ch7 過程管理：分工、授權(quán)、控制

目標(biāo)是人們期望在未來達(dá)到的狀態(tài)或取得的成果。明確目標(biāo)是做好管理工作的基礎(chǔ)，目標(biāo)導(dǎo)向是管理工作的基本原則之一。目標(biāo)是組織宗旨的具體化，具有差異性、多元性、層次性和時(shí)間性的特點(diǎn)。作為管理者，要了解目標(biāo)制訂過程，掌握組織目標(biāo)制訂原則，并充分發(fā)揮目標(biāo)的作用。上講回顧：目標(biāo)及計(jì)劃制定1上講回顧：目標(biāo)及計(jì)劃制定計(jì)劃職能是管理的首要職能。計(jì)劃可指明方向；更好地適應(yīng)變化；有助于有限資源的合理配置；同時(shí)有助于提高效率，調(diào)動(dòng)積極性，并為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃制定過程：明確目標(biāo)和任務(wù)、明確計(jì)劃的前提和各種限制條件、制定戰(zhàn)略或行動(dòng)方案、落實(shí)人選和明確責(zé)任、制定進(jìn)度表、分配資源、制定應(yīng)急計(jì)劃。時(shí)間是一種不可再生的資源，通過對(duì)時(shí)間的計(jì)劃，將有助于管理者有效地利用時(shí)間資源。時(shí)間管理的關(guān)鍵在于明確在一定的時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)、所需進(jìn)行的活動(dòng)和每一項(xiàng)活動(dòng)的重要性和急迫性。2這就要求管理者設(shè)計(jì)出能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是通過分工和協(xié)作去實(shí)施計(jì)劃，這便涉及管理的組織功能。一個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)又離不開控制活動(dòng)。由于內(nèi)外環(huán)境的變化，組織運(yùn)行的結(jié)果與預(yù)期會(huì)有偏差，管理者需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并加以糾正。3一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來以后，接下來的重要問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)？第七講過程管理：分工、授權(quán)、控制明確分工有效授權(quán)動(dòng)態(tài)控制4一、明確分工組織工作的主要內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)人員的合理配置權(quán)力的分配和關(guān)系的協(xié)調(diào)5（一）組織結(jié)構(gòu)組織——一臺(tái)具有特定功能的機(jī)器部門——組成這臺(tái)機(jī)器的各種零部件組織結(jié)構(gòu)——這臺(tái)機(jī)器的構(gòu)造職權(quán)配置——使組織這臺(tái)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)起來的動(dòng)力

