管理基本知識

企業(yè)管理培訓(xùn)目標(biāo)與學(xué)習(xí)要求系統(tǒng)闡述管理學(xué)中的基本觀點、理論和思維方法，使學(xué)員能夠初步了解并掌握管理學(xué)的基本思想、理論和方法；通過培訓(xùn)，各級管理人員能夠認(rèn)識到企業(yè)管理工作的重要性和實效性，進(jìn)一步提高和增強(qiáng)自身運(yùn)用管理學(xué)的基本思想、方法和工具識別、分析和解決各類管理問題的水平；能夠較好地將自己積累的管理實踐和所學(xué)理論有機(jī)地結(jié)合。培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)之前應(yīng)系統(tǒng)閱讀管理學(xué)教材，分析相關(guān)案例，了解管理學(xué)涉及的基本知識、觀點和工具，列出不明點；培訓(xùn)過程中通過積極思考、提問、交流、案例討論等交互式方式，加深對管理知識的理解與學(xué)習(xí)；課后通過管理實踐，能夠改進(jìn)和提高自己的管理水平，再結(jié)合所學(xué)管理理論，達(dá)到消化、鞏固和吸收的目的。學(xué)習(xí)要求……第一章管理概論一、管理的目的及含義二、管理者的分類、技能與工作內(nèi)容三、管理學(xué)的研究對象及分類

學(xué)習(xí)管理的目的：做正確的事更確切的含義是：正確地做正確的事研究哲學(xué)，使人不做笨事，做智慧人；研究科學(xué)，使人不做無知的人，做有學(xué)識的人；研究宗教，盼望不做惡事，盼望行善；研究經(jīng)濟(jì)學(xué)，為的是得到更多的經(jīng)濟(jì)利益。研究管理學(xué)，為的是……….?一、管理的目的、含義及職能[討論題]管理是什么？管理就是協(xié)調(diào)管理是一個說不清楚的東西管理就是以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出管理就是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能組成的過程管理是實現(xiàn)目標(biāo)的一種手段管理就是管人理事

通過其他人來完成工作的藝術(shù)

——福萊特（1942）管理就是計劃,組織,控制,指揮,協(xié)調(diào)——法約爾管理就是決策——西蒙管理就是協(xié)調(diào)活動——馬克斯.韋伯管理是指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各種職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程

——周三多（2000）

國內(nèi)外學(xué)者對管理的定義

管理的含義實現(xiàn)組織目標(biāo)計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制人力資源資金資源物質(zhì)資源信息資源有效地7管理是組織在特定的環(huán)境下，以人為中心，對所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程?？偨Y(jié)：何為管理管理本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程對象：一切可以調(diào)用的資源載體：組織職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新組織目標(biāo)人力資源物力資源財力資源信息資源管理的基本職能

決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新決策與計劃組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制創(chuàng)新決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施創(chuàng)新貫穿于各個管理職能和各個組織層次之中10管理各職能之間的關(guān)系管理者（又稱管理人員）是指在組織中全部或部分從事管理活動的人員，即在組織中擔(dān)負(fù)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作，以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的人。二、管理者的分類與技能管理者的類型高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)人員組織的層次高層管理者中層管理者基層管理者（主管）權(quán)力責(zé)任大小人數(shù)少多決策實施監(jiān)督一般管理者職能管理者廣通范圍才能窄?？偨?jīng)理項目經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理職業(yè)管理者/職業(yè)經(jīng)理人是指在一個所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開的企業(yè)中承擔(dān)法人財產(chǎn)的保值增值責(zé)任，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理，對法人財產(chǎn)擁有經(jīng)營管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場中聘任，而其自身以獲取薪酬與期股期權(quán)等作為回報的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。在美國，會計專家年薪不超過7.5萬美元；而管理者年薪在12.5--75萬美元?；鶎颖O(jiān)工年薪為2.5--4.5萬美元；中層管理者起薪為3.5萬美元，高者達(dá)9萬美元；大公司的管理者可達(dá)100萬美元以上。蓋茨巴爾莫蘋果CEO喬布斯聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志楊元慶李開復(fù)QQ的CEO馬化騰搜狐：張朝陽百度：李彥宏阿里巴巴：馬云網(wǎng)易丁磊史玉柱管理技能與管理者的角色具有相關(guān)性。一般來講，什么樣的角色要求有什么樣的管理技能，管理技能一般包括三大方面：1．技術(shù)技能——指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識來完成組織任務(wù)的能力。如工程師、會計、技術(shù)員等。技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。2．人際技能——指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能。如人際交往等。3．概念技能——是指能夠洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性，并在此基礎(chǔ)上加以分析、判斷、抽象、概括，并迅速作出決斷的能力。管理者所具備的技能實例：各種層次的管理者管需要的技能比例概念技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理

