個(gè)級(jí)別的可持續(xù)進(jìn)展委員會(huì)，監(jiān)管全部社會(huì)和環(huán)境活動(dòng)。工廠級(jí)別的委員會(huì)每月開(kāi)會(huì)，篩選出對(duì)全公司都具有重要性的事項(xiàng)，比方駕駛員安全培訓(xùn)、可替代燃料等，報(bào)告給企業(yè)級(jí)別的委員會(huì)。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都包括Amubuja基金會(huì)的代表，企業(yè)級(jí)別的委員會(huì)還包括監(jiān)管下屬工廠的地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)；基金會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、以及企業(yè)各項(xiàng)功能的領(lǐng)導(dǎo)比方市場(chǎng)和銷售、人力資源、選購(gòu)，以及土地收購(gòu)方面的負(fù)責(zé)人。每次企業(yè)級(jí)別會(huì)議，成員們結(jié)合自身需求，爭(zhēng)論工廠級(jí)別委員會(huì)提交上來(lái)的帶有重點(diǎn)標(biāo)注的事務(wù)所述，也讓AmbujaAmuja設(shè)置了頗具雄心的CSR目標(biāo)：回饋社會(huì)多于對(duì)社會(huì)的索?。恢圃爝\(yùn)營(yíng)中清潔多于污染。這一目標(biāo)只有在整個(gè)Amubuja公司樂(lè)觀參與、三條戰(zhàn)線通力合作的狀況下才可能實(shí)現(xiàn)。宜家則以自上而下的方式畫(huà)出藍(lán)圖。2023年，宜家雇傭史蒂夫·霍華德〔SteveHoward〕擔(dān)當(dāng)CSO時(shí)，把他派進(jìn)了一個(gè)七人高管團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)包括全部運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的領(lǐng)頭人，負(fù)責(zé)設(shè)置企業(yè)愿景、制定企業(yè)戰(zhàn)略。他們的工作同時(shí)要推動(dòng)前文提到的兩個(gè)目標(biāo)：大幅增長(zhǎng)和激進(jìn)的可持續(xù)進(jìn)展打算。該團(tuán)隊(duì)還負(fù)責(zé)一項(xiàng)被稱為“宜家之路”〔theIKEAWay〕的社會(huì)福利舉措——一組在供給鏈中拒絕童工和維持其他勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的系列工程。通過(guò)這種方式，頂層設(shè)計(jì)的可持續(xù)進(jìn)展規(guī)劃得以在全公司范圍內(nèi)CSR規(guī)律。由于CSR業(yè)中工作、運(yùn)營(yíng)和治理的人們的動(dòng)機(jī)。舉例而言，雖然制造業(yè)企業(yè)可能有著大量削減環(huán)境假設(shè)金融企業(yè)做些有效的支持普惠金融和初級(jí)金融教育的行動(dòng)，效果會(huì)更好。在政府公共保護(hù)工程的重要性可能要大得多。最正確實(shí)踐企業(yè)的CSR工程，協(xié)調(diào)全都、相輔相成。其中一局部舉措確實(shí)能制造共享價(jià)值，另一些雖然也試圖制造共享價(jià)值，其實(shí)為社會(huì)制造的價(jià)值多于為企業(yè)；還有一些從一開(kāi)頭就主要致力于為社會(huì)制造價(jià)值。不過(guò)，全部工程都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們都符合企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)，維護(hù)企業(yè)重要利益相關(guān)者的價(jià)值，滿足企業(yè)所在的社會(huì)所需。