國(guó)有基層保險(xiǎn)公司改制后的困惑(共8)

國(guó)有基層保險(xiǎn)公司改制后的困惑[摘

要]

國(guó)有基層保險(xiǎn)公司是保險(xiǎn)企業(yè)股份制改造中最敏感也是承受壓力最多的環(huán)節(jié)。改制后它將面臨來(lái)自多方面的挑戰(zhàn)，如思想觀念的轉(zhuǎn)變，核心技能的提升，經(jīng)營(yíng)方式的規(guī)范，治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變等.完成改制后的基層保險(xiǎn)公司必需處理好經(jīng)營(yíng)理念的適應(yīng)與調(diào)整，新舊用人機(jī)制的協(xié)調(diào)與兼容，新舊服務(wù)機(jī)制的連接，善待改制后即將退休的員工等問(wèn)題?；鶎庸镜那巴境巳Q于公司的前途外，還取決于它對(duì)公司的貢獻(xiàn)，激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新能否成功成為重要因素，管理機(jī)構(gòu)與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的分化難以避開(kāi)，迫使基層公司拋棄原有的生存形態(tài)和經(jīng)營(yíng)思想，去制造新的天地。一、國(guó)有基層保險(xiǎn)公司是改制中最為敏感且承受壓力最多的環(huán)節(jié)基層公司是保險(xiǎn)企業(yè)的基本細(xì)胞。與其他企業(yè)和外國(guó)保險(xiǎn)公司相比，中國(guó)國(guó)有保險(xiǎn)公司有一個(gè)格外重要的特征，就是它在地緣上的分散性和組織上的緊密性。所謂地緣上的分散性是指它的基層機(jī)構(gòu)分布范圍廣，中國(guó)人保和中國(guó)人壽這樣的公司在全國(guó)每個(gè)縣級(jí)以上的行政區(qū)域都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)甚至延長(zhǎng)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。而在組織上，它們又與上級(jí)公司保持著極為緊密的聯(lián)系，上級(jí)公司對(duì)基層公司也保持著無(wú)可爭(zhēng)辯的把握權(quán)。以前人保公司為例，在長(zhǎng)達(dá)近20年的經(jīng)營(yíng)歷程中，市場(chǎng)沒(méi)有能夠供應(yīng)任何形式的中介服務(wù)，其業(yè)務(wù)推展、理賠服務(wù)、財(cái)務(wù)管理等事無(wú)巨細(xì)都得親力親為，久而久之自然而然地形成了這種大而全的組織形態(tài)。加之公司最初又是以“政策性金融機(jī)構(gòu)”為基本職能組建的，它的組織制度與人事制度也是政府組織人事制度的組成部分，早期的員工都有國(guó)家干部身份，而這些早期員工目前又是基層的骨干力氣。因此，在股份制改造中，對(duì)基層公司實(shí)施改造理所當(dāng)然地成為改制中最為敏感的內(nèi)容。地級(jí)分公司基本職能的轉(zhuǎn)變是以股份制改造為核心的經(jīng)營(yíng)體制改革的重要特征。為了將企業(yè)改造成經(jīng)營(yíng)權(quán)和全部權(quán)分別的現(xiàn)代企業(yè)，必需先把企業(yè)轉(zhuǎn)換為以盈利為目標(biāo)的純商業(yè)型組織。而在這次改制中，這種轉(zhuǎn)換恰恰是從基層公司開(kāi)頭的。在這個(gè)大背景下，管理的集中化與基層公司職能的變更，順理成章地成為改革的焦點(diǎn)。雖然作為產(chǎn)權(quán)制度改革的前期工作，人保及人壽早在20世紀(jì)90年月未就開(kāi)頭對(duì)基層公司的組織形態(tài)進(jìn)行改造，但最終的完成和成型，應(yīng)當(dāng)以這次改制為標(biāo)志。以人保公司為例，它在基層機(jī)構(gòu)改造方面最重要的舉措就是建立以“三個(gè)中心”為基礎(chǔ)的服務(wù)型組織取代以行政級(jí)別為中心的政府型組織，“三個(gè)中心”體系的最重要的特性就是集中，基層公司最重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括承保、理賠和相關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，改制后已全部劃歸承保中心、客戶(hù)服務(wù)中心和財(cái)務(wù)結(jié)算中心，在這種體制下，一般大中城市市區(qū)中只建一個(gè)財(cái)務(wù)中心、理賠中心和承保中心。與此同時(shí)，城區(qū)及近郊縣支公司也在“打造服務(wù)型團(tuán)隊(duì)”的旗號(hào)下被改建為專(zhuān)職銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，它們管理方面的職能也被歸并到“三個(gè)中心”，而銷(xiāo)售及服務(wù)方面的職能則被保留并強(qiáng)化。