CSR(企業(yè)社會責任)真滴

CSR〔企業(yè)社會責任〕卡斯圖里·蘭加、麗莎·蔡斯、索哈·卡里姆長期以來,大多數(shù)企業(yè)都在廣泛分散的目標下踐行著某種形式的企業(yè)社會責任；也就是說，為它們賴以生存并施以影響的社會和團體謀取福利要把企業(yè)社會責任〔下文簡稱CSR〕塑造成企業(yè)的一項業(yè)務類別，要求每一項舉措都要有經(jīng)營業(yè)績。這對CSR的要求過高，反而會讓CSR無法聚焦于必不行少的首要目標——把企業(yè)的社會和環(huán)境活動與商業(yè)目標和價值協(xié)調起來。假設CSRCSR工程而言，提升業(yè)績應當被視為附加收益，而不是開展CSR活動的動因。本文解釋了為何企業(yè)必需重聚焦于CSR活動CSRCSR，在過去10年間，我們對大量直接或間接負責企業(yè)CSR戰(zhàn)略的經(jīng)理、主管、CEO進展了深度訪談，就CSR話題寫了10余個案例爭論。近期我們又對過去4年間參加了哈佛商學院CSR高管教育工程的142位治理者進展了調查〔。這兩項研究的覺察相當全都。同時制造經(jīng)濟價值與社會價值，即“共享價值”的理念已經(jīng)被普遍承受，然而，我們的爭論卻說明這其實并格外態(tài)。相反，大多數(shù)企業(yè)踐行的是多層次的CSR，從純粹的慈善活CSR整合到戰(zhàn)略和目標中的做法興趣不大CSR體系。盡管很多企業(yè)已經(jīng)擁有寬闊的CSR羈絆。大量調研都宣稱CEO們對CSR的參與度不斷提升，但我們卻覺察無論是CSR工程的發(fā)起還是運作，各個內(nèi)部治理者的合作很不協(xié)調，CEO通常也并沒有樂觀參與。為最大限度提升CSR對企業(yè)所在社會與環(huán)境體系的樂觀影響，企業(yè)必需制定出統(tǒng)一連貫的CSR戰(zhàn)略，這應成為全部CEO和董事會必不行少的工作。調整CSR工程必需從對現(xiàn)有CSRCSR活動通常被分為3條戰(zhàn)線。在這3戰(zhàn)線上部署相應的CSR活動，是至關重要的第一給公民組織捐款捐物善運營效率。這一戰(zhàn)線中的工程在現(xiàn)有商業(yè)模式根底上進展，承受能夠幫助企業(yè)跨價值鏈運營的方式，通常能夠提升效率和效果。因此它們可能〔但并不總是〕提高收入、降低本錢，或是二者兼?zhèn)洹１确较鳒p資源消耗、鋪張，或是削減排放，這樣做可能會降低本錢；再比方花錢改善員工工作條件，醫(yī)療或教育水平，這樣做可能會提高生產(chǎn)力、留住人才，提升企業(yè)聲譽。第三戰(zhàn)線：變革商業(yè)模式。這條戰(zhàn)線上的工程特地針對解決社會或環(huán)境問題。對該戰(zhàn)線中工程的要求，也就是提升業(yè)績，也被設置成到達某種社會或環(huán)境目標。印度聯(lián)合利華的工程〔意為“賦〕就是很好的例子。該工程沒有承受常見的“批發(fā)-零售”的分銷模式來觸及偏遠地區(qū)，而是聘請農(nóng)村婦女，幫她們獲得小微金融貸款，挨家挨戶上門教她們?nèi)绾武N售肥皂、洗滌劑等產(chǎn)品。如今已有超過6.5萬名女創(chuàng)業(yè)者參與，這一方面增加了農(nóng)村地區(qū)觸及衛(wèi)生用品的渠道、提升公共衛(wèi)生水平，另一方面，她們的家庭收入平均增加了近一倍。這些社會成果的實現(xiàn)離不開商業(yè)目標達成——2023年，Shakti工程銷售額超過1億美元。該工程的成功促使聯(lián)合利華在全球其他地區(qū)開展類似工程。