EAS產(chǎn)品實施培訓-預算管理

Karen

TanEAS產(chǎn)品部EAS產(chǎn)品實施培訓

——預算管理集團預算管理實務集團預算管理的業(yè)務介紹集團預算管理的業(yè)務管控模式EAS預算管理總體流程EAS預算管理重點難點功能EAS預算管理產(chǎn)品實施建議EAS預算管理產(chǎn)品未來規(guī)劃提綱企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心的核心問題利潤企業(yè)價值最大化市場資金技術(shù)產(chǎn)品成本控制集團企業(yè)管理過程中的困難集團企業(yè)如果跨越企業(yè)經(jīng)營管理過程的鴻溝?專業(yè)知識業(yè)務背景信息不對稱部門邊界全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織所有關(guān)鍵問題融為一個體系之中的管理控制方法之一。戴維奧特利（劍橋大學會計與管理學教授，英國管理學院院士，著名管理學家）生活中的預算Jack：Sam，恭喜你，聽過你買了一套房子，那套房子價值200萬呢，你怎么做到的？Sam：謝謝！你知道我一直都想買房子的，所以我存了好些年終于存到了60萬的首期款，再從銀行貸140萬。未來幾年房價還會漲。Jack：嗯，但是每月供款額很高哦。Sam：是啊，不然我就貸15年而不是現(xiàn)在的20年了。但是我估計3年后我這套房子能漲到250萬?，F(xiàn)在我只能減少個人開支，例如購物、旅游等來省錢還銀行貸款。目標（Goal）：計劃（Planning）：預算（Budget）：預測（Forecast）：買一套房子存錢、向銀行貸款減少個人開支，增加銀行存款房價持續(xù)上漲，且Sam的房子3年內(nèi)能從200萬漲到250萬什么是預算？

E-Commerce狹義“電子商務”E-Business廣義“電子商務”

電子商務服務邁克爾波特法約爾

泰羅

郎咸平馬基雅維里納什

預算是戰(zhàn)略執(zhí)行和控制的工具，只有通過強有力的預算控制才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；預算是公司理財?shù)姆椒ê凸ぞ撸ㄟ^財政資源的合理分配和控制為公司降低成本從而取得更多的利潤；預算管理涉及企業(yè)計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制，屬于企業(yè)管理的范疇；

預算就是尋求最優(yōu)經(jīng)營方案，以實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化；預算是公司政治產(chǎn)物，上級和下級之間通過預算爭取更大的控制權(quán)或自主權(quán)；預算是老板和雇員間的一場博弈，老板期望是高目標、低投入，雇員的期望是低目標、高投入；預算的定義預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

---安達信全球最佳實踐數(shù)據(jù)庫（Global

Best

Practice）全面預算管理的定義全面預算管理是現(xiàn)代大企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡與信息技術(shù)，融經(jīng)營（業(yè)務）預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統(tǒng)，是企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制?！獓Y委全面=全員+全額+全程什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。戰(zhàn)略目標環(huán)境資源和能力競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業(yè)務系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。集團四層級戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略集團層面業(yè)務層面外部影響因素內(nèi)部影響因素戰(zhàn)略實施體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系經(jīng)營計劃體系預算與控制體系風險管理與內(nèi)部控制體系管理型企業(yè)文化體系業(yè)務管理體系競爭情報體系績效管理體系戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略如何執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)目標制定本年的經(jīng)營計劃和編制審批預算制定集團的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃預算控制執(zhí)行與分析考核年度目標經(jīng)營計劃與年度預算在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，細化成年度的經(jīng)營目標根據(jù)預算執(zhí)行情況評估年度目標、修訂戰(zhàn)略規(guī)劃預算管理總體流程預算體系構(gòu)建預算編制執(zhí)行與

控制預算分析預算調(diào)整預算考核預算組織體系預算管理制度預算模型樣表預算編制流程執(zhí)行控制規(guī)則編制原則編制大綱業(yè)務計劃綜合平衡財務預算審批下達指標分解預算執(zhí)行跟蹤監(jiān)控差異反饋差異處理數(shù)據(jù)匯總指標分析問題對策分析報告考核方法指標匯總績效評估方案審批調(diào)整申請調(diào)整審核預算調(diào)整調(diào)整審批預算編制預算執(zhí)行與控制董事會CEOCFO預算會議預算批準（決策機構(gòu)）簽發(fā)預算目標及預算討論預算執(zhí)行與控制預算編制及批準預算委員會利潤中心（子公司、業(yè)務部門）利潤中心（子公司、業(yè)務部門）費用中心（職能部門）預算組織機構(gòu)預算編制執(zhí)行機構(gòu)財務管理會計核算預算管理成本管理（子公司）財務部全面預算管理的組織保障預算組織分工董事會預算管理委員會預算責任中心預算管理部批準預算目標批準預算審議預算目標下達預算目標質(zhì)詢審議預算下達預算預算準備工作下達預算匯總平衡初步審核分解預算目標測算預算目標編制預算草案主管領(lǐng)導審議修改草案執(zhí)行預算預算責任主體母公司職能部門事業(yè)部分子公司職能部門集團組織機構(gòu)投資中心費用中心利潤中心利潤中心費用/成本中心預算責任主體1、各種責任中心可以成為預算責任主體2、企業(yè)集團中的法人、非法人單位可以成為預算責任主體3、公司、部門、人員、項目等均可成為預算責任主體根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部能力制訂公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化BSC根據(jù)BSC具體為目標和考核指標為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和考核指標確認必須執(zhí)行的措施，包括業(yè)務流程、相應的成本費用、主要的負責部門根據(jù)確認的執(zhí)行措施編制預算執(zhí)行將確認的主要的行動及相應的業(yè)績考核指標作為目標數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標和考核指標進行對比修正對預算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進行差異分析，找出問題的原因從而加以改進。流程改進市場環(huán)境

