相瑞艷QCC在ICU護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用

QCC

在ICU護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用濟(jì)寧市第一人民醫(yī)院重癥醫(yī)學(xué)科相瑞艷為什么要進(jìn)行質(zhì)量管理？2013年9月3日消息，北京，8月31日，在醫(yī)院接受輸液治療的河南籍患者王化禮，在輸?shù)谌克幬飼r突然發(fā)病，家屬被告知醫(yī)院已無力搶救。家屬稱，辦理轉(zhuǎn)院手續(xù)后，租車將王化禮送回家鄉(xiāng)，但在途中，家屬發(fā)現(xiàn)，依然掛在王身上的輸液藥瓶上，標(biāo)注的是另一個患者的名字。遂將遺體拉回醫(yī)院討說法。圖為2013年9月1日，事發(fā)科室護(hù)士長及死者主治醫(yī)生在太平間確認(rèn)藥瓶，承認(rèn)錯用藥物。任何一件不良事件或糾紛的產(chǎn)生都不僅僅是一個人的一個行為所致！我們的目標(biāo)質(zhì)量——永恒的主題美國每年越有44000~98000人死于醫(yī)療差錯。——美國醫(yī)學(xué)科學(xué)院1999年報告大多數(shù)的醫(yī)療傷害來源于系統(tǒng)故障，而不是單單是個人的問題。質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的手法：PDCA、RCA、FMEA、QCC……重結(jié)果忽視系統(tǒng)管理對個人忽視團(tuán)隊重處罰輕分析改善重制定輕修改品管大師朱蘭博士說過：品質(zhì)，始于教育，終于教育。目前質(zhì)量管理中存在的誤區(qū)醫(yī)療安全與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)是醫(yī)院管理的首要工作，在新一輪醫(yī)院評審中特別強(qiáng)調(diào)了要使用先進(jìn)、科學(xué)、有效的管理工具來確保提升醫(yī)療品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系。在眾多的醫(yī)療質(zhì)量管理方法中，品管圈是一個可短期見效、易持續(xù)開展并且有效改善部門績效、提高患者滿意度、提升醫(yī)療品質(zhì)的質(zhì)量改善活動。——衛(wèi)生部醫(yī)管司周軍副司長

為幫助廣大護(hù)理工作者學(xué)習(xí)護(hù)理管理的科學(xué)方法,掌握并運(yùn)用現(xiàn)代質(zhì)量管理的手段及工具,衛(wèi)生部醫(yī)院管理研究所護(hù)理中心于2013年3月初在北京分別舉辦了第一期和第二期“2013年護(hù)理質(zhì)量管理暨品管圈培訓(xùn)班”。品管圈是推動醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的有效工具[1]。QCC活動使護(hù)理管理實(shí)現(xiàn)了以物為中心的的傳統(tǒng)管理向以人為中心的現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變。能提高護(hù)理人員的質(zhì)控意識、問題意識以及解決問題的能力，有助于護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)[2]。品管圈可以增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，提升護(hù)理人員的綜合素質(zhì)[3]。備注：[1]梁銘會，劉庭芳，董四平，品管圈在醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)中的應(yīng)用研究[J].中國醫(yī)院管理,2012,32(2):37-39

[2]王申，品管圈在護(hù)理管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀[J].武警后勤學(xué)院學(xué)報,2013,22(6):574-576[3]章飛雪,于燕燕,徐枝樓,等.品管圈活動在精神科老年病房基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量理中的作用[J].中華護(hù)理雜志,2013,48(2):127-130Iwouldliketoshare何謂品管圈？品管圈（QualityControlCircle）,簡稱QCC同一工作現(xiàn)場的人員在自我及互相啟發(fā)的原則下，活用各種統(tǒng)計方法，自動自發(fā)的不斷的進(jìn)行落實(shí)及改善。Part1：QCC基本知識

相同部門(工作現(xiàn)場)