Shakti市場或是只考慮某條產(chǎn)品線。但在扭轉企業(yè)的社會或環(huán)境影響以及財務表現(xiàn)方面，它們具有巨大的潛力。第三戰(zhàn)線的工程幾乎總是追求業(yè)務模式而非增量式的延展。雖然每個CSR活動都可以被劃進一個單獨的戰(zhàn)線可以影響、支持、甚至遷移至其他戰(zhàn)線。比方，第一戰(zhàn)線的舉措或許能提升企業(yè)聲譽、不斷增加銷量。因此，它雖然并非為提升商業(yè)產(chǎn)出而設計，最終卻可能實現(xiàn)商業(yè)產(chǎn)出，進入其次戰(zhàn)線。印度塔塔集團、墨西哥賓堡集團o，以及美國的塔吉特百貨〔Target〕例子不勝枚舉。其次戰(zhàn)線的活動同樣也可能會生成商業(yè)模式，從而進入第三戰(zhàn)線。以宜〔People&PlanetInitiative〕要求整個供給鏈到2023年時實現(xiàn)百分百可持續(xù)，以及銷售翻倍。激進的目標推動進展商業(yè)模式：宜家試圖讓用過的產(chǎn)品實現(xiàn)循環(huán)利用，為實現(xiàn)這一目標，就必需在將來大幅轉變家具設計方式，甚至設計出回收利用二手家具的模式。協(xié)調全都的實踐平臺一旦治理者盤點完企業(yè)的CSR可以著手嚴格標準和統(tǒng)一全部活動CSR4CSR行動的企業(yè)應當從第一步開頭，重點是理順各條戰(zhàn)線的工程；而首次建立自己CSR行動組合的企業(yè)，則應從第四步1CSR即使在一條戰(zhàn)線內(nèi)部，缺乏協(xié)調的問題也很普遍。很多企業(yè)的第一步是讓各個戰(zhàn)線中已有的工程具備全都性。為做到這一點，他們必需削減或撤銷一些不能解決實際問題的行動，這類問題應當是符合企業(yè)目標、形象與價值的重要社會或環(huán)境問題。比方，對快餐企業(yè)運營者而言，比起員工獻血工程，更好的選擇是從供給鏈合作伙伴那里回收多余食物送到當?shù)氐木葷称贩职l(fā)處。再比方，美國中西部地區(qū)的大型銀行PNC整合了眾多第一戰(zhàn)線的慈善和社區(qū)效勞工程，跨越多個事業(yè)部，有共同的目標。PNC的宏大成長打算〔GrowUpGreat〕從2023到2023年間募集到1億美元資金，為所在地缺乏金融效勞的人群供給入學預備資源。該打算消滅前，PNC各個市場中都有自己的CSR預算，依據(jù)區(qū)域治理者認為適宜的方式安排，由此帶來很多出于善意但卻方向混亂的舉措。大約30%的合計資金投向藝術，25%投向體育，20%則投向公民活動，5%投向教育，3%投給了醫(yī)療。于是CEO吉姆·羅爾〔JimRohr〕借助宏大成長打算把PNC協(xié)調統(tǒng)一。這樣做的緣由有三：他本人長期投身于早期兒童教育；很多員工由于所在地的緣由熱忱參與；工程符合銀行“致力于社區(qū)進展”的形象。PNC修整不相關的CSR工程，漸漸取消與早期教育無關的行動，鼓舞區(qū)域治理者把彈性預算投入到早期教育方向。在這些行動根底上，PNC建立起了資金充裕、家族企業(yè)，在協(xié)調其次條戰(zhàn)線方面，它是很好的閱歷。賓堡是墨西哥最大的烘焙企業(yè)，擁有近1010CSR財務幫助，還建立了強大的小微金融工程幫助小型夫妻店解決運作資金短缺問題，付款幫助他們進展資本增值。這些屬于其次戰(zhàn)線的工程意圖明確，就是為了增進效率和效果，而并不意味著把全部雞蛋放在一個籃子里，雖然有時這種做法也確實有好處。協(xié)調過程中留的活動遲早要被取消。