市場營銷環(huán)境培訓教程

第三章重點的簡要回顧企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務經營戰(zhàn)略、企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略（建立的步驟）：1、業(yè)務重組分析（根據(jù)企業(yè)的業(yè)務歷史及其戰(zhàn)略影響要素決定是否需要“按市場導向”重新定義業(yè)務組合和劃分業(yè)務單位）。2023/2/21/51第三章重點的簡要回顧2、評估當前業(yè)務投資組合效果，決定是“加強、保持、放棄”投資的業(yè)務，形成新的業(yè)務投資組合評估方法：BCG波士頓法、GE通用電氣公司法注：如果公司只有一項業(yè)務，則企業(yè)總體戰(zhàn)略=業(yè)務經營戰(zhàn)略=市場營銷戰(zhàn)略。比如，某房地產公司只經營“高檔房產”，則就沒有業(yè)務重組，也不需要進行投資組合效果的評估了，如果有“高檔”、“中檔”或“抵擋”房產之分，則可進行投資組合評估，但屬于同一需要的滿足，是同一個業(yè)務，沒有業(yè)務重組。2023/2/22/51第三章重點的簡要回顧3、結合投資業(yè)務評估結果（是否開展新業(yè)務通過對環(huán)境的市場機會和威脅、優(yōu)勢及劣勢的SWOT分析決定），規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的總體長期銷售目標和業(yè)務成長戰(zhàn)略，總體業(yè)務成長戰(zhàn)略包括：（1）密集式成長戰(zhàn)略（市場滲透戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略）（2）一體化成長戰(zhàn)略（前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、水平一體化戰(zhàn)略）（3）多元化（多角化）成長戰(zhàn)略（同心多元化戰(zhàn)略——以現(xiàn)有技術為經驗基礎向新的市場增加新業(yè)務（現(xiàn)有市場作為圓心）；水平多元化——以新技術應用于現(xiàn)有市場增加新業(yè)務；綜合多元化——以新的技術進入新的市場）。2023/2/23/51第三章重點的簡要回顧注1：由于企業(yè)“發(fā)展”的要求，企業(yè)的總體長期銷售目標總是“增長”的。注2：在規(guī)劃企業(yè)的新業(yè)務時，SWOT分析方法，是確定“是否能夠將市場機會轉換成企業(yè)機會的新業(yè)務的主要的分析方法。4、（調整或）確定公司使命——總體戰(zhàn)略任務書（項目名城、企業(yè)總體的長期經營目標、業(yè)務活動經營領域、主要市場政策、愿景和方向）2023/2/24/51第三章重點的簡要回顧業(yè)務經營戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略的多個子戰(zhàn)略）是針對某個確定的單項業(yè)務的經營戰(zhàn)略。在滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略對該特定業(yè)務的戰(zhàn)略（銷售）目標要求和長期發(fā)展要求下，通過SWOT分析（機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢），制定該業(yè)務的經營目標（與總體戰(zhàn)略對該特定業(yè)務的長期（銷售）目標要求可能有一定的差異），并制定實現(xiàn)該業(yè)務經營目標的經營戰(zhàn)略?！杀绢I先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、重點集中場戰(zhàn)略（都是相對與競爭的戰(zhàn)略）。