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績(jī)效管理本章主要內(nèi)容一、績(jī)效與績(jī)效管理的基本原理二、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)表格設(shè)計(jì)三、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋一、組織的績(jī)效是指什么?二、如何進(jìn)行有效的組織績(jī)效管理?1.績(jī)效的基本概念和原理2.績(jī)效管理的基本原理一、績(jī)效與績(jī)效管理的基本原理三、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋二、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)表格設(shè)計(jì)一、績(jī)效與績(jī)效管理的基本原理1、績(jī)效的基本概念和原理績(jī)效、組織績(jī)效、員工績(jī)效績(jī)效:實(shí)施某項(xiàng)工作任務(wù)過(guò)程中的行為表現(xiàn)(行為)執(zhí)行任務(wù)之后實(shí)際達(dá)成的結(jié)果(結(jié)果)組織績(jī)效作為一個(gè)整體的組織自身,運(yùn)營(yíng)效率在多大程度上達(dá)成了預(yù)定目標(biāo)個(gè)人績(jī)效員工個(gè)人旅行自己所承擔(dān)的崗位職責(zé),達(dá)到工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的程度部門績(jī)效:介于組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間主要討論員工個(gè)人績(jī)效問(wèn)題之所以叫“平衡計(jì)分卡”,主要是這種方法綜合應(yīng)用財(cái)務(wù)考核手段與非財(cái)務(wù)的考核手段,不僅使績(jī)效考評(píng)的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具,同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡計(jì)分卡BalancedScorecardBSC傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端

一方面,傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)考核體系只提供了關(guān)于企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息,越來(lái)越多的得出一些歪曲企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的考核報(bào)告,從而影響企業(yè)股東和投資者的決策。另一方面,傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)考核體系偏重有形資產(chǎn)的考核和管理,對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核與管理顯得無(wú)力,已難以適應(yīng)信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。產(chǎn)生背景以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系

對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字,僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果,卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn),容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí),容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上,也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利,有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字,而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資,因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估,致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降,原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集,難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善單一財(cái)務(wù)指標(biāo)缺陷實(shí)例

安然破產(chǎn):一個(gè)報(bào)告2000至2001年度稅前利潤(rùn)高達(dá)15億美元的企業(yè),在2001年末申請(qǐng)破產(chǎn)。原因:狡猾的(為什么不是欺詐?)財(cái)務(wù)行為;與審計(jì)者及其分析師曖昧關(guān)系;··

