項(xiàng)目管理案例分析

工程治理案例分析1.某安裝工程鍋爐間3#棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員工唐某的頭部，令其當(dāng)場(chǎng)昏迷，3分鐘后才醒來(lái)。唐某當(dāng)時(shí)正確佩戴有安全帽。事故的直接緣由是土建單位撤除模板時(shí)無(wú)戒備線、無(wú)人監(jiān)護(hù)、未發(fā)通知導(dǎo)致。下午4:20工程部劉某從主廠房檢查工作后走出來(lái)時(shí)，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進(jìn)展全面檢查后，劉勁雙肺清楚、心肺正常，但右第4、5節(jié)肋骨骨折。事故的緣由目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)展調(diào)查。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊(duì)施工，磚頭只有這兩單位使用。1、上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接緣由不不同，但從其中可以看到安全治理工作仍有很多缺乏和欠缺。如何預(yù)防他人損害?2、業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成穿插作業(yè)，在趕工期與安全治理工作中，如何確保工期？如何加強(qiáng)安全治理？參考答案確?！鞍踩谝唬A(yù)防為主”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)規(guī)章制度來(lái)要求。問(wèn)題,所以該工程中應(yīng)有專職進(jìn)展工程溝通的成員。目前有一項(xiàng)醫(yī)療電子設(shè)備開(kāi)發(fā)的工程，參與工程的根本上是在校的大學(xué)生。由于該工程是某教師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生根本上沒(méi)有任何工資。教師的想法很簡(jiǎn)潔，學(xué)生們參與工程是來(lái)學(xué)習(xí)的，自然不會(huì)有什么酬勞。目前工程已經(jīng)開(kāi)頭，我感覺(jué)到學(xué)生最初的熱忱已經(jīng)漸漸消逝，具體的緣由，我覺(jué)得和教師過(guò)分看重資金有關(guān)系。但是依據(jù)我對(duì)該教師的了解，我無(wú)法說(shuō)服他付給學(xué)生酬勞。這種狀況下，我該如何調(diào)動(dòng)大家的樂(lè)觀性？你可依據(jù)所學(xué)學(xué)問(wèn)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。參考答案〔分析：無(wú)論是誰(shuí)，付出后自然就期望有收獲。針對(duì)這樣的狀況，一些的技術(shù)以及工程的實(shí)施方法，讓學(xué)生重把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來(lái)，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的樂(lè)觀性也會(huì)有所提高，這才是上策。應(yīng)對(duì)措施二：這個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的案例。做任何事情都是需要本錢的。你要節(jié)約本錢，就必定要犧牲質(zhì)量。這一點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)要導(dǎo)師有充爭(zhēng)的理解。在沒(méi)有金錢鼓勵(lì)的狀況下，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的熱忱，應(yīng)當(dāng)在下面幾個(gè)方面做些文章：1的工作對(duì)以后就業(yè)、力量等方面的促進(jìn)；2、讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績(jī)聯(lián)系起來(lái)；作中感到開(kāi)心。一個(gè)公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對(duì)業(yè)務(wù)生疏，但是不生疏軟件技術(shù)和工程治理，研發(fā)部有開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)〔開(kāi)發(fā)經(jīng)理，屬于技術(shù)力量很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不生疏業(yè)PM角色對(duì)工程目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰(shuí)，都不適宜〔誰(shuí)做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥。于是有人提出了“雙工程經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來(lái)共同擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色，在職位上是公平的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)展，但是這需要這兩人有格外高的默契協(xié)作力量。這個(gè)“雙工程經(jīng)理制”，可行嗎？你可依據(jù)所學(xué)學(xué)問(wèn)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。分析一鼓相當(dāng)，假設(shè)兩人發(fā)生權(quán)利之爭(zhēng)，又該如何保證工程如期進(jìn)展呢？〔國(guó)人還是比較看重這個(gè)的。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證工程正常進(jìn)展完成，同時(shí)熟以插手工程具體的工作。分析二：過(guò)去有位老水手說(shuō)過(guò)一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙工程經(jīng)不想多說(shuō)，其實(shí)是不用多說(shuō)了。我的建議僅供參考：計(jì)會(huì)帶來(lái)的本錢問(wèn)題，這一點(diǎn)在后面說(shuō)明?！案恪钡萌耍鞍纪埂薄皡f(xié)調(diào)性”，影響開(kāi)發(fā)的心情。