CSR(企業(yè)社會責(zé)任)真滴

CSR〔企業(yè)社會責(zé)任〕卡斯圖里·蘭加、麗莎·蔡斯、索哈·卡里姆長期以來,大多數(shù)企業(yè)都在廣泛分散的目標(biāo)下踐行著某種形式的企業(yè)社會責(zé)任；也就是說，為它們賴以生存并施以影響的社會和團(tuán)體謀取福利要把企業(yè)社會責(zé)任〔下文簡稱CSR〕塑造成企業(yè)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)類別，要求每一項(xiàng)舉措都要有經(jīng)營業(yè)績。這對CSR的要求過高，反而會讓CSR無法聚焦于必不行少的首要目標(biāo)——把企業(yè)的社會和環(huán)境活動與商業(yè)目標(biāo)和價值協(xié)調(diào)起來。假設(shè)CSRCSR工程而言，提升業(yè)績應(yīng)當(dāng)被視為附加收益，而不是開展CSR活動的動因。本文解釋了為何企業(yè)必需重聚焦于CSR活動CSRCSR，在過去10年間，我們對大量直接或間接負(fù)責(zé)企業(yè)CSR戰(zhàn)略的經(jīng)理、主管、CEO進(jìn)展了深度訪談，就CSR話題寫了10余個案例爭論。近期我們又對過去4年間參加了哈佛商學(xué)院CSR高管教育工程的142位治理者進(jìn)展了調(diào)查〔。這兩項(xiàng)研究的覺察相當(dāng)全都。同時制造經(jīng)濟(jì)價值與社會價值，即“共享價值”的理念已經(jīng)被普遍承受，然而，我們的爭論卻說明這其實(shí)并格外態(tài)。相反，大多數(shù)企業(yè)踐行的是多層次的CSR，從純粹的慈善活CSR整合到戰(zhàn)略和目標(biāo)中的做法興趣不大CSR體系。盡管很多企業(yè)已經(jīng)擁有寬闊的CSR羈絆。大量調(diào)研都宣稱CEO們對CSR的參與度不斷提升，但我們卻覺察無論是CSR工程的發(fā)起還是運(yùn)作，各個內(nèi)部治理者的合作很不協(xié)調(diào)，CEO通常也并沒有樂觀參與。為最大限度提升CSR對企業(yè)所在社會與環(huán)境體系的樂觀影響，企業(yè)必需制定出統(tǒng)一連貫的CSR戰(zhàn)略，這應(yīng)成為全部CEO和董事會必不行少的工作。調(diào)整CSR工程必需從對現(xiàn)有CSRCSR活動通常被分為3條戰(zhàn)線。在這3戰(zhàn)線上部署相應(yīng)的CSR活動，是至關(guān)重要的第一給公民組織捐款捐物善運(yùn)營效率。這一戰(zhàn)線中的工程在現(xiàn)有商業(yè)模式根底上進(jìn)展，承受能夠幫助企業(yè)跨價值鏈運(yùn)營的方式，通常能夠提升效率和效果。因此它們可能〔但并不總是〕提高收入、降低本錢，或是二者兼?zhèn)?。比方削減資源消耗、鋪張，或是削減排放，這樣做可能會降低本錢；再比方花錢改善員工工作條件，醫(yī)療或教育水平，這樣做可能會提高生產(chǎn)力、留住人才，提升企業(yè)聲譽(yù)。第三戰(zhàn)線：變革商業(yè)模式。這條戰(zhàn)線上的工程特地針對解決社會或環(huán)境問題。對該戰(zhàn)線中工程的要求，也就是提升業(yè)績，也被設(shè)置成到達(dá)某種社會或環(huán)境目標(biāo)。印度聯(lián)合利華的工程〔意為“賦〕就是很好的例子。該工程沒有承受常見的“批發(fā)-零售”的分銷模式來觸及偏遠(yuǎn)地區(qū)，而是聘請農(nóng)村婦女，幫她們獲得小微金融貸款，挨家挨戶上門教她們?nèi)绾武N售肥皂、洗滌劑等產(chǎn)品。如今已有超過6.5萬名女創(chuàng)業(yè)者參與，這一方面增加了農(nóng)村地區(qū)觸及衛(wèi)生用品的渠道、提升公共衛(wèi)生水平，另一方面，她們的家庭收入平均增加了近一倍。