中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新管理及案例

中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新管理及案例中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新案例及其評(píng)述一、管理創(chuàng)新的背景及其內(nèi)涵（一）管理創(chuàng)新的背景首先，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅有良好的生產(chǎn)效率、足夠高的質(zhì)量、甚至靈活性已不足以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理創(chuàng)新正日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的不竭源泉和動(dòng)力。其次，環(huán)境的動(dòng)蕩、競(jìng)爭(zhēng)的激烈和顧客需求的變化都需要企業(yè)進(jìn)行全方位的競(jìng)爭(zhēng)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更快速度響應(yīng)顧客全方位的需求，這就不僅要求企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，而且必須以此為中心進(jìn)行全面、系統(tǒng)、持續(xù)地創(chuàng)新。國(guó)外的許多創(chuàng)新型企業(yè)，如微軟、惠普、3忖、三星等，以及我國(guó)少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)，如海爾、寶鋼等，都已開始了轉(zhuǎn)向創(chuàng)新管理新范式的實(shí)踐探索。例如，韓國(guó)三星近年來(lái)實(shí)施TPI,TPM（全員勞動(dòng)生產(chǎn)率創(chuàng)新,管理），使得自身有了脫胎換骨的變化;寶鋼近年來(lái)開展了“全員創(chuàng)新”的實(shí)踐，取得了良好效果。（二）管理創(chuàng)新的內(nèi)涵管理創(chuàng)新的內(nèi)涵是:以價(jià)值增加為目標(biāo)，以培育和增強(qiáng)核心能力、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以各創(chuàng)新要素（如技術(shù)、組織、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、管理、文化、制度等）的協(xié)同創(chuàng)新為手段，通過(guò)有效的創(chuàng)新管理機(jī)制、方法和工具，力求做到人人創(chuàng)新，事事創(chuàng)新，時(shí)時(shí)創(chuàng)新，處處創(chuàng)新。具體包括技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念與文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新。二、管理創(chuàng)新的案例及其評(píng)述（一）春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理在“第八屆中國(guó)機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”大會(huì)上，“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理”奪得建國(guó)以來(lái)我國(guó)企業(yè)管理領(lǐng)域評(píng)選的唯一特等獎(jiǎng)。春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理有一個(gè)“16字方針”，主要內(nèi)容是“橫向立法、縱向運(yùn)行、資源共享、合成作戰(zhàn)”。前8個(gè)字重點(diǎn)解決集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司集權(quán)與分權(quán)的矛盾，力求放而不亂，提高運(yùn)行效率。所謂“縱向運(yùn)行”，指保留“扁平化”按產(chǎn)業(yè)公司運(yùn)行的特點(diǎn)，以產(chǎn)業(yè)為縱向;“橫向立法”，是指針對(duì)原來(lái)管理有所失控的問(wèn)題，將集團(tuán)的法律、人力、投資、財(cái)務(wù)、信息等部門劃為橫向部門，負(fù)責(zé)制定運(yùn)行的規(guī)則，并依據(jù)規(guī)則對(duì)縱向運(yùn)行部門實(shí)施監(jiān)管。這樣一來(lái)，橫向部門“立法”并監(jiān)管，縱向部門依然大權(quán)在握，能充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和積極性，不過(guò)是在“法”定的圈子里，要依“法”運(yùn)行?！?6字方針”中的后8個(gè)字，重點(diǎn)解決原來(lái)資源不能共享的問(wèn)題。