這樣，除了團(tuán)隊(duì)紀(jì)律和必要的自身管理以及銷(xiāo)售方面的政策約束外，新建立的團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等方面已經(jīng)完全沒(méi)有管理職能，全部變成了服務(wù)型專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售組織。由于這個(gè)體制的建立，地級(jí)分公司的職能發(fā)生了重大變化，由純管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)為以服務(wù)職能為主的機(jī)構(gòu)，管理職能反倒退居其次，它通過(guò)“三個(gè)中心”直接與客戶(hù)接觸，同時(shí)通過(guò)辦理承保、理賠和財(cái)務(wù)事宜服務(wù)于基層團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)，這樣，依托“三個(gè)中心”嚴(yán)格的制度和更為專(zhuān)業(yè)的人才，配之以嚴(yán)格的管理和高科技的運(yùn)用，與同期建立的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一起，構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的服務(wù)型的組織，使相關(guān)的服務(wù)可以從疏于管理的縣級(jí)支公司走出來(lái)，走向?qū)I(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化和技術(shù)化。因此，雖然沒(méi)有受到產(chǎn)權(quán)的調(diào)整和經(jīng)營(yíng)主體的變更帶來(lái)的直接沖擊，但無(wú)論從其規(guī)模、力度和強(qiáng)度，基層公司所承受的陣痛要遠(yuǎn)大于其總部。二、完成改制后的基層公司面臨的挑戰(zhàn)1．思想觀念的轉(zhuǎn)變。改制后的基層公司只有盡快使自身的思想觀念和經(jīng)營(yíng)理念與現(xiàn)代企業(yè)的要求相全都，才能通過(guò)上市建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。假如只是形式上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，而實(shí)際運(yùn)作則還是完全按舊的思維方式行事，那么改制和上市的成效就值得懷疑。2．核心技能的提升。國(guó)內(nèi)各保險(xiǎn)公司，不論是改制前還是改制后，在承保、理賠、營(yíng)銷(xiāo)等保險(xiǎn)業(yè)務(wù)核心技能、會(huì)計(jì)制度、精算制度等方面都與國(guó)外存在差距。在保險(xiǎn)業(yè)務(wù)方面，國(guó)外很多保險(xiǎn)公司在承保方面已建立起了自動(dòng)化的承保決策系統(tǒng)，實(shí)行動(dòng)態(tài)的試驗(yàn)性差異價(jià)格；而在改制后的基層公司在承保方面還處在相對(duì)初級(jí)的階段，不重視承保前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，或是使之流于形式，更談不上動(dòng)態(tài)的差異性?xún)r(jià)格。理賠是基層公司的主要支出項(xiàng)目，國(guó)外公司一般都格外重視理賠的管理，并通過(guò)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程和完善的配套支持機(jī)制，充分挖掘理賠的價(jià)值潛力，實(shí)現(xiàn)了卓越的理賠管理。事實(shí)上西方國(guó)家保險(xiǎn)公司一些相對(duì)簡(jiǎn)潔的理賠管理技術(shù)，如OFR(結(jié)案前文檔批閱)和CFR(結(jié)案后文檔批閱)的運(yùn)用就可以給基層公司的業(yè)績(jī)帶來(lái)起色，但是即使是這些簡(jiǎn)潔的技術(shù)在很多基層公司也做得不好或流于形式。3．經(jīng)營(yíng)方式的規(guī)范。我國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)是從方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)展而來(lái)的。國(guó)有保險(xiǎn)公司是市場(chǎng)的主體，在中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)上一枝獨(dú)秀。