管理者職責任務(wù)與角色扮演

管理者職責任務(wù)與角色扮演主講人：邱東波Page1邱東波顧問現(xiàn)任：東莞聯(lián)碩企業(yè)管理有限公司臺灣彙智企業(yè)管理有限公司學歷：中國文化大學會計系

(臺灣)注冊會計師國立政治大學高級經(jīng)營管理研修畢業(yè)加拿大工業(yè)心理研修日本經(jīng)營士會研修（臺灣）經(jīng)濟部中小企業(yè)處甄選合格顧問師（臺灣）經(jīng)濟部中小企業(yè)處甄選合格顧問師講師Page2邱東波顧問經(jīng)歷：(一)歷任臺灣中小型企業(yè)之成本課長、財務(wù)經(jīng)理、品管課長、總廠長、行銷副總經(jīng)理、總經(jīng)理之實際工作。(二)臺灣靜宜大學、世新大學、名師會計實務(wù)補習班、大舜稅務(wù)會計實務(wù)補習班、臺北縣工業(yè)會、新竹市工業(yè)會、健行工專、社會大學等企業(yè)經(jīng)理班講授臺灣電動吊車同業(yè)工會常年顧問臺灣加油站同業(yè)工會常年顧問臺灣會計同業(yè)工會常年顧問Page3邱東波顧問(三)自一九八九年起開始進入大陸，輔導(dǎo)臺商大陸投資設(shè)廠及中、外資企業(yè)之：經(jīng)營管理體質(zhì)改善內(nèi)控制度建制MIS資信網(wǎng)絡(luò)行銷戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)現(xiàn)場改善會計制度健全化企業(yè)幹部人才培育企業(yè)轉(zhuǎn)型個人咨詢：上百家以上，可以說集大陸臺商在中國經(jīng)營成功與失敗經(jīng)驗於一身的資深顧問師經(jīng)歷：Page4邱東波顧問(1)臺灣花連省立醫(yī)院、臺東醫(yī)院、臺北市立醫(yī)院、衛(wèi)生局等醫(yī)療系統(tǒng)之TQM(2)眾志營造盛州建設(shè)杰興鋼構(gòu)……等營建產(chǎn)業(yè)十二家(3)美國克萊斯勒汽車臺灣經(jīng)銷商體系之建制與規(guī)範等計十二家(4)晟茂科技、鑫品電機、大山拉鏈、立來印整、東方錶業(yè)、新樓工業(yè)、華聲電子、信誠陶瓷、盛達陶瓷、華興、恆達陶瓷、鴻源科技、東隆五金、信誼陶瓷、羅馬陶瓷、合成興業(yè)、國賓陶瓷、瑞祥水曖、東亞瓷磚、天地瓷磚、全國加油站、大宇電線電纜、國際洪建全文教、寶旺螺絲、寶彥汽車銷售、草本化妝品、瑪莉飾品……等百餘家企業(yè)之生產(chǎn)改善，TQM及行銷規(guī)劃。輔導(dǎo)實績：Page5邱東波顧問著作：臺灣中小企業(yè)大陸投資規(guī)劃實務(wù)臺灣中小企業(yè)大陸經(jīng)營稅務(wù)管理實務(wù)臺灣中小企業(yè)大陸投資幹部管理實務(wù)中國中小企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營策略思維與方向中國中小企業(yè)之文化塑造再創(chuàng)優(yōu)勢臺灣中小企業(yè)大陸經(jīng)營內(nèi)銷策略實務(wù)中國建材產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及行銷管理實務(wù)Page6課程大綱一、管理的概念二、管理的目的與對象三、管理的四層面四、管理人員的概念五、管理學的概念六、管理學的歷史背景七、管理技術(shù)的概念Page7課程大綱八、管理的基礎(chǔ)九、管理者的基本態(tài)度十、管理者的任務(wù)十一、管理與基準十二、基準的意義及類別十三、各階管理者的角色正確扮演十四、基準的實例Page8Page9一、管理的概念<Ⅰ>球隊領(lǐng)隊扮演的角色就相當于公司經(jīng)理（管理），他們?yōu)榍蜿牐孩儆喠⒛繕刷诩铌爢T達成這個目標③他要了解隊員的長處和缺點④為球隊制訂比賽戰(zhàn)術(shù)⑤調(diào)配球員以配合戰(zhàn)術(shù)⑥針對每名球員的才能加以適當培訓⑦小心控制球隊的開支⑧充分利用球隊的各項資源從以上例子，我們可以看到一位“管理人員”的工作的確不簡單，大致可分為六項功能：組織、計劃、用人、指揮、監(jiān)督、控制（考核）Page10一、管理的概念<Ⅱ>管理是指通過組織、計劃、用人、指揮、監(jiān)督、控制資源，以最高效益的方法或措施達成公司的目標。什么是最高效益？假設(shè)甲公司需要運用50萬元才能增加一倍營業(yè)額，乙公司只需30萬元便可到同一效果，相比之下，乙公司就是較高效益。100PCS120PCS50HR60HR100PCS120PCS50HR50HR效果效率Page11二、管理的目的與對象<Ⅰ>管理的目的是為了要達成企業(yè)的經(jīng)營目標，因此一切的管理方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營目標為依歸。企業(yè)中最重要且最難管理的資源就是人。因為其他的六項資源均靠『人』來運用管理，稍有不慎，即可鑄成大錯；同時由于人的潛能與能力是無形的、看不見的，人有差異性，也不能量化，在管理上就更需要花特別的心思，因此執(zhí)行任務(wù)的相關(guān)人員，特別是自己的部屬更是我們的管理重點。