把橫向職能部門劃分為A系列和B系列，制定運(yùn)行規(guī)則，“立法”的是橫向中的A系列;B系列則負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)對(duì)春蘭內(nèi)部資源的共享，為產(chǎn)業(yè)公司提供專家支持和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。比如春蘭的整個(gè)法律事物，在公司總部設(shè)一名法律副總裁，分管法律事務(wù)工作，對(duì)首席執(zhí)行官負(fù)責(zé);集團(tuán)下設(shè)法務(wù)處，在法律副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，具體實(shí)施對(duì)集團(tuán)所屬各子公司法務(wù)工作的指導(dǎo)和管理;集團(tuán)所屬子公司根據(jù)工作需要設(shè)立法務(wù)部門，在子公司負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下開展本單位的法務(wù)工作，業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)公司1法務(wù)處的指導(dǎo)和管理。按照原先的運(yùn)行制度，48個(gè)部門都需要律師。而根據(jù)矩陣管理模式現(xiàn)在只設(shè)立一個(gè)法律顧問(wèn)組，為集團(tuán)所有部門使用，大大節(jié)約了管理成本，而且，容易規(guī)范化。評(píng)述:1、新的矩陣管理具有良好的前瞻性和可擴(kuò)展性。春蘭的不斷發(fā)展，不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，同時(shí)也可能退出一些經(jīng)營(yíng)不好的領(lǐng)域。公司需要一種易于擴(kuò)展的組織模式，以避免每次隨經(jīng)營(yíng)范圍調(diào)整而引致的結(jié)構(gòu)調(diào)整使企業(yè)傷筋動(dòng)骨。矩陣結(jié)構(gòu)可以很容易、迅速地以產(chǎn)品事業(yè)部的形式擴(kuò)充新的建制，也容易退出經(jīng)營(yíng)不好的領(lǐng)域，而不必對(duì)整體架構(gòu)做出調(diào)整。2、創(chuàng)新型矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性。例如，面向產(chǎn)品市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)有強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)，不同的產(chǎn)品進(jìn)入不同的市場(chǎng)，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或?qū)嵭写碇?，或OEM、ODM。每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)確定不同的產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、市場(chǎng)推進(jìn)策略，有效避免了產(chǎn)品策略的一般化、簡(jiǎn)單化，收到了更好的開拓市場(chǎng)的效果。3、春蘭矩陣結(jié)構(gòu)有利于步調(diào)一致，針對(duì)同樣的情況采取統(tǒng)一的策略。創(chuàng)新型矩陣管理強(qiáng)調(diào)資源共享和合作，提高了資源利用效率，形成了整體合力。但是春蘭的矩陣管理僅僅將重點(diǎn)放在了解剖組織上，而忽視了生理學(xué)和心理學(xué)。著名管理學(xué)家曾對(duì)類似于春蘭的矩陣式管理提出建議，首要的目標(biāo)是從改變組織的心態(tài)入手，才能通過(guò)在傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)中改變組織的構(gòu)造，鞏固和夯實(shí)企業(yè)管理。（二）國(guó)美的連鎖經(jīng)營(yíng)模式用理性的語(yǔ)言給國(guó)美模式進(jìn)行總結(jié)就是:“以低價(jià)打市場(chǎng)（以包銷、勤進(jìn)快銷、薄利多銷為支撐）;以管理服務(wù)穩(wěn)市場(chǎng)（三級(jí)管理體系、獎(jiǎng)懲分明、嚴(yán)密細(xì)致的管理制度），推行全方位本土化策略（管理人員本土化、業(yè)務(wù)本土化）?！眹?guó)美之所以勝，就勝在它的觀念新、業(yè)態(tài)新。1、業(yè)態(tài)模式連鎖經(jīng)營(yíng)。國(guó)美在北京、天津、上海、成都、青島等擁有70余家商城，年銷售能力超過(guò)100億元。國(guó)美每個(gè)地區(qū)、每個(gè)門店在經(jīng)營(yíng)管理上保留自己的特色，真正形成連鎖模式。專業(yè)特色。