組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，表明了組織內(nèi)部各部分之間的關(guān)系，是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)系統(tǒng)。6常見的組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制78直線制組織結(jié)構(gòu)直線制又稱為單線制，是工業(yè)發(fā)展初期的一種最簡單的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單、權(quán)利集中、命令統(tǒng)一、決策迅速，有利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。缺點(diǎn)：所有管理職能都集中一個(gè)人身上，需要全能式的管理者，這比較困難。910職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮專業(yè)管理職能機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：違背統(tǒng)一指揮的原則，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。11直線職能制組織結(jié)構(gòu)12直線職能制特點(diǎn)：在組織內(nèi)部，既有縱向的直接指揮系統(tǒng)，又有橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主。直線部門承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接責(zé)任，并擁有對(duì)下屬的指揮權(quán)，職能部門只是上級(jí)直線管理人員的參謀和助手。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指揮權(quán)集中在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者手中，以保證統(tǒng)一行動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又能夠?qū)ιa(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營等各項(xiàng)活動(dòng)有效地加以組織和控制，克服直線制管理粗放的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：不同的直線部門和職能部門難以協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生矛盾；由于分工細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢。13事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)特性:按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)事業(yè)部或分公司；集中政策下的分散經(jīng)營和分權(quán)管理?？偨?jīng)理研究開發(fā)部財(cái)務(wù)處人事處辦公室供應(yīng)處設(shè)備處汽車電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠銷售科生產(chǎn)計(jì)劃科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠微型電池廠銷售服務(wù)部微型電池研究所1415優(yōu)點(diǎn)：1.有利于總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好決策，正確掌握企業(yè)經(jīng)營的方向；2.有利于加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人員的責(zé)任心，發(fā)揮他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力；3.有利于實(shí)行生產(chǎn)專業(yè)化。缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊、用人較多，影響工作效率。16矩陣式組織結(jié)構(gòu)17優(yōu)點(diǎn)：靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，便于集中各種專門的知識(shí)和技能。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性較差、易于出現(xiàn)多頭指揮、責(zé)任不清的現(xiàn)象。注意：不存在普遍適用的最佳組織結(jié)構(gòu)形式。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，新的組織結(jié)構(gòu)形式不斷涌現(xiàn)：如虛擬組織、無邊界組織等。組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化。外部環(huán)境的穩(wěn)定性影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。機(jī)械式結(jié)構(gòu)的組織適用于相對(duì)穩(wěn)定、簡單、確定的環(huán)境，如大規(guī)模生產(chǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)；有機(jī)式結(jié)構(gòu)的組織適用于變動(dòng)、復(fù)雜、不穩(wěn)定的環(huán)境，如小批量生產(chǎn)的企業(yè)。18（二）組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位職責(zé)說明書、流程圖。組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)協(xié)作的系統(tǒng)的過程。19專業(yè)化和效率的關(guān)系？為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)落實(shí)組織發(fā)展戰(zhàn)略，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)工作落到實(shí)處。明確每一個(gè)部門和崗位的分工，使每一個(gè)組織成員清楚自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的職責(zé)，以更好地開展工作，并為考核和獎(jiǎng)懲奠定基礎(chǔ)。明確各部門和各崗位之間的配合關(guān)系，把分散的個(gè)體凝聚成為強(qiáng)大的群體，以提高組織運(yùn)作效率，并充分發(fā)揮群體的力量。20組織設(shè)計(jì)的原則P150目標(biāo)導(dǎo)向分工協(xié)作責(zé)權(quán)對(duì)等幅度合理人崗匹配經(jīng)濟(jì)高效21注意：傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)只關(guān)注組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，在新的時(shí)代背景下，如何配置組織外部資源成為構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要一環(huán)，要重視內(nèi)外部資源的整合。如供應(yīng)鏈管理力求將供應(yīng)鏈上的所有活動(dòng)協(xié)調(diào)整合成一個(gè)無縫的過程。最佳的管理幅度是多少？組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)按人設(shè)崗還是按崗設(shè)人？（三）人員配備一個(gè)組織的能力大小，很大程度上取決于組織聘用與保有的人員素質(zhì)。因此，在設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，還需為所設(shè)計(jì)的各崗位選配合適的人員。人員配備：組織通過對(duì)工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個(gè)崗位配備合適的人員，以完成組織的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人員配備的目的：謀求人與事的最佳組合。22人員配備的基本要求使組織系統(tǒng)得以運(yùn)轉(zhuǎn)。組織中的每個(gè)崗位都配備有符合崗位素質(zhì)要求的人；為留住人才創(chuàng)造條件。通過輪崗、轉(zhuǎn)崗或崗位的重新設(shè)計(jì)，為員工才能的充分發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造良好的條件適應(yīng)組織發(fā)展需要。應(yīng)考慮組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置將來可能發(fā)生的變化。人員配備應(yīng)能滿足組織的需要

使每個(gè)人的知識(shí)和才能得到公正評(píng)價(jià)和運(yùn)用。工作要求與其能力相符，工作目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容符合興趣愛好。使每個(gè)人的知識(shí)和能力得以不斷發(fā)展和提高。知識(shí)與技能的提高，不僅可滿足人們較高層次的心理需要，而且也是組織成員不斷晉升發(fā)展的基礎(chǔ)。