對(duì)員工的績(jī)效測(cè)量中也存在著這樣的問(wèn)題,特別是對(duì)公司高層管理者的考核,不能簡(jiǎn)單地以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為依據(jù)。綜合平衡記分卡(theBalancedScorecard)是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。其核心思想是:傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)只側(cè)重于對(duì)企業(yè)內(nèi)部短期財(cái)務(wù)績(jī)效做事后評(píng)估,這種方法在工業(yè)化時(shí)代背景下可能是有效的,但在后工業(yè)社會(huì)中卻越來(lái)越不適應(yīng)組織學(xué)習(xí)和發(fā)展的新情況。為此就需要從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的高度,將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場(chǎng)環(huán)境以及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合進(jìn)來(lái),建立一種能夠保證組織在戰(zhàn)略層面上可持續(xù)發(fā)展的新型績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思路:基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想,從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、運(yùn)作效率、顧客服務(wù)和經(jīng)濟(jì)效益四個(gè)基本維度,分別將基于共同愿景的組織戰(zhàn)略目標(biāo)明確化、具體化,并構(gòu)建一種“四維評(píng)分標(biāo)度盤”,進(jìn)而以此為基架設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效衡量指標(biāo)體系,以對(duì)組織績(jī)效狀態(tài)進(jìn)行綜合反映、統(tǒng)籌測(cè)評(píng)和動(dòng)態(tài)監(jiān)控。顧客服務(wù)戰(zhàn)略愿景內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)BSC的四個(gè)核心層面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是,不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段,而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容:收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面:財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向:企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求,而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面:時(shí)間,質(zhì)量,性能,服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo),然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容:市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面:客戶面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面:內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序,通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后,才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo),這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn),專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善,又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面:學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu),是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入,但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率舉例組織平衡記分卡內(nèi)容部門平衡記分卡內(nèi)容第一,部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)角度:設(shè)立這個(gè)部門,上級(jí)的要求是什么?它與整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)的關(guān)系是什么?第二,部門職能角度:工作固有的要求是什么,本部門必須完成哪些職能,才能在組織中做得更好?第三,部門績(jī)效管理角度:怎樣管理部門,能使工作績(jī)效提升?部門績(jī)效的產(chǎn)生需要一定的工作管理,對(duì)促進(jìn)和保證提高績(jī)效的充分必要條件做得怎樣?第四,創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度:我們?cè)鯓犹嵘芰σ詽M足環(huán)境的變化?個(gè)人平衡記分卡分析角度第一,上級(jí)角度:設(shè)立個(gè)人所承擔(dān)的崗位的主要目的是什么?即這個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)是什么?按計(jì)劃目標(biāo),主要達(dá)到什么成果?第二,崗位角度:在組織系統(tǒng)中,工作需要你做什么?即該崗位的主要工作職責(zé)是什么?第三,績(jī)效角度:如何管理工作和應(yīng)對(duì)工作你才能起到作用?即怎樣應(yīng)用知識(shí)技能、怎樣對(duì)待工作和管理才能提高你的績(jī)效?第四,創(chuàng)新學(xué)習(xí):怎樣持續(xù)應(yīng)對(duì)變化而創(chuàng)造價(jià)值?利用培訓(xùn)等手段,員工既要提高自己應(yīng)對(duì)變化的能力,又必須超前于變化。為了更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略,部門內(nèi)的創(chuàng)新、改進(jìn)、學(xué)習(xí)和訓(xùn)練做得如何?平衡計(jì)分卡將每個(gè)員工和經(jīng)營(yíng)單位及公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái),借助它可將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到每一個(gè)員工,即通過(guò)有效溝通,將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體工作崗位上可操作的工作,并在四個(gè)維度上的設(shè)置對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)體系。對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革,將集權(quán)化的職能部門結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鲌F(tuán)隊(duì)為基本單元的橫向分權(quán)型組織。在平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中注意各層次相結(jié)合,使各層次的平衡計(jì)分卡相互銜接,最終形成短期與長(zhǎng)期、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有機(jī)統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理框架體系。組織部門個(gè)人目標(biāo)績(jī)效組織平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡個(gè)人平衡計(jì)分卡到2001年,在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中,有50%的公司采用了綜合平衡記分卡88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的。目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。被評(píng)為20世紀(jì)90年代最杰出的十大管理工具之一。綜合平衡記分卡的運(yùn)用中興、華為等將綜合平衡記分卡作為績(jī)效考核和戰(zhàn)略管理工具任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效