這些社會成果的實(shí)現(xiàn)離不開商業(yè)目標(biāo)達(dá)成——2023年，Shakti工程銷售額超過1億美元。該工程的成功促使聯(lián)合利華在全球其他地區(qū)開展類似工程。Shakti市場或是只考慮某條產(chǎn)品線。但在扭轉(zhuǎn)企業(yè)的社會或環(huán)境影響以及財務(wù)表現(xiàn)方面，它們具有巨大的潛力。第三戰(zhàn)線的工程幾乎總是追求業(yè)務(wù)模式而非增量式的延展。雖然每個CSR活動都可以被劃進(jìn)一個單獨(dú)的戰(zhàn)線可以影響、支持、甚至遷移至其他戰(zhàn)線。比方，第一戰(zhàn)線的舉措或許能提升企業(yè)聲譽(yù)、不斷增加銷量。因此，它雖然并非為提升商業(yè)產(chǎn)出而設(shè)計，最終卻可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)產(chǎn)出，進(jìn)入其次戰(zhàn)線。印度塔塔集團(tuán)、墨西哥賓堡集團(tuán)o，以及美國的塔吉特百貨〔Target〕例子不勝枚舉。其次戰(zhàn)線的活動同樣也可能會生成商業(yè)模式，從而進(jìn)入第三戰(zhàn)線。以宜〔People&PlanetInitiative〕要求整個供給鏈到2023年時實(shí)現(xiàn)百分百可持續(xù)，以及銷售翻倍。激進(jìn)的目標(biāo)推動進(jìn)展商業(yè)模式：宜家試圖讓用過的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)循環(huán)利用，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必需在將來大幅轉(zhuǎn)變家具設(shè)計方式，甚至設(shè)計出回收利用二手家具的模式。協(xié)調(diào)全都的實(shí)踐平臺一旦治理者盤點(diǎn)完企業(yè)的CSR可以著手嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一全部活動CSR4CSR行動的企業(yè)應(yīng)當(dāng)從第一步開頭，重點(diǎn)是理順各條戰(zhàn)線的工程；而首次建立自己CSR行動組合的企業(yè)，則應(yīng)從第四步1CSR即使在一條戰(zhàn)線內(nèi)部，缺乏協(xié)調(diào)的問題也很普遍。很多企業(yè)的第一步是讓各個戰(zhàn)線中已有的工程具備全都性。為做到這一點(diǎn)，他們必需削減或撤銷一些不能解決實(shí)際問題的行動，這類問題應(yīng)當(dāng)是符合企業(yè)目標(biāo)、形象與價值的重要社會或環(huán)境問題。比方，對快餐企業(yè)運(yùn)營者而言，比起員工獻(xiàn)血工程，更好的選擇是從供給鏈合作伙伴那里回收多余食物送到當(dāng)?shù)氐木葷?jì)食品分發(fā)處。再比方，美國中西部地區(qū)的大型銀行PNC整合了眾多第一戰(zhàn)線的慈善和社區(qū)效勞工程，跨越多個事業(yè)部，有共同的目標(biāo)。PNC的宏大成長打算〔GrowUpGreat〕從2023到2023年間募集到1億美元資金，為所在地缺乏金融效勞的人群供給入學(xué)預(yù)備資源。該打算消滅前，PNC各個市場中都有自己的CSR預(yù)算，依據(jù)區(qū)域治理者認(rèn)為適宜的方式安排，由此帶來很多出于善意但卻方向混亂的舉措。大約30%的合計資金投向藝術(shù)，25%投向體育，20%則投向公民活動，5%投向教育，3%投給了醫(yī)療。