國美SAP方案普華永道2002

國美電器信息系統(tǒng)方案SAP2002年8月1日主要內(nèi)容521國美信息系統(tǒng)戰(zhàn)略考慮3國美系統(tǒng)實施方案4SAP簡介為國美帶來的價值項目風險討論主要內(nèi)容52134SAP與普華永道簡介SAP公司SAPAG2001年的收入:

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億美元世界第三大獨立軟件供應商世界最大的企業(yè)管理軟件供應商在120多個國家超過20,000多家用戶

安裝了36,000套系統(tǒng)約10,000,000個用戶不論公司大小都以用戶為中心增加客戶滿意度并增強客戶的信心對SAP全球業(yè)務的大量投資24,100多名員工(2001年12月)80%以上的財富500強企業(yè)使用SAP的產(chǎn)品排名公司名稱行業(yè)分布排名公司名稱行業(yè)分布1GeneralElectricElectrical26VolkswagenEngineering2MicrosoftIT27*GoldmanSachsFinancial3Coca-ColaFood/Beverages28BPAmocoEnergy/Chemicals4IBMIT29=Johnson&JohnsonHealthcare5DaimlerChryslerEngineering29=*FordEngineering6SonyConsumerGoods31*Amazon.ComeCommerce7DellIT32=SAPIT8NestléFood/Beverages32=PfizerHealthcare9*Wal-MartRetail32=BritishAirwaysTransport10ToyotaEngineering35*JPMorganFinancial11Hewlett-PackardIT36=BMWEngineering12IntelIT36=Procter&GambleFood/Beverages13=DuPontEnergy/Chemicals38=ExxonEnergy/Chemicals13=NokiaElectrical38=*AIGFinancial153mConsumerGoods38=HondaEngineering16MerckHealthcare41=LucentTechnologiesTelecoms17GeneralMotorsEngineering41=LloydsTSBFinancial18ABBEngineering41=L'OréalHealthcare19*McDonald'sMedia/Leisure41=SiemensElectrical20UnileverFood/Beverages41=GlaxoWellcomeHealthcare21=RoyalDutch/ShellEnergy/Chemicals46AxaFinancial21=*BerkshireHathawayFinancial47=EnronEnergy/Chemicals21=AlcoaResources47=RocheHealthcare24*CitigroupFinancial49=*NewsCorporationMedia/Leisure25DisneyMedia/Leisure49=*VivendiUtilitiesN.B.-現(xiàn)有的SAP用戶/*非SAP用戶資料來源：

財經(jīng)時代-全球最著名公司調(diào)查1999SAP對中國市場的長期投入和專注上海

(1996)廣州

(1998)在中國員工總數(shù)超過300人2000/2001年中國市場份額34%中國客戶300+家大中國區(qū)開發(fā)中心亞太區(qū)技術支持中心北京(1995)SAP零售業(yè)客戶全球零售業(yè)用戶

1827麥德龍、家樂福（部分）HomeDepot、7-Eleven、樂天、宜家、B&Q（百安居）Woolworths、CircuitCity、OfficeMax、JuscoYodobashi（淀橋相機）Target、CompUSA…世界前50家零售商中有20家是SAP客戶Nr.

2家樂福Nr.

4Nr.

6Nr.

13TengelmannNr.

17Nr.

25吉之島Nr.

29B&Q(百安居)Nr.

46Nr.

47Toys’R’UsNr.49Source:麥德龍普華永道公司全球最大的專業(yè)服務公司（17萬人）全球最大的SAP咨詢公司（10,000+名專職顧問）全球最佳SAP咨詢公司（唯一連續(xù)獲得SAP優(yōu)異獎）全球零售行業(yè)SAP客戶最多（100+家）北京上海廣州普華永道對中國市場的長期投入和專注在北京，上海，廣州設立分公司完善的技術基礎設施:3個專業(yè)的SAP專家知識中心SAP服務器亞太最大的SAP開發(fā)中心在中國有超過3000名員工,其中180名SAP咨詢顧問應用咨詢顧問BASIS咨詢顧問ABAP開發(fā)中心 SAP都非常重視國美項目，我們相信我們有能力為國美提供具有世界級水平的管理平臺，成為國美的長期的戰(zhàn)略合作伙伴!主要內(nèi)容521國美信息系統(tǒng)戰(zhàn)略考慮34國美管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略意義和重點國美的發(fā)展目標是成長為“世界的國美”，國美的快速增長不但需要一整套管理規(guī)范，同時還需要用于支持和促進這一管理規(guī)范的擴展并保障這一規(guī)范的有效執(zhí)行的信息系統(tǒng)。根據(jù)國美的特點，建立這樣一個信息系統(tǒng)平臺需要考慮如下因素：戰(zhàn)略性集權與分權的協(xié)調(diào)集成性和統(tǒng)一性可擴展性系統(tǒng)管理流程組織結構企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)管理流程組織結構企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略性國美系統(tǒng)的建立要與國美未來的發(fā)展規(guī)模一致：SAP作為全球大型零售企業(yè)的首選大型管理系統(tǒng)，能長期地支持國美未來的快速發(fā)展戰(zhàn)略,無論從系統(tǒng)規(guī)模,系統(tǒng)穩(wěn)定性,成熟性,零售適用性各方面都具有明顯的優(yōu)勢集權與分權的協(xié)調(diào)國美系統(tǒng)需要能支持國美在未來發(fā)展中的集權和分權管理：SAP既能支持零售業(yè)的集權管理模式和分權管理模式，又能支持部分集權和分權的綜合管理模式，因此，SAP能很好地支持國美的管理模式以及未來可能的更新更先進的管理模式。門店地區(qū)分公司總部門店地區(qū)分公司總部集成性和統(tǒng)一性國美系統(tǒng)必須具有集成和統(tǒng)一的特點以加強國美對日益龐大分散的零售體系的控制力：SAP系統(tǒng)作為一個以高度集成為特點的大型管理系統(tǒng)（很多采用SAP系統(tǒng)的全球運作的公司，其SAP系統(tǒng)都高度集中在數(shù)據(jù)中心），可以非常高效地支持國美業(yè)務流程標準化規(guī)范化的要求，加快國美擴張速度；同時通過集成的系統(tǒng)加強對地區(qū)分公司及門店的監(jiān)管（在系統(tǒng)中全面反映總部、地區(qū)和門店的業(yè)務和數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的共享）?？偛恐С种行?僅在總部有SAP系統(tǒng))地區(qū)配送中心門店地區(qū)分公司總部可擴展性國美系統(tǒng)不僅需要滿足國美現(xiàn)在的管理需求，而且應該具有不斷深化和擴展管理領域的能力：SAP系統(tǒng)作為全球最全面的管理系統(tǒng)，可以為國美提供最全面的零售業(yè)解決方案，這些都是已經(jīng)成熟的產(chǎn)品，并經(jīng)過其他客戶的實踐（包括客戶管理管理，供應商關系管理，供應鏈管理等）。企業(yè)核心決策管理戰(zhàn)略性企業(yè)管理商務智能與數(shù)據(jù)倉庫管理會計財務會計客戶關系管理市場研究與分析銷售支持客戶服務客戶忠誠度商品管理協(xié)作式商務計劃商品品類管理新品引進與跟蹤定價與促銷管理采購供應商關系管理預測與分配采購結算供應鏈管理配送計劃存貨管理倉庫管理交貨與運輸補貨多渠道零售商店零售郵購電子商務電視銷售移動商務業(yè)務支持人力資源管理人力資源分析資金與集團公司財務管理固定資產(chǎn)管理在連鎖業(yè)的四個關鍵成功因素方面，SAP系統(tǒng)能為其中三個方面提供有力支持行業(yè)成功要求的核心競爭力零售業(yè)務管理物流系統(tǒng)外部關系業(yè)務拓展拓展速度合理的網(wǎng)點規(guī)模和布局產(chǎn)權的合理結構管理隊伍的素質(zhì)和結構可復制的統(tǒng)一模式貼近消費者的市場營銷商品的有效管理貨物周轉(zhuǎn)效率高高效低成本統(tǒng)一的物流體系規(guī)?；慕y(tǒng)一采購戰(zhàn)略聯(lián)盟政府關系連鎖行業(yè)關鍵成功因素(CSFs)信息系統(tǒng)的運用已成為零售企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要手段信息系統(tǒng)建設的投入巨大（國外一般占到營業(yè)額的2%），同時也非一日之功主要內(nèi)容5213國美系統(tǒng)實施方案4國美電器SAP實施的centralizeordecentralizeComparingcentralizeanddecentralizesystemAdvantagesanddisadvantages(alsoincludecost)ThenrecommendedcentralizedsystemModifyfollowing10slidesAndaddmoreslides北京國美發(fā)電股份有限公司ERP系統(tǒng)集中和分散方式研究