管理者的技能人際技能的重要性世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章?！苎┣鄢晒εc別人打交道并與別人溝通。具有團(tuán)隊合作精神。

活動內(nèi)容平均時間分配比例（%）提升最快的管理者的時間分配比例（%）業(yè)績最佳的管理者的時間分配比例（%）傳統(tǒng)管理決策、計劃、控制。321319溝通交流例行的信息、處理文書工作。292844人力資源管理激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。201126網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系社交活動、政治活動和與外界交往。194811實例：成功的管理者與有效的管理者平均的、成功的和有效的管理者每種活動的時間分布圖成功的管理者：提升最快的管理者；有效的管理者：績效最佳的管理者；費(fèi)雷德.盧森斯研究450位管理者，四種活動：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。

有效與成功管理者的特征①成功的管理者強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；而有效的管理者強(qiáng)調(diào)溝通。②啟示：社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的；溝通是提升管理效率的關(guān)鍵？三、管理學(xué)的研究對象及分類它是以所有的組織所共有的管理問題作為研究對象的，研究的是組織管理的一般問題。即管理學(xué)是一門研究一般組織管理理論的科學(xué)，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原則是各類管理學(xué)科的概括和總結(jié)，它是整個管理學(xué)科體系的基石。

管理學(xué)是整個管理學(xué)科體系的基石

案例分析：管理者的職責(zé)

某單位維修部主任張偉交待維修組長李強(qiáng)帶手下去安裝一套新的管道系統(tǒng)，吩咐完后，就出差了?；貋砗蟛胖拦艿腊惭b質(zhì)量較差，出現(xiàn)滲漏。張偉應(yīng)不應(yīng)該對此負(fù)責(zé)？為什么？第二章決策與計劃一、決策的含義與過程二、決策的類型與方法三、計劃決策是一個“全過程”概念，包括了決策信息的收集、決策方案的擬定、決策方案的評價和選擇、決策方案的實施及實施中的審查等各步驟內(nèi)容。廣義決策就是人們對行動目標(biāo)和手段的一種選擇或抉擇。其核心和本質(zhì)就是作出決定（拿主意）。狹義決策（出主意＋拿主意）

一、決策的含義與過程

管理就是決策。

——諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者赫伯特.西蒙管理的各個環(huán)節(jié)和各項職能都離不開決策。

計劃工作中的決策：確定組織的使命目標(biāo)，制定各種戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。組織工作中的決策：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，部門化方式的選擇，職責(zé)和權(quán)限的分配，各職位人員的選配。領(lǐng)導(dǎo)工作中的決策：人員配備以后如何加以使用和激勵?？刂乒ぷ髦械臎Q策：績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，實際成績與績效標(biāo)準(zhǔn)之間偏差容許范圍的確定，糾正偏差措施的選擇。決策是管理的核心，貫穿于管理過程的始終

決策的基本步驟

發(fā)現(xiàn)并界定問題1確定目標(biāo)2擬定備選方案3選擇方案4執(zhí)行方案5檢查評價和反饋處理6決策過程示例：怎么對待酗酒的迪福？發(fā)現(xiàn)并界定問題。星期一上午，某公司技術(shù)最嫻熟的切割工之一喬·迪福又沒來上班。這已經(jīng)是他連續(xù)六次在星期一早上曠工了。公司政策嚴(yán)禁無故曠工，迪福因為最近三次的嚴(yán)重曠工行為，已經(jīng)受到了警告。解雇的最后通牒也準(zhǔn)備好了，但如果他保證改正的話，可能暫不給他這個通牒。確定決策目標(biāo)。迪福應(yīng)該按規(guī)定上班，并完成他的工作量并保證質(zhì)量水平。解決這一問題的時限是兩周。

