第11章組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實施

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第十一章

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的主動者是人或人群，他們?yōu)檫_到一組目標而同心協(xié)力的工作，將實現(xiàn)企業(yè)目標所必須的活動進行分類，并對每一類活動任命負責(zé)人，使其擁有從事這些活動的必要權(quán)力；進而規(guī)定各類活動之間的關(guān)系。23企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型環(huán)境分析顧客分析宗旨競爭者分析公司分析目標戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)激勵信息/決策過程411.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系任何一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。一個企業(yè)要有效的運營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。511.1.1戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動下作出反應(yīng)。這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。61、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。當企業(yè)意思到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機會與需求時，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟效益的增長。72、組織結(jié)構(gòu)的滯后性組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。原因有三個：（1）新、舊組織結(jié)構(gòu)更替有一定的時間過程。新的戰(zhàn)略制定出來以后，原有的結(jié)構(gòu)還有一定的慣性，原有的管理人員仍習(xí)慣運用舊的職權(quán)和舊的溝通渠道去實施新的戰(zhàn)略方案。（2）管理人員的抵制。管理人員在感到組織結(jié)構(gòu)的變化會威脅他們個人的地位、權(quán)力，損害既得利益，特別是心理上的安全感時，往往會以運用行政管理的方式去抵制需要做出的組織結(jié)構(gòu)變革方案。（3）一般員工的反對。企業(yè)內(nèi)部普通員工害怕組織結(jié)構(gòu)變革會讓他們放棄固定的工作程序、工作職位和習(xí)慣性思維，他們會從切身利益出發(fā)，“樸素”地反對變革。同時，管理人員與普通員工缺乏對組織變革的目的、內(nèi)容和重大意義的溝通，缺乏開誠布公的對話，也會激化員工反對組織變革的情緒。階段企業(yè)、產(chǎn)品、市場的特征組織結(jié)構(gòu)1簡單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品系列，面對狹窄的市場從直線型到直線職能型組織結(jié)構(gòu)2在較大的或多樣化的產(chǎn)品市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)從直線職能型到事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)3在較大的多樣化的產(chǎn)品市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列事業(yè)部型、矩陣型組織結(jié)構(gòu)4在較大的多樣化的市場上進行多種經(jīng)營，面對跨地區(qū)或跨國界市場范圍事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、多維立體結(jié)構(gòu)2023/2/18表11-1企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)11.1.2戰(zhàn)略的組織類型戰(zhàn)略的適應(yīng)性，強調(diào)的是企業(yè)組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件所發(fā)生變化的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的、動態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強內(nèi)部管理的同時，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。9防御型戰(zhàn)略的組織分析型戰(zhàn)略的組織開拓型戰(zhàn)略的組織反應(yīng)型戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略的組織類型防御型戰(zhàn)略的組織防御型戰(zhàn)略的組織主要追求的是一種穩(wěn)定的環(huán)境，通過努力解決開創(chuàng)性問題來穩(wěn)固自己的市場地位。從防御型組織的角度來看，所謂開創(chuàng)性問題就是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場，即生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品，占領(lǐng)整個潛在市場的一小部分。在這個有限的市場中，防御型組織常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等競爭策略，來防止競爭對手侵犯它們的市場領(lǐng)域，以維護自己穩(wěn)定的市場地位。2023/2/110開拓型戰(zhàn)略的組織開拓型戰(zhàn)略的組織主要追求的是一種動態(tài)的環(huán)境，把其能力用來探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過程中，首先要求組織能夠從整體上把握環(huán)境變化。11分析型戰(zhàn)略的組織分析型組織中的開創(chuàng)性問題，綜合了上述兩種組織的特點，即在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。分析型組織解決開創(chuàng)性問題的方法也帶有前兩種組織的特點。這類組織只有在新市場被證明具有生命力時，才開始從事市場開發(fā)。2023/2/112反應(yīng)型戰(zhàn)略的組織?上述三種類型的組織在對外部環(huán)境的適應(yīng)上都具有主動性、靈活性的特點。?