于是CEO吉姆·羅爾〔JimRohr〕借助宏大成長打算把PNC協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這樣做的緣由有三：他本人長期投身于早期兒童教育；很多員工由于所在地的緣由熱忱參與；工程符合銀行“致力于社區(qū)進(jìn)展”的形象。PNC修整不相關(guān)的CSR工程，漸漸取消與早期教育無關(guān)的行動，鼓舞區(qū)域治理者把彈性預(yù)算投入到早期教育方向。在這些行動根底上，PNC建立起了資金充裕、家族企業(yè)，在協(xié)調(diào)其次條戰(zhàn)線方面，它是很好的閱歷。賓堡是墨西哥最大的烘焙企業(yè)，擁有近1010CSR財務(wù)幫助，還建立了強(qiáng)大的小微金融工程幫助小型夫妻店解決運(yùn)作資金短缺問題，付款幫助他們進(jìn)展資本增值。這些屬于其次戰(zhàn)線的工程意圖明確，就是為了增進(jìn)效率和效果，而并不意味著把全部雞蛋放在一個籃子里，雖然有時這種做法也確實(shí)有好處。協(xié)調(diào)過程中留的活動遲早要被取消。2、制定指標(biāo)衡量業(yè)績各條戰(zhàn)線中工程的目標(biāo)千差萬別，對于其成功與否的定義也不盡一樣。比方，第一戰(zhàn)線的工程不是用來增加收入或降低本錢的，而這是第三條戰(zhàn)線中的工程戰(zhàn)C會記錄員工給孩子念書做收到教材的孩子人數(shù)，以及學(xué)校成績提升的效果。與非營利組織、第三方評估機(jī)構(gòu)合作，可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確評估第一戰(zhàn)線工程的社會效果。由于其次戰(zhàn)線工程會增加收入或降低本錢，衡量這一類工程業(yè)績需要更生疏、具體的方法。比方減少能耗和廢物排放的舉措對收入和本錢有何影響，或是對水質(zhì)的影響。這類衡量指標(biāo)通常會被收錄進(jìn)企業(yè)。年度可持續(xù)報告中。UPS贊助了一個獨(dú)立審計公司，評估其能源使用和碳排放方面的進(jìn)展，同時匯報降低了多少本錢、節(jié)約了多少資源。UPS最的可持續(xù)報告包括了該公司二氧化碳排放總量、配送隊(duì)伍每公里二氧化碳排放量、每加侖油耗配送的包裹數(shù)量，以及使用能源的送貨車行駛里程。報告顯示，企業(yè)減排不僅有益于環(huán)境，還會由于削減燃料用量而獲得更多利潤。然而，其次戰(zhàn)線中，并非全部財務(wù)收益都能在投資之后很快獲得。所以企業(yè)在這個領(lǐng)域?qū)で笊虡I(yè)收益需要一個持續(xù)的系統(tǒng)來追蹤記錄凈現(xiàn)值。假設(shè)收益與預(yù)期不匹配，可能就會需要補(bǔ)救措施。無論這些因素影響商業(yè)業(yè)績的具體方式如何，企業(yè)必需衡量并報告CSR舉措的社會和環(huán)境收益性收益——雖然其次戰(zhàn)線的投資有時考慮的其實(shí)是將來監(jiān)管要求或市場需求變化，通常被簡潔視為維系業(yè)務(wù)必需付出的本錢。由于大多涉及商業(yè)模式，第三戰(zhàn)線舉措的衡量面臨特別挑戰(zhàn)。以吉安澆灌公司〔JainIrrigation〕印度?？紤]到印度小生產(chǎn)規(guī)模、低收入的農(nóng)民利益，吉安澆灌特地設(shè)計了共享價值的商業(yè)模式。滴灌技術(shù)不只可以為缺水地區(qū)節(jié)約用水量，也符合精準(zhǔn)澆灌的潮流，有助于提高作物產(chǎn)量。該公司給農(nóng)民供給小額信貸助其購置設(shè)備，供給技術(shù)指導(dǎo)幫他們提高產(chǎn)量，并保證以確定價格收購農(nóng)產(chǎn)品。