BSC流程與KPI戰(zhàn)略目標／考核指標執(zhí)行措施（業(yè)務流程、成本、效益、KPI、負責人等）業(yè)務管理戰(zhàn)略業(yè)務計劃（3-5年）預算（1年）戰(zhàn)略控制主要流程KPI未來3個季度的滾動預測目標數(shù)據(jù)差異分析編制預算預算管理流程體系框架來源于：SAP構(gòu)建企業(yè)預算模型發(fā)現(xiàn)驅(qū)動因子構(gòu)建預算模型模擬分析決策分析預算模型是企業(yè)經(jīng)營成果（損益/現(xiàn)金流等）與經(jīng)營驅(qū)動因子（生產(chǎn)/銷售/采購等）之間的邏輯關(guān)系；預算模型體現(xiàn)了經(jīng)營活動的內(nèi)在規(guī)律；通過預算模型可以對經(jīng)營活動進行模擬與決策分析，可以發(fā)現(xiàn)并抓住經(jīng)營控制的對象和重點；生產(chǎn)采購費用環(huán)境損益投資銷售預算種類業(yè)務預算銷售預算銷售計劃量化形式，包含銷售品種、數(shù)量、單價、收入等；生產(chǎn)預算生產(chǎn)計劃量化形式，包含生產(chǎn)品種、效率指標、數(shù)量以及生產(chǎn)條件等；材料預算生產(chǎn)所需的各種材料種類、數(shù)量、單價、成本等；費用預算各項生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的費用支出項目與金額；成本預算各項直接材料、人工、制造費用經(jīng)過歸集和分配到各品種后的單位生產(chǎn)成本；資本預算投資預算企業(yè)研發(fā)投資、固定資產(chǎn)投資、收購兼并投資的金額及資金支出計劃；財務預算損益預算收入、成本、費用及損益；資產(chǎn)負債預算資產(chǎn)、負債項目；現(xiàn)金流量預算經(jīng)營性、籌資性、投資性活動現(xiàn)金流入及流出；預算編制方法-基本方法固定預算以固定業(yè)務活動水平為基礎(chǔ)，來確定相應預算指標的預算編制方法。通常非盈利機構(gòu)，以及企業(yè)經(jīng)營過程中相對固定的支出使用固定預算編制增量預算在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)未來業(yè)務量增減變化情況，確定預算指標。某項預算指標＝基期實際指標×（1＋/－％）彈性預算根據(jù)業(yè)務量與成本費用的變動關(guān)系編制預算。彈性預算法運用的三種形式：公式法、比率法、列表法零基預算從預算期實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，確定預算成本費用的一種預算方法。。滾動預算滾動預算是為隨時間變動進行的動態(tài)預算編制方法。滾動預算包括定長滾動預算和永續(xù)滾動預算；編制程序時間業(yè)務部門預算部門預算委員會預算編制要求銷售預測綜合平衡經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)能平衡預算大綱損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債表成本費用計劃能力平衡預算方案新品開發(fā)計劃采購計劃固定資產(chǎn)投資銷售計劃設備計劃工藝計劃預算指導原則預算下達預算審批預算平衡運營能力平衡產(chǎn)銷平衡、設備、人力資源、供應鏈、保障能力平衡；資金收支平衡營運資金保障、資本性支出保障、經(jīng)營性收支平衡；業(yè)務與財務平衡業(yè)務目標支撐財務目標實現(xiàn)；財務資源保障業(yè)務活動順利運作；風險與收益平衡經(jīng)營風險與經(jīng)營回報平衡且可控；戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)平衡戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術(shù)目標平衡；預算控制內(nèi)涵管理控制通過建立管理標準、衡量經(jīng)營活動偏差和采取糾正措施以保障經(jīng)營活動符合管理目標的過程；管理活動五項基本職能之一；狹義預算控制限制計劃外經(jīng)營活動及預算外費用支出，或?qū)ζ溥M行嚴格的審核以確保費用支出的合理性和預算目標達成；廣義預算控制預算管理全過程本質(zhì)都屬于管理控制活動；預算編制屬于事前控制，執(zhí)行與控制屬于事中控制，分析考核屬于事后控制；控制類型按控制時點事前控制：在活動開始前所進行的規(guī)劃，主要是對活動最終產(chǎn)出的預估和對資源投入的控制，其重點是防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。事中控制：在活動過程中進行的控制，通過對進行中的活動給予實時監(jiān)督和控制，以保證活動按規(guī)定的政策、方向和目標進行。事后控制：在行動或任務結(jié)束之后，通過活動執(zhí)行情況與事先規(guī)劃目標的比較分析和相應的激勵來保障目標實現(xiàn)。按控制強度剛性控制：以事先制訂的目標做為強制性控制標準，凡是超出標準的活動不予執(zhí)行或者嚴格審核其合理性并通過一定的審批程序確認后執(zhí)行；柔性控制：以事先制訂的目標做為指導性控制標準，凡是超出標準的活動由執(zhí)行人根據(jù)具體情況先決定是否執(zhí)行，事后再對其合理性或效果進行評估考核；按控制方式指標控制：通過制訂量化的業(yè)務指標作為預算控制標準以衡量經(jīng)營活動并制訂糾正措施；程序控制：對于難以制訂明確控制標準的業(yè)務，通過建立一系列的審核程序，利用相關(guān)部門和人員的知識和經(jīng)驗對經(jīng)營活動實施控制；控制原則嚴肅性與靈活性

相統(tǒng)一原則保障經(jīng)營目標的實現(xiàn)必須嚴格執(zhí)行既定的預算，控制超預算費用支出；同時企業(yè)處于一個變化的經(jīng)營環(huán)境中，當外部環(huán)境發(fā)生大的變化時，需要適時調(diào)整經(jīng)營方案及相關(guān)費用；投入產(chǎn)出比原則預算調(diào)整不能拍腦袋，需要以是否屬于真實的業(yè)務需求，尤其是是否符合投入產(chǎn)出比為判斷標準；重要性原則并非所有的事項都需要納入預算控制，應根據(jù)經(jīng)營活動的重要性選擇預算控制對象；指標控制與程序控制

相結(jié)合原則基于管理活動的復雜性，某些事項難以建立明確的的控制標準，應該通過適當程序進行控制；剛?cè)嵯酀瓌t對于受外部因素影響較大且經(jīng)常變化的經(jīng)營活動，預算難以頻繁調(diào)整，應采用柔性方式進行控制，重點在與事后的分析、評估及可考核；

不同業(yè)務下預算控制選擇預算控制應該根據(jù)不同對象采取不同控制方式或組合：業(yè)務活動業(yè)務特點控制強度控制方式生產(chǎn)/銷售/采購等經(jīng)營活動受外部活動影響較大，變動頻繁柔性控制指標控制程序控制制造費用受外部活動影響較大，變動頻繁柔性控制指標控制銷售費用難以制訂明確的標準柔性控制程序控制管理費用可控性強剛性控制指標控制財務費用受外部活動影響大柔性控制程序控制投資活動外部因素影響較大，但具有較大的可控性剛性控制指標控制業(yè)務行為部門授權(quán)批準預算審核通過否？是否屬高級審批？分管領(lǐng)導審批CFO審批財務／會計聯(lián)合審批YES費用報銷付款入庫單發(fā)票請購單采購合同其他合同預算控制流程示例采購業(yè)務其他業(yè)務NONONONONO扣預算報銷付款會計轉(zhuǎn)帳預算線預警線整改線預警線整改線預算預警機制董事會例會，討論重大預算差異及對策董事會例會，討論重大預算差異及對策向財務總部上報上月財務成果初步報告上報上月財務成果正式報告，和財務指標上報本季度預算執(zhí)行情況預測報告，分析差異及理由。董事會例會，討論重大預算差異及對策財務總部2－3天內(nèi)形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論1季度2季度3季度年末對部門及其責任人考核預算執(zhí)行情況并予以相應獎懲預算反饋機制預算分析流程說明通過對預算方案和預算執(zhí)行情況的分析，發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化方案，促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)；重要性預算本質(zhì)是一種決策管理工具，決策依賴于對經(jīng)營活動的預測及分析，只有通過全面深入的分析才能為決策提供有效的支持；

分析內(nèi)容預測與模擬、損益貢獻、決策方案、預算執(zhí)行情況、財務狀況、影響因素、可行性分析；數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)分析問題對策分析報告預算分析種類種類說明分析項目預測與模擬分析分析一組指標變化對經(jīng)營目標的影響或經(jīng)營目標調(diào)整時相關(guān)指標可能的調(diào)整方案方案分析、單變量分析、單變量分析經(jīng)營貢獻分析從部門/區(qū)域/產(chǎn)品/渠道/客戶等不同維度分析不同業(yè)務部門對經(jīng)營目標的影響或貢獻度多維分析決策分析通過對業(yè)務量、成本與經(jīng)營成果間變動關(guān)系的分析為經(jīng)營方案優(yōu)化和經(jīng)營措施制訂提供決策支持；敏感性分析BEP盈利能力分析執(zhí)行情況分析通過指標實際數(shù)與預算目標、歷史數(shù)據(jù)對比分析預算完成情況和企業(yè)的經(jīng)營趨勢；預算對比分析財務狀況分析通過財務指標比率分析和對比評估企業(yè)總體的財務狀況及其變動趨勢；盈利能力、營運效率、償債能力經(jīng)營差異分析通過對預算目標與實際差異的分解找出產(chǎn)生差異的影響因素及其影響金額；銷售差異、成本差異、損益差異分析可行性分析通過對投資項目預計財務指標分析評估投資經(jīng)濟可行性；IRR/NPV/IPP預算調(diào)整流程說明在預算執(zhí)行中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對預算方案或部分內(nèi)容進行修訂并通過相應的審批程序批準下達的過程。