提出備選方案。經(jīng)過與迪福同事的慎重討論，并從迪福本人那里得到的信息來看，他存在酗酒問題。顯然，他星期一還沒有從周末的狂飲中緩過勁來。

對問題診斷后，提出了如下幾個方案： 方案一：解雇迪福； 方案二：發(fā)出解雇的最后通牒，不加任何說明； 方案三：發(fā)出最后通牒，并譴責(zé)迪福酗酒造成的后果； 方案四：與迪福溝通，看他是否提到自己的酗酒問題。 A.要是他承認(rèn)自己的酗酒問題，就推遲發(fā)出最后通牒，并建議他參加公司新近推出的員工援助活動，這項活動旨在幫助員工克服個人問題，包括酗酒； B.要是他不承認(rèn)自己有酗酒問題，告訴他下一次再曠工，將使他失去這份工作。

選擇方案。培訓(xùn)一名接替者的成本在每個方案中都是相同的。方案一忽略了對成本費(fèi)用和其他績效標(biāo)準(zhǔn)的考慮。方案二和方案三不符合公司的政策，該項政策規(guī)定應(yīng)當(dāng)適時對員工提出勸告。方案四A考慮了迪福和公司雙方的利益。如果迪福愿意尋求幫助，公司將獲得一名優(yōu)秀的員工。方案四B主要是考慮了公司方的利益。最后通牒在某種程度上可促使迪福承認(rèn)自己的酗酒問題。如果他承認(rèn)并改正了，就可免于被解雇，但曠工將不再得到容忍。 之后的實際情況是：迪福不承認(rèn)自己有酗酒問題，所以，選擇方案四B。

執(zhí)行方案。把情況記錄下來，并發(fā)出最后通牒。

檢查評價和反饋處理。評價所采取措施是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

二、決策的類型與方法按決策的主體構(gòu)成分類，可以分為個人決策和集體決策按決策問題的性質(zhì)和主要程度分類，可以分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策按決策過程信息的完備程度分類，可以分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策按經(jīng)營管理活動的特點分類，可以分為程序化決策和非程序化決策決策的方法1.定性決策方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法2.定量決策方法⑴確定型決策線性規(guī)劃法盈虧平衡分析⑵風(fēng)險型決策決策樹法⑶不確定型決策小中取大法大中取大法最小最大后悔值法三、計劃凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢——中國古訓(xùn)

1、計劃的基本概念計劃與決策的關(guān)系：區(qū)別：所要解決的問題不同。聯(lián)系：（1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。（2）在實際工作中，決策與計劃相互滲透。計劃是通過一定的科學(xué)方法，制定實現(xiàn)決策方案的具體、詳細(xì)和周密的行動安排。分類標(biāo)準(zhǔn)類型

時間長短長期計劃短期計劃

職能空間業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃

綜合性程度戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃

明確性具體性計劃指導(dǎo)性計劃

程序化程度程序性計劃非程序性計劃計劃的類型計劃的編制計劃編制的邏輯框圖：③研究過去②認(rèn)清現(xiàn)在①確定目標(biāo)④預(yù)測并有效地確定計劃的前提條件⑤擬訂和選擇可行性行動方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預(yù)算③研究過去第三章組織設(shè)計與人員配備一、組織設(shè)計的原則和程序二、人員配備三、組織變革四、組織文化溫特圖書公司面臨的困境

溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，它發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。但是近3年來，公司的利潤開始下降。2個月前，公司新聘蘇珊任總經(jīng)理。通過對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊決定和3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論目前的形勢。蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。目前，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。蘇珊提出了改組組織結(jié)構(gòu)的問題。

一位副總經(jīng)理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要做的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。"另一位副總經(jīng)理發(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理信息系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的指揮控制，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中管理的話，就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。"

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。"“我們并不是要讓你們失業(yè)?！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。如果公司組織結(jié)構(gòu)能安排得更好，工作效率就會得以提高。"組織工作的過程確定組織整體目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行分解，形成目標(biāo)體系明確各部門的職責(zé)與權(quán)力。合理配備人員。規(guī)定制度，建立運(yùn)行機(jī)制協(xié)調(diào)和整合

花旗銀行的前身是紐約城市銀行，成立于1812年。歷經(jīng)兩個世紀(jì)的潛心開拓后，花旗銀行與旅行者集團(tuán)在1998年合并組成了新公司，成為“花旗集團(tuán)”。目前，花旗集團(tuán)已成為全球最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，為一百多個國家約二億消費(fèi)者、企業(yè)、政府及機(jī)構(gòu)提供品種繁多的金融產(chǎn)品及服務(wù)。