但在經(jīng)營(yíng)管理上，則始終存在著重規(guī)模輕效益的問(wèn)題，很多基層公司為上規(guī)模，將一切工作的開(kāi)展都圍繞既定的保費(fèi)方案指標(biāo)，甚至為完成保費(fèi)任務(wù)不計(jì)成本地降低承保條件，吸納高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)。三、改制后的基層公司必需解決好的幾個(gè)問(wèn)題1．經(jīng)營(yíng)理念的適應(yīng)與調(diào)整。為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)主體轉(zhuǎn)變后的實(shí)際，也為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境，各保險(xiǎn)公司在改制前，就開(kāi)頭著手對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行調(diào)整與更新，以在觀念先導(dǎo)的前提下，為在體制上作脫胎換骨的更新，首先在意識(shí)形態(tài)上作好鋪墊。如人保公司就將自己的核心理念“組織經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，安定人民生活”置換為“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心”。對(duì)保險(xiǎn)公司而言，它的服務(wù)是由基層公司進(jìn)行的，以客戶(hù)為中心其實(shí)是讓基層公司以客戶(hù)為中心，而現(xiàn)實(shí)狀況是一方面客戶(hù)是中心，另一方面上級(jí)公司也是中心，這意味著基層公司必需無(wú)條件地屈從來(lái)自?xún)煞矫娴膲毫?，?duì)于一個(gè)長(zhǎng)期處于優(yōu)裕的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的企業(yè)組織，一下子同時(shí)面對(duì)兩個(gè)中心的確難以做到。因此，讓基層公司完全無(wú)保留地接受并貫徹這一理念，需要很長(zhǎng)的時(shí)間。2．新舊用人機(jī)制的協(xié)調(diào)與兼容。由于歷史的緣由，國(guó)有保險(xiǎn)公司與其他國(guó)有企業(yè)一樣，內(nèi)部存在著大量的“老員工”，在基層公司，數(shù)量尤其浩大。我們把“老員工”暫稱(chēng)為“老人”，這些“老人”至今仍舊是基層公司的骨干，在很多崗位上扮演著無(wú)可替代的角色。同時(shí)，近兩年各基層公司也吸納了大量新人，以保持活力和正常的新陳代謝。由于國(guó)企改革中特有的新人新方法，老人老方法的政策，使改制后的保險(xiǎn)公司內(nèi)部，其實(shí)是一個(gè)二元結(jié)構(gòu)，“老人”和“新人”在一起工作，從管理制度上來(lái)說(shuō)，對(duì)“新人”的管理已正常與一般商業(yè)企業(yè)接軌。所謂的“優(yōu)勝劣汰”和“以業(yè)績(jī)論英雄”可以被那些剛走上工作崗位的“新人”接受，由于他們和公司原來(lái)就是契約關(guān)系，而對(duì)于“老人”，這種管理體制就不太易于被接受。由于“老人”都是從低工資時(shí)代過(guò)來(lái)的，在低工資時(shí)代，享受著國(guó)家的一系列福利政策和終身享受福利的承諾。人保和人壽公司在改制時(shí)都運(yùn)用內(nèi)退和買(mǎi)斷工齡等方法讓部分老職工退出崗位，并將內(nèi)退職工劃入控股公司，但即便如此，“老人”在新建立的股份公司中仍舊占了相當(dāng)大的比重，所謂“老人”其實(shí)年齡并不都很大，正處30至40多歲當(dāng)干之年者不在少數(shù)，且大部分都是當(dāng)前崗位的骨干力氣。但這部分人對(duì)自己的前途都不持樂(lè)觀態(tài)度，在第一次已過(guò)去進(jìn)行的用工制度改革中，“老人”大部分和公司簽訂了無(wú)限期勞動(dòng)合同，雖然失去了“國(guó)家干部”的身份，但也得到了終身不被解雇的承諾，但他們與新的股份制公司簽訂合同時(shí)發(fā)覺(jué)新合同的條款中增加了因病因傷可以解雇的條款。因此改制前后，很多基層公司都發(fā)生了業(yè)務(wù)骨干流失的現(xiàn)象，有的單位還相當(dāng)嚴(yán)峻。因此，改制后的股份制公司要想取得預(yù)期的成功，必需解決好“老人”的問(wèn)題。3．新舊服務(wù)機(jī)制的連接。新舊服務(wù)手段的沖突，表現(xiàn)為規(guī)范化與共性化之爭(zhēng)。在20多年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，國(guó)有保險(xiǎn)公司在積累了豐富的閱歷和成果的同時(shí)，也形成了較為成型的服務(wù)模式，在經(jīng)受了上世紀(jì)90年月適度競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的沖擊后，它們的服務(wù)機(jī)制其實(shí)也很有效率?？