普華永道咨詢(上海)公司王首虎

總部直屬電廠專線子公司ERP專線專線子公司集中方式：ERP服務器僅僅設置在總部，各子公司通過網(wǎng)絡使用該系統(tǒng)總部直屬電廠專線子公司ERP專線專線ERP系統(tǒng)分散方式子公司ERPERP分散方式：ERP服務器設置在總部及各子公司ERP系統(tǒng)集中和分散方式研究雖然集中和分散方式是ERP服務器的不同物理分布方式，但會同時帶來很多不同，可以從以下幾個方面看：對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支持方面投資及成本方面系統(tǒng)運作和管理效率ERP系統(tǒng)集中和分散方式研究對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持方面：采用集中方式，可以通過推行統(tǒng)一的ERP平臺加強各子公司的業(yè)務流程的標準化，規(guī)范化，全面提高管理水平；由于共享一個管理平臺，可以保障在企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中各子公司的運作始終保持步調(diào)一致，充分體現(xiàn)集團的管理優(yōu)勢。集中方式使系統(tǒng)及相應的管理標準流程的新應用更加快速（新子公司只要與總部連接就可以非?？斓膽肊RP系統(tǒng)并同時采納標準業(yè)務流程，不需要新服務器以及軟件重新安裝等等）。集中方式使國美公司的財務合并及對各子公司的審計和監(jiān)控變得非常方便。ERP系統(tǒng)集中和分散方式研究對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持方面：采用分散方式，下屬公司將具有更大的獨立性，因此可以較為容易地為下屬公司所接受，容易說服下屬公司采用公司的標準系統(tǒng)。但在數(shù)據(jù)匯總時可能一起數(shù)據(jù)不一致的麻煩。采用分散方式將更符合法律及財務管理方面的要求，嚴格意義來講，一個獨立的法人需要獨立的系統(tǒng)以保證數(shù)據(jù)的安全性，完整性，獨立性。ERP系統(tǒng)集中和分散方式研究投資及成本方面：在人力投資上，集中方式需要在總部配備較強的ERP隊伍，可以節(jié)省子公司的ERP-IT人員方面的投資（包括工資，培訓費用，等等），子公司的IT人員可以更加專注于生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理等等方面集中方式則需要在總部設置服務器及相關設備，各子公司不需要用于ERP的服務器集中方式需要總部與各子公司的穩(wěn)定的遠程連接，這一連接的可靠性將直接關系到子公司有關業(yè)務的運作，需要采用專網(wǎng)，如果萬一這個網(wǎng)不穩(wěn)定時，則可以利用中國電信或其他方式的遠程連接作為臨時的解決方案。ERP系統(tǒng)集中和分散方式研究投資及成本方面：分散方式對總部與各子公司的遠程連接要求較低，各子公司系統(tǒng)均可以獨立運作，互不干擾。因此，網(wǎng)絡費用將較低。分散方式將要求每個子公司配備服務器及相關設備，估計費用為每個子公司十幾萬美元左右；ERP系統(tǒng)集中和分散方式研究系統(tǒng)運作和管理效率方面：集中方式可以在總部配備較為有經(jīng)驗的系統(tǒng)維護和管理隊伍，對系統(tǒng)的管理將更加專業(yè)化，從而使系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)更加穩(wěn)定，有較高的管理效率集中方式可以在總部配備較為先進的設備，并采用較為先進的數(shù)據(jù)備份，恢復，災難處理方式，使數(shù)據(jù)的安全性得到更高的保障集中方式對于將來的軟件升級，系統(tǒng)的修改等等都非常方便，可以大大減小系統(tǒng)的復雜性。但集中方式對穩(wěn)定的遠程網(wǎng)絡的依靠比較大，可能需要采用中國電信專線、VPN、與撥號接入并舉的方法，最大限度的保障遠程網(wǎng)絡的通暢。根據(jù)SAP公司的經(jīng)驗，很多公司僅僅采用中國電信專線方式就已經(jīng)可以穩(wěn)定的運作ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)集中和分散方式研究系統(tǒng)運作和管理效率方面：分散方式對總部與各子公司的遠程連接要求較低，各子公司系統(tǒng)均可以獨立運作，不會受到遠程網(wǎng)絡連接的不穩(wěn)定性的影響。分散方式下，各子公司對總部系統(tǒng)依存度降低，不會因為總部系統(tǒng)的故障或不穩(wěn)定而影響所有子公司的系統(tǒng)運作。ERP系統(tǒng)集中和分散方式研究總而言之，綜合各方面考慮，普華永道根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗（目前所有采用大型ERP系統(tǒng)的電力企業(yè)都采用集中方式），認為集中方式的將更適合國美公司，但是需要在以下幾方面予以保障：加強總部ERP-IT隊伍建設，并加強遠程網(wǎng)絡建設（采用電力系統(tǒng)網(wǎng)和專線并舉的方式），為各子公司使用集中的系統(tǒng)建立充分的信心通過董事會要求各子公司采用集中的標準化系統(tǒng)及相關標準業(yè)務流程，提高管理水平。（需要對子公司強調(diào)的是，除了系統(tǒng)本身的物理位置不同外，在系統(tǒng)的使用上并沒有任何區(qū)別–如各子公司都能獨立運作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)的保密性保障等等。）