統(tǒng)計計巧5-12人腦力激蕩QCC的特性同一工作場所，工作性質(zhì)相近或相關(guān)的基層人員組圈針對所選定之部門內(nèi)部的問題以自動自發(fā)的精神，結(jié)合群體智慧通過團(tuán)隊力量，運(yùn)用各種品管手法使成員感受到參與感、滿足感、成就感群眾性目的性自主性民主性科學(xué)性推行品管圈的好處(一)對個人的好處品管圈會議中可以有機(jī)會在大眾面前講話彼此結(jié)交更多的朋友，有助于營造工作場所愉快的氣氛能意識到本身工作的重要性與職責(zé)，因而對自己的工作更感到自豪學(xué)習(xí)質(zhì)量管理及統(tǒng)計方法的知識運(yùn)用，充實(shí)個人能力改善了個性，與養(yǎng)成專心處理問題的能力，這些品管圈的經(jīng)驗也可以應(yīng)用到家庭生活上兩個輪子QCC小組解決問題涉及兩方面的技術(shù)：

專業(yè)技術(shù)+管理技術(shù)專業(yè)技術(shù)主要指小組解決問題所涉及的專業(yè)技能；管理技術(shù)主要指程序、證據(jù)、方法、技巧的運(yùn)用等；專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)是QCC運(yùn)轉(zhuǎn)的兩個輪子，缺一不可。Part2質(zhì)量管理工具舊QC七大手法1.管理，教育用2.改善及解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)用可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法特性要因圖1.決定改善目標(biāo)2.明了改善的效果3.掌握重點(diǎn)分析柏拉圖能以前面幾項為改善之要點(diǎn)，可忽略最后幾項1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用查檢表幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之資料收集應(yīng)用層別區(qū)分法，找出資料差異的因素，而對癥下藥層別法借用其他圖形，本身無固定圖形1.了解二種因素(或資料)之間的關(guān)系2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系散布圖應(yīng)用范圍較受限制1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異狀即時采取行動生產(chǎn)現(xiàn)況中，品質(zhì)讓其穩(wěn)定的一種管制情報管制圖1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況

直方圖

手

法圖形用途備注了解一批品質(zhì)之好壞1.繁雜的文字語言，結(jié)合成易懂的方案2.用以認(rèn)清事實(shí)與突破現(xiàn)狀語言的收集，再以相互間關(guān)系以一覽表的構(gòu)架組合親和圖法(KJ法)1.應(yīng)用系統(tǒng)展開2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明確找出問題的方法矩陣圖法應(yīng)用很廣，從二元或三元配置中可解決問題的構(gòu)想1.找工程中之要徑路線法2.用于如期完工或趕工作業(yè)，可降低成本箭頭圖法甘特圖的擴(kuò)大使用又稱PERT法有效管理進(jìn)度的方法1.尋找最佳決策案2.目標(biāo)管理的測定3.系統(tǒng)上之預(yù)測及對策的測定PDPC法是過程決策計劃圖，可使其過程達(dá)到結(jié)果的方法1.復(fù)雜工程解析2.復(fù)雜多變量的品質(zhì)評價3.數(shù)據(jù)之解析分析矩陣數(shù)據(jù)

解析法是矩陣圖上要素間定量化，多變量解析法之一1.能導(dǎo)出適當(dāng)解決對策的有效方法2.用于要因具有復(fù)雜的關(guān)系關(guān)連圖法與魚骨圖功能類似適用于大問題之要因展開1.可應(yīng)用5WHY法2.以展開找對策型3.基本機(jī)能之展開系統(tǒng)圖法目的、手段環(huán)循的一種展開法常與魚骨圖轉(zhuǎn)換使用手法圖形用途備注新QC七大手法比較數(shù)據(jù)的數(shù)量

柱狀圖數(shù)據(jù)對時間的變化

推移圖數(shù)據(jù)內(nèi)層次分類

餅

圖觀察重點(diǎn)柏拉圖安排工作進(jìn)度

甘特圖分析原因或?qū)で髮Σ唪~骨圖圖表使用時機(jī)：表示要因注意要點(diǎn)大要因通常代表是一個具體方向中要因通常代表的是一個概念、想法小要因通常代表的是具體事件至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖會有24個小要因，且這些要因都不能重覆。頭

