管理系統(tǒng)學(xué)周三多第六版重點(diǎn)地總結(jié)

一：管理、管理的定義：管理是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。法約爾----管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程②福萊特----管理是通過(guò)其他人來(lái)完成工作③比得·德魯克----管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行④赫伯特·西蒙----管理就是決策⑤哈羅德·孔茨----管理就是設(shè)計(jì)并保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過(guò)程⑥加雷思·瓊斯----管理是對(duì)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以快速有效地達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程⑦斯蒂芬·P·羅賓斯----管理是通過(guò)協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)（管理的主體、客體、目標(biāo)）管理的屬性：（1）自然屬性：人類的任何社會(huì)活動(dòng)都必定具有各種管理職能。此性質(zhì)并不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會(huì)制度和意識(shí)形態(tài)的不同而有所改變，這完成是一種客觀存在（ 2）社會(huì)屬性：實(shí)際上就是“為誰(shuí)管理”的問(wèn)題、管理的職能有五種：a.決策（計(jì)劃）：指制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位，通過(guò)授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個(gè)成員的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個(gè)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)地運(yùn)轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)人們的行為，通過(guò)溝通增強(qiáng)人們的相互理解，統(tǒng)一人們的認(rèn)識(shí)和活動(dòng)，激勵(lì)每個(gè)成員自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)共同努力?？刂疲菏箤?shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新：在其他管理職能創(chuàng)新所取得的效果中表現(xiàn)自身的存在和價(jià)值3、管理者的角色：人際角色（代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者） 、信息角色（監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人）、決策角色（企業(yè)家、干擾應(yīng)對(duì)者、資源分配者、談判者）4、管理者的技能：1）技術(shù)技能：指運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力 2)人際技能:指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力3）概念技能：指觀點(diǎn)設(shè)想出來(lái)并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力5、科學(xué)管理理論：泰羅被稱為“科學(xué)管理之父” ，他的科學(xué)管理理論主要包括以下幾方面：主要觀點(diǎn)管理的根本目的是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率科學(xué)管理方法是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要手段管理的核心問(wèn)題是進(jìn)行一場(chǎng)徹底精神革命管理制度科學(xué)操作方法實(shí)行差別計(jì)件工資制科學(xué)、選擇、培訓(xùn)、提高工人定制科學(xué)工藝流程計(jì)劃與執(zhí)行分離、（1）泰勒科學(xué)管理的貢獻(xiàn)：泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)；提升生產(chǎn)效率，適應(yīng)資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要；管理與執(zhí)行職能分離（2）泰勒科學(xué)管理的局限性：a、對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的：“經(jīng)濟(jì)人”b、僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會(huì)的因素c、內(nèi)容窄，局限于車間管理、組織管理理論：亨利·法約爾，代表作《工業(yè)管理和一般管理》；第一個(gè)概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家；被稱為管理過(guò)程之父，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父。研究的主要內(nèi)容：（1）、企業(yè)活動(dòng)類別和人員能力結(jié)構(gòu)（2）、管理的一般原則（3）、管理工作的五大職能、管理人員遵循的14條原則（法約爾）：（1）勞動(dòng)分工（2）權(quán)力與責(zé)任對(duì)等（3）紀(jì)律（4）統(tǒng)一指揮（職工）（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（任務(wù)）（6）個(gè)人利益服從集體利益（7）合理的報(bào)酬（8）適度的集權(quán)與分權(quán)（9）跳板原則（等級(jí)）（10）秩序（11）公平（12）人員的穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）集體利益9、管理的五種職能：法約爾第一個(gè)提出這個(gè)觀點(diǎn)：計(jì)劃、組織、指揮 、協(xié)調(diào)、控制。、管理的六種基本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)。11、對(duì)法約爾管理理論的評(píng)價(jià) :（1）法約爾一般管理理論的貢獻(xiàn)將管理學(xué)活動(dòng)劃分為五大職能，對(duì)管理學(xué)體系的形成打下基礎(chǔ)。五大職能和14條原則經(jīng)過(guò)多年證明有效。管理的理論性和系統(tǒng)性更強(qiáng)。2）法約爾理論的局限性把組織看成一種封閉系統(tǒng)管理原則缺乏彈性，實(shí)際管理工作者無(wú)法完全遵守。12、行為科學(xué)學(xué)派：梅奧的霍桑試驗(yàn)：由美國(guó)哈佛大學(xué)心理教授 喬治·埃爾頓·梅奧發(fā)起，并于 1927～1932 年，在美國(guó)西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)五年的試驗(yàn)。它是形成“人際關(guān)系理論”的基礎(chǔ)。