管理的對象為企業(yè)中的一切資源：亦即常謂的7M

人、金、時、資、技、物、市場Page12二、管理的目的與對象<Ⅱ>因此，一個稱職的主管不是什么事都親自動手，也不是在分配工作后叫部屬只按主管指定的方法執(zhí)行，真正好的主管不但要能將工作分配給部屬，同時也會藉著各種方法激發(fā)部屬之潛力，讓部屬在執(zhí)行的過程中，可以使用不同于主管的方式來達成目標，這種作法不但使部屬有當家作主的成就感，同時還能達到培育人才的目的，這就是所謂的『下層盡己功，中層盡人之才，上層盡人之能』。(大陸地區(qū)受5000年文化尤其文革的影響，已經(jīng)養(yǎng)成先要求領(lǐng)導(dǎo)放出風向球以后，然后才按領(lǐng)導(dǎo)的意圖去做事的習慣)。Page13三、管理的四層面<Ⅰ>管理的四層面在企業(yè)中，為達成經(jīng)營目標就必須依目標擬定出不同的“工作項目”（事）交給不同專長的“人”去執(zhí)行，因此管理的范圍就可用“事”與“人”來區(qū)分，更詳細地來看，管理的范圍與層面又可分為四部份：①工作的管理②工作的改善③部屬的培育④人際關(guān)系前二者屬于“事”的層面，后二者就屬于“人”的層面?！笆隆钡膶用娓嗟氖菓?yīng)用“管理技術(shù)”，而“人”的層面更多的是決定于主管的領(lǐng)導(dǎo)(管理)才能。Page14三、管理的四層面<Ⅱ>“事”的層面一、工作的管理在執(zhí)行工作任務(wù)時，為了確保這些工作能達成企業(yè)的目標，主管必須擬訂「工作計劃」，“計劃”擬定后就要以命令的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法的正確與執(zhí)行過程的順利，主管必須要以控制、協(xié)調(diào)的方式來管理整個控制。因此工作的管理可說是一個“計劃命令控制協(xié)調(diào)”的過程。Page15三、管理的四層面<Ⅲ>“事”的層面二、工作的改善企業(yè)必須隨著外在環(huán)境的改變而做調(diào)整，為了要達成經(jīng)營目標，管理者應(yīng)有突破現(xiàn)狀的眼光與改革的熱情，常常思考是否有哪些地方需要改進，而要改善工作，可以從四方面著手：①改善工作的分配②改善工作的方法③訂定各項工作的標準④發(fā)揮想像力。Page16三、管理的四層面<Ⅳ>“人”的層面一、部屬的培育部屬能力的好壞將直接影響工作的成效，身為管理者不但需要培育部屬能夠執(zhí)行某項工作的能力，并且要以企業(yè)發(fā)展的目標作為長期培育部屬的規(guī)劃標準。培育部屬應(yīng)包括培育部屬的個人能力與組織能力，同時必須提供一個具有挑戰(zhàn)性、啟發(fā)性的工作環(huán)境，一方面培育能力，一方面塑造其人格。換句話說，培育部屬的目的，不只要培養(yǎng)他能勝任目前職務(wù)上的，同時也要栽培他能勝任屬于管理層面的工作，為公司儲備管理人員。Page17三、管理的四層面<Ⅴ>“人”的層面二、人際關(guān)系各種任務(wù)的完成與部屬之工作意愿，以及彼此協(xié)調(diào)合作的意愿有絕對的關(guān)系。主管身為一個團體的領(lǐng)導(dǎo)者，必須建立一個能使部屬有工作意愿并且彼此關(guān)系和諧的工作環(huán)境。要建立這樣的工作環(huán)境，管理者必須要：了解部屬的行為，啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度，處理解決人事問題，并且要能提高士氣。Page18四、管理人員的概念<Ⅰ>所謂『管理人員』是指任何機構(gòu)內(nèi)要管理下屬或有責任調(diào)動各種資源的人員，基本上機構(gòu)的雇員可以劃分為兩類：操作人員

和

管理人員①操作人員：只須履行所指派的工作，而毋須負起任何指示(教導(dǎo))和監(jiān)督的責任。②管理人員：則須對其他員工作出指示(教導(dǎo))及監(jiān)督。Page19四、管理人員的概念<Ⅱ>所謂管理人員一般按兩種方法來劃分第一種是依據(jù)企業(yè)組織內(nèi)的層次來劃分高層管理人員中層管理人員第一線管理人員（督導(dǎo)人員）對整個企業(yè)負有控制的責任，負責制訂機構(gòu)的現(xiàn)行政策，并計劃未來的發(fā)展方向。他們的職務(wù)一般只限于督導(dǎo)操作人員工作，不會指揮其他管理人員，大部份的時間是分配在領(lǐng)導(dǎo)操作人員的工作上。是指指揮第一線管理人員，他們的主要責任之一是執(zhí)行企業(yè)組織的政策，大部份的時間分配在“組織”工作方面、操作人員Page20四、管理人員的概念<Ⅲ>第二種根據(jù)組織活動范圍及所負的責任來劃分①總經(jīng)理②功能管理人員③項目管理人員Page21四、管理人員的概念<Ⅳ>管理功能?計劃?組織?領(lǐng)導(dǎo)?控制工作領(lǐng)域?人際關(guān)系?資料?決策機構(gòu)目標管理人員技巧?技術(shù)?人際?思維履行實踐Page22四、管理人員的概念<Ⅴ>所以所謂管理人員是指為有效地執(zhí)行工作范圍內(nèi)的工作，從而落實企業(yè)組織所訂下的目標，而必須具備三種技巧的人：第一：管理人員須具有處理問題的“思維”技巧，即要有分析問題的能力，并能建議可行的解決辦法。第二：管理人員必須具有處理人際關(guān)系的技巧，他是貫通上級和下屬的橋梁，并須扮演調(diào)停者或仲裁者的角色，因為機構(gòu)內(nèi)的不同意見或紛爭會影響雇員的士氣和生產(chǎn)力。第三：管理人員要掌握技術(shù)性技巧，他要對機構(gòu)所屬的行業(yè)、機構(gòu)本身、生產(chǎn)與銷售情況以及科技發(fā)展等有一定的認識，否則便可能做出不符合實際情況的決策，妨礙達成目標。Page23五、管理學的概念<Ⅰ>管理學是一門有關(guān)人類行為的科學。管理人員及學者把管理經(jīng)驗及現(xiàn)象有系統(tǒng)地記錄下來、作出分析、找出因果，把關(guān)系、影響因素、評估不同措施的效用，并建立理論以描述，解釋或預(yù)測管理活動的過程及成果。管理既然是一種人類行為，因此，人的因素對管理成效的影響極為重要。由于每個人的經(jīng)驗及價值觀有別，在同一環(huán)境下受到同樣刺激時，每個人的反應(yīng)可能不同。任何一個管理理論不可能完全永遠的正確(有效)，其受到①經(jīng)濟狀況②科技發(fā)展③社會風氣及④政治因素的影響；所以在今天的真理，明天可能變?yōu)橹囌摗＿@就是學習管理時永遠要牢記在心的背景假設(shè)與情境理論，而不是套公式。Page24五、管理學的概念<Ⅱ>所以，管理是在研究每一個人在某種環(huán)境下遭遇某件事情時的可能行為反映（反應(yīng)），而管理者針對這種可能反應(yīng)，采取必要的措施加以因應(yīng)，以改善或控制每一個人的工作意愿，從而發(fā)揮每一個人的潛能，以達到組織的目標。因此，要學習管理當一個好的管理者，都必須對管理學的歷史發(fā)展情況有所認識。以了解管理思考的起源，以及這些思想因應(yīng)組織的不同和社會的變遷，以應(yīng)用于現(xiàn)實生活中，才能把自己變成一個很好的管理（即了解每一項管理技術(shù)發(fā)展的歷史背景）。Page25六、管理學的歷史背景<Ⅰ>談及管理理論的起源，我們必須提及「史密斯」這位英國經(jīng)濟學家。他在1776年著述的「國富論」一書中指出，分工可節(jié)省工人在轉(zhuǎn)換工序時所浪費的時間，增加工人技術(shù)的熟練程度；同時，也可透過使用省力的裝置與設(shè)備，令生產(chǎn)力大大提高。而隨著人類社會的不斷發(fā)展，由19世紀至今已有不同的管理理論相繼出現(xiàn)，依次為：Page26六、管理學的歷史背景<Ⅱ>1）古典學派a.科學管理理論b.一般行政管理理論c.官僚組織論2）人際關(guān)系學派a.工業(yè)心理學b.X/Y理論3）計量學派4）現(xiàn)代管理學說a.系統(tǒng)理論b.權(quán)變理論a.運籌學（含數(shù)學、統(tǒng)計學）Page27壹：科學管理理論管理學之古典學派<Ⅰ>