腦

風(fēng)

暴

法又稱智力激勵法、腦力激蕩、自由思考法是一種激發(fā)性思維的方法聯(lián)想是基本過程原則：不得批評倉促的發(fā)言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色

即使是狗屎，也能找出金子??！頭

腦

風(fēng)

暴

流程從明確問題到會后評價，頭腦風(fēng)暴法有3個階段明確闡述問題主持人在看板上記錄圈員提出見解會后評價介紹問題如圈員感到困惑可做一些簡單練習(xí)指定一人在看板上記錄全部見解鼓勵圈員自由提出見解以鑒別的眼光討論所有提出的見解也可讓圈外人員參與評價頭腦風(fēng)暴人員組成主持人的要求對主題有深刻理解不獨(dú)斷有激情能控制場面和進(jìn)度既能充當(dāng)主持人又能充當(dāng)參與者有引導(dǎo)能力5-12人有主持人有記錄員頭腦風(fēng)暴－四大基本原則禁止批評不任意地批評見解的好壞自由奔放即使偏離目標(biāo)的見解也有幫助

追求提案量由量生質(zhì)每一個人至少要提一個見解充分活用別人的見解一個構(gòu)想可以激發(fā)其它的靈感活用別人的見解，用不著客氣Part3QCC操作步驟觀念：不要回避問題，創(chuàng)造團(tuán)隊文化！這個事不是我干的什么問題我怎么沒有發(fā)現(xiàn)問題在于病人不配合這不是我負(fù)責(zé)的工作，是其它人負(fù)責(zé)FirstOfAll

組圈

設(shè)計圈名、圈徽

圈長

圈員輔導(dǎo)員圈員：基石了解品管圈的精神、意義和方法積極參加圈會，踴躍發(fā)言，認(rèn)真執(zhí)行分派到的各項工作工作時，遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，并督促其他工作人員發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不妥或認(rèn)為有更好的，一定向圈長或輔導(dǎo)員反應(yīng)與其他圈員情感交流，互助合作。品管圈的組成圈長：品管圈的靈魂人物熟悉品管圈的精神、意義和作法要有“我能把品管圈帶好“的企圖心領(lǐng)導(dǎo)整個活動，擬定并執(zhí)行活動計劃，分派階段負(fù)責(zé)人，創(chuàng)造全員參加、全員發(fā)言的氣氛關(guān)心圈員并建立良好的人際關(guān)系，培養(yǎng)后繼圈長做好輔導(dǎo)員與圈員間的溝通橋梁。品管圈的組成輔導(dǎo)員：由直屬主管擔(dān)任了解并認(rèn)同品管圈的精神、意義和作法并輔導(dǎo)日?；顒訉Σ块T品管圈給予支持，幫助解決圈內(nèi)問題營建部門內(nèi)自主自發(fā)的活動氣氛經(jīng)常性關(guān)心所屬品管圈的活動狀況適度評價及鼓勵所屬品管圈品管圈的組成濟(jì)寧市第一人民醫(yī)院ICU一區(qū)源遠(yuǎn)圈圈員張會圈員龐慧圈員李洪偉圈員張青青圈員曹靜圈員盛芬圈員馬紅兵圈員王梅紅圈員岳增如圈員孫紅圈長張曉芬圈名：源遠(yuǎn)圈成立日期：2013年5月成員人數(shù)：11人平均年齡：28.6歲圈長：張曉芬護(hù)士長輔導(dǎo)員：相瑞艷圈友：謝穎光主任、李文強(qiáng)醫(yī)師所屬單位：重癥醫(yī)學(xué)科一病區(qū)聯(lián)系電話：2253603活動期間：2013年5月－2013年8月ICU一區(qū)圈名+圈徽征集姓名圈名/圈徽票數(shù)備注姓名圈名/圈徽票數(shù)備注張會源遠(yuǎn)圈8√盛芬向心圈38√3曹靜靈睿圈6李洪偉希望圈565孫紅愛心圈1龐慧同心圈111岳增如生命守護(hù)圈1馬紅兵靈動圈111王梅紅泰山圈0張青青螞蟻圈211圈名、圈徽源遠(yuǎn)圈圈名意義源泉：力求開啟QCC發(fā)展的源頭。