它包括：第1階段：變換車間照明條件試驗(yàn)（照明試驗(yàn)）第2階段：繼電器裝配室試驗(yàn)（福利試驗(yàn)）第3階段：大規(guī)模的訪問(wèn)與調(diào)查（談話試驗(yàn)）第4階段：接線板接線工作室試驗(yàn)（群體試驗(yàn)）13、人群關(guān)系理論內(nèi)容：梅奧《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》 1933年；基本觀點(diǎn)：(1)企業(yè)職工是“社會(huì)人”；(2)生產(chǎn)率的提高需滿足工人的社會(huì)欲望和提高工人的士氣；(3)注意到企業(yè)中非正式組織的存在； (4)一個(gè)新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備解決技術(shù)經(jīng)濟(jì)和處理人際關(guān)系兩種能力。是行為科學(xué)管理學(xué)派的早期思想，它只強(qiáng)調(diào)要重視人的行為、行為科學(xué)學(xué)派的主要理論：需要層次理論（馬斯洛）：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要雙因素理論（弗雷德里克·赫茨伯格）：保健因素：企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級(jí)的關(guān)系；與同事的關(guān)系；與下級(jí)的關(guān)系；工資；工作安全；個(gè)人生活；工作條件；地位。激勵(lì)因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個(gè)人發(fā)展的可能性；責(zé)任。3）X、Y理論X、Y理論按X理論來(lái)看待員工的需要，進(jìn)行管理就要采取嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式；按Y理論看待工人的需要，管理者就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好的實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。超Y理論不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式4）Z理論企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體15、管理道德:任何組織的管理行為都在文化深層上體現(xiàn)它所秉持的道德觀，形成獨(dú)特的管理道德社會(huì)責(zé)任：企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)， 它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)所要求的義務(wù)。幾種相關(guān)的道德觀：功利主義道德觀、權(quán)力至上道德觀、公平公正道德觀、社會(huì)契約道德觀、推己及人道德觀。、影響管理道德的因素：（一）、道德發(fā)展階段：人們一步一步地依次通過(guò)這些階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個(gè)階段；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第 4階段上。（二）、個(gè)人特征：自我強(qiáng)度：信念強(qiáng)度。一個(gè)人自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守內(nèi)心信念的可能性越大；控制中心：內(nèi)在和外在。（三）、結(jié)構(gòu)變量：規(guī)章、職務(wù)說(shuō)明書、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等（四）、組織文化：強(qiáng)組織文化；弱組織文化；亞組織文化（五）、問(wèn)題強(qiáng)度：損害量大小；好壞判斷；損害的可能性；損害的滯后時(shí)間；損害或影響的集中程度；受害或受益者與你的心理或社會(huì)距離。、改善企業(yè)道德行為的途徑：挑選高素質(zhì)的員工；建立道德守則和決策規(guī)則；在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工；設(shè)定工作目標(biāo)；對(duì)員工進(jìn)行道德教育；對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)級(jí)；進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；提供正式的保護(hù)機(jī)制、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)：1、辦好企業(yè)，把企業(yè)做大做強(qiáng)做久；2、企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范；3、社區(qū)福利投資；4、社會(huì)慈善事業(yè)；5、自覺保護(hù)自然環(huán)境，主動(dòng)節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動(dòng)對(duì)生態(tài)的破壞。、管理環(huán)境：內(nèi)部：組織文化外部：一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境二、決策與計(jì)劃、決策的定義：管理者識(shí)別并解決問(wèn)題即利用機(jī)會(huì)的過(guò)程理解：（1）決策的主體是管理者（2）決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程（3）決策的母的是解決問(wèn)題或/和利用機(jī)會(huì)決策遵循的是滿意原則而非最優(yōu)原則。決策的依據(jù)是適量的信息。、決策類型（一）長(zhǎng)期決策和短期決策（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策（三）集體決策與個(gè)人決策（四）初始決策和追蹤決策（五）程序化決策與非程序化決策（六）確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策與不確定型決策、古典決策理論：決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論假設(shè)作為決策者的管理者是完全理性的。、行為決策理論：有限理性原則和滿意度原則內(nèi)容：1）人是有限理性的 2）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受直覺上的偏差影響。3）受決策時(shí)間和可利用資源的限制，不可能全部了解 4）決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案 5）只追求最滿意的結(jié)果而不是尋求最佳方案5、決策的過(guò)程：（1）、診斷問(wèn)題、識(shí)別機(jī)會(huì)（ 2）、識(shí)別目標(biāo)（物質(zhì)性價(jià)值準(zhǔn)則和精神性價(jià)值準(zhǔn)則）（3）、擬定備選方案（大膽假設(shè)，精心設(shè)計(jì)；整體詳盡性，相互排斥性）（4）、評(píng)估備選方案 （綜合評(píng)價(jià)）（5）、作出決定（敢冒風(fēng)險(xiǎn)）（6）、選擇實(shí)施戰(zhàn)略（7）、監(jiān)督和評(píng)估6、決策的影響因素：（1.環(huán)境：環(huán)境的特點(diǎn)、習(xí)慣反應(yīng)模式2.過(guò)去的決策3.決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度4倫理5.組織文化6.