組織成員的個(gè)人行為與群體活動(dòng)或組織過(guò)程的耦合關(guān)系是錯(cuò)綜復(fù)雜的,按照個(gè)人行為與群體或組織績(jī)效耦合關(guān)系不同,可以將績(jī)效劃分為兩種類型:即任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。任務(wù)績(jī)效:由員工在職責(zé)范圍內(nèi)完成特定任務(wù)的行為導(dǎo)致的工作績(jī)效(常規(guī)績(jī)效、適應(yīng)績(jī)效、創(chuàng)新績(jī)效)。周邊績(jī)效:由員工的“組織公民行為”有關(guān)的績(jī)效。組織公民行為是員工超越組織職責(zé)之外,基于“組織公民”內(nèi)在職權(quán)義務(wù)自發(fā)發(fā)生,并對(duì)群體及組織整體績(jī)效有正面積極影響的行為。周邊績(jī)效可定義為,通過(guò)提供能夠促進(jìn)績(jī)效的良好環(huán)境來(lái)幫組組織提高效率的行為。任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效的主要區(qū)別任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效各職位間不同各職位間很相似很可能是角色事先規(guī)定的不大可能是角色事先規(guī)定好的達(dá)成的前提:能力和技能達(dá)成的前提:個(gè)性一、績(jī)效與績(jī)效管理的基本原理1、績(jī)效的基本概念和原理員工績(jī)效的特征及其影響因素績(jī)效必須是可衡量的可衡量性績(jī)效會(huì)受多因素影響多因性績(jī)效內(nèi)容是多維度的多維性一定時(shí)期內(nèi)會(huì)變化動(dòng)態(tài)性一、績(jī)效與績(jī)效管理的基本原理2、績(jī)效管理的基本原理績(jī)效管理的概念及其目的績(jī)效管理是識(shí)別、衡量以及開(kāi)發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效,并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性過(guò)程。一、績(jī)效與績(jī)效管理的基本原理2、績(jī)效管理的基本原理績(jī)效管理循環(huán)及其各環(huán)節(jié)1.績(jī)效計(jì)劃(P)活動(dòng):與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃、時(shí)間:新績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)2.績(jī)效輔導(dǎo)(D)活動(dòng):觀察、記錄、總結(jié)績(jī)效;提供反饋;就相關(guān)問(wèn)題與員工進(jìn)行探討,提供指導(dǎo)和建議時(shí)間:整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)3.績(jī)效評(píng)價(jià)(C)活動(dòng):根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效時(shí)間:績(jī)效周期結(jié)束時(shí)4.績(jī)效反饋(A)活動(dòng):上級(jí)就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行面談,制定績(jī)效改善計(jì)劃時(shí)間:績(jī)效周期結(jié)束時(shí)一、績(jī)效與績(jī)效管理的基本原理3、績(jī)效管理對(duì)組織的影響良好的績(jī)效管理體系不良的績(jī)效管理體系對(duì)組織:使工作任務(wù)更加清晰、快速區(qū)分員工績(jī)效層級(jí)、增強(qiáng)公平性對(duì)員工:增加工作激情、自我控制感更強(qiáng)、對(duì)工作勝任程度更強(qiáng)對(duì)管理者:有助于建立和下屬的良好關(guān)系、強(qiáng)化管理技能削弱員工完成工作的動(dòng)力,導(dǎo)致工作倦怠,流動(dòng)率上升傷害員工自尊心,損害人際關(guān)系浪費(fèi)時(shí)間和金錢,對(duì)管理層的資源產(chǎn)生不恰當(dāng)?shù)男枨髶p害組織績(jī)效,增加組織遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)1.員工績(jī)效分析框架2.績(jī)效評(píng)價(jià)的主要方法3.績(jī)效評(píng)價(jià)表格的設(shè)計(jì)一、績(jī)效與績(jī)效管理的基本原理三、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋二、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)表格設(shè)計(jì)二行為和結(jié)果測(cè)量第一部分衡量結(jié)果第二部分衡量行為2023/2/129二、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)表格設(shè)計(jì)1、員工績(jī)效分析框架績(jī)效評(píng)價(jià)方法的投入-產(chǎn)出分析法二、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)表格設(shè)計(jì)1、員工績(jī)效分析框架特征法行為法結(jié)果法第一部分