人員配備應(yīng)考慮組織成員需要人與事的最佳組合23人員配備的基本原則P148因事?lián)袢?、適應(yīng)發(fā)展原則。要根據(jù)工作需要配備具備相應(yīng)知識(shí)和能力的人員，并留有一定的余地。因材器使、客觀公正原則。根據(jù)一個(gè)人的特長和興趣愛好來分配不同的工作，為人們提供平等的就業(yè)、競爭上崗和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。合理匹配、動(dòng)態(tài)平衡原則。24人員配備的工作內(nèi)容人力資源規(guī)劃：評(píng)價(jià)現(xiàn)有資源、預(yù)估未來所需資源、制定滿足人力資源需要的行動(dòng)方案。招聘與甄選：選配合適人員。對(duì)組織內(nèi)外的候選人進(jìn)行篩選，以作出合適的選擇。培訓(xùn)與考核：使人員適應(yīng)發(fā)展需要。人員保留：采取有效措施，確保留住有價(jià)值的員工。25二、有效授權(quán)在組織設(shè)計(jì)中，強(qiáng)調(diào)了任務(wù)的分派和責(zé)任的明確，同時(shí)也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)權(quán)力的配置，權(quán)力是每一個(gè)人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問題。在管理的等邊分配法則中，責(zé)任、權(quán)力、利益要對(duì)等。26一個(gè)組織中誰擁有權(quán)力？在一個(gè)組織中，任何一個(gè)組織成員都擁有一定的權(quán)力：如開展活動(dòng)的崗位權(quán)力、咨詢參謀的成員權(quán)力等。但管理者擁有特權(quán)：由支配權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)所構(gòu)成的指揮他人的權(quán)力。27權(quán)力類型參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力。三種性質(zhì)的權(quán)力直線權(quán)力是組織中上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系。職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門或人員的直接指揮權(quán)。直線有大權(quán)職能有特權(quán)參謀建議直線指揮28直線權(quán)力和職能權(quán)力有沖突怎么辦？授權(quán)及其重要性所謂授權(quán)是指上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有工作，因此必須要將一部分權(quán)力授予下級(jí)。29授權(quán)的作用可提高下屬工作的積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。可促進(jìn)管理者專注而有效地達(dá)成目標(biāo)。通過授權(quán)，高層管理者可以從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題?？纱龠M(jìn)組織培養(yǎng)人才和提升效益?？沙浞职l(fā)揮下屬的專長，以彌補(bǔ)授權(quán)者自身才能不足。30授權(quán)有助于獲取更大的權(quán)力晉升條件能力——工作業(yè)績?nèi)罕娀A(chǔ)——群眾意見接班人——候選人領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)——領(lǐng)導(dǎo)滿意結(jié)果

不授權(quán)授權(quán)個(gè)人能力群體力量獨(dú)裁民主無一批不一定滿意危及現(xiàn)職有望晉升31授權(quán)的過程授權(quán)的基本過程明確任務(wù)物色人選確定責(zé)權(quán)進(jìn)行必要監(jiān)控32授權(quán)的基本原則P158明確目的。使下屬得以清楚地開展工作。職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，利益與責(zé)任相應(yīng)。命令統(tǒng)一。不交叉授權(quán)和越級(jí)授權(quán)。因事?lián)袢恕⒁暷苁跈?quán)。正確選擇被授權(quán)者。授控結(jié)合。加強(qiáng)監(jiān)督控制，但不要事事干預(yù)，不能要求下屬保證不犯錯(cuò)誤。授收有度。管理者要勇于授權(quán)，且努力保證所授權(quán)力的穩(wěn)定性，但對(duì)于濫用職權(quán)者，要及時(shí)收回權(quán)力，并給予懲處?！懊赖摹钡墓芾韺?shí)踐：

集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。

——何享健33三、動(dòng)態(tài)控制P160為什么各項(xiàng)工作常常起不到預(yù)期效果？－－關(guān)鍵之一是組織在明確目標(biāo)、制定計(jì)劃、合理分工、協(xié)作關(guān)系等的同時(shí)，沒有跟進(jìn)相應(yīng)的控制工作?？刂剖墙M織在動(dòng)態(tài)環(huán)境中為保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而采取的檢查和糾偏活動(dòng)或過程。是為確?；顒?dòng)能產(chǎn)生期望的結(jié)果而進(jìn)行的工作?？刂剖枪芾淼囊豁?xiàng)重要職能，離開了控制，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)都有可能流于形式。

34控制的重要性組織環(huán)境的不確定性現(xiàn)代組織活動(dòng)的復(fù)雜性組織成員的差異性失誤的不可避免性提升組織效率和核心能力的迫切性

海爾的管理實(shí)踐：

“日事日畢，日清日高”的OEC

（OverallEveryControlandClear）管理模式：全方位地對(duì)每一個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒（1%）的提高。——張瑞敏

1.01365=37.7834,0.99365=0.025535控制系統(tǒng)的構(gòu)成控制對(duì)象和內(nèi)容控制主體控制目標(biāo)體系控制手段和方法要求控制在怎樣的范圍之內(nèi)任何控制活動(dòng)都有一定的目標(biāo)取向。在一個(gè)組織中，控制的目標(biāo)體系常常以各種形式的控制標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)出來?？刂颇繕?biāo)體系是與組織的理念體系、目標(biāo)體系和計(jì)劃體系相輔相成的。誰來履行控制的職責(zé)組織控制系統(tǒng)的主體是各級(jí)管理者及其所屬的職能部門。中、低層管理者執(zhí)行的主要是例行的、程序性的控制，而高層管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。