2023/2/25/51第三章重點簡要回顧注：業(yè)務經營戰(zhàn)略可能有多個，也可能只有一個。市場營銷戰(zhàn)略（針對產品的生產戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、其它相關戰(zhàn)略等，是業(yè)務經營戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的子子戰(zhàn)略，是這些子子戰(zhàn)略的長期規(guī)劃）。2023/2/26/51第四章市場營銷環(huán)境（掃描）2023/2/27/51第一節(jié)市場營銷環(huán)境的含義及特點一、營銷環(huán)境的含義環(huán)境的概念來自系統(tǒng)論。系統(tǒng)論將所要研究的對象系統(tǒng)分為內部系統(tǒng)和外部環(huán)境系統(tǒng).。市場營銷環(huán)境：是指對市場營銷活動有直接或間接影響的所有影響要素的集合。二、營銷環(huán)境的分類按照不同的劃分標準，我們可以對市場環(huán)境進行不同的分類菲利普科特勒按對市場營銷活動的影響強度，將市場營銷環(huán)境化分為“宏觀環(huán)境”和“微觀環(huán)境”。2023/2/28/51宏觀環(huán)境也稱為是“間接營銷環(huán)境”，微觀環(huán)境也稱為是“直接營銷環(huán)境”；按企業(yè)是否能夠控制營銷活動的要素，又分為“外部環(huán)境”和“內部環(huán)境”。如下圖所示：2023/2/29/51企業(yè)（營銷）（1）按影響強度對市場營銷環(huán)境因素的分類顧客（生產者）營銷中間（中介）商供應商競爭者公眾企業(yè)其它職能部門微觀環(huán)境：對企業(yè)營銷活動產生直接影響的要素公司內部的微觀環(huán)境要素宏觀環(huán)境：通過微觀環(huán)境影響市場營銷活動的其它社會要素查看營銷職能部門的演變人口統(tǒng)計經濟水平科學技術社會文化自然生態(tài)政治法律2023/2/210/51市場營銷職能在公司職能中的演變過程e.顧客作為核心的營銷整體職能顧客營銷產品人力資源財務返回（營銷環(huán)境）2023/2/211/51（2）按企業(yè)是否能夠控制市場營銷環(huán)境要素的分類顧客（生產者）營銷中間（中介）商供應商競爭者公眾人口統(tǒng)計經濟水平科學技術社會文化自然生態(tài)政治法律外部環(huán)境：企業(yè)不可控制的營銷要素企業(yè)（營銷）企業(yè)其它職能部門內部環(huán)境：企業(yè)可控制的營銷要素2023/2/212/51三、市場營銷環(huán)境的特性1、客觀性即營銷環(huán)境（宏觀及微觀環(huán)境）是企業(yè)營銷活動中客觀存在、無法回避的特性。2、差異性即各種營銷環(huán)境要素對企業(yè)市場營銷活動所起的作用不同，并且表現(xiàn)出很大差異性的特性。3、多變性即不同營銷環(huán)境要素，在不同的時間、不同的地區(qū)下所起的作用不盡相同（比如，相同的人口特征、相同的人口數(shù)量，并不表示有相同的市場需求等）的特性。2023/2/213/51三、市場營銷環(huán)境的特點4、相關性即不同環(huán)境要素之間、環(huán)境要素與企業(yè)營銷活動之間具有相互關聯(lián)、相互制約的特性。比如：一個競爭對手的營銷策略發(fā)生改變時，可能會引起其它企業(yè)（甚至會導致一個行業(yè)）的不同反應；人們的生活水平提高到一定水平時，其需求特征也會隨之發(fā)生變化，其變化又必然導致企業(yè)去改變其營銷產品和服務方式等。