另一種方式是在總部和子公司都建立分散式ERP系統(tǒng)，但是通過網(wǎng)絡自動實現(xiàn)將分公司數(shù)據(jù)復制到總部，這種方案雖然在技術上對SAP,ORACLE系統(tǒng)都可行，但是，將使整個系統(tǒng)體系非常復雜，管理困難，并失去很多前面所敘的集中式的優(yōu)點，同時對系統(tǒng)的投資會有較大的增加。所以這種方案也不建議采用。國美電器SAP實施的improvement&benefitOverallSolutionSAPadvantagesImprovement&benefitSitesalesSupplychainAnalysis…Modifyfollowing19slidesandaddmoreslides決策管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性企業(yè)管理商務智能與數(shù)據(jù)倉庫管理會計（獲利能力分析）財務會計（多級法人會計）國美電器SAP解決方案內(nèi)部支持系統(tǒng)人力資源管理采購管理固定資產(chǎn)管理不動產(chǎn)管理辦公自動化全過程商品管理集中采購銷售策略商品配送與存貨管理本地采購地區(qū)銷售POS接口SAP門店系統(tǒng)用戶權限限制管理中央系統(tǒng)（總部）地區(qū)系統(tǒng)（分公司）門店系統(tǒng)（商場）完全商品管理系統(tǒng)供應鏈優(yōu)化和管理系統(tǒng)SCM供應商供應商關系管理SRM客戶服務系統(tǒng)CRM客戶商品管理–供應商管理一般在家電商品管理中將涉及以下幾類商品組成模式：單品：從采購，配送，倉儲及銷售只涉及單個商品。通用/多規(guī)格商品：有時商品有多種規(guī)格，樣式及顏色等，用通用商品一個代號表示，用不同特性的組合表示多規(guī)格商品，這樣可減少維護的工作量，同時便于統(tǒng)計及采購。銷售組商品：指一組在捆綁銷售時有特殊價格的商品的組合。采購時分別購入，在配送中心一般分別存放，在門店由零售商自行組合，如促銷。同商品包裝：完全一樣的商品，采購時按照某一規(guī)格的包裝構入（如包），在配送中心也不拆零，在門店按照需求整包裝或拆零銷售。類商品包裝：同類單不同規(guī)格的商品，采購時按照某一規(guī)格的包裝構入（如包），在在配送中心也不拆零，在門店按照需求一般拆零銷售。成套商品：幾個單件商品組成一套，可以拆零銷售和運輸，其成套定價和單件定價的總價不同。如音響，家庭影院等。商品類別管理由于家電行業(yè)商品種類繁多，花樣翻新快，商品類別管理在家電行業(yè)是一個重要問題。我們推薦使用層次結構（金字塔式，右圖）和多維分類相結合的方式。據(jù)此，國美ERP系統(tǒng)可以方便地按照多種匯總層次、多角度地進行業(yè)務、財務分析，進行商品計劃，有的放矢地進行庫存管理、促銷政策、定價政策等等。國美所有品種廚房電器視看類電子通訊空調(diào)電冰箱洗衣機DVD等離子電視機背投攝像機康佳TCL索尼東芝聽唱類小家電商品及經(jīng)營范圍計劃商品及經(jīng)營范圍計劃：此計劃是零售企業(yè)的總體計劃，一般由財務指標開始（如銷售額，毛利率），按照銷售預測推算采購何類商品，采購多少，何時采購的管理，將涉及以下公司運營：集團目標，經(jīng)營戰(zhàn)略集團組織架構人員及責任中心模擬，沖突及決策評估及變革數(shù)據(jù)倉庫，預測及模型商品范圍戰(zhàn)略目標客觀目標....規(guī)格供應商價格水平門店組計劃商品范圍計劃門店門店布局商品視圖門店視圖可選的物流模式–(供應商–門店–客戶模式)廠家門店倉庫門店展示/陳列顧客

主要適合于：-門店庫存空間充足，存貨成本低-訂制商品或與其它門店不重復商品，不需要需求緩沖-主要為本地供應商,供應商直接補貨方便優(yōu)點：-無需額外自配送成本，及配送中心投資-門店全權負責制，便于考核-供應商直接送門店，運輸周期縮短，減少重復搬運及檢驗-便于客戶挑選庫存，在店檢驗缺點：-門店需要充足的存儲空間，但鬧市的存儲成本較高-門店五臟俱全，需要培養(yǎng)能運作全部物流功能的門店管理人員

供應商運作成本和運輸成本增加，間接影響采購成本可選的物流模式–(供應商–配送中心–門店–客戶模式)廠家門店倉庫門店展示/陳列顧客

主要適合于：-門店庫存空間有限，存貨成本較高-商品在門店的重復性較高，需要需求緩沖-供應商交貨/運輸周期長(如外地供應商)優(yōu)點：若商品重復率較高，而各門店需求變動較大，配送中心將

集中平衡供需，必要時還可提供緩沖，從而全面降低庫存-減少門店庫存，將庫存轉(zhuǎn)移到配送中心-減少供應商運輸成本，從而減少采購成本缺點：-自配送成本增加-對單一門店供貨的供應商，運輸成本反而可能增加

門店同配送中心的協(xié)調(diào)要求高，物流復雜性及管理難度增加

配送中心可選的物流模式–(供應商–配送中心–客戶模式)廠家顧客

主要適合于：-資金運作要求非常高的情況下優(yōu)點：-門店將盡量擴充有效銷售面積，減少庫存空間

減少門店的物流職能，由專職化的物流部門負責管理可以減少庫存缺點：

客戶不能及時看到實物，同傳統(tǒng)的消費習慣有沖突

總體運輸成本可能增加可能由于產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,造成退換成本增加

由配送中心同時對多家門店的客戶送貨，對物流管理要求高配送中心門店展示/陳列適合國美的物流模式單店物流模式：門店負責收貨，存儲，送貨全部的物流運作。此模式，在地區(qū)拓展初期尤為適用，在不具備配送中心的前提下，單店物流管理較為適合，而且投資小，收放自如。門店配送中心客戶供應商