怎樣控制可以根據(jù)控制對(duì)象和目標(biāo)的不同，采取各種不同的控制類型、手段和方法。36控制什么人、財(cái)、物、時(shí)間、信息；產(chǎn)供銷；能力、行為、態(tài)度、業(yè)績等?？刂祁愋褪虑翱刂票ＷC某項(xiàng)活動(dòng)有明確的績效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。事中控制及時(shí)處理例外情況、糾正工作中發(fā)生的各種偏差。事后控制

把好最后一關(guān)，并根據(jù)對(duì)實(shí)際工作績效的評(píng)價(jià)，為未來的事前和事中控制打下基礎(chǔ)按照其控制點(diǎn)的不同

預(yù)防性控制是為了避免產(chǎn)生錯(cuò)誤和盡量減少今后的糾正活動(dòng)，防止資金、時(shí)間和其他資源的浪費(fèi)采用糾正性控制的目的是，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)采取措施使行為或活動(dòng)返回到事先確定的或所希望的水平。

根據(jù)控制的性質(zhì)

前饋控制通過情況觀察、規(guī)律的掌握、信息分析、趨勢預(yù)測，預(yù)計(jì)未來可能發(fā)生的問題，在其未發(fā)生前即采取措施加以防止。反饋控制是根據(jù)過去的情況來指導(dǎo)現(xiàn)在和將來，從組織活動(dòng)進(jìn)行過程中的信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，通過分析原因，采取相應(yīng)措施糾正偏差。

按照控制信息的來源

集中控制

分層控制分散控制

按控制的程度37控制方法根據(jù)控制主體的不同，控制方法分為兩類：組織控制方法：即傳統(tǒng)的控制方法，是管理者通過對(duì)相關(guān)部門和人員施加外部影響來實(shí)施控制的方式。常見有財(cái)務(wù)控制、時(shí)間控制、數(shù)量和質(zhì)量控制、安全控制、人員控制、信息控制等。自我控制方法：即基于責(zé)任感的控制方法，是通過員工的責(zé)任感和自我控制來保持對(duì)事物實(shí)施控制的方式。其前提假設(shè)是員工自己想要正確地工作。

由于傳統(tǒng)控制方法成本較高，現(xiàn)在越來越重視自我控制方法。38控制過程確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際業(yè)績進(jìn)行差異分析采取糾偏措施39控制原則P165事實(shí)證明，要想控制工作或活動(dòng)的全過程幾乎是不可能的。應(yīng)抓住活動(dòng)過程中的關(guān)鍵和重點(diǎn)，進(jìn)行局部的和重點(diǎn)的控制——重點(diǎn)原則。重點(diǎn)組織目標(biāo)影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)境和主要因素事先未能預(yù)料而實(shí)際發(fā)生了的重大例外管理者越是把控制力量集中在目標(biāo)和例外情況上，他們的控制就越有效。1、重點(diǎn)原則402、客觀性原則沒有對(duì)工作業(yè)績的客觀衡量和評(píng)價(jià)，就不可能有正確的控制。管理者要進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確地控制，就必須重視以下幾點(diǎn)：一是要盡量建立客觀的衡量方法，對(duì)績效用定量的方法記錄并評(píng)價(jià)，把定性的內(nèi)容具體化；二是管理人員要從組織的角度來觀察問題，避免個(gè)人的偏見和成見，特別是在績效的衡量階段；三是明確這些信息不是整人的證據(jù)以確保信息的可靠性，因?yàn)檎l也不愿意提出對(duì)自己不利的證據(jù)。413、及時(shí)性原則高效率的控制系統(tǒng)，要求能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取控制措施。一旦喪失時(shí)機(jī)，即使提供再準(zhǔn)確的信息也是徒勞。424、靈活性原則未來的不可預(yù)測性始終是一個(gè)客觀的存在控制應(yīng)保證在發(fā)生某些未能預(yù)測到的事件時(shí)（如環(huán)境突變、計(jì)劃疏忽、計(jì)劃失敗等），控制仍然有效，因此要有靈活性?？刂频撵`活性原則要求：制定多種應(yīng)付變化的方案留