2023/2/214/51四、分析市場營銷環(huán)境的意義通過觀察、了解和分析市場營銷宏觀環(huán)境要素或微觀環(huán)境要素，發(fā)現(xiàn)（或創(chuàng)造）環(huán)境中的個人或組織為了達到某個目的或完成某項任務而尚未滿足（或連續(xù)的）的需要（發(fā)現(xiàn)市場機會），研究分析環(huán)境威脅，在許可的公司資源和能夠承受環(huán)境威脅的條件下，比競爭對手更有效地提供給個人或組織所需要的產品和服務（將市場機會轉換成企業(yè)機會），給企業(yè)帶來價值。2023/2/215/51其中，營銷微觀環(huán)境分析包括：√對于環(huán)境中的個人、組織，是否存在尚未滿足（或連續(xù)的）的需要或欲望的市場機會，是否能夠發(fā)展成為企業(yè)機會，以及環(huán)境中的威脅有哪些，是市場營銷環(huán)境分析的重要內容。對于個人或家庭（顧客），是否存在尚未滿足的（或連續(xù)的）需要或欲望（服裝、電話、互聯(lián)網(wǎng)信息服務等），公司是否有足夠的資源，在能夠承受的環(huán)境威脅（競爭、政策限制、經濟狀況等威脅）條件下給顧客提供產品或服務，而將市場機會發(fā)展成為企業(yè)機會，給企業(yè)帶來價值。2023/2/216/51√對于環(huán)境中的組織購買者（含“生產者”顧客與非生產者顧客），是否存在尚未滿足的（或連續(xù)的）需要或欲望（比如需要建筑材料、機器設備、手機自動化生產線設備、營銷信息、促銷產品印刷品等），公司是否有足夠的資源，在能夠承受的環(huán)境威脅條件下給顧客提供產品或服務，而將市場機會發(fā)展成為企業(yè)機會，給企業(yè)帶來價值。2023/2/217/51四、分析市場營銷環(huán)境的意義√對于“營銷中間商”顧客，是否存在尚未滿足的（或連續(xù)的）需要或欲望（比如需要店鋪、店面的裝修、人力資源、柜臺等），公司是否存在足夠的資源，在能夠承受的環(huán)境威脅條件下給顧客提供產品或服務，而將市場機會發(fā)展成企業(yè)機會，給企業(yè)帶來價值。√對于“公眾”顧客（政府、工商、銀行、稅務部門、電視臺等），是否存在尚未滿足的（或連續(xù)的）需要或欲望（比如稅務部門需要稅務信息管理系統(tǒng)、電視臺需要視頻設備、政府需要辦公設備、材料等），2023/2/218/51公司是否存在足夠的資源，在能夠承受的環(huán)境威脅條件下，給顧客提供產品或服務，而將市場機會發(fā)展成為企業(yè)機會，給企業(yè)帶來價值?！谭治龉虒ふ液笙蛞惑w化機會及超越競爭者的機會，給企業(yè)帶來價值?！谭治龈偁幷撸瑢ふ页^競爭者的機會、尋找對公司構成的威脅，抓住機會，避開威脅，該企業(yè)帶來價值?！谭治龊暧^環(huán)境分析（政治、經濟、人口、文化、科技、社會等）帶來的市場機會和威脅，抓住機會，避開威脅，給企業(yè)帶來價值?？傊悍治鰻I銷環(huán)境要素的意義在于，發(fā)現(xiàn)并抓住適合于本企業(yè)的、在本企業(yè)并能夠承受環(huán)境威脅下，給企業(yè)帶來價值。2023/2/219/51第二節(jié)微觀營銷環(huán)境微觀環(huán)境要素是直接影響企業(yè)營銷活動的要素。通過對“微觀營銷環(huán)境”的要素分析，就是要找出符合公司資源特征的、能夠發(fā)展為企業(yè)機會的市場機會。一、供應商環(huán)境（注：這里的供應商不界定為組織購買者，與組織購買者“顧客”相對）分析供應商環(huán)境機會的一方面內容：在于選擇好的供應商（質量好、價格低），與供應商保持良好的關系，以及好的供應商可以為自己生產優(yōu)質產品、降低生產成本提供基本保障和連續(xù)的供應。2023/2/220/51比如，從采購供應方面來看：（1）KFC為了確保供應穩(wěn)定，在采購時對供應商的基本要求是，不能是只生產單一供應KFC產品的公司，還必須生產其它產品供應其它顧客。以尋求發(fā)展穩(wěn)定的供應商。（2）沃爾瑪為了確保商品不缺貨，對選中的主要供應商實施了商場庫存與供貨聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)，以確保重要商品的供應商，從內部的網(wǎng)絡管理系統(tǒng)及使了解商場的銷售狀態(tài)，及時供貨（不缺貨）。