源遠(yuǎn)流長：“夫源遠(yuǎn)者流長，根深者枝茂”，蓬勃發(fā)展。

圓圓圈：諧音，朗朗上口，希望工作取得圓滿成果。圈徽意義CareConsern

Comfortable懷抱臂彎愛心誠心責(zé)任心進(jìn)取心小環(huán)漸變寓意ICU護(hù)理質(zhì)量在QCC小組的有效干預(yù)下日益提升外環(huán)寓意醫(yī)院開展QCC活動的大環(huán)境QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果1、主題選定主題選定問題在哪兒?(一)偏離常態(tài)常態(tài)差距實(shí)際現(xiàn)象(二)偏離目標(biāo)目標(biāo)值差距實(shí)際現(xiàn)象問題的定義

1、主題選定發(fā)現(xiàn)問題的方法--十點(diǎn)分析法1.有困難的事2.有困擾的事3.不順利的事4.不理解的事5.領(lǐng)導(dǎo)提醒的事6.被抱怨，挨罵的事7.被其它單位批評的事8.比其它單位差的事9.有差異的事10.危險的事問題點(diǎn)書寫格式

動詞+名詞+評價基準(zhǔn)

降低

靜脈留置針

重打率

縮短

出院手續(xù)辦理等候時間

降低

口插管VAP

發(fā)生率

降低

門鈴對講機(jī)

使用次數(shù)評價法、記名式團(tuán)體技巧法、優(yōu)先次序矩陣腦力激蕩＋親和圖（KJ）記名式團(tuán)體技巧、查檢表2341列出工作場所之問題點(diǎn)對問題加以討論及理解對于問題進(jìn)行評價決定主題決定主題之步驟可協(xié)助之方法主題選定常常提醒能自行解決分秒必爭高度可行5爾而告知需一個單位配合半年后再說可行3沒聽說過需多數(shù)單位配合明年再說吧不可行1上級政策圈能力迫切性可行性分?jǐn)?shù)評價項目與等級分?jǐn)?shù)主題選定主題選定衡量指標(biāo)需明確列出，形式有三種「計量」可測量出來，如病人排隊候藥時間可以「數(shù)」的出來，如差錯件數(shù)依「知覺」才能衡量出來，建議以「外部顧客」為主，如門診病人，若無外部顧客則以「內(nèi)部顧客」為主，如住院藥房的病區(qū)護(hù)士衡量指標(biāo)注意事項主題選定說明做這個題目的效益跟價值對單位而言對護(hù)理部而言對醫(yī)院而言對病人而言…可不斷喚起所有圈員的使命感、價值感并藉由此過程判斷此題目的合適性說明選題理由整個過程最好有循證的依據(jù)查找國際、國內(nèi)、地區(qū)、本院的一些標(biāo)準(zhǔn)從選題開始的循證QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果2、擬定活動計劃書計劃擬定表月份周次步驟2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月負(fù)責(zé)人1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周主題選定計劃擬訂現(xiàn)況把握目標(biāo)設(shè)定解析對策擬訂實(shí)施與檢討效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化檢討改進(jìn)成果發(fā)表30％40％20％10％PDCA擬定活動計劃書注意事項每月的周次是否正確（有些月有五周）每步驟所計劃的時間是否合理是否有列每步驟的負(fù)責(zé)人（使用之QC手法）是否有明確標(biāo)明計劃線及實(shí)施線，且計劃線在實(shí)施線之上計劃線及實(shí)施線不符合之處是否有提出說明QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果3.現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握將現(xiàn)行工作內(nèi)容充分掌握(流程圖)到現(xiàn)地,針對現(xiàn)物,做現(xiàn)實(shí)觀察(三現(xiàn)原則、查檢表）把現(xiàn)象與標(biāo)準(zhǔn)的差距,不對的地方及變化,加以觀察紀(jì)錄歸納出本次主題的特性