只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運用時，企業(yè)才可以考慮使用反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。?反應(yīng)型戰(zhàn)略組織對其所處外部環(huán)境的反應(yīng)采取了一種搖擺不定的調(diào)整模式，缺乏根據(jù)不斷變化的環(huán)境采取隨機應(yīng)變的機制。它通常會根據(jù)環(huán)境變化做出一些錯誤的戰(zhàn)略選擇，并且，戰(zhàn)略實施又不科學(xué)，特別是對事先設(shè)定的經(jīng)營行動經(jīng)常表現(xiàn)得不夠果斷。所以，反應(yīng)型組織永遠處于不穩(wěn)定狀態(tài)。反應(yīng)型戰(zhàn)略只能說是一種下策，是一種迫不得已的選擇。1311.2影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計呈現(xiàn)出兩種極端設(shè)計：一個極端是機械式組織結(jié)構(gòu)；另一個極端是有機式組織結(jié)構(gòu)。機械式組織結(jié)構(gòu)和有機式組織結(jié)構(gòu)代表著一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩個極端，在管理實踐中存在著無數(shù)的中間狀態(tài)，可以表現(xiàn)出不同的形式。14影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵因素15環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)組織的環(huán)境是指組織決策時所直接考慮的物質(zhì)以及社會的各種因素的總和，主要包括供應(yīng)商、競爭者、顧客、政府、公眾及社會文化等。環(huán)境是不確定的，不同的組織面臨的環(huán)境因素也各不相同，每個組織都會受到環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度的影響。16規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)17大量研究和實踐表明，組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)有一定的影響。這種影響表現(xiàn)在以下三個方面：組織規(guī)模影響組織的復(fù)雜性程度。組織規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜。組織規(guī)模影響組織的規(guī)范化程度。管理者往往會采用兩種方法來控制成員的行為：一種是采用直接的監(jiān)督，即增加管理人員，減小管理幅度；另一種是通過規(guī)范化的準則來控制。組織規(guī)模影響組織的集權(quán)和分權(quán)程度。組織規(guī)模越大，管理活動越復(fù)雜，面臨的環(huán)境因素變化程度和復(fù)雜程度越高，實行分權(quán)結(jié)構(gòu)的可能性和必要性越強。技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)組織的技術(shù)越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)也會變得越復(fù)雜。18一方面，要把大量的責(zé)任和權(quán)力下授給與技術(shù)本身相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員，組建起臨時委員會組織結(jié)構(gòu)；另一方面，還需要在復(fù)雜技術(shù)推動和分權(quán)程度加深的背景下，在專門技術(shù)人員和高層管理者之間加強溝通，形成委員會、工作（項目）小組之類的聯(lián)合與協(xié)調(diào)組織。11.3戰(zhàn)略實施與資源配置19戰(zhàn)略執(zhí)行不能離開相應(yīng)的資源基礎(chǔ)，資源不僅是做事的保障，也是促使人做事的激勵因素。實施戰(zhàn)略時，配置資源是戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，處在企業(yè)最頂層的高級管理人員，最主要工作就是配置戰(zhàn)略資源。若資源配置不當，不但戰(zhàn)略不能有效推進，還會損害員工的積極性。資源配置并不僅指有形資源的配置，還應(yīng)包括無形資源的配置。無形資源雖然重要，但極易被忽視，如品牌的延伸問題，高層管理人員和關(guān)鍵研究開發(fā)人員時間與精力的分配問題等，這些都應(yīng)納入資源配置的范疇。11.3.1戰(zhàn)略與資源201

23（1）資源是戰(zhàn)略實施的重要保障。戰(zhàn)略與資源相適應(yīng)是指企業(yè)在戰(zhàn)略實施的過程中，應(yīng)當有必要的資源保障。（2）戰(zhàn)略的目標之一是提高資源的利用效率。資源總是短缺的，即使不是絕對短缺也是相對短缺。（3）戰(zhàn)略應(yīng)該促進資源的有效儲備。所謂有效儲備是指對必要的資源以低成本、快速度、在適宜的時機進行儲備。11.3.2戰(zhàn)略資源分析●有很多方法可以分析企業(yè)的資源狀況，其中，價值鏈分析方法就是一種值得推薦的較系統(tǒng)的方法。通過這種方法，一方面企業(yè)可以分析一項成功的業(yè)務(wù)中，哪些價值活動是重要的，哪些是次要的；另一方面，可以判斷在重要的價值活動上企業(yè)的資源是否足夠，在次要的價值活動上如果企業(yè)的資源不足，可否實施業(yè)務(wù)外包．企業(yè)怎樣才能將優(yōu)勢資源集中在重要的價值活動上，等等?！翊送?，企業(yè)還需分析擬采用的戰(zhàn)略與所需資源的匹配狀況，表91給出了三大基本競爭戰(zhàn)略對資源的特殊需求。2023/2/121基本競爭戰(zhàn)略對資源的特殊需求低成本戰(zhàn)略高水平的采購管理；對設(shè)備大規(guī)模的投資能力；完善的質(zhì)量保證體系和完好的設(shè)備狀態(tài)；高效率的成本管理；低成本的營銷渠道等差異化戰(zhàn)略高水平的研發(fā)能力；對促銷活動的投資能力；高水平的營銷專家和完善的營銷調(diào)研系統(tǒng)等聚焦戰(zhàn)略與目標市場相吻合的資源和能力表9-1基本競爭戰(zhàn)略對資源的特殊需求11.3.3戰(zhàn)略資源的配置方法有限的資源在眾多的“資源渴望”中分配時，需要遵循以下原則。22抓住產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵要素把握任務(wù)時序上的緩急保留適當?shù)膽?zhàn)略資源冗余戰(zhàn)略導(dǎo)向的資源配置戰(zhàn)略資源的分配231122人力資源分配資金資源分配戰(zhàn)略人力資源分配包括三個方面內(nèi)容：（l）為各個戰(zhàn)略崗位分配現(xiàn)有的管理和技術(shù)人才，其中重點是相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物的配置。（2）對戰(zhàn)略實施中缺少的入才進行外部招聘，一方面及時提供戰(zhàn)略實施需要的人才；另一方面適時增加企業(yè)的人才儲備。