配送中心物流模式：獨立成立地區(qū)的配送中心，并相應地建立中間周轉(zhuǎn)倉庫，專職負責收貨，存儲，調(diào)撥配送，整合運輸及存儲資源，為迅速擴張打基礎，總體降低成本。條件成熟情況下可以考慮由配送中心直接送貨到客戶旗艦店物流模式：以地區(qū)的大店，一般為旗艦店作為物流的中心，負責收貨，存儲，調(diào)撥配送，由旗艦店的物流部門或門店負責送貨。此模式，適合業(yè)務發(fā)展期，在某地區(qū)門店數(shù)量增加，并依靠旗艦店向周邊發(fā)展，將物流配送職能逐漸剝離并專職化，向配送中心模式過渡。供應商門店客戶門店旗艦店客戶客戶集中采購 根據(jù)不同商品的特點,可以采用多種采購方式(總部集中采購和分公司采購)并存的管理方式總部集中采購分公司分散采購收貨向供應商發(fā)出訂單發(fā)票校驗采購申請匯總及審批尋找貨源確定供應商采購中心付款負責完成工作負責與門店協(xié)調(diào)工作門店補貨模式合理的采購，補貨及配送是在將降低庫存的同時能保證及時供應銷售的重要補給手段。零售的供應一般分為門店補貨及配送中心補貨。門店補貨：（特指從配送中心補貨）門店補貨還同補貨的頻率及物理條件有關：對于物流配送運營較好的公司，或離配送中心較近的門店，其補貨頻率一般較高，門店不需要留有較大空間去存貨。因此補貨訂單（即門店拉式訂單，向配送中心提補貨需求的訂單）一般以POS機的消耗量為主加以季節(jié)性預測的量作為補貨需求。而對于物流配送能力有限的公司，或離配送中心較遠的門店，其補貨頻率一般較低，門店需要留有較大空間去存貨。因此補貨訂單一般以針對庫存管理的補貨方法：一般補貨量需要考慮補貨周期結合消耗量，同時考慮安全庫存。補貨方法：補貨方法從信息及物流劃分可分為兩類：拉式：拉式指各門店首先將補貨需求以訂單形式傳遞給配送中心,配送中心根據(jù)匯總各門的實際需求量，向供應商發(fā)出采購訂單，收貨后根據(jù)原拉式訂單配送商品。拉式訂單一般自動產(chǎn)生，針對較穩(wěn)定的補貨，完全按照需求配送，較精確，便于落實門店作為利潤中心負責制的落實。推式：推式指配送中心主動將物料配送至各門店，一般由配送中心負責對各門店的需求的預測，按照一定比率記錄在分配表中，購貨后按照分配表配送物料。實際配送中一般兩者結合，先由各門店按自身要求產(chǎn)生拉式訂單，配送中心推式增加（如：由于滯銷/促銷庫存）或減少（如：合理分配緊俏商品）商品并調(diào)整分配表，再由門店認，確認后按照分配表配送。拉式訂單門店門店門店門店需求庫存配送中心供應商推式物流配送中心補貨模式配送中心補貨：配送中心的供應來自供應商，供應商的供貨時間及供應量是較重要的參數(shù)；配送中心需求來自各門店，在滿足需求的情況下如何主動給貨也需考慮；另外考慮不同品種的特性，季節(jié)性采用的補貨策略也將有所不同。一般有以下幾種補貨式：重訂貨點法：傳統(tǒng)的重訂貨點的方法是：設定重訂貨點，重訂貨點一般為采購提前期乘期間內(nèi)的銷售量加一定的安全庫存，一旦低于重訂貨點就進行采購。重訂貨點的方法是否適用是有前提條件的，首先供應商采購提前期要穩(wěn)定，期間內(nèi)的銷售量要穩(wěn)定。而此類方法恰恰不適合于需求有季節(jié)性變化的商品，對于需求變化較大的商品，若采用此方法，將在淡季時出現(xiàn)積壓，而在旺季時缺貨。基于銷售預測的訂貨法：比較前一種做法，銷售預測的訂貨法就相對準確，此類方法將需求做細，統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)，做銷售預測，需求是隨時間變化分布的而不象前一種做法簡單得出一個需求平均量，因此可較準確地反映有季節(jié)性的商品。當然此方法的前提是要有足夠的歷史數(shù)據(jù)，從而得出準確的需求預測。供應商庫存法：從供應鏈角度來說，零售的需求是從零售客戶傳遞到門店，然后通過門店傳遞到配送中心，最后到達供應商的，多環(huán)節(jié)的需求傳遞，時間的延遲會影響需求同供應的匹配。因此，隨著信息技術的發(fā)展，減少信息中斷及加速傳遞成為可能，就誕生了更優(yōu)化的信息共享模式，供應商能直接了解到零售商配送中心甚至各門店的庫存及銷售情況，改原來所謂拉式即零售商向供應商發(fā)出采購訂單采購的模式為推式即供應商按照零售商的運營情況結合自身的生產(chǎn)情況直接進行供貨，減少了供應同需求不匹配的情況，供應商同零售商雙贏。庫存管理及盤點庫存管理除了進出庫之外，對商品的庫存分析也是重要手段。一般有以下幾類指標：零庫存警報：商品“零庫存”是供應鏈的終極目標，但其前提是在保證供應量的情況下。零售中，各零售商往往重視庫存到零但應有銷售額的情況，在此類情況下，零售商將承擔銷貨損失，其損失比相應數(shù)量庫存積壓還大。在銷售同庫存的曲線看，銷售同庫存同時突降為零，從數(shù)據(jù)分析上能找出零庫存損失，及時補充。滯銷/積壓商品：有些商品流動性較慢，因此對于此類商品，零售商會考慮通過特價或促銷來消化庫存，從而變現(xiàn)。