2、制定指標衡量業(yè)績各條戰(zhàn)線中工程的目標千差萬別，對于其成功與否的定義也不盡一樣。比方，第一戰(zhàn)線的工程不是用來增加收入或降低本錢的，而這是第三條戰(zhàn)線中的工程戰(zhàn)C會記錄員工給孩子念書做收到教材的孩子人數(shù)，以及學校成績提升的效果。與非營利組織、第三方評估機構合作，可以幫助企業(yè)準確評估第一戰(zhàn)線工程的社會效果。由于其次戰(zhàn)線工程會增加收入或降低本錢，衡量這一類工程業(yè)績需要更生疏、具體的方法。比方減少能耗和廢物排放的舉措對收入和本錢有何影響，或是對水質的影響。這類衡量指標通常會被收錄進企業(yè)。年度可持續(xù)報告中。UPS贊助了一個獨立審計公司，評估其能源使用和碳排放方面的進展，同時匯報降低了多少本錢、節(jié)約了多少資源。UPS最的可持續(xù)報告包括了該公司二氧化碳排放總量、配送隊伍每公里二氧化碳排放量、每加侖油耗配送的包裹數(shù)量，以及使用能源的送貨車行駛里程。報告顯示，企業(yè)減排不僅有益于環(huán)境，還會由于削減燃料用量而獲得更多利潤。然而，其次戰(zhàn)線中，并非全部財務收益都能在投資之后很快獲得。所以企業(yè)在這個領域尋求商業(yè)收益需要一個持續(xù)的系統(tǒng)來追蹤記錄凈現(xiàn)值。假設收益與預期不匹配，可能就會需要補救措施。無論這些因素影響商業(yè)業(yè)績的具體方式如何，企業(yè)必需衡量并報告CSR舉措的社會和環(huán)境收益性收益——雖然其次戰(zhàn)線的投資有時考慮的其實是將來監(jiān)管要求或市場需求變化，通常被簡潔視為維系業(yè)務必需付出的本錢。由于大多涉及商業(yè)模式，第三戰(zhàn)線舉措的衡量面臨特別挑戰(zhàn)。以吉安澆灌公司〔JainIrrigation〕印度。考慮到印度小生產(chǎn)規(guī)模、低收入的農(nóng)民利益，吉安澆灌特地設計了共享價值的商業(yè)模式。滴灌技術不只可以為缺水地區(qū)節(jié)約用水量，也符合精準澆灌的潮流，有助于提高作物產(chǎn)量。該公司給農(nóng)民供給小額信貸助其購置設備，供給技術指導幫他們提高產(chǎn)量，并保證以確定價格收購農(nóng)產(chǎn)品。在這條戰(zhàn)線中，制造社會價值不行或缺，因此，企業(yè)必需制定指標500美元，而每公頃產(chǎn)出的農(nóng)作物帶給農(nóng)民的收入則從500美元上升至6000運營利潤率不變的狀況下大幅提高了總收入。第三戰(zhàn)線中，企業(yè)必需在內(nèi)部保持甚至提升利潤目標的同時，向外部利益相關者供給顯著的社會或環(huán)境價值，這一點格外重要，但二者兼得有時需要很長時間。這就是為什么第三戰(zhàn)線不同于其次戰(zhàn)線，其中的舉措可能會牽涉商業(yè)業(yè)都應當問自己以下幾個問題：我們的核心業(yè)務有利于社會嗎？我們有哪些產(chǎn)品或活動損害這一目標嗎？假設有的話，如何削減危害或轉變？3、跨戰(zhàn)線協(xié)調工程跨戰(zhàn)線協(xié)調工程并不意味著全部的舉措必需解決同一個社會或環(huán)境問題，而是意味著共同協(xié)作，形成一個相互關聯(lián)的組合。在組合內(nèi)部，各個舉措彼此強化，且都與企業(yè)的商業(yè)目標和價值相全都。瑞士綜合性企業(yè)Holcim旗下的印度水泥企業(yè)AmbujaAmbuja的CSR舉措也踐行了這一承諾，包含范圍寬廣的社會福利工程，也包括環(huán)境保護工程。