時(shí)間（緊迫性）決策有一定的時(shí)限性，可將決策分為時(shí)間敏感性和知識(shí)敏感性兩種、決策方法：定性決策方法；定量決策方法（確定型決策方法、不確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法）定性決策的方法集體決策方法頭腦風(fēng)暴法管理者面對(duì)面地提出并討論方案群體成員直到列出所有的方案后，才進(jìn)行評(píng)價(jià)在提出方案方面具有創(chuàng)造性德爾菲技術(shù)應(yīng)用一種書面形式，多專家應(yīng)用個(gè)人觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)獨(dú)立參與的決策名義小組技術(shù)在集體決策中，如果大家對(duì)問(wèn)題性質(zhì)和了解程度有很大的差異，活著彼此的意見分歧很大，可采用名義小組法有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法經(jīng)營(yíng)單位組合矩陣：該法是由美國(guó)波士頓咨詢公司建立，也稱波士頓矩陣相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定企業(yè)獲取現(xiàn)金的速度與能力業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率影響市場(chǎng)占有率和投資機(jī)會(huì)步驟把企業(yè)分成不同的經(jīng)營(yíng)單位計(jì)算各個(gè)單位的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率根據(jù)其在企業(yè)中的資產(chǎn)比例來(lái)衡量各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)繪制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位組合圖根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在圖中的位置，來(lái)確認(rèn)應(yīng)選擇的活動(dòng)方向波士頓矩陣的相關(guān)發(fā)展策略對(duì)于金牛類業(yè)務(wù)的新投資應(yīng)限制在必要的水平上， 利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)對(duì)于明星業(yè)務(wù)大量投資，當(dāng)明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和和增長(zhǎng)率降低時(shí)，最終會(huì)轉(zhuǎn)化為金牛類對(duì)于幼童業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些可能轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)對(duì)于瘦狗業(yè)務(wù)不存在戰(zhàn)略問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)出售或瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)清理變現(xiàn)波士頓矩陣的戰(zhàn)略意義：波士頓咨詢集團(tuán)的研究表明：犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額，從而獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)政策指導(dǎo)矩陣有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法:確定型決策方法線性規(guī)劃量本分析法8、☆不確定型決策方法：{1}、小中取大法：決策者對(duì)未來(lái)持悲觀態(tài)度，決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。{2}、大中取大發(fā)：決策者對(duì)未來(lái)持樂觀態(tài)度，決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。 {3}、最小最大后悔值法：決策者在選擇了某種方案之后， 若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生， 會(huì)為自己事前的決策而后悔。其步驟為：○1計(jì)算每個(gè)方案在每種情況下的后悔值，定義為：后悔值=該情況下的各方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益?！?找出各方案的最大后悔值；○3選擇最大后悔值中最小的方案。、☆風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：通常用決策樹（樹型圖）分析方法。決策樹法的步驟：1○、根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對(duì)未來(lái)市場(chǎng)狀況的了解，繪出決策樹圖。2○、計(jì)算各方案的期望值。計(jì)算各概率分枝的期望值；將各概率分枝的期望值相加，將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上。3○、考慮各方案的投資，比較各方案的期望收益值。4○、剪去期望收益值較小的方案分枝，保留下來(lái)的方案即為實(shí)施方案。、計(jì)劃的概念名詞：計(jì)劃是組織內(nèi)部不同部門和不同成員在具體時(shí)間內(nèi)行動(dòng)的具體安排動(dòng)詞：計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排、計(jì)劃于決策的關(guān)系?差異：需要解決的問(wèn)題不同。決策是組織活動(dòng)方向，內(nèi)容以及形式的選擇。計(jì)劃是組織內(nèi)部不同部門和不同成員在具體時(shí)間內(nèi)行動(dòng)的具體安排； 聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)、計(jì)劃的性質(zhì)：○1計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；○2是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；○3具有普遍性和秩序性；○4要追求效率。、計(jì)劃的類型：○1、根據(jù)計(jì)劃的期限：長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃；○2、根據(jù)制定計(jì)劃者的層次：戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（行動(dòng)計(jì)劃）○3、根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容：綜合計(jì)劃、部門計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃；○4、根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行者的約束力：指令（具體）性計(jì)劃和指導(dǎo)（指向）性計(jì)劃；○5、西蒙：程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃。