軟件工程第一部分 項目與項目管理

軟件項目管理尹志軍歡迎交流：yinzhijun@Tel：26564882參考教材薛四新，賈郭軍.軟件項目管理.北京：機械工業(yè)出版社，2004，5（美）Schwalbe,k.王金玉等譯.IT項目管理.北京：機械工業(yè)出版社，2001，12WalkerRoyce.軟件項目管理——統(tǒng)一性框架.北京：高等教育出版社，2002，10潘錦平，施小英，姚天昉.軟件系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)（修訂版）.西安電子科技大學(xué)出版社，1997，2第一部分軟件項目管理知識體系框架軟件危機一些數(shù)據(jù)：大約70％的軟件開發(fā)項目超出了估算的時間，大型項目平均超出計劃交付時間20％到50％，90％以上的軟件項目開發(fā)費用超出預(yù)算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高據(jù)資料顯示，2001年軟件項目開發(fā)的成功率是28％，未成功的項目在49％，取消的項目大約是23％。

軟件危機經(jīng)典圖示軟件危機表現(xiàn)對軟件開發(fā)成本和進度的估計常常不準確。開發(fā)成本超出預(yù)算，實際進度比預(yù)定計劃一再拖延的現(xiàn)象并不罕見。用戶對“已完成”系統(tǒng)不滿意的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。軟件產(chǎn)品的質(zhì)量往往靠不住。Bug一大堆，Patch一個接一個。軟件通常沒有適當?shù)奈臋n資料。軟件的可維護程度非常之低。軟件開發(fā)生產(chǎn)率的提高趕不上硬件發(fā)展和人們需求的增長。

軟件的成本不斷提高。案例：為什么會這樣？1995年，斯坦迪什咨詢集團公布了一項被經(jīng)常引用的研究報告。這家公司在美國國內(nèi)調(diào)查了365位信息技術(shù)高層經(jīng)理人員，他們管理著8380多個不同的信息技術(shù)應(yīng)用項目。在20世紀90年代初期，美國公司每年要在大約175000多個信息技術(shù)的應(yīng)用開發(fā)項目上花費2500多億美元。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大型的公司在一個信息技術(shù)開發(fā)項目上平均要投入230萬美元；中型公司要花費130萬美元以上；小公司也要在43.4萬美元以上。他們的研究還表明，所有信息技術(shù)項目的平均成功率只有16.2%。他們把成功定義為在計劃的時間和預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)項目目標。研究還發(fā)現(xiàn)，僅1995年，有31%的信息技術(shù)項目在完工之前就被取消了，花掉了美國公司和政府有關(guān)部門810億美元的投入。軟件危機相關(guān)術(shù)語“兩難境地（CrunchMode）”：處于兩難境地的項目面臨著無法達到最初目標的威脅（費用、進度表、功能性等等），而項目團隊在努力想要跨越該困境?！拔覀冋幱趦呻y境地，在半夜之前是不會回家的”“死亡行軍（DeathMarch）”：用來描述其進度表幾乎不可能完成的項目。“這是一個死亡行軍項目，我希望自己不要參與進去”更準確的說法：慢性痛苦（chronicaffliction)SuggestedbyProf.DanielTiechrow,UniversityofMichigan關(guān)于軟件項目管理課程結(jié)合項目管理的特點及軟件工程的理論、技術(shù)和方法，按照項目管理的知識范疇，為軟件項目各個階段的管理工作提供全面、系統(tǒng)、規(guī)范化的知識，為軟件開發(fā)組織和軟件從業(yè)人員提供從事軟件項目管理的科學(xué)方法和思路，達到提高軟件項目的管理效率和項目成功率的目的。什么是項目項目的特征特定的目標需要滿足或者特定的產(chǎn)品需要生成（獨特性）沒有例行的任務(wù)（一次性）多目標性（包括成果性目標和約束性目標）生命周期屬性（概念階段、開發(fā)階段、實施階段和收尾階段）項目完成需要資源相互依賴性（與組織中的其他工作或項目同時進展）沖突屬性（資源分配與調(diào)度、進度安排、質(zhì)量考核）什么是項目項目是為了創(chuàng)造某項獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的一項臨時性努力。——美國項目管理協(xié)會(PMI)項目是為了在規(guī)定的時間、費用和性能參數(shù)下滿足特定的目標而由一個個人或組織所進行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨特的活動集合?！