績效考核的十大誤

對績效管理認識的十大誤區(qū)第一大困擾：績效考評不考評績效第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒第四大困擾，人力資源部越俎代皰第五大困擾，指標(biāo)過多第六大困擾，績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定第七大困擾：考評者的主觀影響第八大困擾，考評結(jié)果運用不良第九大困擾，缺少績效分析第十大困擾，迷信大綱提要第一大困擾：績效考評不考評績效績效考核到底應(yīng)該考核什么東西？我這里有一個案例講給大家聽聽：景興達電子公司是我的一個客戶，半年前，決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。他們整個公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標(biāo)：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由于指標(biāo)無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結(jié)果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了5個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風(fēng)波而結(jié)束。公司老總和人力資源部經(jīng)理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里?？冃Э荚u不考評績效

什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù)完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評！由此，我們還應(yīng)該有一個結(jié)論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢？為什么我們做績效考評的時候，又經(jīng)常說“KPI-關(guān)鍵績效指標(biāo)”呢？因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標(biāo)弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多。考評就會實施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成KPI。站在被考評者的角度，考評指標(biāo)有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內(nèi)容都考評，否則，就無法突出重點，而導(dǎo)致考評過程復(fù)雜?？荚u指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。

績效考評不考評績效

“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標(biāo)。

總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核

先說說一個真實的案例：

廣州一家很大的集團公司，500多人，但有近100多億的資產(chǎn)，2006年，老總下決心全力推行績效管理，于是請我這個顧問做輔導(dǎo)。第一次開會，由集團人力資源總監(jiān)主持，來了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。開會伊始，人力資源總監(jiān)便說，“我們集團公司非常重視績效考核，……”，接著常務(wù)副總裁，講了15分鐘話，說集團如何重視績效考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會場。總經(jīng)理不參與績效考核第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。老總是績效管理第一責(zé)任人，你不光要看，而且親自要干?？偨?jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。當(dāng)然，成功的概率也會高很多。第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。在績效管理體系里，績效考核指標(biāo)有三個層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個崗位的考核指標(biāo)。公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在。在制定績效考核指標(biāo)體系時，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個過程需要全體高層共同參與，花費很多時間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒什么叫管理者？你要給下屬們要分配任務(wù)；你要能夠識別、辨別誰干得如何；你要評價他們的表現(xiàn)，評價他們的貢獻度。同時，你還要激勵你的下屬，并培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理?！拔疫€忙著呢？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。

但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵？第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力，其實有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個能力，這個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個辨別能力。

除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。第五大困擾，指標(biāo)過多既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時候來做品行考核？什么時候做能力考核呢？第一，可以在招聘時候做。第二，可以在要提拔一個人的時候用。把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜?！鞍パ剑〗K于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進去。”不要一口吃成一個胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔(dān)，因為太難而沒法落實，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。給大家講一些案例：

一個是我的一個客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個人評不過來，便提出要做績效管理，做了一段時間之后，叫我過來看，提提建議。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點，指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。公司要想訂一個合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。第七大困擾：考評者的主觀影響盡量的客觀描述，就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響?？荚u結(jié)果運用不良考評結(jié)果運用不良，體現(xiàn)在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個任務(wù)一樣；第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎勵/懲罰，或是升職/降職上。究竟該怎么運用？第一，最好先試運行一下。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設(shè)立時往往沒有辦法預(yù)計。因此要試運行一段時間，在試運行過程中會發(fā)生一些預(yù)想不到的問題。()試運行多長時間呢？一般我們建議3個月左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實施的階段，我們現(xiàn)在是試運行，只考評，先不運用。當(dāng)然大家也要全情投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對考評方案加以改善。

考評結(jié)果運用不良第二步，初步試用。前3個月也許考評結(jié)果和薪酬、獎金、晉升等各個方面還沒有什么影響，在4-6個月，應(yīng)該要有所影響了，不過影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前3個月的效果要強烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設(shè)定一定比例，比如如果設(shè)成20%，在正式要根據(jù)考評加薪的時候，要加30%的薪水，這時只加6%的薪水就可以了。第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時改善，這時，比如從第7個月開始，就可以正式運用，可以動真格的了。這時績效管理的作用要強烈得多。當(dāng)然也可以1年以后再實行，總之，整個考評的運用是漸進式的階段、綜合而非單一的運用，運用可以一步一步來，可以先將考評和獎金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個逐步接受的過程。

第九大困擾，缺少績效分析；

企業(yè)做績效考評，首先應(yīng)該明確，考評的目的是什么。

實際上，考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個團隊的績效。而團隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。

另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環(huán)是什么？第一個是績效計劃，就是訂每個崗位的指標(biāo)；

第二個是績效實施，

第三個是績效考核，該干的活干得如何。

第四個是績效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。整個分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達到績效管理的目的。應(yīng)該由誰去分析，由誰來做績效改善？

主要是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)、老總，他們才是真正的主體；不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報告。第十大