業(yè)務目標更好地適應經(jīng)營環(huán)境的變化；更好地發(fā)揮優(yōu)化資源配置、引導經(jīng)營方向和管理控制的作用；適時、適度和適當?shù)剡M行調(diào)整；調(diào)整前提企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化，需要調(diào)整資源配置；外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，影響預算制訂前提條件；企業(yè)經(jīng)營方案發(fā)生變化，預算已經(jīng)無法作為控制標準；不可控制控制因素變化，預算目標無法作為考核依據(jù)；調(diào)整申請調(diào)整審核預算調(diào)整批準下達調(diào)整類型按內(nèi)容目標調(diào)整：調(diào)整企業(yè)整體經(jīng)營目標；方案調(diào)整：調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方案和具體業(yè)務目標；按調(diào)整方式臨時調(diào)整：因個別因素變化根據(jù)業(yè)務需要臨時調(diào)整預算；定期調(diào)整：每年中期或季度末定期調(diào)整預算目標；滾動調(diào)整：每期末滾動調(diào)整整體預算目標及方案；

調(diào)整原則嚴肅性原則一般情況通過內(nèi)部調(diào)整，不輕易修改預算；的確無法執(zhí)行時，首先通過內(nèi)部挖潛或方案調(diào)整，不修改整體預算目標；積極調(diào)整原則出現(xiàn)重大外部因素變化對預算目標及方案進行調(diào)整；分權(quán)管理原則根據(jù)調(diào)整內(nèi)容，制訂不同的審批流程；戰(zhàn)略短期長期平衡計分卡中期行動方案預算制度經(jīng)營作業(yè)實際結(jié)果薪酬與獎勵預算績效考核：資源配置效果預算考核原則協(xié)同原則通過與企業(yè)及部門整體目標掛鉤引導各業(yè)務部門以公司整體績效為導向，增進團隊協(xié)作；可控原則考核指標應該具備一定的可控性，通過部門的工作可以控制或影響該目標的實現(xiàn)；全面性原則考核指標應該全面反映部門的工作內(nèi)容，包含所有與部門績效相關(guān)的主要指標；關(guān)聯(lián)原則凡是與部門業(yè)務相關(guān)的關(guān)鍵指標都應該納入考核范疇；適度原則考核方式和激勵方案的力度應該適度，涉及收入的激勵強度應該復合人力資源政策、公司文化及員工的承受力；

考核體系考核指標總體指標、相關(guān)指標、部門業(yè)務指標；權(quán)重：根據(jù)管理重點、關(guān)聯(lián)程度及可控程度設立指標權(quán)重；計算

方式根據(jù)指標變動特性和力度控制目標確定計算方式；考核

方法根據(jù)公司總體目標達成情況確定公司績效達標系數(shù)；根據(jù)部門目標達成情況確定部門績效達標系數(shù)；考核

程序收集指標完成情況、計算達標率、公司及部門考核結(jié)果、管理層審批、提供HR制訂個人績效激勵方案；預算考核指標體系有一套數(shù)量化的指標；按組織、時間、產(chǎn)品等緯度細分落實；形成集團-公司-部門-個人的目標；考核責任書除業(yè)績指標外，預算執(zhí)行情況（準確率、反饋及時率等）是預算評價與考核的重要組成。預算管理模式管理模式特征管理策略編制起點適用對象銷售核心以銷定產(chǎn)，各項業(yè)務圍繞銷售目標展開銷售收入最大化銷售預測創(chuàng)業(yè)期、成長期、季節(jié)性經(jīng)營企業(yè)利潤核心以利潤目標為核心，各項業(yè)務圍繞利潤目標展開利潤最大化利潤目標成長期、成熟期企業(yè)成本核心以成本目標為核心，各項業(yè)務圍繞降低成本展開成本優(yōu)勢最大化成本目標成熟期、衰退期企業(yè)現(xiàn)金核心以現(xiàn)金流量為核心，各項業(yè)務圍繞收回現(xiàn)金展開現(xiàn)金流量最大化現(xiàn)金流衰退期企業(yè)生產(chǎn)核心以產(chǎn)定銷，各項業(yè)務圍繞生產(chǎn)目標展開產(chǎn)量最大化生產(chǎn)能力冶金、化工等生產(chǎn)能力固定的企業(yè)示例：以銷售預算為中心的預算體系預計現(xiàn)金流量表預計資產(chǎn)負債表預計損益表現(xiàn)金收支預算產(chǎn)品成本預算銷售成本預算銷售預算存貨預算生產(chǎn)預算長期規(guī)劃期間費用預算資本預算籌資預算采購預算直接材料預算直接工資預算制造費用預算銷售費用管理費用財務費用集團預算管控訴求分析組織體系管理制度模型樣表編制流程控制規(guī)則數(shù)據(jù)填報溝通審核匯總調(diào)整預算上報審核批準匯總分解剛性預算柔性預算總額控制分項控制預警控制進度分析指標分析差異分析模擬分析決策分析考核規(guī)則評分標準績效評估考核流程異常調(diào)整滾動調(diào)整版本管理調(diào)整審批預算體系建立預算編制預算控制預算分析預算考核預算調(diào)整企業(yè)運營業(yè)務：采購生產(chǎn)庫存銷售成本資金HR報銷財務管控型預算管控內(nèi)容：財務預算——明確財務目標財務策略集團預算業(yè)務職責：合并、審批和下達預算戰(zhàn)略管控型預算管控內(nèi)容：財務預算——明確財務目標關(guān)鍵業(yè)務預算——關(guān)鍵業(yè)務協(xié)同財務策略集團預算業(yè)務職責：預算平衡、審批和下達顯著行業(yè)特性：制造業(yè)：以銷定產(chǎn)的全面業(yè)務預算房地產(chǎn)：項目貨值和成本預算預算管控內(nèi)容：財務預算——明確財務目標全面業(yè)務預算——經(jīng)營行為統(tǒng)一財務政策集團預算業(yè)務職責：預算平衡、調(diào)整、審批、下達和執(zhí)行控制財務管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型選擇因素：行業(yè)特點發(fā)展戰(zhàn)略組織規(guī)模企業(yè)家精神戰(zhàn)略績效管理：財務分析、運營分析、人力資源分析財務管控：監(jiān)控業(yè)績目標及風險的預算管控建立多級組織結(jié)構(gòu)的預算制度，將經(jīng)營考核內(nèi)容與財務預算目標一致起來；發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動性，形成集團的共同奮斗目標；通過對財務指標的執(zhí)行過程監(jiān)控，防范總體經(jīng)營風險；掌握集團的預算執(zhí)行結(jié)果，為修正預算，科學編制提供實際依據(jù)。戰(zhàn)略管控：推動集團戰(zhàn)略執(zhí)行的預算管理董事會預算管理委員會預算管理部門各級責任單位制定集團戰(zhàn)略目標制定年度經(jīng)營目標確定年度集團整體預算指標將年度預算指標分解到責任單位根據(jù)年度經(jīng)營目標制定本責任單位的年度工作計劃根據(jù)預算指標和年度工作計劃確定自身的預算目標匯總各責任單位的預算目標綜合平衡形成集團的預算目標審核通過年度預算目標預算期內(nèi)執(zhí)行過程經(jīng)營數(shù)據(jù)收集匯總各級責任單位預算執(zhí)行數(shù)據(jù)根據(jù)集團預算執(zhí)行數(shù)據(jù)提出目標修訂方案修正年度預算經(jīng)營目標以戰(zhàn)略目標為導向，通過層層組織推進，將企業(yè)戰(zhàn)略落實到各企業(yè)經(jīng)營活動中。加強各級單位的溝通與協(xié)調(diào)，在集團內(nèi)高效配置關(guān)鍵資源，以確保戰(zhàn)略的執(zhí)行。在執(zhí)行過程中通過預算目標監(jiān)控，定期回顧戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時修訂集團戰(zhàn)略。預算體系：財務預算、資本預算、研發(fā)預算、設備采購預算、人力資源規(guī)劃預算等運營管控：經(jīng)營過程的預算控制預算貫穿業(yè)務全過程。通過剛性控制或柔性控制等手段，以業(yè)務環(huán)節(jié)預算控制業(yè)務的發(fā)生，保證企業(yè)經(jīng)營能按照預算執(zhí)行，防止偏差。預算體系：財務預算、資本預算和企業(yè)經(jīng)營過程中涉及的業(yè)務預算（與行業(yè)相關(guān)）集團預算管理實務EAS預算管理總體流程EAS預算管理重點難點功能EAS預算管理產(chǎn)品實施建議EAS預算管理產(chǎn)品未來規(guī)劃提綱通常一年做一次，很難進行季度及滾動預算很難處理大量的數(shù)據(jù)，淪陷到EXCEL地獄預算編制過程難以協(xié)調(diào)，流程具有很大的偶然性難以根據(jù)實際數(shù)據(jù)及時對預測進行調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的變化造成預算的更改非常困難進行預算/實際數(shù)據(jù)的比較是很困難的由于不同的應用系統(tǒng)造成預算間缺乏集成預算在實際工作中很難起到控制作用當前許多公司的預算管理現(xiàn)狀預算管理產(chǎn)品設計理念管理政策組織體系管理流程組織設置指標設置預算內(nèi)容設置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理角色管理期間管理編制方針勾稽檢查設置模板確定方案預算編制預算合并預算審批調(diào)整原則調(diào)整審核滾動調(diào)整調(diào)整申請調(diào)整執(zhí)行控制規(guī)則設定控制項目設定控制規(guī)則控制反饋分析主題制定表樣分析報告數(shù)據(jù)處理考核辦法指標設定方案制訂數(shù)據(jù)收集編制程序編制方法調(diào)整程序調(diào)整方法控制策略控制方法分析模型分析內(nèi)容考核流程考核體系指標計算績效評估績效監(jiān)控數(shù)據(jù)選取控制預警控制處理臨時調(diào)整定期調(diào)整集團戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略目標統(tǒng)一業(yè)務單元經(jīng)營控制有效執(zhí)行集團管理控制策略與監(jiān)控企業(yè)運營業(yè)務：采購生產(chǎn)庫存銷售成本資金HR報銷預算體系預算編制預算調(diào)整預算控制預算分析預算考核集團戰(zhàn)略管理：財務分析、運營分析、人力資源分析體系設計者預算批復人責任中心負責人預算編制人預算申請人責任級別角色集團預算管理業(yè)務模型預算產(chǎn)品模型ERP系統(tǒng)成本管理資金管理生產(chǎn)制造銷售管理人力資源供應管理CRM系統(tǒng)SCM系統(tǒng)核算管理合并報表解決方案費用預算方案精細化解決方案運營管控方案集團解決方案項目管理方案資本預算方案技術(shù)平臺制造業(yè)房地產(chǎn)業(yè)零售業(yè)金融證券業(yè)