科學管理的觀點，是以理性及科學的態(tài)度研究員工的工作狀況，以改善員工的工作效率。這個理論建基于堪稱“科學管理之父”的美國人“泰勒”于1911年所著的《科學管理原則》。

泰勒是一名機械工程師，他發(fā)現(xiàn)自己工作的鋼鐵公司中，工人與管理人員對自己應(yīng)負的責任沒有清晰的概念，且缺乏明確的標準。管理人員在作出決定或分派工作時，忽略了工人的能力及工作態(tài)度與所分派的工作是否配合，更糟的是，管理層與工人都認為己方的利益是建立在另一方的損失之上。所以雙方處于不合作狀態(tài)，彼此不愿共同謀求及分享利益。Page28管理學之古典學派<Ⅱ>

泰勒花了20年以上的時間來研究完成每項工作的最佳方法，也和他的追隨者“吉爾布雷斯”致力于“動作與時間研究”。泰勒的管理理論傾向以獎勵制度來激勵工人，他認為科學管理會帶給勞資雙方一種精神革命，如果工人增加生產(chǎn)后可獲得更佳的報酬，他們就不會減低工作量；但因為過分偏重工作本身，把人的工作視為一種機械式的運作，而忽略了人性，未能同時考慮到人際因素及工人的需要。Page29管理學之古典學派<Ⅲ>貳：一般行政管理

這一派的管理學者把研究的重點放在企業(yè)組織方法上，以增加企業(yè)的整體效率，他們研究的是“一般行政管理理論”，亦即涉及管量功能、程序、運作等方面的理論。這派學說的代表者是法國人法約爾，他被譽為“現(xiàn)代管理學之父”，它認為管理活動是企業(yè)活動之一，它與技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、保安、會計等活動一樣，應(yīng)集中處理，而這些行政管理則著重企業(yè)內(nèi)的管理功能，如計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大類。Page30管理學之古典學派<Ⅳ>貳：一般行政管理

「法約爾」歸納出成功的管理必須依從「四項一般管理原則」，如：1）單一的命令：一個雇員只能聽從一名上司的命令。2）工作專業(yè)化：通過工作專業(yè)化，工人與管理人員都可以掌握到一定的技術(shù)或技能，進而提高生產(chǎn)力。3）統(tǒng)一方向：企業(yè)內(nèi)有相同目標的部門應(yīng)交由同一主管領(lǐng)導(dǎo)4）階梯鏈：這是指良好的管理秩序與系統(tǒng)，機構(gòu)內(nèi)的權(quán)力線應(yīng)依次序由最高層達到最低層。Page31管理學之古典學派<Ⅴ>參：官僚組織理論提出官僚組織理論的是德國杰出社會學家「韋伯」，他認為“官僚組織”是理想的企業(yè)組織形態(tài)。官僚是一種管理的方式，特點是組織內(nèi)各人的職位及權(quán)力皆以公開及正式的規(guī)條訂明，這樣企業(yè)的管理便不會流于沒有客觀處事準則的人治。提出官僚組織理論與當時的社會背景有關(guān)。在19世紀，一般企業(yè)都是由個人或家庭管理，雇員受命于雇主多于企業(yè)本身。結(jié)果是企業(yè)所賺取的利潤往往被用來滿足雇主私人的欲望，而企業(yè)本身的目標反被忽略，因此，韋伯提出企業(yè)組織的管理應(yīng)該是非個人化而理性化的，并且應(yīng)具備以下六種特點：