分析供應商環(huán)境機會的另一方面內容：在于分析企業(yè)是否在實施“后向一體化”戰(zhàn)略的機會。即在供應商業(yè)務中是否存在通過兼并、收購、或自己建立工廠生產供應商品的市場機會，威脅因素有哪些，通過分析供應商，以獲得進一步的企業(yè)供應機會，給企業(yè)帶來價值。2023/2/221/51比如：（1）KFC為了掌握雞翅和雞腿供應的質量和穩(wěn)定性，自己開辦了養(yǎng)雞場（生產長多個雞腿、多個翅膀的雞，以滿足降低成本和生產統(tǒng)一規(guī)格的雞腿和翅膀），使得KFC比其它以雞翅或雞腿為主產品的快餐店具有更多的優(yōu)勢。（3）微波爐企業(yè)格蘭仕，為了貫徹“全面成本領先戰(zhàn)略”，開辦自己的變壓器生產子公司，使得格蘭仕比其它沒有變壓器生產能力的微波爐企業(yè)具有了更大的成本優(yōu)勢。（2）汽車制造廠并購或建立自己的發(fā)動機生產子公司這都是通過對供應商分析，通過尋找實施企業(yè)“后向一體化”戰(zhàn)略時，形成的企業(yè)發(fā)展機會。2023/2/222/51二、營銷中間（中介）商環(huán)境營銷中間商：是指通過直接或間接傳送企業(yè)產品及服務到目標市場、以贏利為目的個人或企業(yè)?！虚g商是企業(yè)“（營銷）銷售渠道的重要成員”營銷中間商包括：銷售商（代理商、經銷商、零售商等）、物流（實體分配）公司、營銷服務機構、財務中介機構等。由于制造商將產品委托給中間商進行銷售，因此，中間商通常是制造商的客戶。分析營銷中間商環(huán)境機會的一方面內容：在于選擇好的營銷中間商，與之保持良好的關系，以提高企業(yè)產品傳送到目標市場的效率，進而直接提高經濟效益。2023/2/223/51二、營銷中間（中介）商環(huán)境比如：（1）一個企業(yè)，在全國是設置一個總經銷，還是在各省分別設置總經銷？還是使用代理制度？還是使用公司的分公司銷售制度？更能使企業(yè)的產品銷售得到保證，效率更高、效益更好。（2）如何選擇和評價好的中間商？（3）是采用第三方物流公司進行物流配送？還是制造商自己實施物流配送？還是由經銷商自己實施物流配送才能更好地完成商品的轉移？實現(xiàn)多方利益共享。等，都是分析營銷中間商環(huán)境機會的內容。2023/2/224/51二、營銷中間（中介）商環(huán)境分析營銷中間商環(huán)境機會另一方面的內容：在于分析企業(yè)是否在實施“前向一體化”戰(zhàn)略的機會。即是否存在對營銷中間商是否存在兼并、收購或自建“直達終端銷售”的市場機會，威脅有哪些。通過分析營銷中間商，以獲得企業(yè)進一步的銷售發(fā)展機會，給企業(yè)帶來價值。比如，奧康皮鞋，剛開始進入市場的時期，由于沒有品牌價值和身負著“溫州假貨”的聲譽，無法進入大城市的大商店銷售。通過仿照肯德基開辦“奧康專賣店”的特許經營方式，通過實施“前向一體化戰(zhàn)略”而使奧康獲得了成功。比如：服裝企業(yè)、汽車制造企業(yè)、制鞋企業(yè)等開設自己的服裝、汽車、鞋專賣店等。2023/2/225/51三、顧客（個人或組織購買者）環(huán)境顧客：是指購買企業(yè)產品或服務的個人或組織（含生產者顧客）。顧客環(huán)境分析的主要內容：通過分析，發(fā)現(xiàn)顧客為了達到某種目的或完成某項任務而尚未滿足的（或連續(xù)的）需要與欲望。上述生產者、營銷中間商、其他組織單位等，都可能是公司的“顧客”——是企業(yè)最基本的微觀環(huán)境分析要素。對于“顧客”尚未滿足（或連續(xù)）的需要和欲望，分析公司是否具有足夠的資源去生產和提供、和是否具有比較競爭優(yōu)勢的產品和服務，以獲得企業(yè)發(fā)展機會，給企業(yè)帶來價值。