衡量結(jié)果2023/2/132哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人。調(diào)查結(jié)果如下:目標(biāo)的重要性3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰且短期的目標(biāo)有較模糊的目標(biāo)無(wú)目標(biāo)二十五年后二十五年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo),他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力,現(xiàn)在,他們幾乎都成了社會(huì)各界的頂尖人士,他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是,那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成,生活狀態(tài)穩(wěn)步上升,成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等。幾乎都生活在社會(huì)的中下層面,他們能安穩(wěn)地生活、工作,但他們沒(méi)有什么特別的業(yè)績(jī)幾乎都生活在社會(huì)的最底層,他們都過(guò)得很不如意,常常失業(yè),靠社會(huì)救濟(jì),并且常常都在抱怨他人,抱怨社會(huì)、抱怨世界。3%10%60%27%目標(biāo)舉例在下季度,將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)在2013年底前,將女性主管的比例由目前的20.8%增至25%下一會(huì)計(jì)年度中,稅后利益不低于6%2023/2/136被評(píng)價(jià)者需要重點(diǎn)完成的工作任務(wù)主要集中在哪幾個(gè)領(lǐng)域(關(guān)鍵職責(zé))。被評(píng)價(jià)者在每一項(xiàng)職責(zé)領(lǐng)域中需要達(dá)到的具體目標(biāo)是什么(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。怎樣才能知道預(yù)期結(jié)果的達(dá)成情況如何(績(jī)效標(biāo)準(zhǔn))。2023/2/138界定職責(zé)通過(guò)職位描述搜集與工作有關(guān)的信息,劃分職責(zé)領(lǐng)域。確定每一項(xiàng)工作職責(zé)的相對(duì)重要程度。員工在每一項(xiàng)工作職責(zé)方面所花費(fèi)的時(shí)間占總總時(shí)間的百分比。若員工未能履行自己的職責(zé),是否會(huì)對(duì)其所屬工作單位的使命達(dá)成產(chǎn)生重大影響。員工的工作失誤是否會(huì)產(chǎn)生重大不利后果,未能充分履行職責(zé)會(huì)導(dǎo)致員工本人或其他人受傷或死亡嗎?會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的財(cái)產(chǎn)損失嗎?會(huì)導(dǎo)致時(shí)間和金錢上的損失嗎?2023/2/139確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量:目標(biāo)完成的如何。數(shù)量:產(chǎn)出情況多少。時(shí)間:要在預(yù)定的期限內(nèi)完成,嚴(yán)格遵循時(shí)間表、工作周期以及最終完成期限。資源的消耗:完成目標(biāo)所消耗的資源(包括人力資源)。

標(biāo)準(zhǔn)可以涉及某一個(gè)具體目標(biāo)的多個(gè)方面,如數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間等。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI---KeyPerformanceIndex)是基于組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、客戶價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素及核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)整合而成的一套績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)體系。KPIKPI的特點(diǎn)少而精與組織愿景一致可控性基于KPI的績(jī)效考核體系傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo);假定人們不清楚應(yīng)該采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo);假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心,指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的以控制為中心,指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖,也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的作用及構(gòu)成通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合,體現(xiàn)關(guān)注短期效益,兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則;指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果,也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的考核),且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存在的問(wèn)題,績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫節(jié)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向原則SMART原則KPI制定原則Specific

MeasurableAttainableRelevant

Time-specificKPI指標(biāo)形成與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后,企業(yè)必須通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃,明確企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素,包括所需的資源及如何獲得所需資源,同時(shí),還必須明確通過(guò)什么指標(biāo)來(lái)反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素(CSF)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接KPI的基本來(lái)源有兩個(gè),一個(gè)來(lái)源于組織或部門總目標(biāo),指標(biāo)要體現(xiàn)少數(shù)關(guān)鍵工作職位對(duì)實(shí)現(xiàn)總績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額,按這種方法選擇和確定KPI,稱作組織功能分解法(functionanalysissystemtechnique,FAST);另一個(gè)是來(lái)源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo),指標(biāo)要反映少數(shù)關(guān)鍵工作職位對(duì)流程終點(diǎn)客戶價(jià)值的支持或服務(wù)權(quán)重,按這種方法選擇和確定KPI,稱作工作流程分解法(processanalysissystemtechnique,PAST)。績(jī)效指標(biāo)來(lái)源一:公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)(FAST)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門KPI部門/子部門KPI員工績(jī)效目標(biāo)示例:績(jī)效目標(biāo)分解