行業(yè)模型流程引擎財務預算現(xiàn)金流量預算資產(chǎn)負債預算預算合并損益預算費用預算生產(chǎn)成本銷售成本資金計劃業(yè)務建模權(quán)限管理數(shù)據(jù)模型數(shù)據(jù)交換銷售計劃庫存計劃生產(chǎn)計劃采購計劃業(yè)務計劃HR計劃項目計劃設備維護計劃投資計劃模擬分析模擬分析決策分析投資分析預算查詢分析完成情況分析指標分析差異分析管理報告基礎(chǔ)設置流程協(xié)同預算控制主數(shù)據(jù)編報控制策略業(yè)務規(guī)則審核控制方式業(yè)務平臺匯總分解調(diào)整預算申請業(yè)務計劃集成數(shù)據(jù)集成流程集成管控指標投資關(guān)系合并處理模板合并處理平臺房地產(chǎn)預算零售業(yè)預算4S行業(yè)預算行業(yè)集成插件預算建模平臺基礎(chǔ)資料成長業(yè)務新興業(yè)務未研發(fā)業(yè)務伙伴業(yè)務核心業(yè)務預算模板預算方案數(shù)據(jù)權(quán)限預算重算方案流程配置預測方法預算處理預算處理中心預算模擬預算編制預算審批預算調(diào)整預算批量調(diào)整預算調(diào)整單預算控制預算控制策略預算控制方式預算申請單預算申請調(diào)整單制造與供應鏈計劃預算業(yè)務預算方案預算價格方案銷售預算生產(chǎn)預算采購預算成本預算預算報表版本管理預算分析預算分析模型預算分析方法預算分析表單資金計劃資金計劃模型資金預測資金頭寸平衡資金計劃與頭寸項目預算項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)項目預算編制項目預算調(diào)整項目預算控制財務預算會計科目預算財務報表預算費用預算固定資產(chǎn)預算

HR預算人工成本預算招聘成本預算培訓成本預算對帳平臺合并處理合并匯總關(guān)系抵消分錄模板物流行業(yè)預算醫(yī)療行業(yè)預算實際數(shù)據(jù)維護預算產(chǎn)品藍圖產(chǎn)品系統(tǒng)流程集團總部二級單位基層單位建立預算體系部署預算體系執(zhí)行預算體系總預算二級預算基層預算預算執(zhí)行控制預算執(zhí)行控制預算執(zhí)行控制預算執(zhí)行分析預算執(zhí)行分析預算執(zhí)行分析下發(fā)預算體系匯總上報預算數(shù)據(jù)匯總上報結(jié)果上報結(jié)果匯總預算數(shù)據(jù)下發(fā)預算體系審批審批建立多級組織結(jié)構(gòu)的預算制度，將經(jīng)營考核內(nèi)容一致起來發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動性，形成集團的共同奮斗目標全面控制監(jiān)督業(yè)務的執(zhí)行，防范經(jīng)營風險掌握集團的預算執(zhí)行結(jié)果，為修正預算，科學編制提供實際依據(jù)集團預算管理實務EAS預算管理總體流程EAS預算管理重點難點功能預算重點功能介紹預算管理業(yè)務介紹EAS預算管理產(chǎn)品實施建議EAS預算管理產(chǎn)品未來規(guī)劃提綱EAS預算管理重點難點功能預算重點功能介紹預算項目預算要素業(yè)務期間預算模板預算方案預算項目公式預算取數(shù)公式預算數(shù)據(jù)邏輯(目前)預算勾稽關(guān)系重點系統(tǒng)參數(shù)預算表及其狀態(tài)預算重算方案重點功能介紹重點功能介紹-預算項目預算項目預算項目：預算管理關(guān)注的對象。除了預算主體(成本中心)\期間\幣種\度量(預算要素)之外的維度數(shù)據(jù)在這里定義。不同的維度采用不同的“預算項目分組”，在業(yè)務上不同含義的預算項目設置在不同的預算項目分組中。預算項目是全局共享的（平級不可見），在7.03以后的版本可以預算項目可以進行組織隔離?？赏ㄟ^參數(shù)設置是否隔離。預算項目分組設置資金屬性，用于與資金系統(tǒng)的集成預算項目公式，目前僅用于在模板中快速生成取數(shù)公式用于預算的合并處理重點功能介紹-預算要素預算要素預算要素：區(qū)分相同預算項目的不同業(yè)務類型和數(shù)據(jù)類型。預算要素的特點：單獨存在沒有明顯業(yè)務含義，和預算項目結(jié)合后能夠更清晰的表達預算要素的含義；