經(jīng)營(yíng)家用電器的國(guó)美，在產(chǎn)品種類、型號(hào)規(guī)格、價(jià)位、性能上連營(yíng)業(yè)員也能如數(shù)家珍般道來(lái)。從售前的電話咨詢，到售中的專業(yè)講解，還有周到細(xì)致的售后服務(wù)。超市運(yùn)作。國(guó)美一方面讓樣機(jī)、貨品堆積店內(nèi)，方便顧客試聽篩選;另一方面以自己的資金實(shí)力包銷某些品牌或型號(hào)，讓利于消費(fèi)者，又將資金及時(shí)兌付廠家。2、組織結(jié)構(gòu)國(guó)美現(xiàn)有的連鎖店，均采用了“正規(guī)連鎖”或“加盟連鎖”的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，它們都由國(guó)美總部或分部2全資經(jīng)營(yíng)，國(guó)美電器連鎖系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)縱向設(shè)立，分為三個(gè)層次:總部:負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，實(shí)行經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、工作計(jì)劃、人事、培訓(xùn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)、法律事務(wù)、店鋪的選擇、設(shè)計(jì)及裝修、商品配置與陳列等工作的規(guī)劃、服務(wù)、調(diào)控和發(fā)展等各項(xiàng)管理職能。地區(qū)分部:依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)對(duì)該地區(qū)的各門店實(shí)行二級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及行政管理，并實(shí)施對(duì)所屬門店的監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、溝通等功能，同時(shí)接受并服從總部各職能部門的職能管理。門店:接受并服從總部及地區(qū)分部的領(lǐng)導(dǎo)和職能管理，依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)對(duì)本門店實(shí)施日常經(jīng)營(yíng)管理。基本職能是商品銷售、進(jìn)貨及存貨管理、績(jī)效評(píng)估。評(píng)述:1、薄利多銷，樹立品牌國(guó)美的經(jīng)營(yíng)定位就是“薄利多銷”，靠大批量地銷售產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，從而贏得利潤(rùn)絕對(duì)值的提高。低價(jià)銷售是國(guó)美最有力的競(jìng)爭(zhēng)武器之一，首先，國(guó)美在全國(guó)擁有70余家連鎖商城，年銷售能力達(dá)到100億元，廠家給予國(guó)美的價(jià)格和其他政策的優(yōu)惠自然比其他商家大;其次，國(guó)美直接與廠家貿(mào)易，拋開一切中間商，免去了一切中間環(huán)節(jié)和費(fèi)用，降低了成本;第三，國(guó)美采取特有的招標(biāo)采購(gòu)、買斷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等供銷方式，大批量進(jìn)貨，單次定貨達(dá)到億元，節(jié)省了廠家的宣傳、營(yíng)銷費(fèi)用，從而也得到了廠家更優(yōu)惠的價(jià)格;第四，國(guó)美的規(guī)模效應(yīng)和企業(yè)定位使國(guó)美可以極大的降低自身的經(jīng)營(yíng)成本。國(guó)美薄利多銷的目的在于樹立品牌，家電銷售企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)地位實(shí)際上來(lái)源于兩個(gè)方面:一是企業(yè)關(guān)于顧客的知識(shí)和信息，二是顧客的品牌忠誠(chéng)。2、更新業(yè)態(tài)，連鎖經(jīng)營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)是一種新興的業(yè)態(tài)，具有規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以表現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一職能環(huán)節(jié)中，如制造、采購(gòu)、研究與開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)網(wǎng)、銷售能力的利用以及分銷等，對(duì)于家電銷售業(yè)而言，它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在采購(gòu)上。