公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2014年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品率減少到5%1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI2、一級(jí)部門KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場(chǎng)份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%,挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購(gòu)缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4次、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%2通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品數(shù)量減少5%3、子部門KPIHR一級(jí)部門KPI二級(jí)部門考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng);8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法,以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn),在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組,明確工作職責(zé);4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng);2、調(diào)查質(zhì)量低下問(wèn)題的原因,3月底前開(kāi)發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程,4月份開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn),培訓(xùn)覆蓋率為95%,生產(chǎn)人員技能合格率為95%績(jī)效指標(biāo)來(lái)源二(PAST):

通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部工作流程輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算和分析,按照工作流程各環(huán)節(jié)對(duì)客戶最終價(jià)值的貢獻(xiàn)份額,提煉出促使成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊,將總目標(biāo)按照事業(yè)單元、工序環(huán)節(jié)、或業(yè)務(wù)流程等層層分解,直到各主要員工和崗位的關(guān)鍵因素,由此選擇、確定KPI。KPI1車間工序單位成本KPI6KPI2工程技術(shù)組織總目標(biāo)或客戶最終價(jià)值時(shí)效模塊服務(wù)模塊效用模塊產(chǎn)品模塊KPI3KPIS分解示例:績(jī)效指標(biāo)分解

KPI4KPI5KPI7KPI8合格率基本設(shè)計(jì)思路某公司KPI的分解與確定典型案例在通信設(shè)備制造領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)人與文化制造精良市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新組織氛圍文化建設(shè)核心能力研發(fā)有效性市場(chǎng)響應(yīng)產(chǎn)品多樣性質(zhì)量改善物料管理供應(yīng)商管理項(xiàng)目管理客戶培訓(xùn)服務(wù)質(zhì)量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌形象營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額收入管理資產(chǎn)管理成本管理兩種KPI選擇方法標(biāo)桿基準(zhǔn)法歷史經(jīng)驗(yàn)法

基于歷史經(jīng)驗(yàn),對(duì)引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得巨大成功或?qū)е率〉年P(guān)鍵要素進(jìn)行剖析,從中提煉出若干關(guān)鍵成功要素,由此選擇和確定KPI。第二部分衡量行為2023/2/155二、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)表格設(shè)計(jì)2、績(jī)效評(píng)價(jià)的主要方法行為法勝任素質(zhì)模型完整描述勝任素質(zhì)的要素:定義+有效行為描述+無(wú)效行為描述+開(kāi)發(fā)建議行為評(píng)價(jià)相對(duì)評(píng)價(jià)法絕對(duì)評(píng)價(jià)法排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法評(píng)語(yǔ)法或描述法行為核查清單法圖尺度評(píng)價(jià)法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為觀察評(píng)價(jià)法2023/2/157確定勝任能力:區(qū)別性勝任能力和臨界性勝任能力。找到一些指標(biāo)判斷某人在多大程度上具備勝任能力。選擇合適的評(píng)價(jià)體系:相對(duì)評(píng)價(jià)體系和絕對(duì)評(píng)價(jià)體系。2023/2/158對(duì)勝任能力的定義。對(duì)一個(gè)人有效地展示出某種勝任力時(shí)可能觀察到的一些具體行為指標(biāo)所做的描述。對(duì)一個(gè)人不能有效地展示出某種勝任力時(shí)很可能會(huì)發(fā)生的一些具體行為所做的描述。開(kāi)發(fā)某種勝任能力的建議清單。描述一種勝任能力時(shí)要包含的要素59勝任能力與勝任能力指標(biāo)勝任能力指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)為下屬完成項(xiàng)目提供支持詢問(wèn)員工工作之外的生活福利狀況鼓勵(lì)下屬完成既定的目標(biāo)注意了解員工的個(gè)人情況尊重員工的工作和家庭生活