陀^地說(shuō)，舊的服務(wù)手段并非一無(wú)是處，在很多領(lǐng)域，基層公司也總結(jié)出了相對(duì)成熟的思路，講究策略，不拘形式，方式機(jī)敏而有人情味。但在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的框架內(nèi)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的合力，統(tǒng)一服務(wù)模式，規(guī)范服務(wù)行為，又是新體制下高級(jí)管理層對(duì)基層的要求，因此，這兩者之間的調(diào)和，或許會(huì)是一個(gè)困難的歷程。在服務(wù)手段之外，還存在著崗位制衡與服務(wù)效率的沖突。新的股份制公司強(qiáng)調(diào)崗位制衡，實(shí)行一些措施對(duì)一些有權(quán)力的崗位，如理賠崗位進(jìn)行制約，甚至將一些有機(jī)的環(huán)節(jié)人為地拆開(kāi)，以制約可能消滅的利用職權(quán)徇私舞弊的現(xiàn)象。但人為地拆開(kāi)一些環(huán)節(jié)也導(dǎo)致了很多推諉和扯皮的現(xiàn)象，在很大程度上是以犧牲了服務(wù)效率為代價(jià)，同時(shí)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的提高也產(chǎn)生了肯定的消極影響。業(yè)務(wù)來(lái)源的多渠道、多形式與管理標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一化之間也存在著諸多沖突。另外，由于各項(xiàng)管理制度日益細(xì)節(jié)化、微觀化、具體化，給基層公司留下的空間已格外狹小，使基層公司在各方面的操作空間都趨于狹窄，主觀能動(dòng)性和個(gè)體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮都受到限制。4．善待改制后即將退休的員工。我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革，是在長(zhǎng)期方案經(jīng)濟(jì)、“大鍋飯”基礎(chǔ)上進(jìn)行的，處于新老政策交替時(shí)期。當(dāng)前要深化改革，一個(gè)突出的問(wèn)題，就是如何搞好新、老政策的連接，歷史地、與時(shí)俱進(jìn)地、合情合理地解決好已經(jīng)或即將離、退休員工的待遇問(wèn)題，這往往是國(guó)有企業(yè)改革成功與否的一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題。必需遵循“既敬重歷史，又與時(shí)俱進(jìn)”的原則。需要特殊關(guān)注的是股改以后不久，特殊是最近一二年、二三年內(nèi)到齡退休的員工。他們同樣經(jīng)受了一段低工資時(shí)期，但原有的老政策規(guī)定的生活補(bǔ)助費(fèi)沒(méi)有了，而股改后的高酬勞和企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)卻又沒(méi)能享受幾天。針對(duì)這種狀況，作為國(guó)有資產(chǎn)控股的股份公司應(yīng)當(dāng)從國(guó)有股份的自留紅利或其他自留經(jīng)費(fèi)中，提取一部分，對(duì)這些老同志在肯定時(shí)間內(nèi)或一次性發(fā)給肯定的生活補(bǔ)助費(fèi)。這既合情合理，也是可以做到的。四、對(duì)基層公司改制后前途的幾點(diǎn)分析1．基層公司的前途除了取決于公司的前途外，還取決于它對(duì)公司的貢獻(xiàn)。股份制改造后的保險(xiǎn)公司，由于全部權(quán)的變更，雖然它和它的基層組織在組織上維持了原有的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，但從今再也無(wú)法回到國(guó)家行政性愛(ài)護(hù)的羽翼下。它必需以經(jīng)營(yíng)成果證明有力量為投資者贏取利潤(rùn)，才能取得生存資格?？偣救绱?，而對(duì)之于基層公司，它的前途要更難以把握，它在經(jīng)營(yíng)中不僅要為賺取自身運(yùn)行所必需的利潤(rùn)，而且必需要為總公司作出貢獻(xiàn)。假如一個(gè)基層公司由于經(jīng)營(yíng)不善成為上級(jí)公司的包袱，決不能期望上級(jí)公司會(huì)對(duì)此寬容，由于對(duì)于股東來(lái)說(shuō)，總公司的利潤(rùn)，才算得上經(jīng)營(yíng)成果，而總公司的利潤(rùn)，只能來(lái)自于基層公司。因此，改制后的股份公司從高層到基層，已經(jīng)成為一個(gè)命運(yùn)共同體，一榮俱榮，一損俱損。但是基層公司的命運(yùn)要比其總公司要脆弱得多，一旦公司在總體上經(jīng)營(yíng)不善，那些經(jīng)營(yíng)效益落后的基層公司，最可能成為犧牲品。