椖抗芾韰f(xié)會，ISO采用練習(xí)考慮下面事情哪些更像一個項目出版一份報紙結(jié)婚為金融部門的計算機系統(tǒng)處理2000年問題對什么是好的人機接口形式的研究對用戶使用計算機系統(tǒng)出現(xiàn)問題的調(diào)查開發(fā)一項新的產(chǎn)品航空公司開發(fā)的訂票系統(tǒng)造一個跨海隧道項目管理的三大約束范圍有限預(yù)算費用時間目標完成期限范圍目標等目標成功的項目管理意味著同時實現(xiàn)這三個目標（范圍、時間和成本），并讓項目發(fā)起人滿意什么是項目管理項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。項目管理框架工具技術(shù)9大知識領(lǐng)域核心功能輔助功能質(zhì)量管理范圍管理時間管理成本管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理項目成功項目管理整合項目干系人的需要和期望項目干系人項目發(fā)起人項目組協(xié)助人員使用者供應(yīng)商政府公眾項目的反對人知識領(lǐng)域簡要解釋項目管理項目管理整合1項目計劃制定2項目計劃執(zhí)行3整體變更控制項目風(fēng)險管理1風(fēng)險管理計劃2風(fēng)險識別3風(fēng)險量化4風(fēng)險應(yīng)對計劃5風(fēng)險應(yīng)對控制項目溝通管理1溝通計劃2信息發(fā)送3績效報告4管理收尾項目采購管理1采購計劃制定2詢價計劃編制3詢價4供方選擇5合同管理6合同收尾項目范圍管理1啟動2范圍計劃3范圍定義4范圍核實5范圍變更控制人力資源管理1組織計劃2人員獲取3團隊建設(shè)項目質(zhì)量管理1質(zhì)量計劃2質(zhì)量保證3質(zhì)量控制項目成本控制1資源計劃2成本估算3成本預(yù)算4成本控制項目時間管理1活動定義2活動排序3活動歷時估算4制定進度計劃5進度計劃控制從中我們可以得到什么呢？斯坦迪什公司在1998年做的后續(xù)研究中有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，信息技術(shù)項目已經(jīng)有所改進。1998年失敗項目的投入從1995年的810億美元下降到大約750億美元。成本超支也從1995年的590億美元急劇下降到1998年的220億美元。最新的研究還表明，有26%的信息技術(shù)項目成功地實現(xiàn)了范圍、時間和成本目標。盡管有些提高，但仍有46%的信息技術(shù)項目超過了預(yù)算和最后期限，仍有28%的項目沒有成功。項目管理水平的提高是為什么會有這些進步的原因之一。然而，我們還有很多改進和提高的余地。項目管理與其他學(xué)科的關(guān)系項目管理的發(fā)展項目管理的發(fā)展1）50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，它主要從開始生產(chǎn)大型、高費用、進度要求嚴的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的。2）在60年代只有航空、航天、國防和建筑工業(yè)才愿意采用項目管理。3）70年代項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中擴展到了復(fù)雜性略低、變化迅速、環(huán)境比較穩(wěn)定的中型企業(yè)中。4）80年代開始，項目管理已經(jīng)被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標的良好方法。討論題什么是項目？它與多數(shù)人的日常工作有什么不同？項目管理與一般的管理有什么不同？用你自己的話解釋三項約束的含義是什么，并通過一個你所熟悉的實例解釋三項約束。如此多的信息技術(shù)項目歸于失敗，對此你是如何看的？項目管理的系統(tǒng)觀念組織不可能孤立地運行項目，項目經(jīng)理需要在一個更大的組織視野下考慮項目。以整體的視角看待項目和項目運營的組織環(huán)境就是所謂的系統(tǒng)思維。系統(tǒng)是指在一個特定的環(huán)境下，為著某個目標發(fā)揮作用的一系列因素集。系統(tǒng)分析通過確定問題的研究范圍，將其分解為各個組成要素，然后識別和評價各要素存在的問題、機會、約束和需要。系統(tǒng)方法的運用對成功的項目管理來說是非常關(guān)鍵的。案例湯姆最近擔任了學(xué)院的信息技術(shù)主任。這所規(guī)模不大的私立學(xué)校設(shè)有文學(xué)和專業(yè)技術(shù)的許多課程。在過去的5年，信息技術(shù)的應(yīng)用得到了迅猛增長。校園中有一些配套的教學(xué)工作站和投影系統(tǒng)。湯姆得知全國已經(jīng)有幾個大學(xué)開始要求所有學(xué)生租借便攜式電腦，這個做法使他感到很新奇。他和他的一位同事去了當?shù)氐囊凰髮W(xué)，該校過去3年一直要求所有學(xué)生租借便攜式電腦，所見所聞給他們印象非常深。他們著手制定計劃實施。9月份給全體教職工發(fā)了一個電子郵件，解釋了一下計劃，結(jié)果沒有什么響應(yīng)。直到第2年2月份的教師會議上，他又解釋了這個計劃，結(jié)果遭到很多人的反對。有人認為沒必要，有人認為會增加學(xué)生負擔，還有的認為這種想法很可笑。湯姆聽了他們的反映后很吃驚。