、計(jì)劃編制的過(guò)程：○1、認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)○2、確定目標(biāo)○3、擬定前提條件，包括：外部前提條件，如產(chǎn)品市場(chǎng)，環(huán)境內(nèi)部前提條件，如資源，生產(chǎn)能力，組織制度○4、擬訂和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃○5、制訂主要計(jì)劃○6、編制支持計(jì)劃，如子計(jì)劃；分計(jì)劃；延伸計(jì)劃○7、編制預(yù)算、計(jì)劃的組織實(shí)施：一、目標(biāo)管理組織目標(biāo)：組織在一定時(shí)期內(nèi)所尋求的最終結(jié)果。它是計(jì)劃工作的出發(fā)點(diǎn)，也是歸宿。目標(biāo)：是在一定時(shí)期內(nèi)組織活動(dòng)的期望成果， 是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。○1目標(biāo)管理的思想：（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)；（2）目標(biāo)管理是一種程序（3）每個(gè)企業(yè)管理人員或工人得分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求 （4）管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理（ 5）企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)罰也是依據(jù)這些分目標(biāo)?！?目標(biāo)管理的過(guò)程：（1）制定目標(biāo)（2）明確組織作用（3）執(zhí)行目標(biāo)（4）成果評(píng)價(jià)（5）實(shí)行獎(jiǎng)懲（6）制定新目標(biāo)并開始心得目標(biāo)管理循環(huán)3○目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 （4）促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。、滾動(dòng)計(jì)劃法：是保證計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中能夠根據(jù)情況變化適時(shí)修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計(jì)劃方法?？梢员苊猸h(huán)境的不確定性可能帶來(lái)的不良后果?；咀龇ǎ涸谟?jì)劃執(zhí)行過(guò)程中根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修改， 使計(jì)劃不斷延伸，滾動(dòng)向前。評(píng)價(jià)：（1）計(jì)劃更加切合實(shí)際。（2）使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。（3）增加了計(jì)劃的彈性。、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：三個(gè)階段的工作：分解任務(wù)；繪制網(wǎng)絡(luò)圖；計(jì)算路線路長(zhǎng)，找出關(guān)鍵路線。、業(yè)務(wù)流程再造：觀念再造、流程再造、組織再造、試點(diǎn)和切換、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)三、組織、組織的概念：（1）一般意義的組織。這是人們進(jìn)行合作活動(dòng)的必要條件，泛指各種各樣的盈利或非盈利的社會(huì)組織（2）管理學(xué)意義的組織按照一定目的和程序，人們進(jìn)行分工協(xié)作的過(guò)程及由此組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。組織作為一個(gè)系統(tǒng)，一般包含四個(gè)重要要素①目標(biāo)②人員與職務(wù)③職責(zé)與職權(quán)④信息、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：（1）、職務(wù)分析與設(shè)計(jì)（2）、部門劃分和層次設(shè)計(jì)（3）、組織結(jié)構(gòu)形成：即形成組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)?！?職務(wù)說(shuō)明書：職位名稱、主要任務(wù)、工作關(guān)系；○2組織手冊(cè)3、組織設(shè)計(jì)的原則：（1）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（2）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則（3）命令統(tǒng)一原則組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：通過(guò)對(duì)管理勞動(dòng)的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過(guò)他們?cè)谔囟ōh(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來(lái)使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。4、組織設(shè)計(jì)的影響因素：【1】、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；組織結(jié)構(gòu)必須服從于戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。就組織發(fā)展的階段性而言：擴(kuò)大規(guī)模，不需完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開拓，職能制；縱向發(fā)展，擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化，集權(quán)制轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)；【2】、外部環(huán)境。（1）對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響。（2）對(duì)各部門關(guān)系的影響。（3）對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。3】、技術(shù)要素。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)特點(diǎn)影響組織結(jié)構(gòu)。（1）技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門大小及其構(gòu)成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例等，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。（2）技術(shù)的穩(wěn)定性：較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；多變、不穩(wěn)定的技術(shù)，采用具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，因?yàn)槠渚哂虚_放性和靈活性?！?】企業(yè)發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段【5】規(guī)模。規(guī)模擴(kuò)大，組織越復(fù)雜。