國(guó)美因其巨大的銷售能力成為各個(gè)家電企業(yè)合作的首選對(duì)象，這樣，國(guó)美因?yàn)榫薮蟮囊?guī)模而擁有了單個(gè)百貨店不具有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。3、把握終端，參與市場(chǎng)定價(jià)廠商之間的“定價(jià)權(quán)之爭(zhēng)”，究其根底是“利潤(rùn)分割之爭(zhēng)”。因?yàn)?，價(jià)格是影響商品營(yíng)銷的一個(gè)重要因素，也是現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最直接、有效的手段。在中國(guó)的市場(chǎng)上，以前商業(yè)資本是很弱小的，長(zhǎng)虹、TCL、康佳等眾多的生產(chǎn)企業(yè)，其年生產(chǎn)量均在百億元以上。而商業(yè)企業(yè)由于受地域和行業(yè)的限制，銷售規(guī)模和企業(yè)實(shí)力與生產(chǎn)廠家比較就要弱小得多，因此“定價(jià)權(quán)”多掌握在上游廠家手里。隨著國(guó)美這種全國(guó)性的大型家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)和不斷成熟，商家在家電的零售價(jià)格上也有了一定的發(fā)言權(quán)，商家可以通過(guò)包銷、定制等方式來(lái)直接影響價(jià)格。4、供銷方式創(chuàng)新3”、“招標(biāo)采購(gòu)”等新型營(yíng)銷模式引導(dǎo)了我國(guó)商業(yè)的國(guó)美所倡導(dǎo)的”包銷”、“定制發(fā)展趨勢(shì)。它與傳統(tǒng)的代銷制存在顯著的區(qū)別，商家以承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方式獲得企業(yè)更大的讓利，實(shí)質(zhì)上是商家利用自己銷售終端的優(yōu)勢(shì)，獲得更大的發(fā)言權(quán)。定制有其優(yōu)勢(shì):定制的產(chǎn)品綜合了生產(chǎn)廠家與零售商所獲取的市場(chǎng)信息和市場(chǎng)判斷，從而使其市場(chǎng)適應(yīng)性更強(qiáng)，銷售速度更快;廠家根據(jù)訂單計(jì)劃性地生產(chǎn)，零售商根據(jù)約定的供貨情況計(jì)劃性地組織銷售，最大程度地縮短了商品的在庫(kù)期及周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，使廠商的資金利用率得以提高;生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源（品牌、信譽(yù)、銷售人員和網(wǎng)絡(luò)渠道、廣告宣傳、物流等等）得以最大化的結(jié)合，減少浪費(fèi)，降低了成本。招標(biāo)采購(gòu)，一方面，對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，現(xiàn)款現(xiàn)貨，規(guī)模采購(gòu)，使廠家的生產(chǎn)更具計(jì)劃性，規(guī)避了產(chǎn)品積壓的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也節(jié)省大筆的宣傳推廣、產(chǎn)品促銷和人員管理費(fèi)用，使面市的產(chǎn)品成本更低，從而更有競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，零售商對(duì)市場(chǎng)的了解更直接、更快捷，及時(shí)為消費(fèi)者提供多種質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、性價(jià)比可靠、滿足其真正需要的產(chǎn)品。而且，規(guī)模采購(gòu)現(xiàn)款現(xiàn)貨，低價(jià)銷售，最終受益的還將是消費(fèi)者。（三）上海通用汽車的柔性化生產(chǎn)在上海通用汽車3年的發(fā)展歷程中，柔性化管理也已經(jīng)成為上海通用的一道亮麗風(fēng)景。目前，中國(guó)幾乎所有的汽車工廠都是采用一個(gè)車型、一個(gè)平臺(tái)、一條流水線、一個(gè)廠房的制造方式。惟有上海通用是另類，上海通用最多可以一條線上共線生產(chǎn)四種不同平臺(tái)的車型。這種生產(chǎn)方式就是“柔性化”生產(chǎn)方式，它在國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)里是絕無(wú)僅有的。柔性化生產(chǎn)能為廠家和消費(fèi)者最直接帶來(lái)的就是時(shí)間和金錢。上海通用的別克65、別克賽歐就是很好的證明。上海通用，以柔性化生產(chǎn)線為基礎(chǔ)，嚴(yán)格而規(guī)范的采購(gòu)系統(tǒng)，科學(xué)而嚴(yán)密的物流配送系統(tǒng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向高度柔性化的精益生產(chǎn)系統(tǒng)以及以客戶為中心的客戶關(guān)系管理共同構(gòu)成了其柔性化生產(chǎn)管理的支撐體系，使上海通用汽車成為GM（通用公司）全球范圍內(nèi)柔性最強(qiáng)的生產(chǎn)廠家，形成了企業(yè)柔性化管理的經(jīng)典范例。