Page32管理學之古典學派<Ⅵ>1）職權(quán)分明將工作按職權(quán)劃分明確界定從事某項工作的人所擁有的權(quán)力及須負的責任。2）職位層序化將所有職位按級的高低組織起來，較低層級的職位受較高層級的控制及監(jiān)管。3）正式甄選以規(guī)定的資格來選拔或提升員工，而資格以教育程度、工作經(jīng)驗或通過正式的測驗來衡量。4）記錄及存案：行政決定均以書面記錄并存入檔案，以備參考。Page33管理學之古典學派<Ⅶ>5）管理與資本分離企業(yè)組織的日常管理由經(jīng)營人員獨立運作，不受資本擁有權(quán)的影響。6）規(guī)例導(dǎo)向所有員工均受組織的各項規(guī)例約束。Page34管理學之人際關(guān)系學派<Ⅰ>在二三十年代，管理學者認為單是增加工作效率及以工資激勵工人的方法有所不足，常常忽略了工人作為社會一分子的心理需要，人際關(guān)系運動因而出現(xiàn)。在管理學上，「人際關(guān)系」是指員工在工作環(huán)境中，與管理人員及其他員工之間的交往方式。管理人員如要建立良好的人際關(guān)系，首先便要了解除經(jīng)濟需要外，有哪些社會及心理因素可以激發(fā)員工的工作動機和行為。這個學派應(yīng)用了30~60年代盛極一時的行為科學研究方法，利用自然科學的方法研究人類行為的動機、過程及效果。、Page35管理學之人際關(guān)系學派<Ⅱ>人類的行為不外分為被動與主動兩種模式1）被動行為模式：可用：“刺激反應(yīng)”來表示。

例如天氣變冷時，我們就會多穿衣服。2）主動行為模式：可用：“欲望滿足”來表示。例如饑餓時進食這種研究是混合了人類學、經(jīng)濟學、心理學、社會學的研究而歸納出的。人際關(guān)系學派加強了我們對機構(gòu)內(nèi)的溝通、領(lǐng)導(dǎo)、小組工作等方面的認識和理解，而且，組織機構(gòu)內(nèi)的員工不再被視為生產(chǎn)工具，而是有感情和各種需要的個體。Page36管理學之人際關(guān)系學派<Ⅲ>人際關(guān)系學派之“孟士德堡的工業(yè)心理學”德國人「孟士德堡」開創(chuàng)了“工業(yè)心理學”的領(lǐng)域。他在1913年出版的《心理學與工業(yè)效率》一書中，已成為我們今日甄選員工、設(shè)計工作、及激勵員工的模范。因為他認為以往管理人員只著重于工人的體力及技能，而忽略了他們的智力及心理狀況，他認為透過科學化的研究認為人類行為，有助解釋個體行為的差異，他主張透過工作分析及心理測驗兩種工具來認識工作的性質(zhì)及員工的潛能，可使兩者能有效地配合。Page37管理學之人際關(guān)系學派<Ⅳ>霍桑研究1927~1932年，梅奧在美國芝加歌西方電器公司的霍桑工場進行了一連串試驗，目的是研究工作環(huán)境和生產(chǎn)力之間的關(guān)系，其中第三項的實驗是要探討計件工資對群體生產(chǎn)力的影響，研究發(fā)現(xiàn)，①群體壓力②認同感③安全感等因素，對工人生產(chǎn)力的影響大于薪酬。Page38管理學之人際關(guān)系學派<Ⅴ>X理論和Y理論

美國學者「麥格雷戈」在1960年提出兩項管理理論模式，稱為“X理論”和“Y理論”。他認為管理人員所實施的管理方法決定于他對下屬一般性假設(shè)，即Page39X理論和Y理論X理論Y理論1.員工好逸惡勞2.員工欠缺進取熱誠，不想承擔。3.員工不想出現(xiàn)重大改變！