但在考慮銷售額度的同時，也需要考慮庫存情況，有些商品雖然不好賣，但進貨也少，不屬于積壓。因此在定義選擇滯銷/積壓商品時需要考慮銷量及當前庫存水平。例如有些零售商將在某些天內(nèi)沒銷量及當前庫存大于某些天銷量的商品定義為滯銷/積壓商品。淘汰商品：滯銷/積壓商品最終會成為淘汰商品，對于淘汰商品，應該不考慮再次采購及供應。淘汰商品一般只考核銷量，按照不同零售商的要求，一般定義為某些天內(nèi)沒銷量的商品即是淘汰，當然需要將季節(jié)因素考慮在內(nèi)。同時有些零售商考慮經(jīng)營的多而全，即使淘汰也有陳設。盤點對于SKU（單品）較多的零售商來說是很頭疼的問題，好的盤點方法將有的放矢的處理，一般有以下幾種盤點方法：周期性全盤：即定期對某一倉庫的所有商品進行盤點，工作量較大，單較準確，一般適合各門店。分類循環(huán)盤點：在一個會計年度，按照商品的特性（一般為ABC分類，即庫存周轉(zhuǎn)快慢）分為不同的固定間隔對每個商品進行分別的盤點處理。不同商品將有不同的盤點時間及間隔。一般適合在配送中心，單品較多的倉庫處理。連續(xù)盤點：商品在一個會計年度中將連續(xù)地被盤，無固定時間間隔，可時間只要覆蓋一個會計年度，但要保證每一商品在一個會計年度能被盤到一次。抽樣盤點：抽取較少量的商品點數(shù)，然后推算出，所有的同類商品數(shù)量，對于此類方法，首先有推算的模型，（即一般從目測體積上可推算），其次盤點后將核對帳目簿記數(shù)，若差異不大，則抽樣盤點成功，否則要逐一盤點。定價/促銷管理家電零售行業(yè)一般地，總部提供指導價、最低限價、成本價，對這些價格的維護均由總部商品管理部門集中管理，每天傳到前臺，控制實際銷售價格不得低于最低限價。促銷管理。有了ERP之后，可以制定統(tǒng)一的促銷政策，選定特定地區(qū)、品種、針對特定人群進行促銷活動，對促銷效果進行跟蹤和評估。一般地，雖然促銷的手法千奇百怪，可以考慮采用下述促銷基本形態(tài)（可以組合使用）：降價優(yōu)惠。包括折扣（按金額或按百分比）和特價。隨貨贈品。消費者買A商品送B商品。贈品方式可以是包裝內(nèi)(In-pack)、包裝上(On-pack)、包裝外(Off-pack)免費樣品。直接贈送。折價券。見券打折扣。集點券。將來可以發(fā)展為智能計點卡。組合購買優(yōu)惠。對有關聯(lián)性的商品組合打折。自購式贈品。一般用于調(diào)查問卷。會員優(yōu)惠。會員可以分等級，以折扣、特價、贈品等方式回饋會員。摸彩與抽獎?；仞佒歇務?。陳列展示。將某一分區(qū)定義為特價品展示特區(qū)，促銷贈品陳列特區(qū)、季節(jié)性品陳列等。ERP系統(tǒng)將對上述十種基本促銷形態(tài)的價格進行管理，將折扣和優(yōu)惠同品種類別、門店、專業(yè)分區(qū)、品種組合、客戶類別、時間段相掛鉤。國美前臺及SAP后臺接口為減輕收銀壓力，同時得到豐富的銷售信息，我們將設計前臺分為兩類：1）查詢/開票終端，負責庫存查詢及客戶訂單輸入。2）POS終端，負責收銀及訂單確認。商場POS查詢/開單終端SAP財務管理系統(tǒng)（1）目前國美對財務部分的整體需求是一個與零售業(yè)務系統(tǒng)實時集成的財務系統(tǒng)。具體體現(xiàn)在會計記賬–對集團自營、聯(lián)銷和招商流程的會計記賬銷售及中央收銀采購收貨采購付款送貨配送及集團內(nèi)部商品轉(zhuǎn)移租金內(nèi)部報表–用于內(nèi)部分析的單店資產(chǎn)負債表和損益表外部報表–用于向稅務和國家機關申報的全集團合并的資產(chǎn)負債表和損益表一個完全與業(yè)務系統(tǒng)實時集成的財務系統(tǒng)可以隨時向集團領導反映即時的財務信息，以支持決策過程。目前我們在目前階段中計劃實現(xiàn)會計記賬和內(nèi)部報表的需求。財務管理系統(tǒng)（2）國美集團在完成會計記賬的基本要求后，還希望ERP能提供為企業(yè)增值的管理信息，包括以下兩個層面管理信息銷售毛利毛利率信息分析的層面門店地區(qū)商品的任一類別商品的任一屬性銷售導購員這些信息分析層面可以自由組合已達到靈活的管理報表需求，即可以選取一個或多個層面產(chǎn)生綜合管理信息報表。公司領導可以看到華南地區(qū)的辦公桌的銷售毛利，也可以產(chǎn)生某導購員賣出的銷售總額。在獲取這些信息之后，管理層可以輕易的得到關鍵績效指標如每平方米銷售額以便進行成績考核，也可以對個地區(qū)消費者的購買偏好加以統(tǒng)計總結。加盟店管理加盟店功能和管理從ERP系統(tǒng)的角度，一般有如下處理方法：方法一：加盟店作為系統(tǒng)外部一獨立法人實體對待，僅向總部繳納品牌使用費用以及物流，配送中心向其配貨適用批發(fā)流程。方法二：加盟店的庫存、貨損、采購、配貨、質(zhì)量均由總部負責，加盟店僅承擔銷售職能，同總部分享利潤。此類加盟店的庫存、收發(fā)和銷售明細需要進入總部信息管理系統(tǒng)，以便于執(zhí)行同一的銷售分析和商品管理策略。對于采用方法一的加盟店，我們建議采用批發(fā)流程進行管理。