戰(zhàn)略一：到所有可能的地方去設(shè)立機(jī)構(gòu)（goeverywhere）1.大客戶推動花旗銀行建立國際性的分行網(wǎng)絡(luò)2.利潤增長推動“國際性銀行”的誕生銀行總裁花旗公司國內(nèi)業(yè)務(wù)部海外部歐洲南美洲亞洲加勒比海諸島國外匯交易這種架構(gòu)把銀行日常運(yùn)作管理的職責(zé)分散下去，鼓勵人們在基層就把一些問題解決了。但這種架構(gòu)在增強(qiáng)銀行的市場營銷能力的同時，也增加了高層管理人員對各層面的機(jī)構(gòu)風(fēng)險進(jìn)行管理的負(fù)擔(dān)。成績：

1916年花旗海外部賺的利潤大約是200萬美元，這個數(shù)額達(dá)到花旗銀行利潤總額的20％。到1917年末的時候，花旗銀行的海外資產(chǎn)達(dá)到1.77億美元，占銀行總資產(chǎn)的1/5。戰(zhàn)略二：提供所有可能提供的金融服務(wù)（doeverythingfinancial）1998年，花旗銀行同旅行者集團(tuán)合并形成新的花旗集團(tuán)，其業(yè)務(wù)可謂無所不包。它是集金融業(yè)務(wù)與一身的“超級航母”，客戶通過任何一個營業(yè)網(wǎng)點或通過非有型渠道（網(wǎng)絡(luò)）都可以得到存款、結(jié)算、貸款、證券買賣、保險、信條、基金投資、財務(wù)咨詢、資產(chǎn)管理等“一站式”的服務(wù)。成績：

花旗銀行和所有美國銀行總資產(chǎn)的真實增長率（1834～1970）

單位：％

花旗銀行相對與其對手的增長能力有力的證明了這一時期戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的成功。戰(zhàn)略三：服務(wù)每一個人（toserveeveryone）2002年6月，花旗集團(tuán)開始采用新的矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，重組的中心內(nèi)容是細(xì)分市場，進(jìn)一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。目標(biāo)是向客戶提供具有花旗特質(zhì)的金融品牌，確保在各區(qū)域市場上能夠占據(jù)領(lǐng)先位置，進(jìn)而將花旗銀行的產(chǎn)品和服務(wù)推向全世界。矩陣式結(jié)構(gòu)由“縱軸”產(chǎn)品線和“橫軸”職能部門組成，軸心是客戶群。矩陣的“橫軸”職能部門為團(tuán)隊提供有著不同從業(yè)背景的專業(yè)人員?！翱v軸”上的品牌經(jīng)理被賦予相當(dāng)?shù)臋?quán)利，可以充分獲取不同部門的全面信息。在避免了人力重疊、收集信息效率低下等問題后，能以較小的成本更加靈敏地對市場變化做出反應(yīng)。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

精干高效原則分工協(xié)作原則任務(wù)目標(biāo)原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則責(zé)權(quán)一致原則

管理幅度與管理層次所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計的一條基本原則的緣由。有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)和條件以及外部環(huán)境等因素決定的。ACBD圖中各主管人員的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8垂直型結(jié)構(gòu)：管理幅度小，管理層次多扁平型結(jié)構(gòu)：管理幅度大，管理層次小管理幅度與管理層次的反比關(guān)系決定了兩種管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

二、人員配備就是利用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行不斷填充的過程。它包括明確組織人才的需求，對現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬和培訓(xùn)等一系列活動。人員配備直接關(guān)系到組織的活動是否有效、組織目標(biāo)能否實現(xiàn)。組織人員配備的任務(wù)制訂人員配備計劃應(yīng)考慮以下幾個方面：管理者需要量的確定管理者的來源管理者選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理者選聘的程序和方法組織內(nèi)部提升（內(nèi)升制）從組織外部選聘（外求制）優(yōu)點：●有利于對選聘對象全面了解，人選比較準(zhǔn)確●組織成員對組織的歷史、現(xiàn)狀和目標(biāo)比較了解，能快速勝任工作●激勵組織內(nèi)成員的上進(jìn)心，調(diào)動他們的積極性●組織對其成員的培訓(xùn)投資獲得回報缺點：●當(dāng)組織內(nèi)部人才儲備的質(zhì)或量不能滿足發(fā)展需要，會使組織失去得到一流人才的機(jī)會●容易造成“近親繁殖”，不易帶來創(chuàng)新觀念●提升人數(shù)有限，容易挫傷未被提升者的積極性和信心缺點：●組織內(nèi)部的士氣或積極性受到影響●應(yīng)聘者對組織歷史和現(xiàn)狀不了解，無法快速勝任工作●招聘注重應(yīng)聘者的資歷、學(xué)識，會導(dǎo)致應(yīng)聘者很大失望優(yōu)點：●較廣泛的人才來源，可能招聘到第一流的管理人才●避免“近親繁殖“，給組織帶來新的觀念和思想●可避免組織內(nèi)部未被提升者積極性受挫●節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的大量時間和費(fèi)用內(nèi)部提拔與外部招聘優(yōu)缺點比較外部招聘內(nèi)部提拔