（3）在戰(zhàn)略實施過程中，保持對各單元戰(zhàn)略執(zhí)行和人力資源狀況的跟蹤，及時調(diào)整企業(yè)各部門人力資源的配置。戰(zhàn)略資金分配一般采用預(yù)算方式。預(yù)算可以分為以下幾種類型：1）零基預(yù)算2）滾動預(yù)算。3）規(guī)劃預(yù)算。4）靈活預(yù)算。5）產(chǎn)品生命周期預(yù)算。11.3.4戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合1、戰(zhàn)略與資源的動態(tài)相輔狀況分析?業(yè)務(wù)的資源配置和戰(zhàn)略的動態(tài)相輔效果可以劃分為四個方面：資源優(yōu)勢整合型、資源選擇協(xié)調(diào)型、資源退出型、資源保持型，可通過以下矩陣進行分析，如圖11-1所示。242、戰(zhàn)略與資源的動態(tài)乘數(shù)效應(yīng)?戰(zhàn)略與資源的動態(tài)乘數(shù)效應(yīng)，是指企業(yè)在執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略中產(chǎn)生的資源集聚效應(yīng)，其中既有有形資源集聚產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，也有無形資源與有形資源疊加而產(chǎn)生的乘數(shù)效應(yīng)。圖11-2描述了這種動態(tài)相乘效果。2511.4公司治理與戰(zhàn)略管理26?公司治理分為內(nèi)部治理和外部治理。?所謂內(nèi)部治理是指由所有者、董事會、監(jiān)事會和高層經(jīng)理人員組成一種各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的組織結(jié)構(gòu)。所有者對企業(yè)擁有最終控制權(quán)；董事會要維護出資人權(quán)益，對股東大會負責(zé)；董事會對企業(yè)的發(fā)展目標和重大經(jīng)營活動做出決策，聘任高層經(jīng)理人員，并對高層經(jīng)理人員的業(yè)績進行考核和評價。?外部治理則是相對于內(nèi)部治理而言的，是指資本市場、產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場、公司控制權(quán)市場以及法律法規(guī)等，對公司經(jīng)營管理活動特別是高層經(jīng)理人員行為的監(jiān)督和激勵。內(nèi)部治理是公司治理的基礎(chǔ)，它是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)內(nèi)部所形成的直接控制體制和機制，外部治理只有通過內(nèi)部治理才能發(fā)揮作用。11.4.1公司治理的理論基礎(chǔ)27123管家理論管家理論以新古典經(jīng)濟學(xué)為基礎(chǔ)。其假設(shè)前提是企業(yè)處于完全信息條件下，人人都是公正和誠實的，沒有自利性，愿意為他人謀取利益。委托——代理理論委托——代理理論把企業(yè)看成是委托人和代理人之間的合同網(wǎng)絡(luò)，股東是委托人，經(jīng)理是代理人。產(chǎn)權(quán)理論產(chǎn)權(quán)理論認為所有權(quán)規(guī)定了公司的邊界，是控制公司權(quán)利的基礎(chǔ)11.4.2公司治理對戰(zhàn)略管理的作用?股權(quán)結(jié)構(gòu)決定著公司戰(zhàn)略的導(dǎo)向?董事會控制著重大戰(zhàn)略活動過程?董事會對戰(zhàn)略執(zhí)行發(fā)揮著服務(wù)作用?高層經(jīng)理人員對戰(zhàn)略運營績效起最為直接的作用2811.5領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理是整個企業(yè)參與的管理過程，因此戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)管理層的所有管埋者，包括公司層、事業(yè)層和最基本的運營層管理者。其中，企業(yè)高層管理者（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)）是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，高層管理者直接參與企業(yè)戰(zhàn)略分析與制定的全過程，同時還是組織者和領(lǐng)導(dǎo)者。在戰(zhàn)略實施過程中，高層管理者（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)）的推動和促進力量是保證成功的關(guān)鍵因素。2911.5.1戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實施中的任務(wù)30132開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭力激勵和指導(dǎo)中基層管理者開發(fā)挖掘人力資本4培育支撐戰(zhàn)略的企業(yè)文化11.5.2戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有的素質(zhì)清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院劉冀生教授認為，作為管理變革的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當具備六方面的素質(zhì)。第一，要有高尚的道德。第二，要有非常優(yōu)良的價值觀。第三，要有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力，要有組織、領(lǐng)導(dǎo)、計劃、激勵、控制的能力。第四，要有魄力，敢于直面殘酷的現(xiàn)實。第五，要有很強的執(zhí)行力。第六，要培養(yǎng)自己的接班人。3111.5.3戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略實施藝術(shù)與行為模式戰(zhàn)略實施的效果在很大程度上依賴戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的組織管理技巧和戰(zhàn)略實施的藝術(shù)。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略實施藝術(shù)可以歸納為五種類型：指揮型、變革型、合作型和文化型和增長型。上述五種模式概括性地可由表11-3表示。表11-3戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略實施藝術(shù)類型32類型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)研究的企業(yè)戰(zhàn)略問題扮演的角色指揮型如何制定出企業(yè)的最佳戰(zhàn)略理性行動者變革型如何制定好的