(掌握重點(diǎn)、柏拉圖)流程圖查檢表柏拉圖現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握--如何制作流程圖定義作業(yè)流程的結(jié)構(gòu)（開始與結(jié)束）描述作業(yè)流程的所有步驟，將步驟按序排列利用適當(dāng)?shù)姆柪L制檢查是否完整開始作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)結(jié)束決策開始/結(jié)束處理：如收發(fā)、執(zhí)行、檢查、影印文件：產(chǎn)生之報表、紀(jì)錄、資料等檔判斷：選擇決定流向路徑檔案/存貯：電腦檔案或存貯資料流程出口及入口之接點(diǎn)流程動向現(xiàn)狀把握--流程符號插管YESNO拔管評估拔管準(zhǔn)備再次評估及記錄導(dǎo)管類型、型號初始狀態(tài)（深度，部位，通暢程度等）初始評估病人意識，年齡，有無拔管史常規(guī)護(hù)理現(xiàn)狀把握--柏拉圖注意事項只劃出左邊縱軸或兩邊縱軸完全一樣橫軸的項目未依數(shù)據(jù)大小排列（應(yīng)該由大到?。┳筮吙v軸的最大值應(yīng)為橫軸所有數(shù)據(jù)的總合，右邊的百分比確不是100％『其它』項表示原因未明、或項目多卻為小的原因，一定要放在最右邊，且所占的比率不應(yīng)大于最前面幾項，否則表示有錯誤，要再分析QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果4.目標(biāo)設(shè)定高危導(dǎo)管可留置時間內(nèi)意外拔管率

降幅48.02%9.87%5.13%目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定舉例改善前高危導(dǎo)管的拔管率為9.87%目標(biāo)值=5.13%改善幅度=48.02%設(shè)定理由

目標(biāo)值=現(xiàn)況值-改善值

=現(xiàn)況值-(現(xiàn)況值×圈能力×改善重點(diǎn))=9.87-（9.87×0.6×0.8）

=5.13目標(biāo)確定過程中容易出現(xiàn)的問題目標(biāo)未量化目標(biāo)值過低問題解決型課題進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查的主要目的就是為確定目標(biāo)值提供依據(jù)。如現(xiàn)狀調(diào)查已很充分，可直接提出目標(biāo)，不必單獨(dú)進(jìn)行目標(biāo)值制定依據(jù)分析或可行性分析有的小組用領(lǐng)導(dǎo)重視支持、小組成員素質(zhì)高、經(jīng)驗豐富，質(zhì)量意識強(qiáng)等理由作為目標(biāo)值制定的依據(jù)，缺乏說服力QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果5.解析問題↓原因↓要因↓真因←頭腦風(fēng)暴、魚骨圖、系統(tǒng)圖←表決(記名式團(tuán)體技巧)←查檢柏拉圖→解析原因性系統(tǒng)圖杰弗遜紀(jì)念大廈?據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀(jì)念大 廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保 護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討?最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵 蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對 墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁 所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用解析問1、為什么要每天沖洗呢？

因為大廈每天被大量鳥糞弄臟問2、為什么這棟大廈有那么多的鳥糞?因為大廈周圍聚了特別多的燕子問3、為什么燕子專喜歡聚在這里？

因為建筑物上有燕子最喜歡吃的蜘蛛問4、為什么有那么多蜘蛛?因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲問5、為什么有那么多飛蟲

因為這里的飛蟲繁殖特別快解析問6、為什么飛蟲繁殖特別快 因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖問7、為什么這里的塵埃最宜飛蟲繁殖,?