組織變革的阻力組織變革的動因三、組織變革

談判反對組織變革的原因減低組織變革阻力的策略組織變革的原則與內(nèi)容組織變革的一般程序組織發(fā)展的趨勢文化管理又稱基于價值觀的管理，它是一種以人為中心、以塑造共同價值觀為手段的管理模式，即通過企業(yè)文化來治理企業(yè)。四、組織文化華為員工跳樓自殺華為火熱招聘現(xiàn)場華為——狼文化組織文化（organizationalculture）是處于一定經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織文化的概念與內(nèi)涵麥當(dāng)勞的“Q,S,C,V——質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”組織形象（標(biāo)志口號）行為規(guī)范（規(guī)章制度）共同觀念（文化理念）我們是這樣認(rèn)為的所以我們會這樣做從而形成這樣的形象

《財富》雜志每年有一期評選“最受尊敬的公司”，強(qiáng)文化是這些公司的特點。2009年排名前十的企業(yè)是：蘋果、伯克希爾哈撒韋、豐田汽車、谷歌、強(qiáng)生、寶潔、聯(lián)邦快遞、西南航空、通用電氣和微軟。強(qiáng)文化與弱文化組織文化的強(qiáng)度從強(qiáng)到弱連續(xù)分布。對于擁有強(qiáng)文化的組織而言，其成員有意識地了解價值與信念，完全贊同共享的假設(shè)、價值、信念，主動以預(yù)期的方式行動。多數(shù)成員不按預(yù)期方式行動的組織具有弱文化。當(dāng)人們不贊同一般所接受的共享價值時，他們會挑戰(zhàn)組織的文化。組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境制度文化規(guī)章制度組織機(jī)構(gòu)管理文化管理機(jī)制管理水平生活文化教育培訓(xùn)娛樂活動觀念文化組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)體意識結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素組織文化的構(gòu)成要素組織文化的特征與功能組織文化的特征形式的文化性；內(nèi)容的綜合性；功能的整合性；形成的自覺性；目的的實踐性組織文化的功能導(dǎo)向功能；凝聚功能；整體功能；激勵功能；調(diào)節(jié)與自我延續(xù)功能惠普從來不把“HPWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進(jìn)行張揚(yáng)，但“HPWay”卻能對惠普公司進(jìn)行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從來不坐專機(jī)；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”。組織文化的特征與功能選擇價值標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格鞏固落實豐富發(fā)展反復(fù)修訂組織文化的塑造第四章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義、本質(zhì)與內(nèi)容二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)三、激勵四、管理溝通作為名詞，領(lǐng)導(dǎo)（leaders）指的是領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)者，即組織中確定和實現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)。

領(lǐng)導(dǎo)者有兩種類型：一種是居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人，另一種是并不處于正式的領(lǐng)導(dǎo)職位但對他人有影響力的人。作為動詞，是把領(lǐng)導(dǎo)作為一項管理工作、管理職能。 廣義的－領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是指一個領(lǐng)導(dǎo)者的行為，也即通過行使各種領(lǐng)導(dǎo)職能，促成被領(lǐng)導(dǎo)者（追隨者）努力地去實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程。 狹義的－領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)/指揮工作（leading/directing）。一、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容1、“領(lǐng)導(dǎo)”一詞的基本含義

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者是對那些有追隨者或被領(lǐng)導(dǎo)者的管理者來言的。如果將管理者視為直線管理人員與參謀人員的統(tǒng)一體，那么管理者的范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)者。