包含該要素的預算項目公式是否參與匯總。一般文本、比率等數(shù)據(jù)格式的預算要素不參與匯總重點功能介紹-預算期間預算期間業(yè)務期間：預算的時間維度。預算期間有嚴格的層級關(guān)系：年半年季度月度旬周（年周或月周）日預算期間目前沒有后臺聚合邏輯自定義期間不能切割預算期間的顆粒度與編制相關(guān)，同時也跟實際數(shù)日常維護相關(guān)重點功能介紹-預算模板預算模板預算模板：預算編報的載體。模板定義的一個關(guān)鍵內(nèi)容為數(shù)據(jù)是否存儲到主數(shù)據(jù)表。模板分組：模板類型的一個標識，但系統(tǒng)預制了“自定義模板”的分組用于自定義分析報表。模板的類型：固定模板羅列表模板專項預算模板工作底稿模板（不建議使用）模板要設置計量單位，模板內(nèi)不同的要素可以設置不同的計量單位預算模板中的項目公式和三套取數(shù)公式重點功能介紹-預算模板預算模板固定模板：內(nèi)容不能改變，適用于預算編制前已經(jīng)確定的業(yè)務。羅列表模板：指預算項目可羅列填充，用于不同組織在相同的結(jié)構(gòu)下內(nèi)容不一致的預算表。羅列表的三個區(qū)域：羅列區(qū)域羅列項填充區(qū)域羅列匯總區(qū)域羅列區(qū)域>羅列匯總區(qū)域>羅列項填充區(qū)域重點功能介紹-預算模板預算模板專項模板：主要用于預算項目相同的專項預算。專項預算的特點：自動形成預算項目組合。專項預算模板僅用于簡單專項，不能用于跨期較長的復雜的專項管理，例如建筑工程項目重點功能介紹-預算模板預算模板視圖模板：視圖模板是采用多維的概念，是一種格式由系統(tǒng)產(chǎn)生的模板。視圖模板的維度主要分為以下類型：組織維期間維預算項目維預算要素維幣別維視圖模板是一種純粹的載體，數(shù)據(jù)與表之間無任何的關(guān)聯(lián)。相同數(shù)據(jù)可以在不同的視圖表中展現(xiàn)，如果視圖表中存在的數(shù)據(jù)在普通模板中不需要設置取數(shù)公式頁面維和視點維行維列維重點功能介紹-預算方案預算方案預算方案：一定期間范圍內(nèi)的一個預算任務。在相同期間范圍內(nèi)可以設置多個預算方案，一般用于基于不同假設下的預算。預算方案是模板的集合。通過預算方案分配保持在一定組織范圍內(nèi)預算模板的統(tǒng)一。預算方案的分配實際上是預算模板的分配。通過分配后各個組織相同預算方案內(nèi)的模板不盡相同，表示了各自組織的需承擔的預算編制任務。預算執(zhí)行與控制相關(guān)在一個組織內(nèi)必須方案內(nèi)預算表全部編制完成后全部提交；在工作流中可配單條任務顯示或多任務顯示重點功能介紹-預算項目公式預算項目公式預算項目公式：預算數(shù)據(jù)的存儲，只有設置了預算項目公式的單元格數(shù)據(jù)才保存在預算的主數(shù)據(jù)表中。項目公式同時也描述了預算數(shù)據(jù)的業(yè)務含義。在相同的預算項目公式下分別存儲了“預算數(shù)”和“實際數(shù)”。在同一方案內(nèi)不允許相同的項目公式存在。項目公式中的“預算項目組合”和“預算要素”屬于必填，期間和幣別可以由預算表屬性代入。預算數(shù)實際數(shù)預算項目1預算項目2預算項目3……預算組織預算項目組合預算要素業(yè)務期間幣別形成組合的預算項目必須屬于不同的分組重點功能介紹-預算取數(shù)公式預算取數(shù)公式預算取數(shù)公式：預算數(shù)據(jù)的來源關(guān)系。模板可以設置3套取數(shù)公式，分別用于不同的業(yè)務場景，在3種不同的表生成時生效。預算常用的取數(shù)公式：BgFormulaBgActualSBgAdjustBgAvlBal預算數(shù)公式實際數(shù)初始化公式實際數(shù)日常維護公式責任中心多選為所選責任中心的合計數(shù)重點功能介紹-預算數(shù)據(jù)邏輯預算數(shù)據(jù)邏輯預算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分為預算數(shù)和實際數(shù)。存在層級關(guān)系的關(guān)鍵維度有：組織預算項目業(yè)務期間預算數(shù)據(jù)在組織、預算項目已經(jīng)業(yè)務期間上沒有任何的關(guān)系。A組織甲方案B組織甲方案C組織甲方案組織匯總

但如果通過控制產(chǎn)生的實際數(shù)據(jù)會在組織與預算項目兩個維度上進行聚合。

一、組織層級上：以加法往上匯總到集團組織實際數(shù)據(jù)環(huán)球集團200300100500400-環(huán)球機械集團100400-深圳機床100

-環(huán)球日化集團200300500-深圳化工廠200300500

-財務部200

-營銷部500重點功能介紹-預算數(shù)據(jù)邏輯預算數(shù)據(jù)邏輯預算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分為預算數(shù)和實際數(shù)。存在層級關(guān)系的關(guān)鍵維度有：組織預算項目業(yè)務期間預算數(shù)據(jù)在組織、預算項目已經(jīng)業(yè)務期間上沒有任何的關(guān)系。

二、項目層級上：以加法往上匯總到上級預算項目組織實際數(shù)據(jù)凈利潤30010005000150320-利潤總額30010005000150320-主營業(yè)務收入5000-主營業(yè)務成本1000-管理費用300320

--租金320

-招待費300

三、項目組合層級上：將項目組合數(shù)據(jù)拆分到各個預算項目上A.B.CABCA.BB.CA.C重點功能介紹-期間變量期間變量預算變量：期間變量是指預算模板內(nèi)項目公式中的期間采用。預算變量的使用能夠使模板具有很好的可延續(xù)性。期間變量設置支持項目公式和取數(shù)公式。如果要項目公式支持期間變量，要切換到“項目公式編輯”狀態(tài)，如果要取數(shù)公式支持，要切換到對應的取數(shù)公式視圖中操作。設置期間變量后，變量將代入預算表的期間參數(shù)。重點功能介紹-勾稽關(guān)系勾稽關(guān)系勾稽關(guān)系：勾稽關(guān)系是指兩個或多個數(shù)據(jù)間的數(shù)據(jù)檢查關(guān)系。勾稽關(guān)系是用在不同模板間的數(shù)據(jù)檢查的。如果是同模板內(nèi)的數(shù)據(jù)檢查，可采用模板內(nèi)的報表檢查允許誤差的計算規(guī)則：如果表達式為A>B，計算是否在允許誤差內(nèi)的共識為