標(biāo)桿比較法首先在組織中選取在各個(gè)考評(píng)績(jī)效維度上有典型表現(xiàn)、據(jù)有廣泛可比性的代表性員工作為標(biāo)桿,然后分考評(píng)績(jī)效維度將每位被考評(píng)員工與“標(biāo)桿”進(jìn)行比較。

2023/2/161相對(duì)評(píng)價(jià)體系和絕對(duì)評(píng)價(jià)體系相對(duì)行為評(píng)價(jià)體系相對(duì)行為評(píng)價(jià)體系簡(jiǎn)單排序法評(píng)語(yǔ)法交替排序法行為核查清單法配對(duì)排序法關(guān)鍵事件衡量法強(qiáng)制分布法圖等級(jí)評(píng)價(jià)尺度法

簡(jiǎn)單排序法由一線主管或?qū)I(yè)考評(píng)人員依據(jù)自員工的績(jī)效表現(xiàn)將某個(gè)群體(班組、車間或團(tuán)隊(duì))成員個(gè)人的績(jī)效水平,從佳到差予以簡(jiǎn)單排列。要素1排序要素2排序要素3排序1乙1甲1乙2甲2乙2丁3丙3丁3丙4丁4丙4甲甲:2+1+4=7乙:1+2+1=4丙:3+4+3=10?。?+3+2=9績(jī)效總排序:乙、甲、丁、丙相對(duì)評(píng)價(jià)體系

交替排序法事先列出員工名單,考評(píng)時(shí)先從所有員工中選出績(jī)效最好的和最差的分別排在第一位和最后一位,接著再?gòu)氖O碌膯T工中挑出最好的和最差的排在第二位和倒數(shù)第二位,以此類推。配對(duì)比較法員工的上級(jí)管理者需要系統(tǒng)地比較每一位員工和其他所有員工之間的績(jī)效強(qiáng)弱關(guān)系,需要對(duì)員工進(jìn)行配對(duì)比較的次數(shù)可通過(guò)公式計(jì)算:n*(n-1)/2張三李四王五趙六張三-000李四1-00王五11-0趙六111-例:配對(duì)比較法

強(qiáng)制分布法按照一定的分布曲線進(jìn)行績(jī)效等級(jí)考評(píng),即考評(píng)者事先確定績(jī)效分布狀態(tài),將被考評(píng)者以績(jī)效優(yōu)劣強(qiáng)制分配到應(yīng)有的績(jī)效等級(jí)中。

強(qiáng)制分布法卓越優(yōu)秀無(wú)法接受高標(biāo)準(zhǔn)有改進(jìn)余地五級(jí)正態(tài)分布強(qiáng)制分布法卓越優(yōu)秀無(wú)法接受高標(biāo)準(zhǔn)有改進(jìn)余地五級(jí)偏態(tài)分布為了增強(qiáng)考核的競(jìng)爭(zhēng)壓力,給予員工的考核等級(jí)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。CBADE考核等級(jí)分布示意圖A(優(yōu)秀)占10%,B(良好)占15%,C(中等)占50%,D(合格)占15%,E(較差)占10%。(基準(zhǔn))強(qiáng)制分布法2023/2/170優(yōu)點(diǎn):首先,這些評(píng)價(jià)體系通常比較容易解釋;其次,這些體系得出的評(píng)價(jià)結(jié)果一目了然;再次,能夠比絕對(duì)評(píng)價(jià)體系更好地控制評(píng)價(jià)者的偏見(jiàn)和容易出現(xiàn)的偏差。缺點(diǎn):對(duì)員工的評(píng)價(jià)基于和別人的績(jī)效比較,無(wú)法對(duì)員工提供有用的績(jī)效反饋;其次,最終數(shù)據(jù)建立在排序的基礎(chǔ)上,無(wú)法了解員工之間的績(jī)效差別到底有多大。相對(duì)評(píng)價(jià)體系的優(yōu)缺點(diǎn)絕對(duì)評(píng)價(jià)體系標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源(內(nèi)部標(biāo)桿和外部標(biāo)桿)。絕對(duì)評(píng)價(jià)體系