對于采用方法二的加盟店，我們建議視同直營店一樣進行管理，僅在期末財務處理上有所不同，將利潤分配與加盟店。招商管理如果在部分的門店中實現(xiàn)了招商運營，將店鋪出租給廠商。根據(jù)我們對招商運營系統(tǒng)實現(xiàn)的相關實踐，我們建議在ERP系統(tǒng)中管理租戶主數(shù)據(jù)包括廠商地址、鋪位號、店鋪名稱等在ERP系統(tǒng)外建立獨立的租戶管理系統(tǒng)（PropertyManagementSystem)維護租賃期間，租金計算等合同信息在租戶管理系統(tǒng)中定期計算應收租金并手工錄入ERP系統(tǒng)的租戶帳戶內(nèi)在ERP系統(tǒng)中進行對租戶的其他日常操作–租金收款、費用分攤、中央收銀等這樣做的好處在于在ERP系統(tǒng)中維護了完整的財務信息–使所有的財務信息都在一個信息平臺上集中體現(xiàn)同時將屬于非核心業(yè)務的租金計算等功能由專門的租戶管理系統(tǒng)實現(xiàn)，簡化了ERP系統(tǒng)實現(xiàn)的復雜度，確保了ERP項目小組對核心業(yè)務的關注度。決策信息系統(tǒng)–數(shù)據(jù)倉庫SAPMMSDPPFIAFSISRISRSAP同內(nèi)部信息網(wǎng)接口（總）經(jīng)理管理層用戶流程/操作層用戶收益力分析總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率存貨率周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)周期銷貨毛利率銷貨凈利率人事費用率廣告費用率租金費用率營業(yè)費用率損益平衡點與銷貨額比應付帳款周轉(zhuǎn)周期經(jīng)營安全力總費用率投資報酬率大分類構成比資本力及安全性分析流動比率速動比率負債比率資本比率長期資金力人員流動率生產(chǎn)力分析平均每人營業(yè)收入員工生產(chǎn)力人員守備率勞動分配率達成率及成長性分析營收達成率開店達成率毛利達成率凈利達成率營業(yè)成長率毛利成長率凈利成長率物流考核指標時間商品層次組織結構四季度一季度二季度三季度視看類29寸TCL電視機總部大區(qū)門店數(shù)據(jù)分析結果國美電器SAP實施的主要原則根據(jù)SAP的經(jīng)驗,國美系統(tǒng)實施應注重如下原則:重視業(yè)務流程的優(yōu)化,充分借鑒優(yōu)秀的管理手段和流程,強化國美的核心競爭流程重視內(nèi)部隊伍的培養(yǎng),強調(diào)建立一支能獨立承擔系統(tǒng)管理,調(diào)整和推廣的隊伍,形成新的核心競爭能力,同時也降低對外部顧問的依靠,降低項目費用.采用分步實施的方法,先進行模板的建立與試點,再進行逐步推廣,從而降低項目風險采用經(jīng)過大量成功案例驗證的SAP系統(tǒng)實施方法論,對項目進行多方面的嚴格細致管理,提高項目實施質(zhì)量和效率,降低項目失控的風險.建議在本次項目中主要注重于企業(yè)的最核心管理流程:財務管理(總部,分公司),配送中心管理,采購管理,零售管理,并建立起企業(yè)內(nèi)部的KPI分析信息系統(tǒng);而對于人力資源等其他應用將來再考慮.國美電器SAP實施的主要步驟根據(jù)SAP的經(jīng)驗,為了降低項目風險并減少項目投資,我們建議國美的系統(tǒng)實施采用分步進行的方式:試點階段:地點:一個比較典型的分公司,配送中心和所屬門店;總部時間:6個月時間工作承擔:主要由咨詢公司負責,內(nèi)部人員輔助主要目標:優(yōu)化設計國美標準業(yè)務流程,建立高質(zhì)量的推廣模板,培養(yǎng)國美內(nèi)部系統(tǒng)管理和推廣團隊(預計需要10人左右的系統(tǒng)管理和推廣人員)推廣階段一:地點:三個分公司,配送中心和所屬門店時間:3個月時間工作承擔:由咨詢公司和內(nèi)部推廣人員并重主要目標:系統(tǒng)和管理流程的推廣,系統(tǒng)管理和推廣人員的進一步培養(yǎng)國美電器SAP實施的主要步驟推廣階段二:地點:三個分公司,配送中心和所屬門店時間:3個月時間工作承擔:由內(nèi)部推廣人員負責,咨詢公司顧問提供協(xié)助主要目標:系統(tǒng)和管理流程的推廣推廣階段三:地點:三個分公司,配送中心和所屬門店時間:3個月時間工作承擔:由內(nèi)部推廣人員負責,咨詢公司顧問提供少量協(xié)助主要目標:系統(tǒng)和管理流程的推廣國美電器SAP實施的時間表估計總實施周期為18個月,特別注意,建議在推廣前安排一個為期三個月的運行調(diào)整和穩(wěn)定期,以保證推廣模板的可靠性.業(yè)務藍圖項目準備0項目評估6后續(xù)支持變革管理系統(tǒng)實現(xiàn)最后準備上線支持12345業(yè)務流程優(yōu)化項目計劃與管理項目風險管理知識轉(zhuǎn)移和隊伍培養(yǎng)國美電器SAP實施的方法論SAP功能實施小組國美電器SAP實施設計試點階段的項目小組建議