(A-B)>B*允許誤差重點功能介紹-預算表預算表預算表：是預算數(shù)據(jù)的載體。預算表的屬性包括預算幣別和業(yè)務期間，即針對同一個方案內(nèi)的同一個模板，可以創(chuàng)建不同組織下的不同期間與不同幣別的預算表。視圖預算表只有在輸入數(shù)據(jù)后才形成預算數(shù)據(jù)；非視圖預算表在創(chuàng)建預算表時表內(nèi)的所有項目公式都生成預算數(shù)據(jù)在預算中要注意“0”和“空”的區(qū)別重點功能介紹-預算表狀態(tài)預算表預算表的操作與狀態(tài)密切相關(guān)；視圖表的數(shù)據(jù)狀態(tài)和表狀態(tài)共存。重點功能介紹-預算重算方案預算表由于預算的數(shù)據(jù)都是隔離的，因此關(guān)聯(lián)表的數(shù)據(jù)需要打開表才能更新，在預算執(zhí)行期間由于表已經(jīng)審批，由于預算調(diào)整引起的單表的重計算無法實現(xiàn)。如果有表間取數(shù)關(guān)系建議要設置重算方案并后臺事務執(zhí)行，以保證數(shù)據(jù)的準確性。EAS預算管理重點難點功能預算管理業(yè)務專題預算體系構(gòu)建預算編制及編制管理流程預算模擬預測滾動預算預算合并處理預算控制預算實際數(shù)據(jù)房地產(chǎn)預算集成提綱預算體系構(gòu)建預算項目預算要素業(yè)務期間創(chuàng)建預算模板創(chuàng)建預算方案勾稽關(guān)系確定成本中心視圖確定預算流程分配預算方案設置系統(tǒng)參數(shù)配置工作流設置控制策略設置控制方式預算編制管理流程分本地審批和工作流審批本地流程分類：直接審批預算上報本級審批逐級匯總預算編制處理流程直接審批或上報預算編制編制中上報已上報認可審批審批已審批認可已認可打回上級打回可以部分認可預算表內(nèi)數(shù)據(jù)后打回本級審批預算編制編制中上報已上報認可審批認可已認可打回上級打回審批已審批本級審批審批本級審批完成確認確認已審批該流程與參數(shù)BG035啟用相關(guān)逐級上報集團子集團A子集團B子集團C公司1公司2公司3編制中編制中編制中上報已上報已上報已上報組織匯總編制中編制中編制中上報已上報已上報已上報組織匯總編制中確認已審批已審批已審批已審批已審批已審批已審批該流程與參數(shù)BG055啟用相關(guān)工作流審批預算模擬預測的管理需求預算模擬預測歷史數(shù)據(jù)計算公式在增量預算編制或比率預算編制方法下,客戶需要參考歷史數(shù)據(jù)來估算預算數(shù)據(jù)模擬預測實現(xiàn)流程圖開始定義預測方法預算表預測預算項目預測預算表內(nèi)模擬預測根據(jù)預算方法，生成預測數(shù)據(jù)下達預測數(shù)據(jù)模擬預測數(shù)據(jù)分析結(jié)束模擬預測-定義預測方法預測方法：數(shù)據(jù)計算的規(guī)則。目前僅處理基于歷史期間上的數(shù)據(jù)的模擬計算即約束條件，符合“前置條件”的項目公式才參與計算提供三種預測方式：預算表預測：整表預測，可形成單獨的預測數(shù)據(jù)預算項目預測：個別預算項目預測預算表內(nèi)模擬預測：預算表內(nèi)預測，數(shù)據(jù)直接作為預算表內(nèi)數(shù)據(jù)模擬預測-預測預算表預測（表內(nèi)和表外）可針對一張預算表形成多個預測結(jié)果下達后將數(shù)據(jù)用于預算表中，如果沒有預算表將自動新增預算表預算項目預測如果指定了預算方案和預算模板，則系統(tǒng)會自動新增對應的預算表；如果未指定預算模板，則系統(tǒng)不自動新增預算表，預測數(shù)據(jù)只能對已存在的對應預算方案的編制中的預算表數(shù)據(jù)進行轉(zhuǎn)換。滾動預算的管理需求滾動預算是一種特殊的預算調(diào)整；滾動預算是基于“遠粗近細”的預算管理訴求；在業(yè)務上，滾動預算多用于資金預算等需要動態(tài)回顧的預算滾動預算滾動預算的業(yè)務模式永續(xù)滾動固定期滾動滾動預算123456789101112FY’Bud.Rolling1Rolling2Rolling…FY’Adjustment1Adjustment212FY’+1Adjustment11Bud.Fig.Act.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Rolling11……Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.滾動預算作為視圖的一個規(guī)則滾動預算123456789101112FY’Bud.Rolling1Rolling2Rolling…FY’Adjustment1Adjustment212FY’+1Adjustment11Bud.Fig.Act.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Rolling11……Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.滾動間隔期滾動調(diào)整期固定期長度溢出期設置了滾動預算規(guī)則的視圖表在審批后可以進行“滾動預算”操作，按照設置的滾動規(guī)則進行滾動滾動預算預算合并處理的管理需求預算合并處理還原集團預算期財務狀況集團內(nèi)部經(jīng)常會發(fā)生一些內(nèi)部交易，在預算編制時為了體現(xiàn)內(nèi)部交易對下屬成員單位的資源占用，更合理的調(diào)配資源，內(nèi)部交易往往也會作為預算的一部分，集團匯總下級預算主體的預算數(shù)據(jù)形成的集團預算卻不能真實地反映集團預算期的財務狀況，如何剔除該部分預計內(nèi)部交易的影響，還原真實的集團財務預算，以反映和監(jiān)控集團戰(zhàn)略指標？預算合并處理的管理訴求預算合并處理在采用矩陣式管理的集團中，單個預算主體的預算數(shù)據(jù)要同時滿足不同管理訴求的戰(zhàn)略目標，因此，按照不同的管理口徑要求有不同的預算數(shù)據(jù)匯總路徑，并對預算數(shù)據(jù)及其預算執(zhí)行情況進行分析，以通過預算管理手段來確保集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。解決預算數(shù)據(jù)多路徑匯總預算合并處理流程圖合并預算基礎(chǔ)設置設置預算合并范圍，支持多套合并預算范圍設置抵消分錄模板設置工作底稿模板設置合并預算報表模板內(nèi)部預算數(shù)據(jù)填報各預算成本中心將預算表中的涉及與集團內(nèi)部成員單位相關(guān)的預算數(shù)據(jù)按不同的往來單位分別填報對帳平臺系統(tǒng)將內(nèi)部預算數(shù)據(jù)根據(jù)抵消分錄模板設置的關(guān)系在對帳平臺中形成對帳記錄可進行確認和差異處理合并抵消分錄根據(jù)對帳結(jié)果形成合并抵消分錄合并抵消分錄也可以手工輸入合并工作底稿合并預算報表根據(jù)設置的合并預算報表模板自動從合并工作底稿中獲取合并后的預算數(shù)據(jù)，形成正式合并預算報表提供合并工作底稿，以查看形成合并預算數(shù)據(jù)的來源個別預算數(shù)據(jù)和抵消數(shù)據(jù)，方便檢查預算合并處理的基礎(chǔ)設置合并范圍設置合并范圍組織對應設置合并抵消分錄模板合并工作底稿模板合并預算報表模板預算合并處理-基礎(chǔ)設置由于合并單元組不是“成本中心”，缺少預算的基礎(chǔ)資料信息，因此需要引用某一預算成本中心的基礎(chǔ)資料對帳的依據(jù)預算合并處理-內(nèi)部數(shù)據(jù)填報內(nèi)部數(shù)據(jù)填報是由成本中心填報，與合并范圍沒有關(guān)系，不需要切換到合并范圍按預算項目的抵消類型過濾內(nèi)部數(shù)據(jù)填報分錄狀態(tài)是由對賬平臺操作反寫預算合并處理-對帳平臺系統(tǒng)自動對已填報的內(nèi)部數(shù)據(jù)按選定的抵銷分錄模板生成對賬記錄，并且兩個對賬組織之間的記錄為一組顯示填報的內(nèi)部數(shù)據(jù)經(jīng)過對賬平臺對賬后，狀態(tài)為已確認的記錄可生成抵銷分錄，生成的抵銷分錄保存在兩個對賬組織共同的上級合并單元上預算合并處理-抵消分錄抵銷分錄審批后可作為預算合并數(shù)據(jù)的加項或減項參與工作底稿的計算抵銷分錄可手工新增和通過對賬平臺系統(tǒng)生成，系統(tǒng)生成的不允許修改預算合并處理-工作底稿與合并預算報表手工抵銷數(shù)：手工錄入數(shù)據(jù)匯總數(shù)：自動匯總個別數(shù)之和個別數(shù)：自動填充成本中心組織已審批的預算數(shù)或?qū)嶋H數(shù)；或者下級合并單元的合并數(shù)抵銷數(shù)：自動填充已審批的抵銷分錄數(shù)據(jù)合并數(shù)：匯總數(shù)+抵銷數(shù)+手工抵銷數(shù)合并預算報表是預算合并抵銷流程的最終結(jié)果展示，通過合并預算模板生成，系統(tǒng)自動根據(jù)項目公式從對應的工作底稿取數(shù)，并通過合并預算報表的審批狀態(tài)反寫對應的工作底稿確認狀態(tài)。如果合并預算報表定義了取數(shù)公式，則先從合并底稿中取數(shù)，然后再計算。合并預算報表的數(shù)據(jù)不存儲到數(shù)據(jù)庫，只作為報表結(jié)果展示。預算控制的管理訴求預算控制發(fā)生費用簽訂合同支付款項審批預算多少？是否超預算？業(yè)務單據(jù)上的申請事項對應哪個預算數(shù)據(jù)？應該找哪個組織的預算？業(yè)務事項應該對應哪個預算項目？同一預算項目有多個期間的預算數(shù)據(jù)，應該對應哪個期間？……如何計算是否超預算？“預算數(shù)-實際數(shù)”？預算控制的實現(xiàn)邏輯預算控制策略預算控制方式預算控制策略：建立業(yè)務單據(jù)數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)間的關(guān)系預算控制策略組織來源預算項目來源業(yè)務期間來源幣別來源數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源預算數(shù)據(jù)業(yè)務單據(jù)組織查找的路徑：單據(jù)的主業(yè)務組織→該組織的執(zhí)行的對應單據(jù)的控制策略→控制策略中的責任中心來源組織無預算的情況：1、預算表未審批；2、預算方案未執(zhí)行；3、預算數(shù)據(jù)不存在（或者存在為零，但參數(shù)視為空）往上級查找以CU為界實際數(shù)據(jù)在期間上不自動歸集預算控制策略預算控制方式：預算可用余額的計算方式可用余額的計算差異在于“期間”預算控制方式定義在數(shù)據(jù)上，“預算項目+預算要素”模板級預算表級默認控制方式用于沒有單獨設置控制方式的預算數(shù)據(jù)，例如羅列項目預算控制方式預算控制方式當期控制累計控制累計控制：預算方案期間范圍內(nèi)預算實際數(shù)據(jù)包含三部分：預算控制形成的實際數(shù)實際數(shù)據(jù)日常維護表實際數(shù)據(jù)初始化表實際數(shù)據(jù)初始化的獲取前提：預算表狀態(tài)為“編制中”實際數(shù)據(jù)日常維護的前提：預算表狀態(tài)為“已審批”預算實際數(shù)據(jù)實際數(shù)日常維護可以按下級期間類型維護預算表期間內(nèi)的實際數(shù)，數(shù)據(jù)會累計到當前預算表的期間中但只能維護一種期間類型的預算實際數(shù)表僅存儲與實際數(shù)期間相同的項目公式實際數(shù)主要用于年表內(nèi)有年月期間的預算表但年實際數(shù)據(jù)無法記錄如果預算表審批后修改了模板的取數(shù)公式，可以按模板修改后的取數(shù)公式計算房地產(chǎn)全面預算的管理需求房地產(chǎn)預算集成房地產(chǎn)行業(yè)預算是建立在三層組織結(jié)構(gòu)上，項目級預算與公司級預算混合，但層次清晰