評(píng)述:上海通用的柔性生產(chǎn)管理絕不僅僅是生產(chǎn)線上柔性的制造技術(shù)，而是一個(gè)以客戶為中心的，從采購(gòu)、物流、工程、制造、質(zhì)量到銷售、服務(wù)的一個(gè)大概念的柔性與精益的理念。多年來(lái)，它已經(jīng)成為上海通用企業(yè)的核心價(jià)值觀，并深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。1、以市場(chǎng)變化為導(dǎo)向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，需求日趨多樣，每一個(gè)消費(fèi)者有自己對(duì)產(chǎn)品的嗜好，上海通用在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，面對(duì)著千差萬(wàn)別的客戶定單，“大規(guī)模、單一化”的生產(chǎn)模式受到越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，“多品種、小批量”的定制生產(chǎn)方式開始走俏。面對(duì)加入世貿(mào)之后更為激烈的制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，上海通用利用先進(jìn)的信息技術(shù)，進(jìn)行管理系統(tǒng)和生產(chǎn)流程的變革，推行柔性化生產(chǎn)管理，滿足了不同用戶多樣化需求。2、精確無(wú)誤的信息系統(tǒng)”，離不開充分的客戶信息網(wǎng)絡(luò)所傳送的大量的市場(chǎng)信息。上海通用“定制時(shí)代以客戶關(guān)系管理4系統(tǒng)為核心，全面打造全國(guó)信息采集和反饋系統(tǒng)，將單一的產(chǎn)品銷售模式，改造成“物流、生產(chǎn)、銷售、維修、配件、信息反饋”為一體的模式，完善產(chǎn)品客戶和潛在用戶信息收集渠道，并推行網(wǎng)上訂購(gòu)，為企業(yè)的柔性化生產(chǎn)管理打下了堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)，并為將來(lái)的“定制生產(chǎn)”鋪設(shè)“菜單傳送渠道”。3、一體化的流程再造生產(chǎn)模式的變革，是對(duì)企業(yè)管理體系和理念的全面提升。從過(guò)去的“生產(chǎn)什么就銷售什么”逐步走向“按顧客的定單生產(chǎn)”，客戶不僅是經(jīng)營(yíng)鏈的終端，更成為起點(diǎn)。上海通用按照柔性化生產(chǎn)管理的流程，對(duì)信息、物料、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)及技術(shù)等模塊重新組合，以控制產(chǎn)品質(zhì)量和縮短交貨時(shí)間為目標(biāo)，構(gòu)筑新的經(jīng)營(yíng)管理體系，并加大對(duì)管理、生產(chǎn)、銷售等部門的重整力度，讓“以用戶為中心”理念真正深入人心，為步入“定制時(shí)代”打造堅(jiān)實(shí)的基石。（四）華菱集團(tuán)的危機(jī)管理華菱集團(tuán)在中國(guó)還不能說(shuō)如雷貫耳，但在湖南卻是威名赫赫。正是危機(jī)理念，使華菱形成了獨(dú)特的管理模式。華菱集團(tuán)董事長(zhǎng)李效偉的第一個(gè)危機(jī)理念:“孫子哲學(xué)”。“在企業(yè)里我是董事長(zhǎng)，但在外面我就是孫子?人家都是爺?這聽起來(lái)不雅，但我為什么還要大張旗鼓地提出來(lái)?因?yàn)檫@就是針對(duì)我們國(guó)企普遍存在的自大心理得來(lái)的。我們總部當(dāng)時(shí)大部分人都是從省冶金廳直接撥過(guò)來(lái)的，我必須要解決他們行為習(xí)慣中的架子、思想意識(shí)上的惰性。首先，你出去必須要放下架子，先當(dāng)孫子!同時(shí)，你要廣交朋友。特別是企業(yè)上層要和人家的基層辦事員交朋友。你想，我們上層都是老資格，而人家全是大學(xué)畢業(yè)生，結(jié)果他坐著聽，我站著給他匯報(bào)，這時(shí)我靠什么去支撐?就是靠?孫子精神?”。伴隨著“孫子哲學(xué)”的是李效偉提出的“湘勇精神”。即曾國(guó)藩湘軍的“屢敗屢戰(zhàn)”精神。上市后，為了配合華菱薄板的項(xiàng)目，華菱做了一個(gè)“增發(fā)新股”的計(jì)劃，并已經(jīng)得到了上級(jí)的批準(zhǔn)。忽然間證監(jiān)會(huì)發(fā)文，說(shuō)政策改了，增發(fā)要被取消。周圍人都認(rèn)為既然板上釘釘，就肯定不行了。李效偉卻馬上來(lái)到北京，找到有關(guān)部門，從下午一直游說(shuō)到傍晚，甚至連站在人家走廊堵人的招兒都使了，終于贏得了上級(jí)部門的支持。這種不達(dá)目的勢(shì)不罷休的精神被李效偉滲透到華菱的每一個(gè)員工中，成為華菱的企業(yè)精神。