『以高壓嚴謹控制』

1.員工視工作為生活的重要部分。2.員工有能力提出建設(shè)性的意見。3.員工愿意承擔責任。4.員工有自律及自覺性。5.員工有自我發(fā)展的潛能。結(jié)果員工對企業(yè)毫無歸屬感，出現(xiàn)毛病問題不會主動提出，造成矛盾、關(guān)系緊張。以激勵激發(fā)潛能，自動自發(fā)工作。Page40計量方法學派計量方法亦稱為運籌學，是一門采用數(shù)學、統(tǒng)計學及其他數(shù)量技巧，來解答一些復(fù)雜管理問題的科學，這種數(shù)量技術(shù)的應(yīng)用范圍很廣，包括資本預(yù)算、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品策略等方面，其中近期最流行的是MIS，成為管理人員收集、儲存、處理、傳送及分析資料的工具，幫助管理人員作出最佳決策，但對于員工的激勵及指揮等方面則沒有多大幫助，由于人的反應(yīng)和變化微妙難測，所以很難以數(shù)學方法來處理。Page41現(xiàn)代管理學說由于企業(yè)發(fā)展日趨龐大，業(yè)務(wù)發(fā)展繁多，自50年代起，管理學者認為工作、人事、企業(yè)機構(gòu)及其外部環(huán)境都變得復(fù)雜化，簡單的管理理論已不適用于上述的環(huán)境發(fā)展和趨勢一些綜合的、整體的管理理論亦相繼出現(xiàn)，其中有①系統(tǒng)理論②權(quán)變理論。其中權(quán)變理論是指在特定的環(huán)境或狀況下，企業(yè)發(fā)展獨特的管理模式，以作適應(yīng)。這種理論認為沒有一套管理方法是放之四海而皆準的，管理人員所采用的方法及措施取決于當時企業(yè)所處的環(huán)境及情況。其中最有名的就是情境“權(quán)變”領(lǐng)導(dǎo)理論。Page42七、管理技術(shù)的概念<Ⅰ>對“物”而言1.原料（物料）①采購管理②倉儲管理③用料管理④品質(zhì)管理⑤材料科學⑥原材物料賬管理⑦材料成本結(jié)算管理Page43七、管理技術(shù)的概念<Ⅱ>3.成品①現(xiàn)場物流管理②J.I.T管理③品質(zhì)管理④約當產(chǎn)量管理⑤在制品成本結(jié)算管理①商品企劃管理②商品庫存管理③商品流通管理④品質(zhì)管理⑤成本結(jié)算管理⑥商品化管理2.在制品Page44七、管理技術(shù)的概念<Ⅲ>對“設(shè)備”而言1.生產(chǎn)設(shè)備①生產(chǎn)方式管理②設(shè)備布置管理③工廠布置管理④TPM管理⑤固定資產(chǎn)管理⑥設(shè)備應(yīng)用技術(shù)管理⑦快速換模管理2.非生產(chǎn)設(shè)備①固定資產(chǎn)管理②產(chǎn)權(quán)管理③折舊管理④投資管理Page45七、管理技術(shù)的概念<Ⅳ>對“財”而言①賬務(wù)管理②財務(wù)管理③成本管理④管理會計⑤財報分析⑥國際貿(mào)易⑦資金管理⑧投資分析⑨會計電腦化⑩關(guān)稅（務(wù)）管理對“市場”管理①目標市場管理②消費者行為③通路服務(wù)④顧客服務(wù)⑤顧客滿意Page46七、管理技術(shù)的概念<Ⅴ>對“方法”而言①IE②VE③田口④交義貢獻⑤ABC⑥O’7⑦N’7⑧PERT⑨GATT⑩NPS對“資訊”管理①數(shù)據(jù)化管理②M.R.P資訊③E.R.P資訊④M.I.S系統(tǒng)⑤P.O.S.T系統(tǒng)Page47八、管理的基礎(chǔ)<Ⅰ>管理者為達成目標，需經(jīng)?？紤]許多不同的工作，并采取行動。即使執(zhí)行一項工作，還需要考慮和眾多相關(guān)事項間的調(diào)和關(guān)系，除對生產(chǎn)性、安全性、職場的士氣等等人員配置、新進人員迎接和上司或其他部門的協(xié)調(diào)等，負有種種責任外，對部屬亦要了解他做為一個人的需求，有時甚至還要了解到他個人的情形。管理者為適切執(zhí)行工作，每天要過如此需要“多面性因應(yīng)”的日子。這種「多面性因應(yīng)」，意指無論如何都要想辦法達成「顧此失彼」的相互矛盾的工作或目標。Page48八、管理的基礎(chǔ)<Ⅱ>因此做為一個管理者要適切執(zhí)行工作的「多面性因應(yīng)」，需將管理者的工作，從某些觀點加以分類，做有系統(tǒng)的研究。同時要徹底領(lǐng)悟管理者推展工作時所必需的共通基本觀念，亦即：身為管理者，縱然工作或職場改變，應(yīng)以

「經(jīng)常不變的心態(tài)」，即「管理者應(yīng)有的基本態(tài)度」從事管理。再者，要執(zhí)行管理者的工作，免不了和許多人產(chǎn)生關(guān)連。然而，一個人會因別人如何對待他，有時干勁十足，有時卻會消沉，無法發(fā)揮原本的力量，這種現(xiàn)象從管理者的立場而言，“成也是人，敗也是人”，因此必須在“人”上多下功夫。Page49八、管理者的基本心態(tài)<Ⅰ>達成目標的意愿打破現(xiàn)狀理念使命感效率意識原理、原則科學的方法健全（康）的判斷意識性的管理經(jīng)常放在問題意識前面加以顯現(xiàn)化、在管理上全面采取日日新，又曰新的行為。==Page50九、管理者的基本態(tài)度<Ⅰ>

使命感管理者的企業(yè)觀（企業(yè)存在的理由）、職業(yè)觀（工作對自己的意義）與人生觀（人生活的目的與價值）的認識與肯定，并且依此信念來完成管理的任務(wù)。

達成任務(wù)的意愿管理者必須對完成組織目標有強烈的意愿，并且將此意愿灌輸給部屬，使部屬亦有相同的意愿。

突破現(xiàn)狀的精神管理者對組織與工作現(xiàn)況有“好還是要更好”的改革意愿。Page51九、管理者的基本態(tài)度<Ⅱ>

效率意識管理者必須對執(zhí)行任務(wù)時所需的成本與預(yù)期達成的目標有清楚的認知，才能以最合乎“成本效益”的方式來達成任務(wù)。

重視原理原則管理者必須依據(jù)宇宙間的自然法則與人性的本相來調(diào)整管理方式。例如，人的弱點在好逸惡勞，如果做主管的為了杜絕這弊病，就時時刻刻盯著部屬有沒有偷懶，只會造成反效果，況且有沒有那么多時間來盯呢？但是若能善用人性的另一弱點需要掌聲，就可以采用讓部屬在會議中自行報告工作成果或進度的方式，讓部屬自動自發(fā)地工作。Page52九、管理者的基本態(tài)度<Ⅲ>

健全的判斷升上主管后最大的工作挑戰(zhàn)就是您常常要做決策，也就是做判斷。我們常聽人說：「這個人的判斷力好敏銳」事實上判斷力的敏銳與否，多半是由后天的經(jīng)驗與學習而來，而且必須依靠大量且正確的事實資訊。

科學化的步驟記錄、統(tǒng)計、分析、驗證等的科學方式，找出解決方案。

所以“管理”是一種“有意識的工作”即管理者必須將上述的各種工作態(tài)度時時“放在心中”，并且表現(xiàn)在每日的管理工作中，“以身作則”。Page53十、管理者的任務(wù)<Ⅰ>管理者的任務(wù)有三方面①對上要能明確地向上司報告工作進度與成果。②對下要有效地組織部屬完成工作任務(wù)。③對其他單位要能時常溝通協(xié)調(diào)，不要造成其他單位工作的障礙或阻力的原因。Page54十、管理者的任務(wù)<Ⅱ>管理者的任務(wù)職責有七方面①主動徵求幕僚的意見及協(xié)助②提供部屬一個具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境③培育部屬的能力及良好的人格發(fā)展④激發(fā)部屬永保良好的工作意愿⑤收集正確資訊以修正經(jīng)營目標并達成目標⑥改善組織結(jié)構(gòu)⑦承擔權(quán)限內(nèi)的責任，當機立斷做出決定Page55十一、管理與基準<Ⅰ>