在這條戰(zhàn)線中，制造社會價值不行或缺，因此，企業(yè)必需制定指標(biāo)500美元，而每公頃產(chǎn)出的農(nóng)作物帶給農(nóng)民的收入則從500美元上升至6000運(yùn)營利潤率不變的狀況下大幅提高了總收入。第三戰(zhàn)線中，企業(yè)必需在內(nèi)部保持甚至提升利潤目標(biāo)的同時，向外部利益相關(guān)者供給顯著的社會或環(huán)境價值，這一點(diǎn)格外重要，但二者兼得有時需要很長時間。這就是為什么第三戰(zhàn)線不同于其次戰(zhàn)線，其中的舉措可能會牽涉商業(yè)業(yè)都應(yīng)當(dāng)問自己以下幾個問題：我們的核心業(yè)務(wù)有利于社會嗎？我們有哪些產(chǎn)品或活動損害這一目標(biāo)嗎？假設(shè)有的話，如何削減危害或轉(zhuǎn)變？3、跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)工程跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)工程并不意味著全部的舉措必需解決同一個社會或環(huán)境問題，而是意味著共同協(xié)作，形成一個相互關(guān)聯(lián)的組合。在組合內(nèi)部，各個舉措彼此強(qiáng)化，且都與企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)和價值相全都。瑞士綜合性企業(yè)Holcim旗下的印度水泥企業(yè)AmbujaAmbuja的CSR舉措也踐行了這一承諾，包含范圍寬廣的社會福利工程，也包括環(huán)境保護(hù)工程。工程建立多年來，根本仍屬于第一戰(zhàn)線的慈善工程，由Ambuja基金會治理。2023年由Holcim控股后，Ambuja開頭更加關(guān)注社會與環(huán)境的綜合可持續(xù)性。2023年，Ambuja在工廠中啟動了一批環(huán)境可持續(xù)工程，包括在企業(yè)電廠，尤其是易干旱地區(qū)的電廠改善水資源管理；合作推廣使用能源大都屬于其次戰(zhàn)線的運(yùn)營范疇運(yùn)用本文的四步方法，a于年開頭主動跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)各項(xiàng)R〔見圖表《Ambuja如何讓CSR〕例如，該公司其次戰(zhàn)線中的能源工程促使了第一戰(zhàn)線項(xiàng)目的延長。下面是另一個跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)的例子。Ambuja的后勤治理者把車隊(duì)視為運(yùn)營風(fēng)險。卡車歸合同工所有，他們運(yùn)送石灰和水泥穿過村莊時總是危急駕駛，治理者意識到，一旦消滅事故可能激怒村民，還會中斷車輛運(yùn)營，因而要求Ambuja基金會公布一個駕駛安全工程，這個其次戰(zhàn)線中的供給鏈要求推動形成了第一戰(zhàn)線中的教育培訓(xùn)工程。第三個例子是，Ambuja公司其次戰(zhàn)線中與礦石開采運(yùn)營相關(guān)的“水中和”“水源再填充”〔向蓄水層和其他地下水系統(tǒng)補(bǔ)充水量〕“水源再填充”工程獲得了當(dāng)?shù)卣罅糠N。全部這一切讓企業(yè)得以邁向更具雄心的第三戰(zhàn)線——商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)能夠用配有優(yōu)質(zhì)水源的再次開墾地，附加現(xiàn)金補(bǔ)償，交換來的土地用于礦石開采。Ambuja如今致力于把更多塑料廢品變?yōu)槿剂希糜谒囔褵G燃燒，從而補(bǔ)償其塑料消費(fèi)。該公司正在嘗試大幅降低碳排放。