即使公司經(jīng)營(yíng)順當(dāng)，但為了贏取更高的利潤(rùn)，總公司也可能在相關(guān)調(diào)整中，犧牲一些效益不好的機(jī)構(gòu)。反之，假如一個(gè)基層公司經(jīng)營(yíng)效益精彩，可以得到升格和擴(kuò)充規(guī)模的嘉獎(jiǎng)。事實(shí)上，作為一個(gè)激勵(lì)措施，人保和人壽公司均出臺(tái)了這樣的規(guī)定：假如一個(gè)基層公司經(jīng)營(yíng)效益下降到某個(gè)水平，將降格為鄰近的經(jīng)營(yíng)效益比較好的機(jī)構(gòu)的下屬單位。因此，改制后的基層公司面對(duì)的不僅是來(lái)自同業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還面臨著公司內(nèi)其他機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。2．激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新能否成功成為重要因素。改制前的基層保險(xiǎn)公司，它的激勵(lì)機(jī)制是在傳統(tǒng)機(jī)制的基礎(chǔ)上改良而來(lái)的，它所依托的舊體制下的終身雇用和穩(wěn)定的人事結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是適度獎(jiǎng)懲，給保障、給前途，方式多樣。一旦這種機(jī)制被轉(zhuǎn)變，它的激勵(lì)效應(yīng)會(huì)大幅降低。緣由是在新體制下，由于終身雇用不復(fù)存在，待遇與崗位同步掛鉤，“以業(yè)績(jī)論英雄”的理念讓員工對(duì)企業(yè)的歸附意識(shí)和忠誠(chéng)度都不行能保持改制前的狀況，因此，舊的激勵(lì)機(jī)制必定也必需進(jìn)行改造。很多機(jī)構(gòu)在建立自身的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，都把教科書(shū)上的“效率優(yōu)先，兼顧公正”奉為準(zhǔn)則，但對(duì)于存在二元用人機(jī)制的新建股份制保險(xiǎn)公司，公正與效率的關(guān)系如何平衡，是一個(gè)困難的命題。3．管理機(jī)構(gòu)與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的分化難以避開(kāi)。目前，地級(jí)分公司的管理機(jī)構(gòu)和服務(wù)機(jī)構(gòu)(如人保的三個(gè)中心)包辦一切的體制已經(jīng)建成，城市中的縣級(jí)機(jī)構(gòu)多被改建為專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。在地級(jí)分公司，多已實(shí)現(xiàn)了三個(gè)中心與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)分線管理，它們的收入安排，激勵(lì)手段與日常管理，已經(jīng)沒(méi)有多少共同點(diǎn)。對(duì)比國(guó)際通行的業(yè)務(wù)推展方式，接受保險(xiǎn)公司直屬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的成功閱歷并不多，相反，運(yùn)用個(gè)人代理人或?qū)I(yè)代理人營(yíng)銷(xiāo)卻是保險(xiǎn)發(fā)達(dá)國(guó)家的通行做法，中國(guó)現(xiàn)狀是歷史造成的，應(yīng)當(dāng)算是一種特例，但當(dāng)國(guó)際保險(xiǎn)業(yè)大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，這種營(yíng)銷(xiāo)模式能否維持下去，的確不容樂(lè)觀。假如不能在新環(huán)境下用這種體制制造良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，那么，對(duì)這種體制進(jìn)行進(jìn)一步改造，就是一個(gè)再自然不過(guò)的選擇。由于歷史的緣由，保險(xiǎn)公司沒(méi)有在改制時(shí)直接將團(tuán)隊(duì)從機(jī)構(gòu)中剝離出去，但不能保證公司在將來(lái)遇到經(jīng)營(yíng)逆境時(shí)，不對(duì)團(tuán)隊(duì)動(dòng)大手術(shù)，甚至不排解團(tuán)隊(duì)建成脫離公司轉(zhuǎn)化為中介的可能性，事實(shí)上已經(jīng)有專(zhuān)家開(kāi)頭論證這種轉(zhuǎn)化的可行性以及相關(guān)問(wèn)題。所以說(shuō)，在基層公司，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)確定會(huì)面臨進(jìn)一步轉(zhuǎn)型，而且有可能傷筋動(dòng)骨，相對(duì)而