分析：企業(yè)應(yīng)該互聯(lián)網(wǎng)化 但不是盲目的互聯(lián)網(wǎng)化

【計(jì)算機(jī)論文】分析：企業(yè)應(yīng)該互聯(lián)網(wǎng)化但不是盲目的互聯(lián)網(wǎng)化

一、中國(guó)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型進(jìn)入爆發(fā)期中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是2008年開(kāi)始的電商化。隨著淘寶從C2C向B2C的發(fā)展，傳統(tǒng)品牌進(jìn)入了觸網(wǎng)快速發(fā)展階段，在這一階段中，大部分品牌公司從抵制、打擊電商渠道，到接受、學(xué)習(xí)、融入電商平臺(tái)生態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)完成了從傳統(tǒng)的渠道思維向電商平臺(tái)思維的轉(zhuǎn)變，也經(jīng)歷了線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格沖突、電商團(tuán)隊(duì)的籌建、線(xiàn)上流量規(guī)則與線(xiàn)下供應(yīng)鏈體系的沖突矛盾、雙十一大促的喜憂(yōu)參半等陣痛，這一階段持續(xù)到了2013年，傳統(tǒng)企業(yè)完成了渠道、傳播的互聯(lián)網(wǎng)化。第二階段是2014年開(kāi)始爆發(fā)的商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型爆發(fā)的內(nèi)因是傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部組織、供應(yīng)鏈體系制約了電商業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。線(xiàn)下業(yè)務(wù)受到整體宏觀經(jīng)濟(jì)放緩、政治反腐等因素影響，業(yè)績(jī)持續(xù)低迷，傳統(tǒng)品牌的品牌紅利徹底透支。與此同時(shí)，外部市場(chǎng)中，以淘寶、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)快速崛起，對(duì)傳統(tǒng)流通和品牌企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以迭代設(shè)計(jì)、粉絲經(jīng)濟(jì)和免費(fèi)思維為典型的互聯(lián)網(wǎng)策略，進(jìn)入了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最為擅長(zhǎng)的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，因其有商業(yè)模式、服務(wù)體驗(yàn)和極致的思維，顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的服務(wù)體系。這些外在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷的產(chǎn)業(yè)化，更進(jìn)一步地加劇了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的危機(jī)和緊迫感。移動(dòng)技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)了新的產(chǎn)業(yè)需求和升級(jí)，新的技術(shù)應(yīng)用到了產(chǎn)業(yè)深層次的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的改造上，極大的提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的流通、服務(wù)效率。這又為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)基礎(chǔ)和應(yīng)用環(huán)境。以上這些因素推動(dòng)著傳統(tǒng)企業(yè)積極投身到這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型熱潮中，整體來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出了兩大特點(diǎn)：第一、轉(zhuǎn)型的必然性，即大部分企業(yè)家都意識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性，之前的品牌電商化周期約3年時(shí)間，如今的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型窗口期縮短至1～2年；第二、轉(zhuǎn)型的徹底性，即轉(zhuǎn)型改造不僅涉及渠道，還包括了商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)體系、供應(yīng)鏈模式、合作伙伴體系、IT架構(gòu)和組織文化等方面的整體變革。二、企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的四大誤區(qū)與對(duì)策傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一場(chǎng)商業(yè)、技術(shù)的變革，在變革過(guò)程中，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)從“不信”到“相信”再到“迷信”，也出現(xiàn)了很多的誤區(qū)。誤區(qū)之一：神化互聯(lián)網(wǎng)思維。平臺(tái)思維、流量思維、跨界思維、簡(jiǎn)約極致、迭代思維、用戶(hù)思維、社會(huì)化思維和大數(shù)據(jù)思維等八大思維成為了2014年互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)最熱門(mén)的詞匯。不少企業(yè)邯鄲學(xué)步，盲目學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，神化淘寶的流量思維，不計(jì)成本盲目進(jìn)軍電商領(lǐng)域，其結(jié)果之慘痛可想而知。