2023/2/226/51四、競爭者環(huán)境（一）競爭者的類別競爭者：是指與企業(yè)生產或提供相似產品，并服務于相同或相似目標市場的其它經營者。按滿足顧客的需要和欲望是否相同，以及產品替代的密切程度，我們可將其分為四個層次的（產品）競爭者：1、品牌競爭者是指“向相同顧客需要和欲望提供相似產品、相近價格，但有品牌名稱差別”的產品提供者。例如：各種空調生產者，其主要的國內品牌競爭者有長虹、海爾、華凌格力、科龍等，來自國外的三菱·JDC、松下、三菱、奧克斯、惠爾浦等，它們相互之間都是品牌競爭者。注1：相似產品=密切替代產品=高度交叉需求彈性產品。注2：高度交叉需求彈性產品，是指當一個產品的價格變化時，將引起另一個產品銷售量的變化的產品。2023/2/227/512、行業(yè)競爭者（產品形式競爭者）是指“向相同的顧客需要和欲望提供相似產品，但有產品形式差別和品牌名稱差別”的產品提供者。行業(yè)競爭者與品牌競爭者的區(qū)別是：行業(yè)競爭者將不同產品外觀形式，以及不同價格檔次的相似產品提供者，作為了競爭對手。而品牌競爭者主要考慮的是“產品相同、價格相近、僅有品牌差別的產品競爭者。行業(yè)競爭者包含了品牌競爭者，或者說品牌競爭者是行業(yè)競爭者中的一個特殊情況。2023/2/228/512、行業(yè)競爭者（產品形式競爭者）例如：自行車不同規(guī)格、不同造型之間的產品提供者——功能相似，但外形不同、有價格差異的產品提供者。電視機不同大小、相似功能（液晶（LCD）、等離子（PDP）、顯像管（CRT）的同一品質），但外觀形式不同、有價格差異的電視之間的產品提供者；（LED是背光技術的縮寫）小轎車不同檔次、不同規(guī)格、不同價格之間的產品提供者等。不同檔次餐飲提供者。其中，品牌競爭是所有競爭中最為激烈的競爭。2023/2/229/513、屬類競爭者屬類競爭者是指“向相同顧客需要和欲望提供具有差別替代產品”的提供者。注1：差別替代產品，是指兩個功能不同的產品，當一個產品的價格發(fā)生變化后，在相對較長的時間里，“可能”會引起另一個產品銷量的變化。比如，豬肉與雞蛋，豬肉太貴了人們可能會轉換吃雞蛋、牛肉、羊肉等其它能夠替代豬肉的產品注2：密切替代產品（相似產品），是指功能相似或不相似的兩個產品，僅僅是品牌不同，當一個產品的價格發(fā)生變化，“可能”（在較短的時間后）會引起另一個產品銷量的變化。注3：在屬類競爭中，產品是“差別替代產品”。2023/2/230/513、屬類競爭者例如：為了滿足消費者的“交通需要”，長安微型汽車制造公司會認為，自己不僅與其它汽車制造商在微型汽車方面競爭，而且還要與普通小轎車、高檔轎車的制造商競爭。更有甚者，而且還與摩托車、自行車的生產商進行競爭?！ǔ?，摩托車、自行車與微型汽車產品之間具有“替代性差別”，但一般情況下，還不能構成密切替代（除非經濟危機來了?。？照{生產廠商與風扇廠2023/2/231/51固定電話與移動電話之間豬肉與雞蛋、牛肉之間的競爭是屬于屬類競爭的范疇。4、欲望競爭者是指向“不同顧客需要和欲望提供有替代差別或不可替代產品”的競爭者。由于滿足顧客的需要和欲望不同，產品之間的替代作用已經不是十分明顯，有些甚至是不可替代的。汽車制造公司可能會與那些出售其它耐用消費品、國外度假旅游服務、房產的等公司進行競爭，強調汽車的有用性來吸引顧客先消費汽車，然后再消費其它產品。2023/2/232/51（二）競爭環(huán)境分析分析競爭環(huán)境機會的一方面內容：對于競爭者所提供的、滿足市場需要和欲望的產品，企業(yè)是否能夠開發(fā)、生產出比競爭對手更有效的、更好的產品和服務，為公司贏得更多的企業(yè)發(fā)展機會（見網(wǎng)站案例）分析競爭環(huán)境機會另一方面內容：分析競爭者對公司造成的“威脅”有哪些因素，為避開競爭（差異化）或直接參與競爭提供依據(jù)。四、競爭者環(huán)境2023/2/233/51五、公眾環(huán)境公眾：是指那些能夠間接影響企業(yè)產品銷售的、但不以贏利為目的的個人或群體（組織）。