組織內(nèi)的所有工作，均為實現(xiàn)組織之目的、目標而執(zhí)行，自屬無庸贅言。然而各項工作，若僅憑主辦人員的主觀判斷或情緒而任意執(zhí)行的話，則難以期待有效達成組織的目的、目標。同時，站在授權(quán)給部屬讓他們執(zhí)行工作的管理者立場，如前一回合所研究，也有他的「希望有如此結(jié)果」的期待。組織內(nèi)的工作，必須遵照依據(jù)組織的目的，目標所訂定有效的「規(guī)定」、「準則」及「作法」等，井然有序地實施。在如此的狀態(tài)下，組織才可以實現(xiàn)其目的、目標。Page56十一、管理與基準<Ⅱ>

如以上所述，執(zhí)行工作時上司的期待，或成為部屬所依據(jù)的事項就稱為「基準」。對「基準」如此了解之后，就可以知道，「管理」必須有「基準」。因為，如以上所探討，有效活用組織的經(jīng)營資源，達成所期待的目的，目標的行為即為「管理」，而「基準」乃其手段，系為管理而備的「利器」。管理者必須明示，對部屬的期待；可成為行為及判斷所依據(jù)的事項，在相互了解的基礎(chǔ)上，著手喚起部屬的實施意愿。

Page57十二、基準的意義及類別<Ⅰ>1.基準的意義基準=工作的●目的●質(zhì)●量●時間●方法●成本●其他具體性適當性對部屬行為的指導(dǎo)方針及目標相互了解部屬的行為，判斷之依據(jù)×