4、制定穿插領(lǐng)域的CSR戰(zhàn)略爭論過程中，我們不斷從CSR專業(yè)CSR業(yè)應(yīng)當(dāng)專設(shè)一職，派人特地負(fù)責(zé)整合三條戰(zhàn)線。雖然單個工程的責(zé)任照舊分散，但該負(fù)責(zé)司面對的主要障礙。純粹的慈善工程通常歸于集團(tuán)副總裁這一級別的治理者的事務(wù)范疇，這些CSRCEO有兩層級之隔。另一種做法是大其次戰(zhàn)線工程通常由運(yùn)營治理者操作〔有時是環(huán)境專員負(fù)責(zé)，他可能對負(fù)責(zé)可持續(xù)的副總裁或首席可持續(xù)進(jìn)展官〔CSO〕匯報。CEO，有時再加上一到兩個高層治理者，通常更情愿直接參與共享價值舉措。但我們的爭論顯示，大約只有30%的企業(yè)會有CEO或少數(shù)高層治理者參與。有些時候CSO會進(jìn)展監(jiān)管，但更多時候，根本沒有高管負(fù)責(zé)。既然責(zé)任分CSR愿景自然一點(diǎn)也不意外。在我們爭論和詢問工作中CSR一個根本是自下而上。先從后者說起：2023年，Ambuja建立起工廠和全集團(tuán)兩個級別的可持續(xù)進(jìn)展委員會，監(jiān)管全部社會和環(huán)境活動。工廠級別的委員會每月開會，篩選出對全公司都具有重要性的事項(xiàng)，比方駕駛員安全培訓(xùn)、可替代燃料等，報告給企業(yè)級別的委員會。兩個團(tuán)隊(duì)都包括Amubuja基金會的代表，企業(yè)級別的委員會還包括監(jiān)管下屬工廠的地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)；基金會領(lǐng)導(dǎo)、以及企業(yè)各項(xiàng)功能的領(lǐng)導(dǎo)比方市場和銷售、人力資源、選購，以及土地收購方面的負(fù)責(zé)人。每次企業(yè)級別會議，成員們結(jié)合自身需求，爭論工廠級別委員會提交上來的帶有重點(diǎn)標(biāo)注的事務(wù)所述，也讓AmbujaAmuja設(shè)置了頗具雄心的CSR目標(biāo)：回饋社會多于對社會的索??；制造運(yùn)營中清潔多于污染。這一目標(biāo)只有在整個Amubuja公司樂觀參與、三條戰(zhàn)線通力合作的狀況下才可能實(shí)現(xiàn)。宜家則以自上而下的方式畫出藍(lán)圖。2023年，宜家雇傭史蒂夫·霍華德〔SteveHoward〕擔(dān)當(dāng)CSO時，把他派進(jìn)了一個七人高管團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)包括全部運(yùn)營領(lǐng)域的領(lǐng)頭人，負(fù)責(zé)設(shè)置企業(yè)愿景、制定企業(yè)戰(zhàn)略。他們的工作同時要推動前文提到的兩個目標(biāo)：大幅增長和激進(jìn)的可持續(xù)進(jìn)展打算。該團(tuán)隊(duì)還負(fù)責(zé)一項(xiàng)被稱為“宜家之路”〔theIKEAWay〕的社會福利舉措——一組在供給鏈中拒絕童工和維持其他勞動標(biāo)準(zhǔn)的系列工程。通過這種方式，頂層設(shè)計的可持續(xù)進(jìn)展規(guī)劃得以在全公司范圍內(nèi)CSR規(guī)律。由于CSR業(yè)中工作、運(yùn)營和治理的人們的動機(jī)。舉例而言，雖然制造業(yè)企業(yè)可能有著大量削減環(huán)境假設(shè)金融企業(yè)做些有效的支持普惠金融和初級金融教育的行動，效果會更好。在政府公共保護(hù)工程的重要性可能要大得多。最正確實(shí)踐企業(yè)的CSR工程，協(xié)調(diào)全都、相輔相成。