評(píng)語(yǔ)法由員工的上級(jí)寫一份評(píng)語(yǔ),描述每一個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),同時(shí)對(duì)他們提出相關(guān)改進(jìn)建議。絕對(duì)評(píng)價(jià)體系

行為核查清單法事先將與考評(píng)績(jī)效相關(guān)的所有典型行為陳述列成一個(gè)清單,即考評(píng)對(duì)照表。在考核評(píng)估時(shí),考評(píng)者只要對(duì)照選出其中最能體現(xiàn)員工的實(shí)際績(jī)效狀態(tài)或行為表現(xiàn)的陳述,即可形成相應(yīng)的考核評(píng)語(yǔ)。2023/2/174圖5—2:行為核查項(xiàng)目舉例1從不5總是4絕大多數(shù)時(shí)候3經(jīng)常2有時(shí)員工準(zhǔn)時(shí)到公司上班2023/2/175運(yùn)用頻率和數(shù)量尺度的核查清單標(biāo)桿以頻率作為核查尺度的標(biāo)桿7分尺度5分尺度總是總是常常很經(jīng)常通常經(jīng)常多數(shù)時(shí)候偶爾有時(shí)從不偶爾從不2023/2/176運(yùn)用頻率和數(shù)量尺度的核查清單標(biāo)桿以數(shù)量作為核查尺度的標(biāo)桿7分尺度5分尺度全部全部絕大部分絕大部分大量大部分大部分有些有些一點(diǎn)也沒(méi)有有點(diǎn)一點(diǎn)也沒(méi)有2023/2/177在核查清單中

可以用在評(píng)價(jià)和同意尺度上的若干標(biāo)桿評(píng)價(jià)型核查清單的標(biāo)桿極其糟糕的1.6很差的3.3較差的3.6不良的3.8不令人滿意的3.9一般的5.3基本合格的5.5比較合格的6.0合格的6.1比較令人滿意的6.4令人滿意的6.9良好的7.5非常好的9.62023/2/178在核查清單中

可以用在評(píng)價(jià)和同意尺度上的若干標(biāo)桿同意型核查清單的標(biāo)桿極少2.5很少2.7較少4.1有些4.4少部分4.7一部分4.8較大部分5.3大部分5.4適度5.6較多6.8多7.0很多7.4非常多9.1

關(guān)鍵事件法對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的特別有效的行為和特別無(wú)效的行為進(jìn)行事例收集的一種方法。2023/2/180

優(yōu)點(diǎn):上級(jí)管理者集中關(guān)注員工的工作行為而非其個(gè)人特征。

缺點(diǎn):費(fèi)時(shí)間、難以數(shù)量化。2023/2/181

對(duì)關(guān)鍵事件衡量法的改進(jìn)1:一方面收集關(guān)鍵事件,另一方面,以尺度(如行為核查清單)的形式將關(guān)鍵事件提交給員工的上級(jí)管理者。非常同意非常不同意不同意不確定同意能夠有效解決有特殊需要的學(xué)生的學(xué)習(xí)需求2023/2/182

對(duì)關(guān)鍵事件衡量法的改進(jìn)2:以“適應(yīng)性/靈活性”這一勝任能力為例。

圖等級(jí)評(píng)價(jià)尺度法要求每種答案(行為評(píng)價(jià)等級(jí))都能得到清晰的定義,達(dá)到即使是一位外部人員也能很清楚地解釋評(píng)級(jí)等級(jí)的地步,還要求上級(jí)管理者和員工都能夠理解評(píng)價(jià)等級(jí)。

對(duì)關(guān)鍵事件衡量法的改進(jìn)3:使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法2023/2/184例