而當(dāng)O2O、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、微商等新的概念不斷涌入傳統(tǒng)企業(yè)的視野，傳統(tǒng)企業(yè)又深深陷入了新一輪迷惑。傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)策之一：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程中切忌神話(huà)互聯(lián)網(wǎng)思維！互聯(lián)網(wǎng)思維在不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)中應(yīng)有不同適用程度。互聯(lián)網(wǎng)最核心的本質(zhì)是“去中心化”和“服務(wù)消費(fèi)者”。因此，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面，要學(xué)習(xí)理解新的互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)；另一方面，要立足傳統(tǒng)企業(yè)自身的位置去思考如何更好地服務(wù)消費(fèi)者。誤區(qū)之二：盲目的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)化。平臺(tái)思維是互聯(lián)網(wǎng)八大思維之首，平臺(tái)型企業(yè)快速崛起，在互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域建立起了獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，安卓系統(tǒng)，通過(guò)整合設(shè)備制造、廣告商、軟件開(kāi)發(fā)商和手機(jī)用戶(hù)，建立了獨(dú)特平臺(tái)盈利模式；再如，阿里巴巴通過(guò)金融和平臺(tái)交易整合買(mǎi)家、買(mǎi)賣(mài)、第三方服務(wù)(支付服務(wù)提供商、物流、代運(yùn)營(yíng)服務(wù)商、營(yíng)銷(xiāo)公司和獨(dú)立軟件提供商等)，建立起了完整的電商交易生態(tài)系統(tǒng)……成為平臺(tái)型企業(yè)需要擁有核心的數(shù)據(jù)、渠道、資金、政策等獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)外，還要選擇平臺(tái)戰(zhàn)略的目標(biāo)市場(chǎng)。目前B2C領(lǐng)域的平臺(tái)戰(zhàn)爭(zhēng)已基本結(jié)束，尚存平臺(tái)搭建機(jī)會(huì)的領(lǐng)域包括：產(chǎn)業(yè)化程度較低的垂直B2C領(lǐng)域、服務(wù)本地化的區(qū)域化平臺(tái)、提升產(chǎn)業(yè)流通效率的垂直B2B等。傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)策之二：成本平臺(tái)企業(yè)需要選擇合適的平臺(tái)機(jī)會(huì)，并且具備較大的資本、人才和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)支持。所以，大部分傳統(tǒng)企業(yè)不具備成為平臺(tái)型企業(yè)的條件，要發(fā)現(xiàn)能力提供獨(dú)特價(jià)值的平臺(tái)機(jī)會(huì)，盡快融入和找到平臺(tái)的機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)，塑造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。誤區(qū)之三：不清楚行業(yè)痛點(diǎn)和消費(fèi)者是誰(shuí)?；ヂ?lián)網(wǎng)思維要與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更好地融合，最關(guān)鍵的是深刻理解所在行業(yè)的消費(fèi)者需求，抓住原有行業(yè)價(jià)值鏈的痛點(diǎn)，尋找到能夠徹底顛覆的解決方案。因此，在互聯(lián)網(wǎng)化比較成熟的行業(yè)領(lǐng)域，其互聯(lián)網(wǎng)的模式是差異化的，而共同的是都準(zhǔn)確地找到了消費(fèi)者，把握住了行業(yè)的痛點(diǎn)。例如，服裝的淘品牌成功歸于依靠準(zhǔn)確的理解線(xiàn)上消費(fèi)者需求，快速地整合和改善產(chǎn)品創(chuàng)新與供應(yīng)鏈變革。再如，生鮮電商的C2B預(yù)售模式，是抓住了生鮮產(chǎn)品損耗率高，通過(guò)預(yù)售機(jī)制鎖定消費(fèi)者需求，極大化地改善了整體產(chǎn)業(yè)的流通效率……傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)策之三：找到行業(yè)的利基市場(chǎng)(NicheMarket)，把握住消費(fèi)者服務(wù)和行業(yè)的痛點(diǎn)。找尋到這些問(wèn)題的答案：客戶(hù)是誰(shuí)？哪些痛點(diǎn)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？我們能夠提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？產(chǎn)品整體要突出的賣(mài)點(diǎn)是什么？產(chǎn)品整體的價(jià)格和促銷(xiāo)策略是什么？產(chǎn)品的配送和實(shí)現(xiàn)周期如何？誤區(qū)之四：互聯(lián)網(wǎng)化是電商部門(mén)的工作。傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化的過(guò)程中，互聯(lián)網(wǎng)化的推力落到了電商部門(mén)的肩上，銷(xiāo)售交易是其最重要的KPI指標(biāo)，這導(dǎo)致電商團(tuán)隊(duì)在互聯(lián)網(wǎng)化的過(guò)程中，過(guò)度關(guān)注銷(xiāo)售達(dá)成，而其他業(yè)務(wù)部門(mén)的袖手旁觀，往往導(dǎo)致的結(jié)果是，非但業(yè)績(jī)達(dá)