塵埃本無特別,只是配合了從窗子射進(jìn)來的充足陽光,正好形成了特別刺激飛蟲繁殖興奮的溫床,大量飛蟲聚集在止,以超常的激情繁殖,于是給蜘蛛提供超常集中的美餐,蜘蛛超常聚集,又吸引了燕子聚集留連,燕子吃飽了,就近在大廈上方便---?解決問題的結(jié)論是:關(guān)上窗簾，擋住過分充足的陽 光。(杰弗遜紀(jì)念館大廈至今完好,不信可以自己 去看)關(guān)聯(lián)圖0，-3+2，-3+1，-3+2+2，-2+1，-2+1，-1+3-1，+4+1，-1+2，-4+1箭頭只進(jìn)不出是問題，箭頭只出不進(jìn)是主因，箭頭有進(jìn)有出是中間因素冰山圖表象根因近因改善前柏拉圖2012年共收治364例氣管插管并使用機(jī)械通氣的患者，其中236例發(fā)生VAP。QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果6.對策擬定對策擬定針對要因（真因）來思考改善對策評價改善對策(可行,經(jīng)濟(jì),效益性)對策內(nèi)容應(yīng)為永久有效對策,而非應(yīng)急臨時對策考慮對策相互關(guān)系,擬訂實(shí)施順序及期間并進(jìn)行工作分配對策擬訂后,需獲得上級核準(zhǔn)方可執(zhí)行

對策性系統(tǒng)圖對策擬定－5W1Hwhatwhyhowwho評價判定whenwhere問題點(diǎn)重要原因?qū)Σ哓?fù)責(zé)人可行性經(jīng)濟(jì)性效益性得分實(shí)施日期地點(diǎn)怎樣降低VAP發(fā)生率消毒隔離不規(guī)范1、提高護(hù)士洗手依從性王梅紅425050142√2013年5月－7月ICU一區(qū)2、加強(qiáng)呼吸機(jī)管路維護(hù)馬紅兵404248130√2013年5月－7月ICU一區(qū)3、規(guī)范對多重耐藥菌感染患者管理張會453850133√2013年5月－6月ICU一區(qū)口腔護(hù)理不到位1、更新口腔護(hù)理用具盛芬484048136√2013年5月ICU一區(qū)2、創(chuàng)新口腔護(hù)理方法：如口腔沖洗、刷牙曹靜404246128√2013年5月－6月ICU一區(qū)床頭抬高不達(dá)標(biāo)1、設(shè)計床頭抬高指示牌（卡）張曉芬444550139√2013年5月－6月ICU一區(qū)2、進(jìn)行床頭抬高執(zhí)行專項督導(dǎo)孫紅465044140√2013年6月－7月ICU一區(qū)QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果7.對策實(shí)施與檢討執(zhí)行整改方案轉(zhuǎn)動P-D-C-A調(diào)查對其他工作或其他部門有無副作用對策實(shí)施對策名稱

主要因

問題點(diǎn)

對策內(nèi)容：What改善對象how實(shí)施步驟

對策實(shí)施：who負(fù)責(zé)人when實(shí)施期間where實(shí)施地點(diǎn)對策處置：達(dá)目標(biāo)列入標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)目標(biāo)再對策

對策效果：

對策執(zhí)行情形對問題點(diǎn)改善效果PDCA對策實(shí)施問題三床頭抬高抬高不達(dá)標(biāo)P:問題：1、無床頭抬高指示標(biāo)識。2、監(jiān)管不到位。對策：1、自行設(shè)計床頭抬高標(biāo)尺。2、對床頭抬高執(zhí)行情況進(jìn)行專項督導(dǎo)。D:1、2013年5月，張曉芬設(shè)計床頭抬高卡，制作成指示牌，投入試用。2、2013年6－7月進(jìn)行床頭抬高專項督導(dǎo)。A:1、無特殊禁忌，床頭抬高已成常規(guī)。2、指示牌易損壞，設(shè)計改良產(chǎn)品。C:1、督導(dǎo)措施落實(shí)。2、保證物資供應(yīng)。