以項目為編制主體

以組織為編制主體

以組織為編制主體房地產(chǎn)預算集成集團總部分子公司差異分析對比分析執(zhí)行跟蹤趨勢分析標桿分析預算管理系統(tǒng)預算編制及管理流程集成配置平臺房地產(chǎn)系統(tǒng)預算控制平臺預算來源于計劃預算反向約束計劃預算控制預算實際數(shù)通過預算提供的房地產(chǎn)行業(yè)集成配置平臺提供從房地產(chǎn)不同業(yè)務計劃中獲取預算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并建立預算和計劃的約束關(guān)系或數(shù)據(jù)傳導機制。房地產(chǎn)預算集成由預算系統(tǒng)主動去找計劃單據(jù)的數(shù)據(jù)維度組合，即預算項目分組如果兩條分錄就是單一維度（預算項目）從多字段獲取房地產(chǎn)集成配置也將用于預算視圖的規(guī)則中，帶有該規(guī)則的視圖中在新增或滾動編制時會根據(jù)配置規(guī)則自動獲取計劃數(shù)據(jù)相同狀態(tài)中也可以從不同的計劃中獲取數(shù)據(jù)，通過設置優(yōu)先級來決定，優(yōu)先級高的先獲取數(shù)據(jù)，從優(yōu)先級低的獲取數(shù)據(jù)不影響高優(yōu)先級獲取的數(shù)據(jù)房地產(chǎn)預算集成預算管理系統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)編制中編制中已上報已審批已審批修訂中被打回已修訂修訂中審批打回提交修訂數(shù)據(jù)上報預算數(shù)據(jù)獲取狀態(tài)聯(lián)動數(shù)據(jù)重新獲取狀態(tài)聯(lián)動集團預算管理實務EAS預算管理總體流程EAS預算管理重點難點功能EAS預算管理產(chǎn)品實施建議EAS預算管理產(chǎn)品未來規(guī)劃提綱預算實施步驟①定位預算管理類型②分析客戶預算體系③確定預算實施范圍④確定基礎(chǔ)資料⑤設計模板⑥設置預算方案和參數(shù)明確客戶的預算管理目標，從而明確實施的目標；初步確定實施的難度和范圍，做出合理資源配置和初步風險評估。

確定預算表體系的關(guān)系和表編制主體；可形成客戶整套預算管理數(shù)據(jù)的初步關(guān)系藍圖。設置預算實施的成本中心以及其上下級關(guān)系；如需要預算合并需要設置合并范圍。根據(jù)第二步得到的初步藍圖進行預算基礎(chǔ)資料設計。⑦確定預算編制流程根據(jù)第二步的表關(guān)系和第四步的基礎(chǔ)資料進行模板的設計和設置。分析模板的設置。⑧設置預算控制規(guī)則定義預算方案并按編制單位進行模板的分配；對系統(tǒng)參數(shù)遍歷并根據(jù)客戶情況進行設置。確定客戶的預算編制流程，并進行系統(tǒng)的配置（參數(shù)或工作流）。根據(jù)客戶的控制要求進行預算控制策略和預算控制方式設置；設置業(yè)務單據(jù)的相應控制參數(shù)?？蛻舻念A算管控類型財務管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型1、定位客戶預算管理類型確定業(yè)務應用范圍客戶的預算管理業(yè)務類型財務三大表資金預算費用預算銷售預算…….確定預算的責任單元、用戶類型、可能涉及的業(yè)務環(huán)球集團的管控類型：財務管控型案例分析關(guān)鍵特點：集團屬于非相關(guān)多元化集團，集團為投資中心，在集團預算編制范圍內(nèi)無資源配置；集團主要通過財務指標監(jiān)控手段來保證集團戰(zhàn)略的執(zhí)行；集團并不干預任何一個下屬產(chǎn)業(yè)的運營；集團的預算體系中主要關(guān)注財務預算與投融資預算集團不進行預算控制；梳理預算表及表間關(guān)系基礎(chǔ)表匯總表分析表定額標準表（特殊）2、分析客戶預算體系基礎(chǔ)表：數(shù)據(jù)均為輸入的，責任單位落在成本中心視圖的末級節(jié)點如：人員計劃表、市場活動費用預算表、……匯總表：數(shù)據(jù)有明確來源的預算表。如：費用明細表、利潤表、資產(chǎn)負債表、……分析表：表中包含了預算期間實際數(shù)據(jù)。定額標準表：要被多組織引用的數(shù)據(jù)表。如：手機費額度表案例分析序號預算表名稱責任部門預算表類型預算表一級二級基礎(chǔ)表匯總表分析表一、利潤預算