工程建立多年來，根本仍屬于第一戰(zhàn)線的慈善工程，由Ambuja基金會治理。2023年由Holcim控股后，Ambuja開頭更加關注社會與環(huán)境的綜合可持續(xù)性。2023年，Ambuja在工廠中啟動了一批環(huán)境可持續(xù)工程，包括在企業(yè)電廠，尤其是易干旱地區(qū)的電廠改善水資源管理；合作推廣使用能源大都屬于其次戰(zhàn)線的運營范疇運用本文的四步方法，a于年開頭主動跨戰(zhàn)線協(xié)調各項R〔見圖表《Ambuja如何讓CSR〕例如，該公司其次戰(zhàn)線中的能源工程促使了第一戰(zhàn)線項目的延長。下面是另一個跨戰(zhàn)線協(xié)調的例子。Ambuja的后勤治理者把車隊視為運營風險。卡車歸合同工所有，他們運送石灰和水泥穿過村莊時總是危急駕駛，治理者意識到，一旦消滅事故可能激怒村民，還會中斷車輛運營，因而要求Ambuja基金會公布一個駕駛安全工程，這個其次戰(zhàn)線中的供給鏈要求推動形成了第一戰(zhàn)線中的教育培訓工程。第三個例子是，Ambuja公司其次戰(zhàn)線中與礦石開采運營相關的“水中和”“水源再填充”〔向蓄水層和其他地下水系統(tǒng)補充水量〕“水源再填充”工程獲得了當?shù)卣罅糠N。全部這一切讓企業(yè)得以邁向更具雄心的第三戰(zhàn)線——商業(yè)模式轉變。企業(yè)能夠用配有優(yōu)質水源的再次開墾地，附加現(xiàn)金補償，交換來的土地用于礦石開采。Ambuja如今致力于把更多塑料廢品變?yōu)槿剂?，用于水泥煅燒窯燃燒，從而補償其塑料消費。該公司正在嘗試大幅降低碳排放。4、制定穿插領域的CSR戰(zhàn)略爭論過程中，我們不斷從CSR專業(yè)CSR業(yè)應當專設一職，派人特地負責整合三條戰(zhàn)線。雖然單個工程的責任照舊分散，但該負責司面對的主要障礙。純粹的慈善工程通常歸于集團副總裁這一級別的治理者的事務范疇，這些CSRCEO有兩層級之隔。另一種做法是大其次戰(zhàn)線工程通常由運營治理者操作〔有時是環(huán)境專員負責，他可能對負責可持續(xù)的副總裁或首席可持續(xù)進展官〔CSO〕匯報。CEO，有時再加上一到兩個高層治理者，通常更情愿直接參與共享價值舉措。但我們的爭論顯示，大約只有30%的企業(yè)會有CEO或少數(shù)高層治理者參與。有些時候CSO會進展監(jiān)管，但更多時候，根本沒有高管負責。既然責任分CSR愿景自然一點也不意外。在我們爭論和詢問工作中CSR一個根本是自下而上。先從后者說起：2023年，Ambuja建立起工廠和全集團兩個級別的可持續(xù)進展委員會，監(jiān)管全部社會和環(huán)境活動。工廠級別的委員會每月開會，篩選出對全公司都具有重要性的事項，比方駕駛員安全培訓、可替代燃料等，報告給企業(yè)級別的委員會。兩個團隊都包括Amubuja基金會的代表，企業(yè)級別的委員會還包括監(jiān)管下屬工廠的地區(qū)領導；基金會領導、以及企業(yè)各項功能的領導比方市場和銷售、人力資源、選購，以及土地收購方面的負責人。每次企業(yè)級別會議，成員們結合自身需求，爭論工廠級別委員會提交上來的帶有重點標注的事務所述，也讓AmbujaAmuja設置了頗具雄心的CSR目標：回饋社會多于對社會的索取；制造運營中清潔多于污染。這一目標只有在整個Amubuja公司樂觀參與、三條戰(zhàn)線通力合作的狀況下才可能實現(xiàn)。宜家則以自上而下的方式畫出藍圖。2023年，宜家雇傭史蒂夫·霍華德〔SteveHoward〕擔當CSO時，把他派進了一個七人高管團隊。