（部屬）（上司）Page58十二、基準的意義及類別<Ⅱ>2.基準的意義「作為管理

工具的準」（廣義）「達成目標用的基準」「可作為行為準則的基準」（方法、技巧、期限等）「可供評估

之基準」（狹義）（狹義）Page59十二、基準的意義及類別<Ⅲ>2.為達成目標的基準范例●達成目標及其比率……銷售額、生產(chǎn)量、邊際利潤（附加價值）、經(jīng)營利潤、毛利、生產(chǎn)經(jīng)費之預(yù)算、銷售經(jīng)費之預(yù)算及固定費之預(yù)算等●成長目標及其比率……銷售額、生產(chǎn)額、邊際利潤、市場占有率、訂貨款額、貨款回收率及新市場拓展率Page60十二、基準的意義及類別<Ⅳ>●降低目標及其比率……成本、耗用及破損、不良品、工時、停機時間、索賠、災(zāi)害及事故等?！裉岣吣繕思捌浔嚷省浛罨厥?、產(chǎn)品合格率、品質(zhì)、組織活動、實際工作、作業(yè)效率及有效工作率等●周轉(zhuǎn)目標及其比率……數(shù)量、固定資產(chǎn)、設(shè)備及賒欠款項等Page61十三、各階管理者的角色正確扮演Page621）前言若企業(yè)制訂計劃時有明確的目標，管理人員又掌握有效的決策技巧，企業(yè)便擁有成功管理的基礎(chǔ)。但企業(yè)運作要達到高效率，不能單靠管理階層訂立策略及目標，而需整個企業(yè)每名成員上下一心共同合作。因此，把企業(yè)的資源有系統(tǒng)地安排，以實現(xiàn)企業(yè)的目標，便是管理過程的重要一環(huán)，而這個過程便是“組織”。管理人員若能把企業(yè)內(nèi)的人力及物力作出適當?shù)陌才?，互相協(xié)調(diào)，便能更有效地完成企業(yè)目標。若企業(yè)組織安排紊亂，各管理階段及營運人員不能協(xié)調(diào)，不知其職責所在，結(jié)果員工之間職務(wù)含糊不清，工作范圍重疊而引致部門之間沖突，造成困擾及影響士氣，縱使企業(yè)有上佳人材，也不能發(fā)揮各人所長。Page632）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識第一認識：組織程序1）訂立必須的營運活動及任務(wù)，不同企業(yè)有不同的營運策略。企業(yè)內(nèi)，員工的必要工作必須列舉出來，如百貨公司必須有推銷工作、采購貨品及發(fā)掘貨源的工作、計算成本及現(xiàn)金流程的工作等。2）按照合理的準則，把相關(guān)或相聯(lián)系的活動合并成為部門。這個組織過程可以發(fā)揮分工合作的精神，使員工的所長得以有效發(fā)揮，有助于企業(yè)更有效率地完成目標。例如成立財務(wù)部門，負責相關(guān)的活動及工作，包括制訂財政預(yù)算、進行成本會計、搜集統(tǒng)計資料及加以分析、進行財務(wù)控制等。Page642）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識3）知人善任及訂立權(quán)責這個過程包括把工作分配給適當?shù)娜诉x，并授予合適的權(quán)力；此外，亦需明確職責范圍所在，以及與其他職位及部門的關(guān)系，方便企業(yè)內(nèi)的命令及信息傳達。這樣，可以減少企業(yè)內(nèi)的權(quán)責矛盾及沖突，還有助于進行部門與部門之間的協(xié)調(diào)及互相監(jiān)察。例如企業(yè)內(nèi)的采購部門與會計部門應(yīng)分別由兩批不同的主管負責，這樣便能相互監(jiān)察，避免有員工濫用職權(quán)或在采購的交易過程中進行謀取私人利益的活動。Page652）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識第二認識：組織的構(gòu)成因子明茨伯格把一個企業(yè)組織架構(gòu)內(nèi)的人員分為五類，這便是組織內(nèi)的五類因子，分別為：1）決策樞紐（strategicapex）決策樞紐主要是制訂目標及制訂企業(yè)策略的高層管理人員；在大型企業(yè)中，便是企業(yè)的董事局及高層人員。他們是組織的最終負責人。2）中層人員（middleline）中層人員多數(shù)是管理人員，他們負責企業(yè)內(nèi)的溝通、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)及控制等工作，是決策樞紐與營運核心的溝通渠道；他Page662）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識3）營運核心（operationcore）們要把訂立的策略，轉(zhuǎn)化成日常的運作。例如地下鐵路公司要發(fā)展新機場鐵路，在具體運作時便要由中層人員進行招聘及管理的工作。這個核心是企業(yè)的主要營運部分，有關(guān)的員工負責企業(yè)日常的運作，他們的活動與企業(yè)的生產(chǎn)或所提供的服務(wù)有直接關(guān)系。例如，國泰航空公司的空中小姐、地勤人員、飛機師及行政部門人員等便屬于營運核心。4）技術(shù)結(jié)構(gòu)（technostructure）這部分的人員主要是以技術(shù)參與支援營運核心的日常工作，負責使企業(yè)的表現(xiàn)達到法定或可以接受的標準，例如酒店的工程及維修部門日常進行的空調(diào)系統(tǒng)維修及保養(yǎng)工作。有些Page672）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識5）輔助員工（supportstaff）公司未必設(shè)有技術(shù)結(jié)構(gòu)，而是交由其他公司以合約方式承包。例如有些公司本身沒有電腦技術(shù)支援，而改為聘用資訊管理顧問公司代辦，由顧問公司長駐技術(shù)員于該公司進行日常維修及電腦程序設(shè)計的工作。輔助員工主要是一般行政的支援人員，沒有決策權(quán)力，不會直接參與企業(yè)的營運活動。如公司的打字員、文員、辦公室助理等皆為輔助員工。他們的輔助功能可在不同部門中發(fā)揮，如打字員可以在財務(wù)部或人事部工作。Page682）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識以香港地下鐵路公司為例，你認為下列的職位分別屬于哪一種組織構(gòu)成因子呢？1.董事局成員2.車務(wù)總監(jiān)3.列車長4.辦公室助理5.安全主任6.車務(wù)主任？Page692）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識管理機械人顯示了組織結(jié)構(gòu)中各個因子的關(guān)系。我們可看見，決策樞續(xù)、中層人員及營運核心是連接在一起的，因為這些因子才是直接參與營運的人員，權(quán)力由上而下。技術(shù)結(jié)構(gòu)及輔助員工則并不直接參與營運及決策，因此是獨立的支援體。管理機械人—組織結(jié)構(gòu)中的五種因子Page702）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識你現(xiàn)職的工作是屬于五類組織構(gòu)成因子中的哪一類？給你指令的上司又是哪一類因子的成員？你的下屬又屬于哪一種因子呢？？Page712）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識第三認識：組織方法之1）分工確定個別員工的工作內(nèi)容是組織內(nèi)一項最基本的決策。當組織日漸成長，需處理各種各樣性質(zhì)不同的工作，很自然要將某些工作任務(wù)進行細分。分工或工作專門化意味著把工作分割開，由不同的人員去負責?；旧?，如果每個人只專注于做某種工作，比起要完成整項工作更容易，道理很簡單，熟能生巧，效率自然會提高。而且透過分工，我們可以把擁有不同技能的人員放在適當位置，讓他們發(fā)揮專長。此外，分工亦可以增加員工對工作的熟悉及專注，使員工能更準確地找到發(fā)揮的方向，例如技術(shù)員在經(jīng)過訓練及進修后可成為工程師。Page722）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識把工作專門化及標準化，能提高企業(yè)的生產(chǎn)力，但要注音避免過于精細的分工，令員工感覺工作瑣碎呆板，缺乏挑戰(zhàn)，削弱他們個人的成就感，這樣受影響的最終會是組織本身。2）指揮命令系統(tǒng)所謂指揮命令系統(tǒng)，是指上司與下屬之間的權(quán)力關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在組織架構(gòu)的最高位置，是企業(yè)的最高行政管理人員，他與其下的管理人員之間是由一連串的從屬線聯(lián)系起來。同樣，中層管理人員與其他的基層雇員之間，也由一連串的從屬線聯(lián)系起來。由各組從屬線整合成的組織圖表，就是企業(yè)的正式指揮命令系統(tǒng)。這個組織系統(tǒng)通常很明顯是金字塔形的。組織內(nèi)的各個Page732）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識3）職權(quán)、責任、授權(quán)成員，被委派擔任指揮命令系統(tǒng)中的某個位置，他們都會直接或間接受到最高行政管理人員管轄，或向他們報告職務(wù)。值得注意的是：一個員工應(yīng)該有一個及只應(yīng)有一個直屬上司，否則便容易造成混亂。指揮命令系統(tǒng)的特質(zhì)可從職權(quán)、責任及授權(quán)三方面來說明。首先，職權(quán)是管理人員可以基于他在組織中的正式職位，作出影響下屬行為的各種決定；亦即是組織賦予管理人員的特有權(quán)力，而這權(quán)力源自職位本身。在一般情況下，擔任組織頂層職位的人，所獲賦予的職權(quán)會比低層的大。指揮系統(tǒng)也是一個責任關(guān)系網(wǎng)，透過這個關(guān)系網(wǎng)，各員工要對自己的工作表現(xiàn)負責。在一般情況下，管理人員所獲Page742）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識授予的權(quán)力應(yīng)與所負的責任相稱。若責任重大而權(quán)力不足，要完成任務(wù)便會比較困難，往往只是依賴運氣及個人說服力。相反，若管理人員獲賦予的權(quán)力超出他所要負的責任，便很容易出現(xiàn)權(quán)力不當情況。授權(quán)是指職權(quán)的授予，即將權(quán)力轉(zhuǎn)授下屬，由他來完成某些特定的活動（參考下圖）。一家企業(yè)或公司的老板有權(quán)處理所有事項，但他會授權(quán)人事經(jīng)理處理人事問題；授權(quán)運作主管負責處理生產(chǎn)運作等。我們在政府公函中經(jīng)常都會見到署名上寫某某署長，下面卻寫著某某代行，這個代行者便是獲授權(quán)處理有關(guān)事件的人。Page752）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識Page762）各階管理人員要正確扮演自己角色必須要的三大認識管理者能否正確扮演角色讓組織既分工又能協(xié)作，這才是成功管理的基礎(chǔ)，因此必須記住「將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱也?！筆age773）角色扮演的釋例人力資源管理各階管理人員的角色扮演企業(yè)變革管理中各階管理人員的角色扮演企業(yè)專案（項目）管理功能管理者與項目管理者的角色扮演日本現(xiàn)場中心主義的管理者角色扮演直線功能及幕僚功能聯(lián)系Page784）總結(jié)心態(tài)決