PDAC對策實(shí)施---床頭抬高標(biāo)尺該項產(chǎn)品已申請專利二代產(chǎn)品：床頭抬高標(biāo)尺貼床頭抬高專項督導(dǎo)表一代產(chǎn)品：床頭抬高刻度盤QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果8.效果確認(rèn)效果確認(rèn)效果確認(rèn)無形效果有形效果目標(biāo)達(dá)成100%±10%是不錯的，目標(biāo)達(dá)成率高于150%或低于80%者應(yīng)提出說明改善前后結(jié)果以柏拉圖或其他圖形（柱狀圖、推移圖）比較可計算效益(金額)文字方面可以條列之方式表示可以雷達(dá)圖之評價法表示無形成果A.自己打分?jǐn)?shù)或由主管打分?jǐn)?shù)B.評價項目是偶數(shù)較好(大約5-8項較佳)C.每項目均衡發(fā)展是較好的效果確認(rèn)（目標(biāo)值－改進(jìn)前）（改進(jìn)前－改進(jìn)后）×100％【目標(biāo)達(dá)成率】＝＝（64.8－30.3）（35.7－64.8）＝118.6％【進(jìn)步率】＝×100％（64.8－30.3）＝64.8＝53.2％×100％（改進(jìn)前－改進(jìn)后）改進(jìn)前＝＝×100％

＝＝下降60.59%效果確認(rèn)—有形成果有形成果【改善幅度】＝（74.8－40）74.846.5％＝×100％改善前柏拉圖改善后柏拉圖幸福感解決問題能力責(zé)任心溝通協(xié)調(diào)自信心團(tuán)隊凝聚力積極性品管手法1.71.71.82.01.02.21.52.24.04.34.54.74.74.75.04.7——活動后——活動前效果確認(rèn)—雷達(dá)圖QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果9.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化（1）為使對策效果能長期穩(wěn)定的維持，標(biāo)準(zhǔn)化是品管圈改善歷程的重要步驟。（2）把品管圈有效對策納入公司或部門標(biāo)準(zhǔn)化體系中標(biāo)準(zhǔn)化QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果10.檢討與改進(jìn)檢討與改進(jìn)把改善過程做全盤性的反省/評價明確殘留的問題或新發(fā)生的問題把今后的計劃具體整理出來定期檢查追蹤標(biāo)準(zhǔn)化措施的遵守情況定期核查是否有維持預(yù)期的效果部分對策將可推行至全院水平展開以加強(qiáng)改善效果簡易可行且將護(hù)理人員日常照護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化檢討如何才能不再回到改善前的狀態(tài)，訂定管理辦法，并更深入確認(rèn)效果是否真正維持著實(shí)施期間能定期抽樣檢查，并以數(shù)據(jù)顯示以獲得實(shí)際之改善效果效果確認(rèn)今后將更嚴(yán)格確實(shí)保持各項政策的實(shí)施，讓改善更能落實(shí)每人由各個角度觀點(diǎn)去擬定對策以最經(jīng)濟(jì)有效簡單的方法達(dá)成效果對策實(shí)施本單位現(xiàn)況不代表其他單位如此繼續(xù)保持，應(yīng)相信自己的改善能力目標(biāo)值設(shè)定具體讓圈員發(fā)揮集體主義讓不可能的任務(wù)化為可能目標(biāo)設(shè)定應(yīng)將影響的因素再深入廣泛些利用5W2H之方式，制作合宜的查檢表，收集客觀正確的資料以分析要因現(xiàn)狀把握日后期望挑戰(zhàn)增進(jìn)效率及顧客管理為基礎(chǔ)的主題，提高醫(yī)院競爭力集思廣益之下主題范圍過于廣范因此選出較重要之問題容易掌握主題選定今后努力方向優(yōu)點(diǎn)項目下一期主題選定？不斷循環(huán)持續(xù)改進(jìn)降落傘的真實(shí)故事第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對此公司說N