毫無(wú)疑問(wèn)，這些企業(yè)與只專注于為股東制造價(jià)值的企業(yè)迥然不同〔熊靜如/譯劉錚箏/校鈕鍵軍/編輯〕卡斯圖里·蘭加是哈佛商學(xué)院馬爾科姆·麥克耐爾營(yíng)銷教授，哈佛商學(xué)院社會(huì)企業(yè)打算聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)合主席；麗莎·蔡斯是哈佛商學(xué)院爭(zhēng)論助理、兼職參謀；索哈·Socient聯(lián)合公司常務(wù)理事UPS同時(shí)匯報(bào)降低了多少本錢(qián)、節(jié)約了多少資源。UPS最的可持續(xù)報(bào)告包括了該公司二氧化碳排放總量、配送隊(duì)伍每公里二氧化碳排放量、每加侖油耗配送的包裹數(shù)量，以及使用能源的送貨車(chē)行駛里程。報(bào)告顯示，企業(yè)減排不僅有益于環(huán)境，還會(huì)由于削減燃料用量而獲得更多利潤(rùn)。然而，其次戰(zhàn)線中，并非全部財(cái)務(wù)收益都能在投資之后很快獲得。所以企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域?qū)で笊虡I(yè)收益需要一個(gè)持續(xù)的系統(tǒng)來(lái)追蹤記錄凈現(xiàn)值。假設(shè)收益與預(yù)期不匹配，可能就會(huì)需要補(bǔ)救措施。無(wú)論這些因素影響商業(yè)業(yè)績(jī)的具體方式如何，企業(yè)必需衡量并報(bào)告CSR舉措的社會(huì)和環(huán)境收益——雖然其次戰(zhàn)線的投資有時(shí)考慮的其實(shí)是將來(lái)監(jiān)管要求或市場(chǎng)需求變化，通常被簡(jiǎn)潔視為維系業(yè)務(wù)必需付出的本錢(qián)。由于大多涉及商業(yè)模式，第三戰(zhàn)線舉措的衡量面臨特別挑戰(zhàn)。以吉安澆灌公司〔JainIrrigation〕為例，這是一家全球滴灌設(shè)備供給商，總部位于印度?？紤]到印度小生產(chǎn)規(guī)模、低收入的農(nóng)民利益，吉安澆灌特地設(shè)計(jì)了共享價(jià)值的商業(yè)模式。滴灌技術(shù)不只可以為缺水地區(qū)節(jié)約用水量，也符合精準(zhǔn)澆灌的潮流，有助于提高作物產(chǎn)量。該公司給農(nóng)民供給小額信貸助其購(gòu)置設(shè)備，供給技術(shù)指導(dǎo)幫他們提高產(chǎn)量，并保證以確定價(jià)格收購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品。在這條戰(zhàn)線中，制造社會(huì)價(jià)值不行或缺，因此，企業(yè)必需制定指標(biāo)來(lái)衡量商500的收入則從500美元上升至6000狀況下大幅提高了總收入。第三戰(zhàn)線中，企業(yè)必需在內(nèi)部保持甚至提升利潤(rùn)目標(biāo)的同時(shí)，向外部利益相關(guān)者供給顯著的社會(huì)或環(huán)境價(jià)值，這一點(diǎn)格外重要，但二者兼得有時(shí)需要很長(zhǎng)旦成功，這類舉措可以把企業(yè)轉(zhuǎn)變成純粹的社會(huì)福利樂(lè)觀貢獻(xiàn)者。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)問(wèn)自己以下幾個(gè)問(wèn)題：我們的核心業(yè)務(wù)有利于社會(huì)嗎？我們有哪些產(chǎn)品或活動(dòng)損害這一目標(biāo)嗎？假設(shè)3措必需解決同一個(gè)社會(huì)或環(huán)境問(wèn)題，而是意味著共同協(xié)作，形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的組合。在組合內(nèi)部，各個(gè)舉措彼此強(qiáng)化，且都與企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)和價(jià)值相全都。瑞士綜合性企業(yè)Holcim旗下的印度水泥企業(yè)AmbujaAmbuja的CSR舉措也踐行了這一承諾，包含范圍寬廣的社會(huì)福利工程，也包括環(huán)境保護(hù)工程。工程建立多年來(lái)，根本仍屬于第一戰(zhàn)線的慈善工程，由Ambuja基金會(huì)治理。