一個人可能是個領(lǐng)導(dǎo)者，但并非是一個管理者。未在非正式組織中擁有管理職位的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱為非正式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)■管理是把事情做對，領(lǐng)導(dǎo)是做對的事情■管理是解決問題，領(lǐng)導(dǎo)是不讓問題產(chǎn)生，或消滅于萌芽■管理=管好+理順，領(lǐng)導(dǎo)=帶領(lǐng)+指導(dǎo)（輔導(dǎo)）■管理=規(guī)范化，領(lǐng)導(dǎo)=創(chuàng)新■管理基于事實，領(lǐng)導(dǎo)基于價值觀■管理是提供方案，執(zhí)行決策；領(lǐng)導(dǎo)是做決策，監(jiān)督執(zhí)行■管理是推力和支持力；領(lǐng)導(dǎo)是拉力領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容營造一個人人愿意作出貢獻(xiàn)的工作環(huán)境氛圍領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力

運(yùn)用權(quán)力或激勵溝通“通過三個方面，達(dá)到一個目的”指揮/指導(dǎo)營造組織氣氛建設(shè)組織文化

權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者對他人施加影響的基礎(chǔ)。而權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員中的分配是不平等的。領(lǐng)導(dǎo)者通常擁有相對強(qiáng)大的權(quán)力，使他得以影響組織中其他成員的行為。權(quán)力是指一個人主動影響他人行為的潛在能力。狹義的領(lǐng)導(dǎo)工作，就是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其擁有的權(quán)力，以一定的方式對他人施加影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成■1．

法定權(quán)——制度規(guī)定的權(quán)力。屬于職位權(quán)力?！?．

強(qiáng)制權(quán)——懲罰權(quán)等。屬于職位權(quán)力?！?/p>

3．

獎勵權(quán)——屬于職位權(quán)力?！?/p>

4．

專長權(quán)——專業(yè)及特殊技能、知識創(chuàng)新能力和管理能力等。屬于個人權(quán)力。■

5．

個人影響權(quán)——來自于個人的魅力。屬于個人權(quán)力。

領(lǐng)導(dǎo)者怎樣樹立權(quán)威1．

正確認(rèn)識自己的任務(wù)和責(zé)任（1）任務(wù)——完成組織目標(biāo)，滿足組織成員的需要。（2）雙重立場——組織或上級，群眾或職工。

2．

樹立正確的權(quán)威（1）正確認(rèn)識權(quán)力的來源——水能載舟，也能覆舟（2）正確使用權(quán)力——勤政、廉政、民主、虛心。

3．

威信的來源（1）

素質(zhì)好——知識、能力、經(jīng)驗。（2）

有權(quán)——說話算數(shù)。（3）

人和——人際關(guān)系好。（4）

正派——讓人信服。彼得.德魯克總結(jié)的有效領(lǐng)導(dǎo)者的五種習(xí)慣要善于處理和利用自己的時間注重貢獻(xiàn)，確定自己的努力方向善于發(fā)現(xiàn)和用人所長能分清工作的主次能有效地決策

在莊重壓倒活潑的中國政壇，薄熙來是個特例。俊朗的外表、優(yōu)雅的談吐、開放的作風(fēng)，使得這位中共元老薄一波的兒子魅力四射。在出任商務(wù)部部長之前的20年中，他一直主政地方，由縣委書記、到市長再到遼寧省長，政聲卓著。作為中國大陸罕見的高調(diào)帥氣的年輕市長，他和足球、服裝一起，被列名為“大連三寶”。有鳳凰衛(wèi)視的女主播打趣道，來到大連，是因為“聽說市長非常帥！”曾身為商務(wù)部長的薄熙來，因為和歐盟的一系列牽動人心的商務(wù)談判，而頻頻公開亮相。他在談判桌上表現(xiàn)出不卑不亢的談判技巧，在面對媒體的聚焦時，他的游刃有余，顯示了中國官員少見的睿智和靈活。薄熙來俊朗之魅對魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的評價優(yōu)點：■

強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，絕對服從。尤其適用于困難時期或危險情境，如組織突變時。比較：危機(jī)管理?！?/p>

有效。如果領(lǐng)導(dǎo)者的愿景正確，其領(lǐng)導(dǎo)力無疑極為高效。■

修辭能力。比較：心理定格。

■

精力充沛、內(nèi)在清晰、遠(yuǎn)見卓識、反傳統(tǒng)、具有模范性。缺點：■

強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，絕對服從。

■容易自我陶醉。忽略現(xiàn)實。對他人不敏感?！?/p>

缺乏責(zé)任感。無內(nèi)在道德束縛?！?/p>

變化莫測。有潛在危險。

二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)■領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性。■領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)的綜合反映，是因人而異的?！鲱I(lǐng)導(dǎo)模式就是領(lǐng)導(dǎo)方法，哪位領(lǐng)導(dǎo)者在錯綜復(fù)雜的矛盾中抓住了主要矛盾，他就能把領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)演繹得出神入化。1、決策藝術(shù)■（1）運(yùn)籌藝術(shù)—統(tǒng)籌兼顧，把握關(guān)鍵。■（2）決斷藝術(shù)—指令明確、決斷及時；判斷力、想象力、洞察力、應(yīng)變力?！?/p>