包括：消費者協(xié)會、媒介（既是公眾，也可能是營銷中間商）、政府公眾、一般公眾（包括顧客和非顧客）、社區(qū)公眾、內部公眾（企業(yè)營銷部門以外的其它職能部門）。分析公眾環(huán)境的一方面內容：建立和保持與公眾的良好關系，樹立好的、正面的公眾形象，為提高企業(yè)產品銷售提供間接的幫助。比如，捐助等。另一方面內容：找到哪些對企業(yè)可能會造成的負面影響的威脅要素，為避免或消除負面公眾形象提供依據(jù)——比如，不好的售后服務、糾紛、媒體的曝光等。2023/2/234/51第三節(jié)宏觀營銷環(huán)境類似于對微觀營銷分析，通過對宏觀營銷環(huán)境要素的分析，為企業(yè)找出可以轉換為企業(yè)機會的市場機會，找出環(huán)境威脅，給企業(yè)帶來價值。一、人口統(tǒng)計環(huán)境人是最終消費品的使用對象，人類所有活動都是圍繞為滿足的人的需要而進行的。1、人口總量從全球人口總量、中國（地區(qū)）人口總量等人口總量增長的市場機會分析中尋求企業(yè)機會和找出威脅2、年齡結構從人口“全球老齡化”、“發(fā)達國家出生率下降”及其年齡結構變化的市場機會分析中尋求企業(yè)機會和找出威脅。2023/2/235/513、地理分布從地理分布的氣候特征、資源特征、風俗習慣、人口地區(qū)轉移特征、地區(qū)消費結構變化特征的市場機會分析中尋求企業(yè)機會和找出威脅。4、家庭組成從家庭的人口、單親及丁克家庭增多、大量的獨身者、離婚家庭增多等家庭結構變化的市場機會分析中尋求企業(yè)機會和找出威脅。5、人口性別從人口性別、職業(yè)婦女增多、特殊工作的性別分布等變化和需求特征變化的市場機會分析中尋求企業(yè)機會和找出威脅。2023/2/236/51二、經濟環(huán)境（一）收入與支出狀況1、收入收入水平是反映顧客（生產者）購買力相關的指標，主要包括：（1）人均國內生產總值，即人均GDP（2008年中國全國GDP30.067萬億人民幣（人口，13.28億，折合美元為43992.33億美元，匯率1美元=6.83元人民幣，人均GDP為3313美元）（2）個人收入、個人可支配收入、個人可任意支配收入從人均GDP、個人收入、個人可支配收入、個人任意支配收入水平變化的市場機會分析中尋求企業(yè)機會和找出威脅。2023/2/237/51（一）收入與支出狀況2、支出支出水平是從另一個側面反映顧客（個人、組織單位）實際購買力的相關指標。（1）Engle系數(shù)：食物的支出/消費的總支出Engle越低，生活水平越高，購買力越強。（2）消費結構：人們在基本生活、教育、衛(wèi)生醫(yī)療、娛樂、高檔商品消費方面的不同比例結構。從人們的生活水平（Engle系數(shù)）變化、消費支出結構變化的市場機會分析中尋求企業(yè)機會和找出威脅。2023/2/238/512、儲蓄與信貸儲蓄：意味著當前的消費支出將延期支付，形成遠期購買力，但減少了當前購買。信貸：則意味者未來的消費將提前預支，形成當前購買力，但減少了遠期購買力。從當前、遠期購買力變化的市場機會分析中尋求企業(yè)機會和找出威脅。“日本企業(yè)是怎樣開發(fā)中國家電市場的？”2023/2/239/51日本企業(yè)是怎樣開發(fā)中國家電市場的？1979年，中國開始實行對外改革開放政策，引起了西方發(fā)達國家的興趣，美國和西歐及日本諸國家電制造企業(yè)，先后派人到中國進行市場考察。歐美國家企業(yè)考察的結論是，因為中國城市居民收入很低（600元人民幣/年人），在5-7年內，不可能形成消費市場；日本的家電企業(yè)也派人來中國調查，雖然當時的職工年平均工資為644元，但日本人因為深知東方文化，所以認為：東方民族的家庭素有積攢錢財?shù)牧晳T，東方民族是那種為了一個家庭的認同目標，其省吃儉用、以家庭積攢錢財?shù)木窨梢园l(fā)揮到極致（這是歐美人士很難理解的）的民族。2023/2/240/51日本企業(yè)是怎樣開發(fā)中國家電市場的？