現(xiàn)在他該怎么辦呢？分析所有計劃都是信息技術(shù)部門的人員一手包辦；湯姆雖然向所有教職工發(fā)過一封電子郵件解釋，但他對這個復(fù)雜項目許多組織上的事只字未提；在秋季開學(xué)很多老師可能很忙，許多人可能根本就沒把信看完，有些人看了可能有些想法，但一忙起來可能又顧不上和他們交流；湯姆對這個項目對學(xué)校其他部門的影響一無所知。系統(tǒng)管理的三維模型業(yè)務(wù)組織技術(shù)便攜式電腦是否對所有學(xué)生都造成影響，還是只對一部分產(chǎn)生影響；項目對那些已經(jīng)有PC機和便攜式電腦的學(xué)生會有那些影響？誰來對學(xué)生、老師和職工進行培訓(xùn)誰來管理和配合培訓(xùn)工作便攜式電腦使用什么操作系統(tǒng)？要裝那些軟件？硬件什么配置？選定的硬件配置對上局域網(wǎng)和國際互聯(lián)網(wǎng)有什么影響？這個項目要花學(xué)校多少錢？學(xué)生要為此承擔多少負擔？配套的投入多少錢？對招生有什么影響項目階段項目階段每一個項目階段的標記是一個或幾個可交付的物件（deliverable）。Deliverable是一個具體的可驗證的工作產(chǎn)品，如可行性研究，詳細設(shè)計或者一個工作原型。項目階段的結(jié)束是由關(guān)鍵交付物或者項目性能作標記的，以確定項目是否能夠繼續(xù)進行下一階段或者檢測和修正錯誤。階段結(jié)束的檢查經(jīng)常被稱為phaseexits,stagegates,killpoints.項目管理的五個過程PROJECTPROCESSExecuteControlCloseInitiatePlan項目生命周期項目生命周期定義了一個項目的開始與結(jié)束。項目生命周期定義的階段順序通常包括某些技術(shù)轉(zhuǎn)移或“握手”(handoff)，如從需求到設(shè)計，從構(gòu)造到運行，但是在風(fēng)險允許下，也可以下一階段提前進行，這種重疊的階段被稱為快速跟蹤(fasttracking)。項目生命周期通常定義：各個階段需要完成的技術(shù)工作；每個階段需要涉及的人。項目生命周期概念開發(fā)實施收尾項目可行性階段項目獲取階段3級WBS初步成本分析管理計劃6+-級WBS預(yù)算成本估計項目計劃確定的成本估計最底層工作包客戶接受教訓(xùn)完成的工作項目生命周期項目階段和管理評審的重要性分階段的方法可以減少在不適合項目上投入時間和財力。而這些我們要通過每個項目階段結(jié)束后的管理評審來實現(xiàn)?；仡櫱斑叺陌咐?，如果湯姆按項目管理的步驟來做會怎樣呢？如果湯姆采用分階段的方法，他和他的同事就犯不著在具體的計劃上浪費更多的時間和資金了。理解組織組織結(jié)構(gòu)解決組織如何結(jié)構(gòu)化，框架是理性的，重點用于協(xié)調(diào)和控制。人力資源重點在于形成組織需要和個人需要之間的平衡和協(xié)調(diào)。政治團體和個人為爭奪權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭。標識符號和含義。最為重要的是事情所含有的意義。組織結(jié)構(gòu)職能型工程副總制造副總信息技術(shù)副總?cè)肆Y源副總職員職員職員職員CEO組織結(jié)構(gòu)項目型A項目經(jīng)理職員B項目經(jīng)理職員C項目經(jīng)理職員CEO組織結(jié)構(gòu)矩陣型CEO項目經(jīng)理職員工程副總職員制造副總職員信息技術(shù)副總職員人力資源副總職員項目A2個單位工程工作1個單位制造工作3+1/2IT1/2HR項目B5個單位工程工作3個單位制造工作10IT1HR項目C1個單位工程工作0個單位制造工作4IT1/10HR組織結(jié)構(gòu)對項目的影響項目特點組織類型職能型矩陣型項目型弱矩陣型均衡型強矩陣型項目經(jīng)理的權(quán)力很小或沒有有限小—中等中等—大權(quán)力很大近乎全權(quán)全職參與員工比例沒有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%項目經(jīng)理的職位兼職兼職兼職全職全職項目經(jīng)理的頭銜項目協(xié)調(diào)人/項目領(lǐng)導(dǎo)人項目協(xié)調(diào)人/項目領(lǐng)導(dǎo)人項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理/行政人員兼職兼職兼職全職全職經(jīng)理管什么？計劃預(yù)算組織進度標準項目管理的15項職能工作1確定項目的范圍2識別項目干系人、決策人和逐級程序3制定詳細的任務(wù)清單4估計時間要求5制定初步的項目管理流程圖6確定所需的資源和預(yù)算7評估項目要求8識別和估計項目風(fēng)險9制定應(yīng)急計劃10明確相互關(guān)系11確認并跟蹤項目的關(guān)鍵里程碑12參與項目階段的評估13保障所需的資源14管理變更控制過程15匯報項目狀態(tài)《為未來打基礎(chǔ)：信息技術(shù)業(yè)的能力標準》，西北新興技術(shù)中心，華盛頓州，19