（3）善于調(diào)動他人的積極性?！?/p>

（4）借用外腦。2、用人和用權(quán)藝術(shù)用人藝術(shù)■合理選擇，知人善任；揚(yáng)長避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；用人要正激勵人才

用權(quán)藝術(shù)■集權(quán)有道；分權(quán)有序；授權(quán)有章；用權(quán)有度；信賴有加；授權(quán)培訓(xùn)3、人際交往藝術(shù)■（1）人際關(guān)系藝術(shù)。虛懷若谷；以誠相待；循循善誘；剛?cè)嵯酀?jì)；樸實無華■

（2）人際溝通藝術(shù)：態(tài)度和藹、平等待人；尊重別人、注意方法；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；把主動；創(chuàng)造互信環(huán)境。■

（3）處理人際糾紛藝術(shù)：嚴(yán)己寬人；分寸得當(dāng)、審時度勢；講究策略；把握主動。提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的途徑■

（1）學(xué)習(xí)、考察、實踐相結(jié)合?！?/p>

（2）法、理、情相結(jié)合三、激勵激勵是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。激勵過程目標(biāo)改善環(huán)境刺激（內(nèi)外誘因）個體需求（欲求）動機(jī)

（行為動力）行為ⅠⅡⅢAbrahamH.Maslow1904-1970馬斯洛的需求層次理論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛認(rèn)為：五種需要之間是遞進(jìn)的，呈階梯式逐級上升。一旦一個需要被滿足，就會失去作為激勵驅(qū)動力的作用。結(jié)論：人們在工作時要滿足的需要是不同的；管理者要想激勵他人，就必須要了解其處在哪個需要層次上，并重點滿足這一層次或之上的需要。人的需要存在個體差異性。VictorVroom績效獎勵A(yù)BC期望理論認(rèn)為，激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：M=V×EM（motivation）：激勵力量V（valence）：效價E（expectancy）：期望值期望理論期望個體預(yù)計某種程度的努力將會得到的一定結(jié)果手段個體相信一定的績效水平可獲得組織獎賞的程度效價從工作中獲得的獎賞對個體的重要程度努力目標(biāo)主要觀點：決定激勵程度的是人們得到的報酬與人們的投入的相對比較而不是絕對的比較，特別是影響激勵的是一個人的報酬/投入比率與參照對象的報酬/投入比率的比較。當(dāng)個人感受是公平的公平理論當(dāng)當(dāng)個人感受是不公平的重新回到公平的辦法：（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；（3）采取某種行為改變自己的付出或所得；（4）選擇其他的參照對象進(jìn)行比較；（5）離職。美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出。斯金納認(rèn)為，如果人們作用于環(huán)境的結(jié)果，對自己有利或能滿足自己的需要，這種行為出現(xiàn)的頻率就會增加，這就稱為強(qiáng)化刺激。當(dāng)行為的結(jié)果對其不利時，這種行為就會減弱或消退。