定一切~以阿扁為例~Page79十四、基準的實例《附件》Page80例1文書送存辦法<Ⅰ>1.送存時期規(guī)定如下：賬簿自停用日起三年后文書自保管日起一年后2.文書股將文書交接簿和文書對照，確定記載事項是否和交接簿相符合是否按年或按期分別裝訂是否有內(nèi)容目次，文書上是否有書寫內(nèi)容目次整理號碼。Page81例1文書送存辦法<Ⅱ>封面里頁是否有書寫規(guī)定事項等事項后，在文書交接簿及文書保管簿上蓋股長印后，將文書交接簿退還給相關(guān)課。3.文書保存簿按分類歸檔保存文書存入整理場所4.督促相關(guān)課，應(yīng)送存的文書需于每年三月底前完成交接。Page82例2工作的報告常規(guī)的報告，應(yīng)于每天上午9時到10時辦妥。除報告書外，應(yīng)提出必要資料。有關(guān)作業(yè)員的勤務(wù)狀況，健康狀況也應(yīng)報告。緊急報告或隨時提出。Page83例3驗收傳票的收集1.每天，收集前一天的傳票，10時以前送查核股（查核后，11時前送交財務(wù)課）2.通常每1小時約處理100張傳票為準。3.分為主要材料、固定資產(chǎn)及其他科目三批次（每一批（Batch）約50~100張）4.應(yīng)確認傳票的記載事項是否有誤、漏瀉。確認項目:交貨廠商代號、交貨廠商印章、訂單品名、單價、交貨日期、驗收日期、驗收數(shù)量、應(yīng)付金額、會計科目、項目、職場。Page84例4業(yè)務(wù)處員工的管理（處長的基本態(tài)度）處長為業(yè)務(wù)處的最高負責人，應(yīng)有最高負責人的使命感；秉持此信念，以堅毅的態(tài)度從事指導(dǎo)及管理。應(yīng)熟諳公司的各項規(guī)定、章程、程序基準、工作指南及通告等，藉以采取正確的行動及處理方式。本身行動需明確，隨時注意主行一致，態(tài)度不要模棱兩可，令人難以捉摸。對于本業(yè)務(wù)處的財務(wù)狀態(tài)（B/S.P/L）及經(jīng)營過程需負全責。對本業(yè)務(wù)處的特質(zhì)及實際狀況，應(yīng)隨時讓本公司部屬狀況共有。Page85例5員工的日常勤務(wù)<Ⅰ>遵守工作規(guī)則遲到、請假、早退、直接外出公干、逕行返家的管理：對未經(jīng)呈報、無特殊理由而上述情形發(fā)生率高的人需嚴加注意。生理休假及有薪休假取得的管理加班人員的管理：掌握適合支領(lǐng)加班津貼者的加班業(yè)務(wù)內(nèi)容健康管理：①睡眠不足及發(fā)燒時嚴禁駕駛車輛②全體員工均需接受公司指定的定期健康檢查③務(wù)必須常掌握員工的健康狀態(tài)Page86例5員工的日常勤務(wù)<Ⅱ>留意其言行舉止及態(tài)度（參閱「職場禮儀」）保守機密需注意不將公司的機密事項向外人泄漏生活狀況的觀察

對生活排場突然變得闊綽或怠忽職者，須及時探查其發(fā)生的原因，將其導(dǎo)入正軌。Page87例5員工的日常勤務(wù)<Ⅲ>收款業(yè)務(wù)若有疑慮處應(yīng)嚴謹查核，其內(nèi)容需經(jīng)常保持明白清楚、一絲不茍。由公司先墊的暫付款項應(yīng)按照規(guī)定予以清結(jié)個人不得要求或接受廠商及客戶的回扣。金錢的處理

Page88例6員工的業(yè)務(wù)活動<Ⅰ>業(yè)務(wù)處的營業(yè)目標及按個人區(qū)分的目標，均需明確指示。營業(yè)責任區(qū)及客戶需明確指示。①應(yīng)按項目一一查核②發(fā)現(xiàn)缺陷時，立即將傳票送回給采購主辦人員改正。③交貨廠商的代號查核，應(yīng)翻閱代號簿，確認公司名稱及地址。Page89例6員工的業(yè)務(wù)活動<Ⅱ>按批次別合計驗收傳票的應(yīng)付金額，計算張數(shù)合計交貨書的應(yīng)付金額，計算張數(shù)確認其一致性在批次登記簿登記應(yīng)付金額的合計，張數(shù)，登記應(yīng)付貨款月份，付款月份，窗口代號。在查核表上留下改正缺陷傳票的記錄。Page90例7員工的業(yè)務(wù)活動<Ⅰ>制作日程：①至每月4日中午止，完成前一月份分公司日計表的受理。②前一月份綜合日計表的制作期限為每月6日。③總計表格于每期間開始時、針對各科目，準備全期的用量。制作要領(lǐng)：①分公司日計表的收件。Page91例7員工的業(yè)務(wù)活動<Ⅱ>分公司名稱有無遺漏。分公司負責人是否蓋章。記載日期是否截止至上月底。3.受理分公司日計表后，要和收件簿執(zhí)行核對。4.每月3日前尚未送達之分公司，當天傍晚前需以電話催繳。1.依據(jù)文件登記簿正確簽收。2.受理文件時，應(yīng)就下列事項加以核對：Page92例7員工的業(yè)務(wù)活動<Ⅲ>明細科目的合計與總科目的金額是否一致總科目的合計是否與合計金額一致借貸方的合計金額是否平衡3.發(fā)現(xiàn)分公司日計表內(nèi)容不符時，應(yīng)立即與該分公司聯(lián)系、查明原因，以確定正確的金額。1.執(zhí)行總計之前需就各分公司日計表加以核算。2.核