所以，兩個(gè)人的職位這樣來(lái)定位：規(guī)劃部負(fù)責(zé)客戶需求分析及設(shè)計(jì)。開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計(jì)的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)功能規(guī)劃部和開(kāi)發(fā)部體制上是“平行的”〔外表而言〕規(guī)劃部充當(dāng)開(kāi)發(fā)部同客戶之間溝通的橋梁。全部的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)以客戶要求為準(zhǔn)。當(dāng)因設(shè)計(jì)修改導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)存在本錢過(guò)分提高的狀況，須提交上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核。1，2只是簡(jiǎn)潔的定位，沒(méi)有實(shí)際作用是一種安撫的意味5作鋪墊定義規(guī)劃部為主導(dǎo)當(dāng)本錢為題消滅時(shí)，高一級(jí)才必要介入。分析三：工程組織的特別性,用不找爭(zhēng)職位凹凸工程組織是為了,完成某一工程臨時(shí)組織的團(tuán)體,他的生命周期僅限于工程期間,工程完畢組織也就散了,還是回到公司原來(lái)的崗位,個(gè)盡其責(zé).很多大工程都是調(diào)用各部門,各公司的精英組織工程團(tuán)隊(duì),那豈不亂了?PM作用ProejctManager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶,公司領(lǐng)導(dǎo),工程團(tuán)體),獲得最大限度可用資源,排解危急因素.工程經(jīng)理不用常駐工程站點(diǎn),適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)反問(wèn)客戶排解危急因素,并對(duì)工程的重大決策拍板PL作用ProjectLeder可以常駐工程站點(diǎn),進(jìn)展技術(shù)指導(dǎo),推開(kāi)工程打算,安排人力,碰見(jiàn)危急因素先與客戶協(xié)商,重大問(wèn)題調(diào)用工程經(jīng)理PM/PL制,對(duì)危急因素進(jìn)展過(guò)濾,2PM找誰(shuí)PM解決不了找誰(shuí)?找老總?PM的決策威信,決策重大問(wèn)題,PL的技術(shù)威信,技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶,在客戶面前的威信格外沖要4.尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)格外重要的生物技術(shù)工程經(jīng)理。這個(gè)工程包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA與設(shè)計(jì)硬件。這個(gè)生物技術(shù)工程是公司最大的工程，并且推測(cè)將來(lái)會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。不幸的是，這個(gè)工程的治理存在很多問(wèn)題。這個(gè)工程已經(jīng)進(jìn)展了3年，工程經(jīng)理也換了3次，在高級(jí)治理層任命尼克為工程經(jīng)理之前，他是該工程首席軟件開(kāi)發(fā)員。高級(jí)治理層指示，無(wú)論如何必需在4DNA9123456、你推測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？參考答案一、案例中存在的真實(shí)問(wèn)題：治理混亂。1、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為工程明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有力量去治理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做工程經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培育上有很大的問(wèn)題，強(qiáng)行指派不是解決問(wèn)題的好辦法。2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開(kāi)發(fā)員，其擔(dān)當(dāng)?shù)拈_(kāi)發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)膭?shì)必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。3、工作量的科學(xué)工程時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過(guò)合理估算，才能確定。每年一個(gè)工程經(jīng)理，就是由于在十三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能完成指派的任務(wù)。三、尼克是一個(gè)好的開(kāi)發(fā)人員，未必是一個(gè)好的工程經(jīng)理。緣由如第一條第1項(xiàng)所答。四、成為一個(gè)好的工程經(jīng)理12、轉(zhuǎn)換角色，從技3、與治理層溝通，合理安排工程進(jìn)度。樹(shù)立威信。為尼克配備好接替的開(kāi)發(fā)人員。六、推測(cè)尼克在一年后，會(huì)成為該工程離職的第四個(gè)工程經(jīng)理。5.佩頓公司打算參與一項(xiàng)政府招標(biāo)工程，內(nèi)容是一種爭(zhēng)論與開(kāi)發(fā)工作，要求項(xiàng)目在確定開(kāi)頭之后90天內(nèi)完成，條件是固定的本錢和相關(guān)費(fèi)用。這一工作主要由開(kāi)發(fā)試驗(yàn)室完成，依據(jù)政府的規(guī)定，估量的本錢應(yīng)當(dāng)基于整個(gè)部門的19美圓。305000美圓。工程開(kāi)頭一個(gè)星期后，通過(guò)對(duì)一星期工作報(bào)告的分析，覺(jué)察開(kāi)發(fā)試驗(yàn)室實(shí)際每小時(shí)花費(fèi)28.5美圓。工程經(jīng)理打算和開(kāi)發(fā)試驗(yàn)室的治理人員爭(zhēng)論這一問(wèn)題。