其中一局部舉措確實(shí)能制造共享價值，另一些雖然也試圖制造共享價值，其實(shí)為社會制造的價值多于為企業(yè)；還有一些從一開頭就主要致力于為社會制造價值。不過，全部工程都有一個共同點(diǎn)：它們都符合企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)，維護(hù)企業(yè)重要利益相關(guān)者的價值，滿足企業(yè)所在的社會所需。毫無疑問，這些企業(yè)與只專注于為股東制造價值的企業(yè)迥然不同〔熊靜如/譯劉錚箏/校鈕鍵軍/編輯〕卡斯圖里·蘭加是哈佛商學(xué)院馬爾科姆·麥克耐爾營銷教授，哈佛商學(xué)院社會企業(yè)打算聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)合主席；麗莎·蔡斯是哈佛商學(xué)院爭論助理、兼職參謀；索哈·Socient聯(lián)合公司常務(wù)理事UPS同時匯報降低了多少本錢、節(jié)約了多少資源。UPS最的可持續(xù)報告包括了該公司二氧化碳排放總量、配送隊(duì)伍每公里二氧化碳排放量、每加侖油耗配送的包裹數(shù)量，以及使用能源的送貨車行駛里程。報告顯示，企業(yè)減排不僅有益于環(huán)境，還會由于削減燃料用量而獲得更多利潤。然而，其次戰(zhàn)線中，并非全部財務(wù)收益都能在投資之后很快獲得。所以企業(yè)在這個領(lǐng)域?qū)で笊虡I(yè)收益需要一個持續(xù)的系統(tǒng)來追蹤記錄凈現(xiàn)值。假設(shè)收益與預(yù)期不匹配，可能就會需要補(bǔ)救措施。無論這些因素影響商業(yè)業(yè)績的具體方式如何，企業(yè)必需衡量并報告CSR舉措的社會和環(huán)境收益——雖然其次戰(zhàn)線的投資有時考慮的其實(shí)是將來監(jiān)管要求或市場需求變化，通常被簡潔視為維系業(yè)務(wù)必需付出的本錢。由于大多涉及商業(yè)模式，第三戰(zhàn)線舉措的衡量面臨特別挑戰(zhàn)。以吉安澆灌公司〔JainIrrigation〕為例，這是一家全球滴灌設(shè)備供給商，總部位于印度?？紤]到印度小生產(chǎn)規(guī)模、低收入的農(nóng)民利益，吉安澆灌特地設(shè)計了共享價值的商業(yè)模式。滴灌技術(shù)不只可以為缺水地區(qū)節(jié)約用水量，也符合精準(zhǔn)澆灌的潮流，有助于提高作物產(chǎn)量。該公司給農(nóng)民供給小額信貸助其購置設(shè)備，供給技術(shù)指導(dǎo)幫他們提高產(chǎn)量，并保證以確定價格收購農(nóng)產(chǎn)品。在這條戰(zhàn)線中，制造社會價值不行或缺，因此，企業(yè)必需制定指標(biāo)來衡量商500的收入則從500美元上升至6000狀況下大幅提高了總收入。第三戰(zhàn)線中，企業(yè)必需在內(nèi)部保持甚至提升利潤目標(biāo)的同時，向外部利益相關(guān)者供給顯著的社會或環(huán)境價值，這一點(diǎn)格外重要，但二者兼得有時需要很長旦成功，這類舉措可以把企業(yè)轉(zhuǎn)變成純粹的社會福利樂觀貢獻(xiàn)者。每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)問自己以下幾個問題：我們的核心業(yè)務(wù)有利于社會嗎？我們有哪些產(chǎn)品或活動損害這一目標(biāo)嗎？假設(shè)3措必需解決同一個社會或環(huán)境問題，而是意味著共同協(xié)作，形成一個相互關(guān)聯(lián)的組合。在組合內(nèi)部，各個舉措彼此強(qiáng)化，且都與企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)和價值相全都。