規(guī)范化、分權(quán)化、復(fù)雜性、專職管理人員數(shù)量5、組織的層級(jí)化與管理幅度：（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性：組織層次與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快，使高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反應(yīng)的問(wèn)題及時(shí)采取糾偏措施；傳遞過(guò)程中的失真可能性較??； 較大的管理幅度，有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（ 1）、主管和下屬的工作能力（ 2）、工作內(nèi)容和性質(zhì)（3）、工作條件（4）、工作環(huán)境。、部門化：（幾種常見的組織形式）職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化、綜合標(biāo)準(zhǔn)和矩陣組織、矩陣制評(píng)價(jià)：特點(diǎn)：是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。 項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作需要，從各職能部門抽調(diào)，這些人員完成與自己相關(guān)的工作后，仍回到原來(lái)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：集中了人才，便于知識(shí)和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)所適從；易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心。8、集權(quán)與分權(quán)：○1、組織中的職權(quán)及其分布權(quán)力：管理者影響別人的能力。 職位權(quán)力（制度權(quán)力，位置權(quán)力）集權(quán)---意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)---則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。2○、集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：（1）組織的歷史（2）領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性（3）政策的統(tǒng)一性與行政的效率分權(quán)的因素：促進(jìn)：（1）組織規(guī)模（2）活動(dòng)的分散性（3）培訓(xùn)管理人員的需要；阻礙：（1）政策的一致性 （2）缺乏受到良好訓(xùn)練的管理人員。3○、過(guò)分集權(quán)的弊端：（1）降低決策的質(zhì)量（2）降低組織的適應(yīng)能力（3）降低組織成員的工作熱情4○分權(quán)標(biāo)志：集權(quán)或分權(quán)的程度由以下因素來(lái)表現(xiàn) :（1）決策的頻度（2）決策的幅度（3）決策的重要性（4）對(duì)決策的控制程度5○分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：1）制度分權(quán)：是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析進(jìn)而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。2）授權(quán)：是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。、正式組織與非正式組織正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，維系正式組織的是理性的原則。而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。、非正式組織的影響：積極作用:滿足職工的需要（歸屬感，安全感）；易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神；對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的； 社會(huì)的認(rèn)可或拒絕會(huì)左右非正式組織的行為，自覺或自發(fā)維護(hù)正式組織中正常的活動(dòng)秩序。危害：非正式組織的目標(biāo)與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；非正式組織要求成員一致性的壓力， 往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展；非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。10、積極發(fā)揮非正式組織的作用： 1）認(rèn)識(shí)非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，并努力使之與正式組織吻合 2）通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范， 引導(dǎo)非正式組織提供積極地貢獻(xiàn)。、直線與參謀直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系。這種命令關(guān)系自上而下形成一種等級(jí)鏈。直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系。直線主管很難擁有組織本部門活動(dòng)所需的各種知識(shí)， 人們常借助設(shè)置一些助手，利用不同助手的專門知識(shí)來(lái)補(bǔ)償直線主管們的知識(shí)不足， 來(lái)協(xié)助他們工作，通常稱作參謀人員。直線關(guān)系是一種指揮命令的關(guān)系， 授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)利； 參謀關(guān)系則是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的思考、籌劃和建議的權(quán)利。、組織變革（一）影響組織變革的因素：外部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速?zèng)Q策的要求。組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革；結(jié)構(gòu)性變革；流程主導(dǎo)性變革；以人為中心的變革。（二）組織變革的目標(biāo)：提高組織環(huán)境適應(yīng)性；提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性；提高員工的環(huán)境適應(yīng)性。（三）組織變革的內(nèi)容：對(duì)人員的變革；對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革；對(duì)結(jié)構(gòu)的變革。（四）組織變革的過(guò)程：解凍 --變革--再凍結(jié)（五）組織變革的阻力；個(gè)人阻力（利益上的影響、心理上的影響） ；團(tuán)體阻力（組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響） ；（六）消除組織變革阻力的對(duì)策： 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱； 創(chuàng)新組織文化；創(chuàng)新策略方法和手段。