該團隊包括全部運營領域的領頭人，負責設置企業(yè)愿景、制定企業(yè)戰(zhàn)略。他們的工作同時要推動前文提到的兩個目標：大幅增長和激進的可持續(xù)進展打算。該團隊還負責一項被稱為“宜家之路”〔theIKEAWay〕的社會福利舉措——一組在供給鏈中拒絕童工和維持其他勞動標準的系列工程。通過這種方式，頂層設計的可持續(xù)進展規(guī)劃得以在全公司范圍內(nèi)CSR規(guī)律。由于CSR業(yè)中工作、運營和治理的人們的動機。舉例而言，雖然制造業(yè)企業(yè)可能有著大量削減環(huán)境假設金融企業(yè)做些有效的支持普惠金融和初級金融教育的行動，效果會更好。在政府公共保護工程的重要性可能要大得多。最正確實踐企業(yè)的CSR工程，協(xié)調全都、相輔相成。其中一局部舉措確實能制造共享價值，另一些雖然也試圖制造共享價值，其實為社會制造的價值多于為企業(yè)；還有一些從一開頭就主要致力于為社會制造價值。不過，全部工程都有一個共同點：它們都符合企業(yè)的商業(yè)目標，維護企業(yè)重要利益相關者的價值，滿足企業(yè)所在的社會所需。毫無疑問，這些企業(yè)與只專注于為股東制造價值的企業(yè)迥然不同〔熊靜如/譯劉錚箏/校鈕鍵軍/編輯〕卡斯圖里·蘭加是哈佛商學院馬爾科姆·麥克耐爾營銷教授，哈佛商學院社會企業(yè)打算聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)合主席；麗莎·蔡斯是哈佛商學院爭論助理、兼職參謀；索哈·Socient聯(lián)合公司常務理事UPS同時匯報降低了多少本錢、節(jié)約了多少資源。UPS最的可持續(xù)報告包括了該公司二氧化碳排放總量、配送隊伍每公里二氧化碳排放量、每加侖油耗配送的包裹數(shù)量，以及使用能源的送貨車行駛里程。報告顯示，企業(yè)減排不僅有益于環(huán)境，還會由于削減燃料用量而獲得更多利潤。然而，其次戰(zhàn)線中，并非全部財務收益都能在投資之后很快獲得。所以企業(yè)在這個領域尋求商業(yè)收益需要一個持續(xù)的系統(tǒng)來追蹤記錄凈現(xiàn)值。假設收益與預期不匹配，可能就會需要補救措施。無論這些因素影響商業(yè)業(yè)績的具體方式如何，企業(yè)必需衡量并報告CSR舉措的社會和環(huán)境收益——雖然其次戰(zhàn)線的投資有時考慮的其實是將來監(jiān)管要求或市場需求變化，通常被簡潔視為維系業(yè)務必需付出的本錢。由于大多涉及商業(yè)模式，第三戰(zhàn)線舉措的衡量面臨特別挑戰(zhàn)。以吉安澆灌公司〔JainIrrigation〕為例，這是一家全球滴灌設備供給商，總部位于印度?？紤]到印度小生產(chǎn)規(guī)模、低收入的農(nóng)民利益，吉安澆灌特地設計了共享價值的商業(yè)模式。滴灌技術不只可以為缺水地區(qū)節(jié)約用水量，也符合精準澆灌的潮流，有助于提高作物產(chǎn)量。該公司給農(nóng)民供給小額信貸助其購置設備，供給技術指導幫他們提高產(chǎn)量，并保證以確定價格收購農(nóng)產(chǎn)品。在這條戰(zhàn)線中，制造社會價值不行或缺，因此，企業(yè)必需制定指標來衡量商500的收入則從500美元上升至6000狀況下大幅提高了總收入。第三戰(zhàn)線中，企業(yè)必需在內(nèi)部保持甚至提升利潤目標的同時，向外部利益相關者供給顯著的社會或環(huán)境價值，這一點格外重要，但二者兼得有時需要很長旦成功，這類舉措可以把企業(yè)轉變成純粹的社會福利樂觀貢獻者。