2023年由Holcim控股后，Ambuja開(kāi)頭更加關(guān)注社會(huì)與環(huán)境的綜合可持續(xù)性。2023年，Ambuja在工廠中啟動(dòng)了一批環(huán)境可持續(xù)工程，包括在企業(yè)電廠，尤其是易干旱地區(qū)的電廠改善水資源管理；合作推廣使用能源。這些工程大都屬于其次戰(zhàn)線的運(yùn)營(yíng)范疇，作為企業(yè)基金會(huì)工程的補(bǔ)充。運(yùn)用本文的四步方法，Ambuja于2023年開(kāi)頭主動(dòng)跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)各項(xiàng)CSR見(jiàn)圖表《Ambuja如何讓CSR〕例如，該公司其次戰(zhàn)線中的能源工程促使了第一戰(zhàn)線項(xiàng)目的延長(zhǎng)。下面是另一個(gè)跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)的例子。Ambuja的后勤治理者把車(chē)隊(duì)視為運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？ㄜ?chē)歸合同工所有，他們運(yùn)送石灰和水泥穿過(guò)村莊時(shí)總是危急駕駛，治理者意識(shí)到，一旦消滅事故可能激怒村民，還會(huì)中斷車(chē)輛運(yùn)營(yíng)，因而要求Ambuja基金會(huì)公布一個(gè)駕駛安全工程，這個(gè)其次戰(zhàn)線中的供給鏈要求推動(dòng)形成了第一戰(zhàn)線中的教育培訓(xùn)工程。第三個(gè)例子是，Ambuja公司其次戰(zhàn)線中與礦石開(kāi)采運(yùn)營(yíng)相關(guān)的“水中和”工程，推動(dòng)形成了第一戰(zhàn)線中的“水源〔向蓄水層和其他地下水系統(tǒng)補(bǔ)充水量〕政此可耕種。全部這一切讓企業(yè)得以邁向更具雄心的第三戰(zhàn)線——商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)能夠Ambuja如今致力于把更多塑料廢品變?yōu)槿剂?，用于水泥煅燒窯燃燒，從而補(bǔ)償其塑料消費(fèi)。該公司正在嘗試大幅降低碳排放。4CSRCSR專CSR企業(yè)應(yīng)當(dāng)專設(shè)一職，派人特地負(fù)責(zé)整合三條戰(zhàn)線。雖然單個(gè)工程的責(zé)任照舊分散，但該負(fù)為不同戰(zhàn)線工程背后的目標(biāo)各不一樣，各個(gè)工程的治理方式也千差萬(wàn)別，這些都構(gòu)成了很多公司面對(duì)的主要障礙。純粹的慈善工程通常歸于集團(tuán)副總裁這一級(jí)別的治理者的事務(wù)范疇，這些CSR領(lǐng)導(dǎo)們通常對(duì)人力資源主管匯報(bào)，因此離CEO有兩層級(jí)之隔。另一種做法其次戰(zhàn)線工程通常由運(yùn)營(yíng)治理者操作〔有時(shí)是環(huán)境專員負(fù)責(zé)，他可能對(duì)負(fù)責(zé)可持續(xù)的副總裁或首席可持續(xù)進(jìn)展官〔CSO〕匯報(bào)。CEO，有時(shí)再加上一到兩個(gè)高層治理者，通常更情愿直接參與共享價(jià)值舉措。但我們的爭(zhēng)論顯示，大約只有30%的企業(yè)會(huì)有CEO或少數(shù)高層治理者參與。有些時(shí)候CSO會(huì)進(jìn)展監(jiān)管，但更多時(shí)候，根本沒(méi)有高管負(fù)責(zé)。既然責(zé)任分散CSR愿景自然一點(diǎn)也不意外。在我們爭(zhēng)論和詢問(wèn)工作中，我們覺(jué)察兩個(gè)制定CSR一個(gè)根本是自下而上。先從后者說(shuō)起：2023年，Ambuja建立起工廠和全集團(tuán)兩個(gè)級(jí)別的可持續(xù)進(jìn)展委員會(huì)，監(jiān)管全部社會(huì)和環(huán)境活動(dòng)。工廠級(jí)別的委員會(huì)每月開(kāi)會(huì)，篩選出對(duì)全公司都具有重要性的事項(xiàng)，比方駕駛員