“孫子哲學(xué)”和“湘勇精神”形成了華菱危機(jī)管理的雛形和基礎(chǔ)。評(píng)述:李效偉的危機(jī)理念使華菱集團(tuán)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，作為一家從事傳統(tǒng)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的國(guó)有大型企業(yè)，華菱的管理模式具有典型的意義。1、完整的危機(jī)理念體系李效偉的危機(jī)管理理念并不僅僅限于傳統(tǒng)的危機(jī)事件管理，它包括危機(jī)的預(yù)測(cè)、危機(jī)的規(guī)避、危機(jī)的制造、危機(jī)的轉(zhuǎn)移以及相應(yīng)戰(zhàn)略的制定等等。這樣，華菱的危機(jī)管理理念作為企業(yè)文化最重要的組成部分，就融入到了企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而使危機(jī)意識(shí)時(shí)時(shí)刻刻都融合在華菱的各級(jí)管理之中。2、未雨綢繆的危機(jī)管理5真正有效的危機(jī)管理應(yīng)該是前瞻性的，它要求企業(yè)家預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所潛伏的危機(jī)，制訂相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略，并最終避免危機(jī)的發(fā)生，而不是在危機(jī)發(fā)生后再采取措施進(jìn)行補(bǔ)救。正是在這種危機(jī)理念的指引下，李效偉在華菱集團(tuán)的創(chuàng)建、上市以及中國(guó)加入WTO后等不同的發(fā)展階段，科學(xué)地分析與預(yù)測(cè)了企業(yè)可能面臨的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)，并制訂適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。從而使華菱能夠及時(shí)地抓住機(jī)會(huì)、避開威脅、揚(yáng)長(zhǎng)避短，使華菱取得了膨脹式的發(fā)展。3、全員的危機(jī)意識(shí)在華菱的危機(jī)理念體系中，李效偉通過(guò)危機(jī)下移、危機(jī)制造，全員利潤(rùn)等方法將華菱可能面臨的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)層層分解，并具體落實(shí)到企業(yè)的每一位員工的頭上。在華菱，中高層管理人員，實(shí)行一年一次360度、量化考核的動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)，針對(duì)中層管理人員，還實(shí)行“末尾淘汰”。普通員工則實(shí)行3,,5,的“勞動(dòng)合同到期不續(xù)簽”制度。危機(jī)的層層分解，極大地增強(qiáng)了員工的危機(jī)意識(shí)，激發(fā)了他們的潛力，為華菱集團(tuán)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(五)湖南衡鋼的ERP管理湖南衡陽(yáng)鋼管(集團(tuán))有限公司(以下簡(jiǎn)稱衡鋼)始建于1958年，改革開放以后，企業(yè)飛速發(fā)展，從一家地方小廠變成了一家大型一檔工業(yè)企業(yè)。擁有5條鋼管生產(chǎn)線和一套全水平連鑄圓坯生產(chǎn)系統(tǒng)，是全國(guó)第二大專業(yè)化鋼管生產(chǎn)企業(yè)、中南地區(qū)最大的鋼管生產(chǎn)基地、我國(guó)最大的小口徑鋼管生產(chǎn)廠家。衡鋼需要新的管理思想、觀念、方法、手段來(lái)滿足企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，以適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展。而進(jìn)行管理流程重組(BRP),建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，充分利用信息技術(shù)，引入體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理思想的ERP系統(tǒng)是最佳的選擇。1、管理流程重組(BRP)根據(jù)衡鋼實(shí)際情況，引入管理咨詢，分析和診斷管理現(xiàn)狀，找出集團(tuán)公司管理的癥結(jié)和不合理、不增值的流程，結(jié)合ERP的管理思想和管理理念，對(duì)管理模式進(jìn)行“徹底性”、革命性的變革。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組規(guī)范和優(yōu)化了集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)流程，建立了面向業(yè)務(wù)流程的扁平化組織機(jī)構(gòu)和面向電子商務(wù)及信息流、資金流、物流集中動(dòng)態(tài)為特征的管理體系，制訂了公司管理白皮書，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度體系，進(jìn)一步深化了企業(yè)改革改制。