1主營業(yè)務收入預算表銷售部門

固定表√

2主營業(yè)務成本預算表運營部門財務部門固定表√

3其他業(yè)務預算表銷售部門財務部門、相關(guān)部門固定表√

4銷售費用預算表銷售部門財務部門、

人力資源部固定表√

5管理費用預算表各部門

固定表√

6財務費用預算表財務部門

固定表√

7應交稅費預算表財務部門

固定表√

8營業(yè)外收支預算表財務部門

羅列表√

二投融資預算

9投資預算表投資運營部門

固定表√

10投資預算明細表投資運營部門

羅列表√

11融資預算表投融資部門財務部門固定表√

12償還利息預算表財務部門

羅列表√

三財務預算報表

13預計資產(chǎn)負債表財務部門

固定表

√

14預計利潤表財務部門

固定表

√

15預計現(xiàn)金流量表財務部門

固定表

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16主要財務指標預測表財務部門

固定表

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17預計合并資產(chǎn)負債表財務部門

固定表

√

18預計合并利潤表財務部門

固定表

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19預計現(xiàn)金流量表財務部門

固定表

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20預計月度資產(chǎn)負債表財務部門

固定表

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21預計月度利潤表財務部門

固定表

√

22預計月度現(xiàn)金流量表財務部門

固定表

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四內(nèi)部交易及往來預算報表

23集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間債權(quán)債務預算表財務部門

固定表√

24集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間關(guān)聯(lián)交易預算表財務部門

固定表√

25集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間現(xiàn)金流量預算表財務部門

固定表√

26房產(chǎn)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間債權(quán)債務預算表財務部門

固定表√

27房產(chǎn)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間關(guān)聯(lián)交易預算表財務部門

固定表√

28房產(chǎn)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間現(xiàn)金流量預算表財務部門

固定表√

與合并相關(guān)的表采用預算合并處理（下表為一客戶真實預算體系，與演練案例有出入）案例分析主營業(yè)務收入預算表主營業(yè)務成本預算表其他業(yè)務預算表銷售費用預算表管理費用預算表財務費用預算表應交稅金預算表營業(yè)外收支預算表投資預算明細表投資預算表融資預算表償還利息預算表預計資產(chǎn)負債表預計利潤表預計現(xiàn)金流量表主要財務指標預測表基礎(chǔ)表匯總表但從環(huán)球集團看是基礎(chǔ)表，但從整個集團分層看就是匯總表預算管理系統(tǒng)的主業(yè)務組織：成本中心預算使用成本中心不區(qū)分虛實體，即在虛體和實體上均可以開展預算業(yè)務，不受影響。成本中心的上下級關(guān)系確定主要考慮數(shù)據(jù)在組織上的匯總關(guān)系。確定預算組織的實施范圍，主要考慮：預算編制單位預算考核單位預算控制單位3、確定組織實施范圍問題：如果一個集團組織的工資預算是由各公司的人力資源部進行歸口編制，核算時按部門設置輔助核算項目，需要按部門分析執(zhí)行情況，那工資預算應該在哪個組織上進行編制？哪些要設置為預算項目？哪些要設置為預算要素？如何確定預算分組？如何設置同分組下預算項目的層級關(guān)系？4、確定預算項目與預算要素一般將客戶定義在列頭上的字段考慮定義為預算要素，當然也不排除有定義在行上的字段變形。一般定義為預算要素的一般不帶有明顯的業(yè)務特性，也不是常見的主數(shù)據(jù)，常常是用來區(qū)分相同預算對象（預算項目）的不同層面的數(shù)據(jù)。在預算控制時，預算要素不能對應業(yè)務單據(jù)中的任何字段。預算要素間沒有匯總關(guān)系。預算要素上承載了“數(shù)據(jù)類型”和“計量單位”這兩個屬性。4.1如何確認預算要素預算項目分組意味維度，設置預算項目分組的原則：分組不宜過多，能區(qū)分即可；如果某一分組無法與其他任何分組形成預算組合，則這個分組可能就失去了單獨存在的意義；分組的上下級關(guān)系沒有什么含義；一種基礎(chǔ)資料類型可以作為一種分組。如果在同一基礎(chǔ)資料下的某些預算項目可能要和其他同組預算項目組成項目組合，那么必須將其分開。例如在“工程項目”下可能會設置具體的工程項目，但是如果將具體工程項目單獨設置為一個預算項目組合，就可以單獨編制工程項目預算（工程項目與費用進行組合）4.2如何設置預算項目分組切記：上級預算項目的實際數(shù)等于下級預算項目之和（通過控制策略形成預算數(shù)據(jù)時）預算項目的“資金屬性”和“抵消屬性”要求上下級預算項目的對應屬性必須一致。4.3如何設置預算項目層級關(guān)系如何選擇模板類型？預算模板設置的原則如何確定模板內(nèi)項目公式的設置？5、設計模板原始數(shù)據(jù)錄入表盡可能采用視圖表（但目前版本視圖表不能保存計算公式，數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系暫未提供）表數(shù)據(jù)間不存在計算關(guān)系；沒有輔助文本信息；行列關(guān)系單一，清晰。對復雜格式預算表，盡量采用固定表模板。在固定表和羅列表之間，盡量避免采用羅列表。5.1如何選擇預算模板類型預算項目盡量放在行上；預算要素和期間盡量放在列上；為提高性能，一個模板內(nèi)的頁簽不宜過多，一般將有相關(guān)性的內(nèi)容在一個模板中用多頁簽顯示。原則上預算模板分配下去，任何一個被分配到模板的組織都需要對所有頁簽進行編制（不需要設置表頁權(quán)限）預算項目公式與表上展現(xiàn)的內(nèi)容不一定需要完全一致，因此可以生成項目公式后修改列頭等信息，令表展現(xiàn)更符合業(yè)務；使用羅列表時，羅列填充區(qū)域必須留兩行以上（含兩行）（起始行和結(jié)束行），建議將羅列填充區(qū)域標注顏色以提示客戶不要手工錄入，或者將區(qū)域單元格鎖定（對用戶手工新增行不生效）5.2預算模板設置的原則沒有設置項目公式的數(shù)據(jù)只能作為預算表內(nèi)的一個組成部分被存儲，僅能夠在預算表中被查看，數(shù)據(jù)類型的數(shù)據(jù)也能參與預算表內(nèi)的計算。沒有設置項目公式的數(shù)據(jù)不能夠被取數(shù)公式在其他模板或預算表內(nèi)獲取、不能進行組織匯總、分解、期間分解等操作、不能記錄該數(shù)據(jù)對應的實際數(shù)、不能使用于各種預算分析、不能進行預算調(diào)整。5.3如何確定項目公式原則：想要得到什么預算數(shù)據(jù)就要設置相應的項目公式。設置了Bgformula等預算系統(tǒng)取數(shù)公式取單個數(shù)據(jù)的單元格原則上不設置項目公式。設置了∑Bgformula取多個數(shù)據(jù)的單元格如果取得數(shù)據(jù)是目標數(shù)據(jù)的下級數(shù)據(jù)之和盡量在源數(shù)據(jù)表設置合計項項目公式。如果取得數(shù)據(jù)是多個無關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)之和（或差）則在目標預算表中設置項目公式。相同業(yè)務含義的應該在系統(tǒng)中僅存在一套數(shù)據(jù)。如果采用視圖表和普通模板配合使用的情況下，不影響普通模板項目公式的設置原則。5.3如何確定項目公式一般來說，在一個年度內(nèi)設置一個預算方案。設置兩個以上方案一般適用于以下場景：不同假設下的預算方案；（一般較少客戶有能力編制不同假設下的預算）預算編制有明確階段性結(jié)果；（如預算編制分預案和正式案，兩次編制流程完整，數(shù)據(jù)均要存檔備份）由項目型預算可以將項目型預算作為一個預算方案；（可以采用預算申請單對項目型預算進行控制）6.1、設置預算方案目前預算系統(tǒng)的參數(shù)全部為“集團控制”。參數(shù)往往