因此，日本企業(yè)的營銷人員估計，最多到1985年，中國市場的家電消費高潮就要到來，于是積極進行適合中國市場的家電產品開發(fā)。實際上，到了1983年，中國的家電消費高潮出現(xiàn)，比日本企業(yè)人員的預計提前了2年。到了1985年，中國進口的家電產品達到700萬件（臺），其中日本企業(yè)的產品占23.6%。2023/2/241/51（二）經濟發(fā)展（水平）狀況美國學者羅斯托（W.W.Rostow)的經濟成長階段理論，將各國經濟發(fā)展歸納5中類型：（1）傳統(tǒng)經濟社會（2）經濟起飛前的準備階段（3）經濟起飛階段（4）邁向經濟成熟階段（5）大量消費階段從經濟發(fā)展的不同階段或變化的市場機會中尋求企業(yè)機會和找出威脅。2023/2/242/51三、自然環(huán)境從資源短缺、能源枯竭、污染嚴重的自然環(huán)境及其變化的市場機會中尋求企業(yè)機會和找出威脅。比如：開發(fā)新能源的機會、環(huán)境污染處理的機會、生態(tài)保護的機會等能否發(fā)展成為企業(yè)機會。四、政治法律環(huán)境企業(yè)除了要遵守營銷國的法律，研究和熟悉營銷國的法律體系外，更要從一國政府支持的產業(yè)和政府使命變化的市場機會中尋求企業(yè)機會和找出威脅。五、科學技術環(huán)境從加快的技術變革步伐、無限的革新、研發(fā)預算、革新規(guī)定等科學技術發(fā)展變化的市場機會中需求企業(yè)機會。從新技術的發(fā)明和應用的市場機會中尋求企業(yè)機會和找出威脅。2023/2/243/51六、社會文化環(huán)境社會文化是指一個國家或地區(qū)的民族，在價值觀念、生活方式、風俗習慣、宗教信仰、倫理道德、教育水平和語言文字等方面，在相當長的時期里的認同總和。1、教育水平2、宗教信仰3、價值觀念4、消費習慣5、消費流行等從一國或地區(qū)社會文化環(huán)境變化的市場機會中尋求企業(yè)機會和找出威脅。2023/2/244/51第四節(jié)環(huán)境分析與營銷對策一、環(huán)境機會與威脅分析環(huán)境機會：是指市場環(huán)境中“尚未滿足的需要或需求”的市場機會。環(huán)境威脅：是指影響企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務經營，或打算經營業(yè)務的所有不利因素的總和。1、機會分析是指將一些發(fā)現(xiàn)的市場業(yè)務機會，通過成功的可能性和對企業(yè)潛在吸引力的大小分析，確定將哪些市場業(yè)務可作為企業(yè)要開展業(yè)務的評估分析。簡單來講，機會分析是指對市場業(yè)務機會轉化為企業(yè)業(yè)務機會的評估分析。2023/2/245/51企業(yè)業(yè)務機會，是指對公司有吸引力（市場潛力大）的、并且具有競爭優(yōu)勢（通過滿足顧客需要而獲得成功的可能性比競爭者大）的市場業(yè)務機會。值得注意的是：對公司有吸引力，如果沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務也不能成為企業(yè)的機會，頂多是個市場機會。2023/2/246/51例：假設，某個照明設備公司面臨下列市場業(yè)務機會——顧客有需要，并且通過滿足顧客需要而可能取得經營成功，如下：1、公司開發(fā)更強的照明系統(tǒng)2、開發(fā)成本更低的照明系統(tǒng)3、開發(fā)向電視制片廠人員傳授基本知識的軟件4、開發(fā)一種測量照明系統(tǒng)利用能源效率的設備（業(yè)務產品開發(fā)的）成功率高低4123低高（業(yè)務對公司的）吸引力？對公司有吸引力的市場機會：2023/2/247/51該市場機會是否能夠為公司所把握，轉換成為企業(yè)機會，這還與企業(yè)的“競爭優(yōu)勢”：（1）研發(fā)及生產技術能力；（