強(qiáng)化的類型：強(qiáng)化正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化相同行為會重復(fù)出現(xiàn)相同行為不太可能重復(fù)出現(xiàn)強(qiáng)化理論以人為本目標(biāo)結(jié)合物質(zhì)激勵能夠與精神激勵相結(jié)合正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合合理性時效性公平激勵的原則激勵的方法物質(zhì)激勵精神激勵榜樣激勵榮譽(yù)激勵情感激勵目標(biāo)激勵…………有一個富翁，特別喜歡吃烤鴨，于是重金聘請了一個大名鼎鼎的烤鴨大廚師，每天專門為他烤一只鴨。大廚師名不虛傳，烤出的鴨皮脆肉滑，香噴可口。但富翁是個出了名的刻薄鬼，即使天天吃到美味可口的烤鴨，但從來沒有說一句贊美的話。不知怎么的，大廚師后來烤出的鴨，都只有一條腿。富翁覺得很奇怪，但礙于身份不便過問。但過了很久，烤出的鴨還是一只腿。富翁實在忍不住了，就問廚師“你烤的鴨怎么只有一條腿，那一條腿跑到哪里去了？”廚師說“哎呀！你不知道，這些鴨子都只有一條腿，不信，我?guī)闳タ纯??！备晃坍?dāng)然不相信，就跟著廚師到后院去看。這時因天氣炎熱，所有的鴨子都縮了一條腿在樹蔭下站著休息。廚師說“你看，鴨子都只有一條腿”。富翁氣不過，馬上用巴掌使勁地拍了幾下，鴨子受到驚嚇，都伸出另一條腿，紛紛躲避。富翁說“你看，鴨子不是有兩條腿嗎？”廚師答道“是的，如你早鼓掌的話，鴨子早就是兩條腿了”。激勵小故事助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。羅廠長，一個有名的識才的老廠長，4年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是羅廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當(dāng)時工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要。但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，羅廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是……”廠長哪怕再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，這的確讓黃大佑興奮，“羅廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……案例分析最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次羅廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條，寫著：羅廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。思考題：1、在本案例中，根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？為什么？如果你是羅廠長，你將根據(jù)什么激勵理論，采取什么激勵措施來留住黃工？案例分析四、管理溝通信息發(fā)送者信息接受者小李，明天一起去看畫展行嗎？嗯……這個我得看看日程安排。傳遞信息的渠道或方法信息內(nèi)容基本條件附加條件發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)完整準(zhǔn)確接受者能接受到完整信息并能夠正確理解這一信息接受者愿意以恰當(dāng)?shù)男问桨磦鬟f過來的信息采取行動溝通方式在Motorola公司，每一個Motorola的高級管理層都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系——在人格上千方百計地保持平等?！皩θ吮３植蛔兊淖鹬亍笔枪镜膫€性。最能表現(xiàn)Motorola“對人保持不變尊重”的個性的是它的“OpenDoor”模式。我們所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進(jìn)來,與任何級別的上司平等交流”。每個季度第一個月的1日至21日中層干部都要同自己的手下和自己的主管進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對話，回答“你在過去三個月里得到尊重了嗎”之類的6個問題。摩托羅拉副總裁JohnGherghetta

有效溝通的實例要有勇氣開口態(tài)度誠懇提高自己的表達(dá)能力注重反饋作為信息發(fā)送者注意選擇合適的溝通媒介

關(guān)注

作為一名有效的管理者，不管有多忙，他都需要對收到的信息給與關(guān)注。

積極傾聽提高積極傾聽的效果，可采取的一種辦法是發(fā)展對信息發(fā)送者的共情，也就是讓自己處于發(fā)送者的位置。

移情

移情是指信息接收者試著理解發(fā)送者的感受，努力從發(fā)送者的角度去理解信息，而不總是從他們自己的立場去考慮問題。作

為

信

息

接

受

者傾聽的藝術(shù)第五章管理控制一、控制的類型二、管理控制的方法按照控制點劃分：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制控制的類型及原理前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制在實際工作開始之前就進(jìn)行控制。優(yōu)點：防患于未然；易被接受并實施。在工作正在進(jìn)行時進(jìn)行控制。優(yōu)點：提高工作能力和自我控制能力缺點：受到管理者時間、經(jīng)歷等的制約；應(yīng)用范圍窄；易損害被控者的工作積極性。在工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制缺點：實施矯正措施之前，偏差就已產(chǎn)生。優(yōu)點：能為管理者評定今后的計劃制定與執(zhí)行提供有用的信息；可以為進(jìn)一步實施前饋和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)。二、控制技術(shù)和方法局限性：讓預(yù)算目標(biāo)代替組織目標(biāo)；預(yù)算過于詳細(xì)；預(yù)算導(dǎo)致效能低下；預(yù)算缺乏靈活性。改進(jìn)的預(yù)算方法：彈性預(yù)算和零基預(yù)算預(yù)算是用數(shù)字形式編制出來的未來一定時期的計劃。預(yù)算即用財務(wù)術(shù)語（如在收益預(yù)算、支出預(yù)算和資本預(yù)算中）或非財務(wù)術(shù)語（如在直接工時、原材料、實物銷售量或產(chǎn)量等的預(yù)算中）說明預(yù)期的成果?？煞譃榻?jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類?？刂萍夹g(shù)和方法全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）：企業(yè)的一切活動都