每個企業(yè)都應當問自己以下幾個問題：我們的核心業(yè)務有利于社會嗎？我們有哪些產(chǎn)品或活動損害這一目標嗎？假設3措必需解決同一個社會或環(huán)境問題，而是意味著共同協(xié)作，形成一個相互關聯(lián)的組合。在組合內(nèi)部，各個舉措彼此強化，且都與企業(yè)的商業(yè)目標和價值相全都。瑞士綜合性企業(yè)Holcim旗下的印度水泥企業(yè)AmbujaAmbuja的CSR舉措也踐行了這一承諾，包含范圍寬廣的社會福利工程，也包括環(huán)境保護工程。工程建立多年來，根本仍屬于第一戰(zhàn)線的慈善工程，由Ambuja基金會治理。2023年由Holcim控股后，Ambuja開頭更加關注社會與環(huán)境的綜合可持續(xù)性。2023年，Ambuja在工廠中啟動了一批環(huán)境可持續(xù)工程，包括在企業(yè)電廠，尤其是易干旱地區(qū)的電廠改善水資源管理；合作推廣使用能源。這些工程大都屬于其次戰(zhàn)線的運營范疇，作為企業(yè)基金會工程的補充。運用本文的四步方法，Ambuja于2023年開頭主動跨戰(zhàn)線協(xié)調各項CSR見圖表《Ambuja如何讓CSR〕例如，該公司其次戰(zhàn)線中的能源工程促使了第一戰(zhàn)線項目的延長。下面是另一個跨戰(zhàn)線協(xié)調的例子。Ambuja的后勤治理者把車隊視為運營風險。卡車歸合同工所有，他們運送石灰和水泥穿過村莊時總是危急駕駛，治理者意識到，一旦消滅事故可能激怒村民，還會中斷車輛運營，因而要求Ambuja基金會公布一個駕駛安全工程，這個其次戰(zhàn)線中的供給鏈要求推動形成了第一戰(zhàn)線中的教育培訓工程。第三個例子是，Ambuja公司其次戰(zhàn)線中與礦石開采運營相關的“水中和”工程，推動形成了第一戰(zhàn)線中的“水源〔向蓄水層和其他地下水系統(tǒng)補充水量〕政此可耕種。全部這一切讓企業(yè)得以邁向更具雄心的第三戰(zhàn)線——商業(yè)模式轉變。企業(yè)能夠Ambuja如今致力于把更多塑料廢品變?yōu)槿剂希糜谒囔褵G燃燒，從而補償其塑料消費。該公司正在嘗試大幅降低碳排放。4CSRCSR專CSR企業(yè)應當專設一職，派人特地負責整合三條戰(zhàn)線。雖然單個工程的責任照舊分散，但該負為不同戰(zhàn)線工程背后的目標各不一樣，各個工程的治理方式也千差萬別，這些都構成了很多公司面對的主要障礙。純粹的慈善工程通常歸于集團副總裁這一級別的治理者的事務范疇，這些CSR領導們通常對人力資源主管匯報，因此離CEO有兩層級之隔。另一種做法其次戰(zhàn)線工程通常由運營治理者操作〔有時是環(huán)境專員負責，他可能對負責可持續(xù)的副總裁或首席可持續(xù)進展官〔CSO〕匯報。CEO，有時再加上一到兩個高層治理者，通常更情愿直接參與共享價值舉措。但我們的爭論顯示，大約只有30%的企業(yè)會有CEO或少數(shù)高層治理者參與。有些時候CSO會進展監(jiān)管，但更多時候，根本沒有高管負責。既然責任分散CSR愿景自然一點也不意外。在我們爭論和詢問工作中，我們覺察兩個制定CSR一個根本是自下而上。先從后者說起：2023年，Ambuja建立起工廠和全集團兩個級別的可持續(xù)進展委員會，監(jiān)管全部社會和環(huán)境活動。工廠級別的委員會每月開會，篩選出對全公司都具有重要性的事項，比方駕駛員