評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效的圖等級(jí)評(píng)價(jià)尺度法:項(xiàng)目管理意識(shí)是指設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理規(guī)劃、調(diào)整現(xiàn)狀、按照預(yù)算開(kāi)展工作、在預(yù)算范圍內(nèi)交付項(xiàng)目等方面的知識(shí)。請(qǐng)用下面的評(píng)價(jià)尺度來(lái)對(duì)*******的項(xiàng)目管理意識(shí)作出評(píng)價(jià):

1沒(méi)有意識(shí)到或不感興趣2需要接受額外的培訓(xùn)3能夠意識(shí)到需要承擔(dān)的責(zé)任4知識(shí)豐富實(shí)施技能優(yōu)秀5卓越的實(shí)踐技能,具有培訓(xùn)別人的能力找出工作中比較重要的所有維度找出一些關(guān)鍵事件來(lái)描述員工在每個(gè)維度上屬于低等、中等、還是高等為每個(gè)關(guān)鍵事件賦一個(gè)數(shù)值行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是在圖等級(jí)評(píng)價(jià)尺度法中采用關(guān)鍵事件作為錨定標(biāo)桿的方法。2023/2/186例

2023/2/187例:對(duì)審計(jì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)

會(huì)計(jì)和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)或理論方面的知識(shí):技術(shù)基礎(chǔ)、在工作中運(yùn)用知識(shí)的情況、找到問(wèn)題領(lǐng)域以及在理論和實(shí)踐之間進(jìn)行權(quán)衡的能力。2023/2/188圖等級(jí)評(píng)價(jià)尺度法的要求

每一類答案的意思是清晰的;對(duì)評(píng)價(jià)等級(jí)作出解釋的人能夠清楚地說(shuō)明希望得到那種答案;對(duì)評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō),需要接受評(píng)價(jià)的績(jī)效維度的定義是清楚的。899091二、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)表格設(shè)計(jì)2、績(jī)效評(píng)價(jià)的主要方法績(jī)效評(píng)價(jià)表格的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)表員工基本信息結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)(結(jié)果法)行為績(jī)效評(píng)價(jià)(行為法)主要工作成果與對(duì)組織的主要貢獻(xiàn)(可以是結(jié)果或行為)個(gè)人開(kāi)發(fā)方面的成果(可以是結(jié)果或行為)開(kāi)發(fā)方面的需要、計(jì)劃及目標(biāo)員工的意見(jiàn)陳述簽字1.績(jī)效信息來(lái)源與評(píng)價(jià)誤差2.績(jī)效輔導(dǎo)與反饋一、績(jī)效與績(jī)效管理的基本原理三、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋二、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)表格設(shè)計(jì)三、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋1、績(jī)效信息來(lái)源與評(píng)價(jià)誤差績(jī)效評(píng)價(jià)的信息來(lái)源360度反饋≠360度考核不同的績(jī)效信息來(lái)源對(duì)同一位員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)存在分歧沒(méi)有必要必須給出一個(gè)總體性評(píng)價(jià)讓員工了解到組織對(duì)自己績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程和體系本人上級(jí)客戶下級(jí)同事360度反饋三、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋1、績(jī)效信息來(lái)源與評(píng)價(jià)誤差績(jī)效評(píng)價(jià)誤差及成因類型內(nèi)容相似性誤差評(píng)價(jià)者可能會(huì)對(duì)于自己類似的人給予較高的績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)比誤差將一位員工與其他人而不是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分布誤差包括寬大誤差、嚴(yán)格誤差和居中趨勢(shì)誤差暈輪誤差被評(píng)價(jià)者在某一方面表現(xiàn)較好,導(dǎo)致所有績(jī)效方面的評(píng)價(jià)都很高角誤差被評(píng)價(jià)者在某一方面表現(xiàn)較差,導(dǎo)致所有績(jī)效

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