項目管理

國美電器項目經(jīng)理1普華永道項目經(jīng)理1項目指導委員會國美電器高層領導國美電器項目總負責人1普華永道項目合伙人1專家顧問小組普華永道零售行業(yè)專家

普華永道項目質(zhì)量管理系統(tǒng)管理技術小組國美電器系統(tǒng)管理組長1國美電器系統(tǒng)管理人員1普華永道技術顧問1物流管理小組國美電器物流管理組長1普華永道物流管理組長1國美電器物流關鍵用戶3國美電器IS支持人員2普華永道物流管理顧問1財務管理小組國美電器財務管理組長1普華永道財務管理組長1國美電器財務關鍵用戶3國美電器IS支持人員2普華永道財務顧問1系統(tǒng)開發(fā)小組國美電器開發(fā)組長1國美電器開發(fā)人員3普華永道開發(fā)顧問2零售管理小組國美電器零售管理組長1普華永道零售管理組長1國美電器零售關鍵用戶2國美電器IS支持人員2普華永道零售顧問1國美電器SAP實施的雙方隊伍TeammemberrequirementfrombothsideRoleandresponsibilityMoreslides國美發(fā)起人／領導小組

描述作為主要負責人來指導項目。領導小組負責聯(lián)系項目和業(yè)務，代表了項目負責人。項目領導小組會定期開會，根據(jù)主要的里程碑監(jiān)督進程，批準每個主要階段的工作。領導小組作為最后的仲裁者解決問題，完成項目。角色普華永道的項目經(jīng)理負責整個項目的范圍、特性、實施和成功的交付。項目經(jīng)理將會對領導小組匯報，包括項目進程、質(zhì)量、解決方案、項目管理等方面的事務。也會對項目的日常工作負責，根據(jù)項目計劃控制項目進程解決問題。另外，普華永道的項目經(jīng)理也負責把問題提交給領導小組。國美的項目經(jīng)理國美項目經(jīng)理與普華永道的項目經(jīng)理共同負責整個項目的實施。項目經(jīng)理將會對領導小組匯報時間安排，實施成本控制。項目經(jīng)理也會協(xié)調(diào)相應的人員來完成任務。項目經(jīng)理會組織領導小組開會來回顧和批準有效解決方案。普華永道項目合伙人／質(zhì)量管理普華永道的項目的合伙人／質(zhì)量管理人提供項目的指導和質(zhì)量保證。他會定期從時間安排、成本和交付成果質(zhì)量等方面來對項目作回顧。普華永道的合伙人會定期和項目發(fā)起人、項目經(jīng)理和項目小組成員開會，討論小組協(xié)調(diào)、客戶滿意度、技術問題、項目瓶頸、人員問題等。合伙人同時也是領導小組的成員之一，作為客戶的聯(lián)絡人來保證各種問題得以解決。角色職責普華永道咨詢顧問描述普華永道的咨詢顧問將分析國美現(xiàn)有的業(yè)務流程，從銷售管理、財務管理、需求計劃等方面提出業(yè)務流程改進的建議。其中的ERP專家會就ERP系統(tǒng)在國美的實施提出建議，進行系統(tǒng)原型測試，協(xié)調(diào)所有的項目活動和保證交付成果的質(zhì)量，并把必要的知識和技能傳授給國美的項目小組成員，以保證他們能完成實施任務和系統(tǒng)今后的維護。角色普華永道技術顧問普華永道技術隊伍會和應用隊伍一起分析、開發(fā)和測試項目所需的程序和報表。在測試時，他們會提供支持和其它技術及開發(fā)任務（但應該是在項目范圍內(nèi)的），例如協(xié)助選定數(shù)據(jù)庫等。國美關鍵用戶國美的應用隊伍成員將是系統(tǒng)的主要用戶，希望他們能積極地參與設計、用戶測試和系統(tǒng)接收。他們作為所在領域里的專家，有權限更改他們的業(yè)務流程。國美的應用隊伍負責給項目交付成果簽字，提醒項目經(jīng)理注意任何會影響業(yè)務需求、成本和計劃的問題。角色職責（續(xù)）國美電器SAP實施的dataconversion&go-liveHowtohandlethedataincurrentsystem?Dataconversion&go-livestrategyandplan(toavoidtheimpactonthedailybusiness)Moreslides費用分析–SAP軟件費用用戶數(shù)量估計:總部（財務，采購,商品管理等）：２０每個配送中心/分公司（采購，庫房,財務）：10,共100個每個門店:2個,共108個(已經(jīng)考慮了INTERNET內(nèi)部信息平臺方式)總用戶數(shù)估計(20+100+108=228)軟件費用:70%折扣后，人民幣4,500,000元(已經(jīng)包含了Oracle數(shù)據(jù)庫)維護費用(每年):軟件費用的17%,約人民幣765,000元為了降低SAP軟件的費用,根據(jù)普華永道的經(jīng)驗，可以采取如下方案:對可以集中進行的一些商業(yè)活動如：財務，采購等，建立整個公司的共享服務中心，從而更加高效，穩(wěn)定地運作，并可以節(jié)約軟件費用．對于管理人員的一些信息查詢要求等，建議建立企業(yè)自有的INTERNET信息平臺，供管理人員尤其是各地門店的管理人員使用，不但使用非常簡便，同時也可以大量節(jié)約軟件費用．累計總投資變化情況注：所列價格按照第一年52家們店，第二年實施到100家們店計算。國美電器SAP實施的futureadditionallicensescostWhatisthefutureadditionalcostformoresitesandsub-companies?(unitpriceforeachuserneedtoprovided;alsousernumberestimatesneedtobeprovidedforeachsiteandeachsub-company.–pleaseseepreviousslide).Moreslides費用分析–實施咨詢費用為了降低實施咨詢費用,根據(jù)PWＣ的經(jīng)驗，可以采取如下方案:培養(yǎng)起內(nèi)部的推廣和維護隊伍,負責后期的推廣工作實施顧問工作量及費用估計:設計和試點階段:12名顧問,共966人天,咨詢費用為人民幣4,699,194第一推廣階段:5名顧問,共220人天,咨詢費用為人民幣1,018,231第二推廣階段:4名顧問,共70人天,咨詢費用為人民幣321,403第三推廣階段:4名顧問,共35人天,咨詢費用為人民幣160,702總工作量估計(966+220+70+35=1291)總咨詢費用:人民幣6,199,530元(已經(jīng)包含了差旅費和稅費)注意:如果國美內(nèi)部隊伍在推廣期能完全承擔推廣工作而不需要顧問協(xié)助,普華永道將按照實際提供的服務量進行收費,降低項目成本.費用分析–SAP硬件費用由于零售行業(yè)的數(shù)據(jù)量較大并且極其重要,并且SAP系統(tǒng)關系到企業(yè)運做效率,所以建議在硬件平臺的采用上應進行較為充分的投資,保障數(shù)據(jù)安全,系統(tǒng)高效.如果選擇UNIX平臺:硬件需要(針對約200-300個SAP用戶):兩臺HPUNIXN4000,4G,4CPU,8x36G兩臺HPUNIXL2000,2G,2CPU,8x36G一臺數(shù)據(jù)存儲陣列:800G兩臺光纖交換機SAP硬件費用為:約人民幣8,300,000元(已經(jīng)包含了３年維護費用)如果選擇NT平臺,硬件費用相對可以較低,估計為人民幣5,000,000元費用分析–其它費用由于SAP系統(tǒng)將來將應用與國美的全國分支機構,因此還需要考慮如下費用:1.北京數(shù)據(jù)中心建設費用(需要考慮相關設備,如UPS等)2.廣域網(wǎng)建立費用(連接全國各門店,分公司,配送中心,總部)3.每年通信費用4.新增臺式電腦費用(包括門店,配送中心,分公司,總部)5.內(nèi)部IT人員招聘,差旅費用等由于這些費用都與國美目前的設備和人員狀況相關,需要進行詳細調(diào)研才能作出預算.費用分析–費用總覽SAP軟件費用:人民幣4,500,000元(已經(jīng)包含了Oracle數(shù)據(jù)庫) 維護費用(每年):軟件費用的17%,約人民幣765,000元實施咨詢費用:人民幣6,199,530元(已經(jīng)包含了差旅費和稅費)SAP硬件費用為:約人民幣8,300,000元(已經(jīng)包含了３年維護費用)其他費用:需要進行詳細調(diào)研(與其他軟件所需要的投資相同)主要內(nèi)容52134為國美帶來的價值為國美帶來的價值–優(yōu)秀的管理流程通過大量的對零售連鎖行業(yè)的研究和實踐,普華永道總結了大量零售連鎖行業(yè)的優(yōu)秀的管理流程和先進做法,在本次國美項目中,普華永道將與國美一道分析和借鑒這些優(yōu)秀的管理方法,并考慮它們在中國和國美的適用性,在SAP系統(tǒng)平臺的基礎上,最終優(yōu)化并形成具有國美特色的先進的管理流程,真正為國美帶來價值.舉例如下:零售業(yè)關鍵績效指標共享服務中心供應商管理庫存(VMI)共享庫存銷售模式零售行業(yè)關鍵績效指標體系–舉例零售行業(yè)KPI組:所有KPI都應為多維的–包括KPI值,周期(天,周,月,年),地點(門店,地區(qū)分公司,全部),商品(小類,大類),歷史(現(xiàn)在,去年,計劃)銷售KPI(銷售額,毛利額,毛利率…)財務-損益KPI(銷售額,直接成本(包括運輸,返利),間接成本….)財務-資產(chǎn)負債KPI(固定資產(chǎn),流動資產(chǎn)…)財務-資本運營KPI(庫存周轉(zhuǎn)率,投資回報率,積壓庫存率,