瑞士綜合性企業(yè)Holcim旗下的印度水泥企業(yè)AmbujaAmbuja的CSR舉措也踐行了這一承諾，包含范圍寬廣的社會福利工程，也包括環(huán)境保護(hù)工程。工程建立多年來，根本仍屬于第一戰(zhàn)線的慈善工程，由Ambuja基金會治理。2023年由Holcim控股后，Ambuja開頭更加關(guān)注社會與環(huán)境的綜合可持續(xù)性。2023年，Ambuja在工廠中啟動了一批環(huán)境可持續(xù)工程，包括在企業(yè)電廠，尤其是易干旱地區(qū)的電廠改善水資源管理；合作推廣使用能源。這些工程大都屬于其次戰(zhàn)線的運(yùn)營范疇，作為企業(yè)基金會工程的補(bǔ)充。運(yùn)用本文的四步方法，Ambuja于2023年開頭主動跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)各項(xiàng)CSR見圖表《Ambuja如何讓CSR〕例如，該公司其次戰(zhàn)線中的能源工程促使了第一戰(zhàn)線項(xiàng)目的延長。下面是另一個跨戰(zhàn)線協(xié)調(diào)的例子。Ambuja的后勤治理者把車隊(duì)視為運(yùn)營風(fēng)險。卡車歸合同工所有，他們運(yùn)送石灰和水泥穿過村莊時總是危急駕駛，治理者意識到，一旦消滅事故可能激怒村民，還會中斷車輛運(yùn)營，因而要求Ambuja基金會公布一個駕駛安全工程，這個其次戰(zhàn)線中的供給鏈要求推動形成了第一戰(zhàn)線中的教育培訓(xùn)工程。第三個例子是，Ambuja公司其次戰(zhàn)線中與礦石開采運(yùn)營相關(guān)的“水中和”工程，推動形成了第一戰(zhàn)線中的“水源〔向蓄水層和其他地下水系統(tǒng)補(bǔ)充水量〕政此可耕種。全部這一切讓企業(yè)得以邁向更具雄心的第三戰(zhàn)線——商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)能夠Ambuja如今致力于把更多塑料廢品變?yōu)槿剂?，用于水泥煅燒窯燃燒，從而補(bǔ)償其塑料消費(fèi)。該公司正在嘗試大幅降低碳排放。4CSRCSR專CSR企業(yè)應(yīng)當(dāng)專設(shè)一職，派人特地負(fù)責(zé)整合三條戰(zhàn)線。雖然單個工程的責(zé)任照舊分散，但該負(fù)為不同戰(zhàn)線工程背后的目標(biāo)各不一樣，各個工程的治理方式也千差萬別，這些都構(gòu)成了很多公司面對的主要障礙。純粹的慈善工程通常歸于集團(tuán)副總裁這一級別的治理者的事務(wù)范疇，這些CSR領(lǐng)導(dǎo)們通常對人力資源主管匯報，因此離CEO有兩層級之隔。另一種做法其次戰(zhàn)線工程通常由運(yùn)營治理者操作〔有時是環(huán)境專員負(fù)責(zé)，他可能對負(fù)責(zé)可持續(xù)的副總裁或首席可持續(xù)進(jìn)展官〔CSO〕匯報。CEO，有時再加上一到兩個高層治理者，通常更情愿直接參與共享價值舉措。但我們的爭論顯示，大約只有30%的企業(yè)會有CEO或少數(shù)高層治理者參與。有些時候CSO會進(jìn)展監(jiān)管，但更多時候，根本沒有高管負(fù)責(zé)。既然責(zé)任分散CSR愿景自然一點(diǎn)也不意外。在我們爭論和詢問工作中，我們覺察兩個制定CSR一個根本是自下而上。先從后者說起：2023年，Ambuja建立起工廠和全集團(tuán)兩個級別的可持續(xù)進(jìn)展委員會，監(jiān)管全部社會和環(huán)境活動。工廠級別的委員會每月開會，篩選出對全公司都具有重要性的事項(xiàng)，比方駕駛員