、組織沖突建設(shè)性沖突可以使組織中存在的不良功能和問(wèn)題充分暴露，防止事態(tài)進(jìn)一步演化，可促使不同意見的交流和對(duì)自身弱點(diǎn)的檢討，有利于促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)。破壞性沖突會(huì)造成組織資源極大的浪費(fèi)和破壞， 各種內(nèi)耗影響員工的心情，導(dǎo)致組織凝聚力嚴(yán)重降低，根本上妨礙組織任務(wù)的順利完成。、組織文化定義：組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并被組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、 團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層（組織文化的核心 --價(jià)值觀和主體）；表層的制度系統(tǒng)（制度層）；顯現(xiàn)層的組織文化載體（物質(zhì)層）。內(nèi)容：組織的價(jià)值觀；組織精神；倫理規(guī)范四、領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵：指揮、領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)和激勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程理解：1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下追隨者 2）必須有影響力3）領(lǐng)導(dǎo)目的是通過(guò)影響部下達(dá)到企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：管理建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)利基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)更多的建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上。 一個(gè)人可能既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者。2、領(lǐng)導(dǎo)的作用： 1、指揮作用2、協(xié)調(diào)作用3、激勵(lì)作用、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來(lái)源可分為五種：【課本上的：法定性權(quán)力；獎(jiǎng)賞性權(quán)力；懲罰性權(quán)力；感召性權(quán)力；專長(zhǎng)性權(quán)力】、主要的領(lǐng)導(dǎo)理論：1○、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論---領(lǐng)袖人物是天生的或后天形成的2○、領(lǐng)導(dǎo)行為理論---強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為3○、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論---領(lǐng)導(dǎo)方式隨工作環(huán)境的變化而變化。 （菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較有代表性的一種權(quán)變理論）菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。（1）確定環(huán)境的類型影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素主要有：上級(jí)和組織中所得到的支持是否有力。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的明確程度和下屬對(duì)任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。 職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的固有權(quán)力權(quán)威大小、是否明確、充分，在領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)關(guān)系：下屬樂于追隨程度。職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)關(guān)系均具備， 則為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為提供了有利條件，反之，則為不利條件。菲德勒共總結(jié)出八種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài) .2）測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)方式。為了檢測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)方式， 菲德勒設(shè)計(jì)了LPC（最難共事者）問(wèn)卷：如果回答者大多用敵意的詞句評(píng)價(jià)自己的同事， 則趨向工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）；如果評(píng)價(jià)多用善意的詞句，則趨向于人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式（高 LPC型）。菲德勒認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式是固定不變的。菲德勒主張要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手：一是先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來(lái)更有效， 然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；二是先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境。、激勵(lì)的概念：所謂激勵(lì)，主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。、激勵(lì)與行為的關(guān)系：激勵(lì)是組織中人的行為的動(dòng)力，而行為是人實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過(guò)程。激勵(lì)與行為也有相匹配的問(wèn)題。要通過(guò)激勵(lì)促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)與期望值。能夠滿足某一需要的行動(dòng)對(duì)特定個(gè)人的激勵(lì)力是該行動(dòng)可能帶來(lái)結(jié)果的效價(jià)與該結(jié)果實(shí)現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果。、激勵(lì)的理論（內(nèi)容型，過(guò)程型）：需要層次理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論。激勵(lì)實(shí)務(wù)：針對(duì)部下不同的特點(diǎn)采用不同的方法1）委以恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情）正確評(píng)價(jià)工作成果，合理給予報(bào)酬，形成良性循環(huán)）掌握批評(píng)武器，化消極為積極）