商品經(jīng)營KPI(如每平米銷售額,缺貨率…..)客戶服務KPI(如客戶回頭率,平均每個客戶銷售額…..)門店運營效率KPI(每天客戶數(shù),銷售/員工數(shù)….)配送中心效率KPI(準時率,庫存短缺率,每小時出貨量…)零售行業(yè)關鍵績效指標體系–舉例不同的管理層采用不同的KPI組進行考核:高層管理人員: 銷售KPI,損益KPI,資本運營KPI財務部門:損益KPI,資產(chǎn)負債KPI,資本運營KPI商品經(jīng)營/采購部門:銷售KPI,損益KPI,商品經(jīng)營KPI門店運營:銷售KPI,損益KPI,客戶服務KPI,門店運營效率KPI物流/配送中心:損益KPI,配送中心效率KPI零售行業(yè)關鍵績效指標體系–舉例SAPMMSDPPFIAFSISRISRSAP同內(nèi)部信息網(wǎng)接口（總）經(jīng)理管理層用戶流程/操作層用戶收益力分析總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率存貨率周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)周期銷貨毛利率銷貨凈利率人事費用率廣告費用率租金費用率營業(yè)費用率損益平衡點與銷貨額比應付帳款周轉(zhuǎn)周期經(jīng)營安全力總費用率投資報酬率大分類構成比資本力及安全性分析流動比率速動比率負債比率資本比率長期資金力人員流動率生產(chǎn)力分析平均每人營業(yè)收入員工生產(chǎn)力人員守備率勞動分配率達成率及成長性分析營收達成率開店達成率毛利達成率凈利達成率營業(yè)成長率毛利成長率凈利成長率物流考核指標時間商品層次組織結構四季度一季度二季度三季度視看類29寸TCL電視機總部大區(qū)門店數(shù)據(jù)分析結果共享財務中心的設想-舉例可以采用一個共享財務服務中心來集中處理大批量的財務憑證和內(nèi)外結算業(yè)務,提高效率,加強控制.(在中國,這可能將是一個逐步實現(xiàn)的過程)分公司及配送中心總部共享財務管理中心各地門店各地門店分公司及配送中心供應商管理庫存(VMI)-舉例建議采用SAP系統(tǒng)來實現(xiàn)供應商管理庫存(VMI):-為供應商自動提供相關庫存信息和銷售情況-配送中心系統(tǒng)管理供應商庫存數(shù)量配送中心各地門店供應商配送中心各地門店供應商供應商信息自動發(fā)送共享庫存銷售模式-舉例商場POS查詢/預留共享庫存終端SAP總庫庫房管理終端建議采用SAP系統(tǒng)來實現(xiàn)共享庫存銷售模式:-為每個門店提供實時的共享庫存查詢和訂購SAP系統(tǒng),高效共享庫存-POS銷售及庫存信息采用批量傳送方式匯集到SAP系統(tǒng)中(我們已經(jīng)在SAP系統(tǒng)為國美完整實現(xiàn)了這一共享庫存銷售模式)定期(每天)實時為國美帶來的價值–完善的內(nèi)控體系,支持快速發(fā)展SAP系統(tǒng)的很大一個特點是“內(nèi)部集成和控制非常嚴謹”,通過實施SAP系統(tǒng),可以幫助國美建立起完善嚴格的內(nèi)控體系,保障相關策略(如商品,定價,供應商,財務科目,財務記帳規(guī)范,….)由總部制定,通過系統(tǒng)平臺保障公司各部門各分支機構執(zhí)行策略,從而降低企業(yè)快速發(fā)展后的失控風險.同時通過SAP系統(tǒng)的實施,將建立門店/分公司運做的國美標準模式,并且通過系統(tǒng)平臺進行控制,同時,通過SAP系統(tǒng)的實施,也可以培養(yǎng)起一批國美內(nèi)部的流程和系統(tǒng)推廣團隊,這一體系將可以支持國美的未來進一步快速擴展.正是由于這一重要原因,絕大多數(shù)大型跨國企業(yè)都采用SAP系統(tǒng),當他們在一個比較陌生的地區(qū)拓展業(yè)務時,依然能很好地掌控和保障業(yè)務流程的標準性和一致性,從而控制拓展風險.主要內(nèi)容52134項目風險討論企業(yè)內(nèi)部缺乏有效管理運作的現(xiàn)象戰(zhàn)略定位不明 : 企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無 法組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織架構紊亂 :組織架構不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合 和提升資源業(yè)務流程松散 : 業(yè)務部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息 共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值激勵機制不足 : 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人 才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展信息技術缺乏 : 信息系統(tǒng)較落后，信息技術運用程度較低，難 以為企業(yè)提供決策支持資金管理低效 : 企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造 成資金運用的低效率企業(yè)的當務之急－全方位完善運作架構如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務流程和組織架構，以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP為龍頭來建立高效管理機制實現(xiàn)內(nèi)部信息共享如何借鑒與采用全球最佳業(yè)務實踐來提高企業(yè)核心競爭力如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來支持管理體系的設立如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程企業(yè)組織信息科技績效考評驅(qū)動由發(fā)展戰(zhàn)略驅(qū)動由科技所支持按照一定的流程進行在組織的推動下企業(yè)變革的整體框架企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標基礎上，對組織架構、業(yè)務流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。部門C部門B部門A工作手冊采購管理預算管理績效考核………...業(yè)務流程部門職責財務部日常工作月度工作………...流程流程崗位職責財務部部長日常工作月度工作………...部門

績效考核系統(tǒng)指標體系目標值獎懲制度………...能力模型財務部部長業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展………...個人績效考評財務部部長業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展………...推動員工表現(xiàn)

不斷提升模型財務部部長業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展………...薪酬體系………...工資獎金福利期權企業(yè)

戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構、崗位職責、能力模型、薪酬體系、信息系統(tǒng)之間的關系ERPERP實施成功的主要阻礙因素轉(zhuǎn)變?nèi)藛T觀念的阻力20%40%60%80%100%現(xiàn)有體制的