50%依據(jù)歷史閱歷所花費(fèi)的小時(shí)數(shù)，是定價(jià)部門將這些小時(shí)樹(shù)基于部門平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需2月內(nèi)完成這一工作，我必需使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單使用他們不廉價(jià)。你應(yīng)當(dāng)告知定價(jià)部門增加部門的平均本錢那些高薪水的雇員設(shè)立一個(gè)部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個(gè)月的工作而增加一個(gè)臨時(shí)單位的治理費(fèi)用太高了，對(duì)長(zhǎng)期工程這種方法可以被承受。你為什么不增加工作時(shí)數(shù)以補(bǔ)償所增加的經(jīng)費(fèi)呢？”我的工作就保不住了。你應(yīng)當(dāng)知道，我們必需為全部工作提交證據(jù)以作為申請(qǐng)的一局部。下一次治理人員在投標(biāo)一個(gè)短期工程時(shí)可能應(yīng)當(dāng)多想一想。你應(yīng)當(dāng)向顧客說(shuō)明一下我們的問(wèn)題123(參考答案)1時(shí)數(shù)證據(jù)，而無(wú)法相應(yīng)延長(zhǎng)工程時(shí)間數(shù)。間會(huì)以固定的比例削減，這一比率稱為學(xué)習(xí)率。3把工作做好，各自為政到最終只能是弄得自食其果。案例分析題為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并承受合作分成的方式。也就是說(shuō)所有的投資由我方負(fù)擔(dān)，平臺(tái)投入商用之后運(yùn)營(yíng)商所收取的收入依據(jù)肯定的比例跟我們作分成。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)廠家一起進(jìn)展建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說(shuō)同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)供給同一種效勞，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個(gè)工程進(jìn)展了10運(yùn)營(yíng)商在沒(méi)有任何通知的狀況下，將全部用戶轉(zhuǎn)到了我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)上去，也就是停頓使用我們的平臺(tái)。整個(gè)工程投資超過(guò)兩百萬(wàn)，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用等等?，F(xiàn)在我們?nèi)康脑O(shè)備被擱置但不能搬走，并沒(méi)有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱還會(huì)履行合同，依據(jù)原來(lái)的分成比例給我們收入。但是我們無(wú)法得知每個(gè)月的使用狀況、用戶多少，所以根本無(wú)法知道我們到底應(yīng)當(dāng)拿到多少分成。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，工程經(jīng)理呆假設(shè)木雞。你可依據(jù)所學(xué)學(xué)問(wèn)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。以下是不同的案例具體分析，同學(xué)們可以參考他們的意見(jiàn)。分析一：拋開(kāi)別的因素不說(shuō)，我想大家能不能給我一點(diǎn)啟發(fā):從工程治理的九大學(xué)問(wèn)體系來(lái)講，我們能不能避開(kāi)這樣的事情發(fā)生？出這樣的事情，工程經(jīng)理有沒(méi)有責(zé)任？對(duì)于‘合作分成’這樣的平臺(tái)建設(shè)方式，工程本身有什么樣的特點(diǎn)？小王被任命治理一個(gè)重要的軟件工程，工程組有3個(gè)成員。假設(shè)該工程不能依據(jù)客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的將來(lái)進(jìn)展。但結(jié)果是工程在小王手上失敗了!工程不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開(kāi)發(fā)的模塊間覺(jué)察了明顯的集成問(wèn)題。情形是這樣的：·小王過(guò)去是一個(gè)很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理?！こ蓡TA是一個(gè)有力量的程序員，在工程的過(guò)程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參與公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來(lái)以后，公司宣布他在完成該工程后將被提拔到的崗位，于是他始終忙于生疏的崗位和經(jīng)理，他的工程后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)峻影響。·成員B是最沒(méi)閱歷的程序員，他的開(kāi)發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在工程過(guò)程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒(méi)有任何有閱歷成員的幫助，他還是不能按時(shí)完成任務(wù)?！こ蓡TC是最有閱歷的程序員，他的績(jī)效是公司的一個(gè)標(biāo)桿。他被安排完成這個(gè)工程最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項(xiàng)工作。他還被安排負(fù)責(zé)集成全部的軟件并進(jìn)展測(cè)試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的緣由，在你規(guī)定的公布時(shí)限之前，他沒(méi)有時(shí)間對(duì)軟件作徹底的測(cè)試。小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問(wèn)題有過(guò)幾次談話，但沒(méi)能見(jiàn)到任何改進(jìn)。要求休完病假的B班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說(shuō)他做過(guò)努力，但他認(rèn)為