2、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)根據(jù)業(yè)務(wù)流程重組對(duì)信息系統(tǒng)的需求、企業(yè)的實(shí)際情況以及國(guó)內(nèi)外軟件應(yīng)用效果比較，衡鋼企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)軟件采用“外購(gòu)"ORACLEERP產(chǎn)品與“定做”其他輔助模塊相結(jié)合的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于制造企業(yè)，分銷、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、制造、質(zhì)量是主要業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程重組需求及企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，衡鋼采用了成熟的國(guó)際先進(jìn)ERP軟件。根據(jù)現(xiàn)階段國(guó)有大型企業(yè)及冶金行業(yè)的實(shí)際情況，衡鋼和天工遠(yuǎn)科信息技術(shù)股份有限公司聯(lián)合開發(fā)人力資源、設(shè)備管理、計(jì)量管理、科技管理、安全管理、環(huán)保管理、檔案管理、黨群管理等八大輔助模塊。評(píng)述:1、變革了管理模式，企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒讨乒芾砟Ｊ?，組織結(jié)構(gòu)由直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄叫?。衡鋼的組織框架為四大中心:決策中心、管理中心、利潤(rùn)中心、成本中心，層次清晰，職責(zé)明確。管理思想由職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向型，確立了流程服從原則和流程負(fù)責(zé)制，即在堅(jiān)持客戶導(dǎo)向原則的基礎(chǔ)上，物質(zhì)供應(yīng)服從生產(chǎn)，生產(chǎn)服從技術(shù)質(zhì)量，技6術(shù)質(zhì)量服從營(yíng)銷;流程牽頭部門必須對(duì)本流程集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，企業(yè)實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理（總裁）室?？偨?jīng)理室四名成員，兩個(gè)在香港，兩個(gè)在國(guó)內(nèi)，實(shí)行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生失誤和失利。2、“大船文化”?！按蟠幕笔锹?lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過(guò)程中提煉升華而成的，大致包括以下內(nèi)容。灌輸全新的價(jià)值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，即對(duì)科技人員的價(jià)不是以學(xué)歷、7資歷和成果鑒定會(huì)評(píng)價(jià)為依據(jù)，而是以實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實(shí)際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益;二是提倡“研究員站柜臺(tái)”，要求開發(fā)人員跟蹤市場(chǎng)，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益;三是要求開發(fā)人員強(qiáng)化市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念。另外，公司對(duì)職工的要求是德才兼?zhèn)洌C合評(píng)價(jià)，既忠誠(chéng)，又精明。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國(guó)際市場(chǎng)”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在。鑄造集團(tuán)公司的整體意識(shí)?！巴酃矟?jì)”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識(shí)、合作意識(shí)等等，是聯(lián)想集團(tuán)的主導(dǎo)思想。公司極力反對(duì)內(nèi)部分裂，反對(duì)小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。